产品线、渠道和职能部门关于对考核办法的意见（精选）

第一篇：产品线、渠道和职能部门关于对考核办法的意见（精选）

产品线、渠道和职能部门关于对考核办法的意见

一、产品线、渠道部门

（一）车险：关于无预期应收保费比较为难，无法控制各支公司；年度绩效奖关于个人综合评价得分需要细化。

（二）责任险：险种多，不区分单项考核，已完成全年任务为考核标准。

（三）电子商务业务部：业务部完不成任务，全盟任务完成可以背过来。抓全盟数。

（四）车商业务部：按时间进度，重新平摊任务。按2500万任务为考核标准。

二、职能部门

基于盟公司各部门完成任务情况（如果完成任务部门达到50%以上，享受考核奖励；如果完成任务部门达不到50%，不享受奖励）

三、理赔中心

按职能部门考核办法考核理赔中心主任、副主任、助理人员。其他人员由理赔中心制定考核办法自行考核。

第二篇：渠道考核办法

中国联通丰镇分公司渠道营销经理

绩效考核办法（试行）

为了提高渠道营销经理的绩效水平和工作积极性，建立科学的考核和薪酬分配制度，全面提升社会渠道建设、管理和服务工作水平，特制定本办法。

一、考核对象：渠道网格经理、销售经理

二、工效挂钩办法

（一）根据工作职责，渠道销售经理的绩效工资，与绩效考核分值挂钩，采取100分制，按月考核。

当月实发绩效＝基本绩效×绩效考核得分/100 基本绩效是根据市公司对渠道网格的考核办法考核后所得的绩效。

（二）考核指标由渠道业务发展指标、规划建设指标、管理服务指标三部分构成，其中渠道业务发展指标占100分，渠道规划建设、管理服务指标为扣分项。

渠道销售经理绩效考核得分＝渠道业务发展指标得分－规划建设指标扣分－管理服务指标扣分-其他扣分

（三）渠道业务发展指标及计分办法

1、根据市公司下达各单位的重点业务考核指标及渠道销售经理责任区域的渠道情况，按月确定每名渠道销售经理所负责渠道的业务发展考核指标的具体值，包括2G、3G的业务发展数量。

2、业务发展月绩效分值为100分，按任务完成比例得分，计分办法如下：（1）渠道业务发展指标得分＝渠道销售经理责任区内合作厅、便利店、MINI厅当月实际业务发展数量/当月业务发展任务数量×100（2）渠道营销经理责任区域内渠道所发展的2G、3G业务均计作1个任务单位。

（四）渠道规划建设指标及计分办法

按照市公司规定的标准考核渠道销售经理的合作营业厅、便利店、MINI厅建设工作完成情况。

1、渠道建设指标

根据公司下达的渠道建设任务指标，每少完成一户扣2分，最多扣10分。

2、渠道发展有效率

渠道发展有效率指标考核渠道建设的有效性，渠道营销经理渠道发展有效性指标为100%，达到考核指标不扣分，未达标的，每低1个百分点扣1分。最多扣10分。

渠道发展有效率=有效的合作厅、便利店、MINI厅总量/渠道营销经理所负责的现有合作厅、便利店、MINI厅总量*100% 注：有效渠道即单个渠道（合作厅、便利店、MINI厅)月度发展2G、3G、固定电话、宽带等业务量累计达到2户以上视为有效渠道。

（五）渠道管理服务指标及计分办法

1、定期走访所管辖渠道，制定巡店计划，并填写巡店工作日志。相关人员定期抽查，每有一次不合格扣0.5分，最多扣5分。

2、新资费、新政策及时传达和培训，因培训不到位导致代理商业务差错的，每有一次扣1分，最多扣10分。

3、及时为代理商备送套包卡、充值卡、2G/3G成卡，因送卡不及时影响业务办理，每有代理商投诉一次扣0.5分，最多扣5分。

（六）其他考核指标及计分办法

1、按时参加公司的各类培训学习和会议，缺席一次扣5分。

2、公司交办的临时工作，未能按时完成一次扣5-10分。

3、网格经理对销售经理的综合评价，根据销销售经理的工作情况最高加减10分。

三、考核流程

（一）每月10日前，市场部将渠道业务发展表提供给渠道支撑中心。渠道支撑中心负责统计销售经理所管辖渠道的2G3G业务发展量并下发给各销售经2 理核对，在每月15日前完成。销售经理在两个工作日内反馈核对结果，不反馈者视为无差错。

（二）渠道支撑主任会渠道网格经理进行考核打分后报市场部。

四、本办法自2014年6月1日起执行。

第三篇：公司职能部门绩效考核办法

公司职能部门绩效考核办法

第一章 总 则

第一条 目的：

为逐步建立公司各职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升公司各部门的整体工作效率，特制定本办法。

第二条 原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条 适用范围：

本办法适用于公司直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。

第二章 考核组织管理

第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：

由公司副总裁、人力资源部总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

1、负责制订公司各职能部门及部门经理的半、考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门月度、半、工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条 公司考核小组职责：

