如何打造强大的执行体系

第一篇：如何打造强大的执行体系

如何打造强大的执行体系

一个企业要做到最好，必须是健康的。企业健康运营，要由良好的体系来支持。但是，中国目前的企业在执行体系方面恰是最弱的。由于没有强大、适应市场经济的体系支撑，企业做不大，做不强，做不久，无法与国外强对衡。在中国企业中，企业目标，企业制度，企业流程都是有的，但是企业却没有应有的提升，为什么呢，因为在中国执行难是一个很头痛的问题。执行难主要是因为一下四个原因造成，第一缺乏执行工具，第二无法复制执行型的人才，第三缺乏执行方法，第四缺乏软力量即文化。

所以，打造强大的执行体系实属必要。

第一部分关于系统执行力

一流程的执行过程

在企业运营过程，有三大重要流程是必备的：

1）战略流程：（what whom why where when）

此流程主要解决做什么？由哪些人来做，为什么做？在哪个市场来做，什么时候做？

2）人员流程：（who）

此流程主要解决由谁来帮助我们做。

3）运营流程：（how to）

此流程主要解决如何来运作

如果把此三部分看做三个同心圆的话，那么，交汇的部分就是执行体系部分。

二执行体系的软力量

由上述一，可以看出，执行体系是依据企业战略，把各方面事情做好的保证。其实，建立一个体系非常重要，非常困难。要有持续不断的培训体系等来保证，进而形成一种软文化，即执行文化。执行体系的着眼点在保证大家都会做，而想做则要由文化来影响。两者结合，才能实现专业的人，去做专业的事。

三企业发展的四个过程决定了建立执行体系的重要性。

一般地，企业的管理层次基本上可分为四个层次。

其一，“人治”阶段

企业初创阶段，管理者依据经验和能力，敏锐的直觉，魅力，勤劳，智慧等，基本上可以保证企业的运转。

其二，“法治”

企业的规范化管理阶段。良好的企业在此阶段，作用的比重流程约占97%，制度3%。

其三，“心治”

企业文化成熟之后，形成一种员工自觉想做的阶段

其四，“无为而治”

企业的进一步变革阶段，是高境界。

在以上四个阶段，其中企业最为重要的恰是第二阶段。

一般企业通常的情况是：制度过于繁冗，落地困难，与应做的流程相混淆。

制度，即为奖惩，简单为上，是企业“天条律令”，起到警示作用，不以罚为目的，如同道路上的摄像头。

流程，即为做事的优先顺序，如何进行庚子的训练，激励，让合适的人留下来，起到“道亦有道”的目的。

随着现代科技的发展，企业要做大做强，没有信息化的系统支撑是不可能的。信息流+流程，如同

企业座上了电梯，才能获得比较好的发展。正所谓“道亦有道”。

四系统法则

企业不能仅仅依靠一两个能人，一两个条款，一种热情，横下一条心去做事，靠这种做法，也许可以一两次能侥幸得逞，但不可能持续成功。

真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑。

第二部分流程；执行的工具

企业在发展的过程中，不应当只是关注过去出现的问题，而应当更关注现在如何解决。对企业问题的分析，落脚点应当在通过预测，来解决未来的问题。

所以应当注意3C的因素问题。即change(环境)，competition(竞争)，customer(客户)。

（一）环 境：千变万化

在全球化浪潮中，国外的企业大批地走进中国，形成行业很大的竞争和垄断。中国企业在国内都无法做得好，更谈不到至国际市场参预竞争。金融危机的发生频率越来越高，国外成熟的企业都有一整套应对各类危机成熟的经验，而中国企业目前仍依赖于政府优惠政策等。由于惯性，一大批的企业还没有真正涵泳于市场竞争。

（二）竞 争：凭什么取胜

在企业初创时期，一般都会先入为主，在各自的行业“占山为王”，中国向来有行业趋向的跟风潮，当利润相对较高时，就会形成行业聚拢，从而开始形成“碎片市场”，各类企业“群魔乱舞”，只有以系统优势领先的企业，才会真正“笑傲江湖”。所以，无数的企业例证，只有系统做得比较好，成熟的企业，才有可能在竞争中立住脚。

（三）客 户：不能满足客户要求的原因中，有85%为系统和流程的缺陷有关------

而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。企业不能陷于只要特色

化服务，而丢弃标准化服务。

可以说，在企业中，凡是重复性的劳动都值得做流程。

第四部分流程开发的黄金准则

流程的建立，基于使用，使用的程度应当有三个方面予以保证：

简单化（simplification）专业化（specialization）标准化（standardization）

（一）简单是一种思维方式，意味着更好操作，是把流程做大，做规范的前提，只

有简单才能受众。

执行的本质：简单

表格：一目了然

程序：最多八个步骤。太多记不住

简单是复杂之后的简单

能够把简单的事情坚持到位就是不简单

（二）专业化：细节体现

做流程时，首先要写出大纲，其次要尽可能简单明了，切忌把细节与程序相混淆。

如打领带，其程序可表述为：套----绕-----穿-----整

而细节可表述为：所有时间，次数，从何做起等

需要注意的是：和原则相关联的细节最重要。

（三）标准化：用数字说话

做到什么程度

需要多长时间

需要什么资源

在制定流程时，切忌用形容词及不可控的词语表述。

第五部分流程开发的过程

流程开发有四个基本环节，基本上都可以通过向他们学习，从而开始进行良好的流程开发：

1.本岗位做得最好的最好的流程是基本上本岗位上的优秀人员实践的。哪些是别人做得好的，哪些比别人做得好的。

2.找行业标杆

以此吸引同行业的优秀经验。

3．跨行业分析学习

类似的行业或不同的行业，仍有许多学习的地方

4．挑剔的顾客

顾客投诉最多的地方，恰是需要改善的地方。新产品或服务不是做得最好才好，而是让客户感到满意才好。

在整个产业链中，居于高端的，一般为研发、品牌及售后服务行业，其次为零配件整合、营销，处于低端的为组装、制造业。有见于此，在整个流程制定时，应当倾向于利润率较高的行业。同样，在制定系统时，要将精力集中于当前绩效状况较低，而重要性程度较高的方面。

流程的运行永远需要更新，所以只能选择最关键的紧要的流程去做。一家成熟的公司，每一个岗位需要什么能力都是明确的，也有相应的一种机制来保证。流程的制定是有选择的，需要“聚焦”。切忌“一锅端”的做法，也不能照搬硬抄，而要在顾客觉得最为重要，而实施成本最低的方面下功夫。

第六部分流程的贯彻

流程制定要遵循三化原则：

简单化，专业化，标准化。

贯彻执行要有三化原则：

先僵化，再优化，后固化。

僵化：流程不可能是最完善的的，但必须无条件地执行。这也是打破旧习惯，建立新习惯的重要环节。

优化：把使用者和操作者请过来

固化：要成为执行的圣经

不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题。

不要责怪员工行不行，而要看流程行不行。

第七部分：执行的主体：人员

企业管理得越到位，文化氛围一定越好，在整个过程中，必须不断时行人员的补充、提升新鲜血液，加快人员素质的提升。

要引进新生，产生冲突，有60%左右的人员由内部升迁，40%的人员由外部引进，以此保证一个较合理的人员置换体系。

企业必须居安思危人，有很好的续航能力，创造必须基于对未来的想象和判断。

流程本身有很高的品质战略品必须是人。

如果收入增长持续超出人员数量和质量的增长，那么结果很简单，它不可能持续保持卓越，盲目的企求最终落败。

执行的主体：

高层：决定方向（系统构建，文化塑造），思维能力，空气

中层：行动方案（系统运行，文化传播），人际技能，脊梁，木匠

基层：操作方法（不折不扣，文化吸收），技术技能，四肢，蜂群

在执行过程中，高层是根，中层重在运用，立即行动，最怕成为隔热层。基层则在不折不扣地执行。要执行得好，就要想尽办法，把一些出类拔萃的人想尽办法，快速成长为管理人员。