作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

3、对各职能部门月度、半、考核工作情况进行汇报；

4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

5、建立考核档案等。

第六条 公司职能部门经理职责：

1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

3、参与月度、半、绩效考核表的自评工作；

4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章 考核方法

第七条 考核周期：

考核分为月度、半和考核。其中月度考核于下月五日前完成；半考核于每年二季度结束后十五日内完成；考核于次年一月二十日前完成。

第八条 考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；

2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；

3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条 考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

1、任务绩效：体现部门月度、半、工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现公司各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条 任务绩效指标设立的原则：

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

3、重要性：半指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；

4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5、挑战性：指标值应综合考虑公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

第十一条 任务绩效指标的设立：

1、任务由各职能部门和直属上级根据公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施；

2、月度计划任务由职能部门自行根据计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；

2、重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条 考核指标的权重和基数：

权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

第十三条 考核记录：

考核小组应对被考核部门的月度和考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

第十四条 指标评分：

考核指标（定量、定性类指标）均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。

第四篇：公司各职能部门考核办法

集团公司各职能部门绩效考核管理办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为适应集团化管控体系建设的需要，落实国有资产保值增值责任，提高集团各部门管理水平和工作效益，建立有效的激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际，制定本办法。

第二条 绩效考核坚持以下基本原则：

（一）国有资本保值增值原则；

（二）激励机制与约束机制相结合原则；

（三）责、权、利相统一原则；

（四）当前利益与远期利益相结合原则；

（五）定量指标考核与定性工作考核相结合原则

第三条 本办法适用于集团公司所属各职能部门（以下简称职能部门）的绩效考核。

第二章 管理机构及职责

第四条 集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构，行使以下职权：

（一）负责职能部门绩效考核指标体系的设定；

（二）负责职能部门考核指标目标值的确定；

（三）负责职能部门绩效考核与奖惩。

绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子

成员、各职能部室部负责人组成。

第五条 集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门，具体负责绩效考核管理工作。

第六条 职能部门绩效考核管理采取签订《绩效考核责任书》的形式进行。《绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。

第七条 职能部门绩效考核按进行，考核与会计一致。

第三章 考核规则

第八条 对职能部门的绩效考核，采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在绩效考核总分中工作目标考核占70%的权重，工作能力考评占15%的权重，周边评价考评占15%的权重。

第九条 对于职能部门工作目标的考核，鉴于各职能部门的工作职能不同，由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标，各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。

能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价，权重分值均为25分。

周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价，权重分值均为25分。

第十条 工作目标考核指标全面完成得满分，基本完成核减10%

至20%，完成较差核减20%至30%，完成很差核减30%至100%。超额完成工作目标的，由绩效考核小组决定给予加分，但加分分值累计不得超过30分。职能部门得分适用于职能部门全体员工。

第十一条 工作能力和周边评价适用于部门员工，中层人员工作能力由绩效考核小组评价，周边评价有中层人员互评。部门一般工作人员工作能力由部门负责人评价，周边评价由部门人员互评。

第十二条 职能部门成员的薪酬按照《唐山曹妃甸发展投资集团有限公司员工薪酬管理办法（试行）》执行，并按照本管理办法的考核结果确定其考核系数，即：

绩效考核得分=工作目标得分×70%+ 能力评价得分×15%+周边评价得分×15%。

绩效工资=绩效考核得分÷100×绩效工资基数。

第四章 实施程序

第十三条 工作目标考核值按下列程序确定：

（一）申报目标值。每年11 月30 日前，各职能部门照集团工作目标要求和企业发展规划及经营状况，提出下一拟完成的工作目标考核值，并将工作目标考核建议值和说明材料上报集团企业管理部门。

（二）核定目标值。集团企业管理部门根据宏观经济形势及企业运营环境，对各职能部门工作目标考核建议值进行审核后，提出工作目标考核指标的报批值，并形成各职能部门工作目标考核指标的审核报告，与各职能部门上报工作目标考核建议值和说明材料一并上报集

团绩效考核小组。集团绩效考核小组综合上述资料经评议后确定各职能部门工作目标考核值。

第十四条 每年1月30日前，集团将审核确定的工作目标考核值下达各职能部门，并与各职能部门签订《绩效考核责任书》。

第十五条 各职能部门每季度结束后10 日内将部门工作总结、工作目标考核值完成情况和相关分析以书面形式上报到集团企业管理部门。集团企业管理部门根据各职能部门上报资料进行分析、总结并形成报告，上报集团绩效考核小组，集团绩效考核小组适时召集季度工作情况分析会。

第十六条 考核期结束，各职能部门应于次年1月15日前向集团企业管理部门提交《绩效考核责任书》完成情况的自评报告。集团企业管理部门根据本办法和《绩效考核责任书》组织初步考评，同时需对各职能部门报送的自评报告进行汇总和分析并上报集团绩效考核小组。集团绩效考核小组适时召集工作情况分析会。

第十七条 次年3月底前，企业管理部门将考核结果上报集团绩效考核小组，获得批准后将考核结果以书面形式通知各职能部门。

各职能部门对考核结果有异议的，可向集团绩效考核小组申请复核。

第十八条 集团人力资源部根据考核结果和《唐山曹妃甸发展投资集团有限公司员工薪酬管理办法（试行）》计算并落实相关人员成员绩效工资。

第十九条 对各职能部门绩效考核的监督与约束

（一）各职能部门要严格遵守国家会计相关法律法规，确保上报集团的相关数据真实准确。

（二）集团绩效考核小组对各职能部门责任指标完成情况、考核结果、薪资发放以及专项管理指标执行情况进行检查监督、对弄虚作假和违反集团管理制度的单位和责任人追究责任。

（三）集团对各职能部门的经营情况进行审计，确保经营业绩的真实准确。

第五章 附则

第二十条 本办法经集团总经理办公会审议批准后生效。第二十一条 本办法由集团企业管理部门负责解释。第二十二条 本办法自颁布之日起执行。

第五篇：对学校教师考核办法的意见和建议

对学校《教师考核管理办法（征求意见稿）》的意见和建议

一、此次“教师考核办法（征求意见稿）”的出台并未如该办法“第一章 总则 第一条”所述起到“客观、公正、全面、合理的评价”和作用，教师普遍认为是非客观、非公正、非全面、非合理的。

一个组织机构的管理和考核办法应是客观、公正、全面、合理的。长期以来，学校缺乏或者说是没有一个针对行政人员（含中层及以上管理干部）具体清晰、可执行的管理考核办法；而是多次出台了针对教师的管理考核办法。这样就造成了管理考核上的非客观、非公正、非全面、非合理。这样，势必造成惩勤奖懒、鞭打快牛的局面，势必严重挫伤广大教师的工作积极性和自尊心。如此次“教师考核办法”中有对教师全年工作德、能、勤、绩各方面定性、定量的考核标准，试问：如何对行政人员（含中层及以上管理干部）进行定性、定量的认责和考核？

再者，我校人员结构构成极不合理已是一个不争的事实。行政管理人员过多，机构臃肿，尤其是所谓中层干部更是泛滥。据粗略估计，我校编内人员约120人，加上招聘人员全校约180人，中层及中层以上管理干部约26人，占编内人员比例约为22%，占全校人员比例约为14%。在这种情况下，仅仅只是出台针对教师的管理考核办法而不顾及其它，让广大教师情何以堪？

建议在没有出台对学校全体人员的客观、公正、全面、合理的管理考核办法之前，暂缓或取消单独针对教师的管理考核办法。

二、此次出台的“教师考核办法”中有许多不合理的之处：

1、考核过于苛刻，致使教师在正常完成全年教学工作的情况下很难达到“称职”的标准。如某教师全年周学时为12学时，教学质量评估为B等，按考核办法B项评分可得24分；该教师师德规范（A项）得满分30分（不得缺席任何会议，不能有病事假至少不能生病，这很难做到）；该教师以上两项之和为54分，仅能达到“基本称职”的要求。须知，作为一名教师最主要最重要的工作就是教学工作，保质保量完成教学工作就应视为称职，何来“基本称职”之说？此“教师考核办法”主次不分，本末倒置。

建议加大B项的所占的分值比重，相应减少其它项目的分值。

2、建议将此次“考核办法” “第二章 第四条 4” 中所拟定的考核结果由“优秀、称职、基本称职、不称职”四等改为“优秀、称职、不称职”三等，取消“基本称职”。何谓“基本称职”？概念模糊，令人费解。

3、“考核办法” “第二章

第四条（5）” 系部考核小组“可自行制定具体考核细则”之规定不可取，因为其缺乏客观、科学的的考核依据，人为因素过多，必将导致不公平合理。建议取消该项（E项）。

4、“考核办法” “第二章

第四条

5”中对考核结果有异议的处理办法：“若本人对考核结果有异议，„„学校不再受理申诉。”此规定不近人情，不人性化，过于霸道。应给予教师再次申诉的权利和机会，这样才不至于激化矛盾，符合和谐社会的要求。

5、“考核办法” “第四章

第十一条 ”“本办法自2011年11月起执行。”不妥。因为一则既是“征求意见稿”何以能在征求意见尚未结束即行执行，二则教师们是在11月30日才得知有这样一个“教师考核办法”，部分教师甚至是在30日之后才见到此“教师考核办法”，还来不及消化和讨论，何以就“自2011年11月起执行”呢？多少有愚弄教师之嫌，有不尊重教师之嫌。

6、应对“教师考核评分表”A项评分细则2中“其它会议”做出明确说明和界定，避免会议过多过滥，尤其是临时通知的会议应不在此例。缺席会议扣分太重，甚至超过因病因事不能上课的扣分。

语文、旅游教研室

2011年12月5日