第八部分：如何选才？

人才的四个基本素养：

Energy(激情，活力，精力充沛)：

Energize(传递活动，影响力)

Edege(决断力)

Execute(执行力)

须旗帜鲜明，表明观点。忌心已死，看破红尘。要培养激情，斗志昂扬，好人不等于有成效的人，不遭人忌不会成为天才，成者以德为先，所以要打起十二分的精神。要想尽一切办法，让员工做到自我改变。

判断比较合适的人才之标准：

不用花瓶看水平，最重要的是勤业。

不用天才用适才，最重要的是标准。

用生不用熟，刚步入社会，心态单纯。

学历经历仅供参考，执行力至关重要。

庞大的人才后备军=50%的机会

家庭式的人才组合。

第九部分：执行力是“训练”出来的训练是能进行的最好的投资。

训练有素的人员是公司最大的竞争优势

投资越多，回报越大

训练哲学：第一次就训练到位。

员工训练系统;

A.一支优秀的训练团队

B.一个系统的训练程序

C.一套有效的训练工具

D.一体化的追踪和奖励机制

一般的训练方法及时间分配（小时）：

1.教练进行动作解释（0.5）

2.看录像（0.5）

3.教练做（示范）（0.5）

4.学员做（示做）（0.5）

5.重复学习，练习，固化（2）

6.验收、鉴定（1）

以上程序可总结为：

说给他听，做给他看，让他做做看，做得好的夸奖，做不好的重复做，反复做，成习惯。

在人员分配时，以1：4：2较好，即七个岗位有一名教练，直接教四名，有二名可能成为新教练是比较好的。

所以，流程+培训+督导，就组成了一个良好的架构系统。目的：打造不依籁能力的培训系统。

第十部分先有学习力，后有执行力

在企业内部建立一个管理系统，就要建立一个学习型的组织，1）加紧业务流程改造，业务流程是培训的基础

2）确保一流的人做培训

3)人人都是教练

4）设立人才快速发展通道

5）按需设立管理课程，持续投入

6）全员接受培训，领导人尤其需要补课。

先有学习力，后有执行力。正如古语：“良将无弃才”，在用人时，要“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无长者则兼而用之”，如此，则天下无不可用之人。

不遵守此则，则可能不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。既要量才适用，更得情感控制，姑息迁就就是养虎为患，最难的就是度。

员工的个性最怕被磨平，缺点其实就是优点的放大。让志同道合的人一起干，趣味相同的分开干，最好让互补的人在一起相伴而行。

人人都能不断进步，但无人能达到完美，而团队可以通过不同角色的组合达到至美。

团队中的每个人，其优点与缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人所短。

尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色相契合的工作。

第二篇：关于“如何打造强大执行系统”的学习总结

关于“如何打造强大的执行系统”的学习总结

又到一年春暖花开时节，我有幸和公司同事参加这期的管理培训。

置身于偌大的讲堂内，的确感觉自己微乎其徽，身边都是各个地方的人才，虽然各自担任不同的角色，但其身上散发出的活力总在不断的感染着我。原本只身于公司的我们，时间几乎被日常工作所占用，很少有机会接触这样的环境，很少有时间静下来思考自己为什么要选择目前这样的生活，为什么不可以拥有更高质量的工作方式以及更好的生活态度？

其实工作和生活都是相辅相成的，只是我们很少弯下腰来看看清晨小草挂着的露珠，很少揉揉眼睛看清目前的工作状况，一味的、盲目的埋头苦干抑或推卸、追究、惩罚···这些都是被动消极的生活或工作，明知道问题出在这，偏偏不去理顺，任由事态发展到不得不去处理的地步，才紧锣密鼓的去做。个人的执行力并不等于企业的执行力，一个人能力再强，其分摊的事情又那么多，总会有些处理不完或处理不及时、不到位的地方，如果没有人员来分担相应的职责，管理便会不畅，工作便没有重点；如果没有一个可行的流程来指导、规范个人和企业，企业目前的蓬勃发展也只是暂时的，市场一旦萎缩，企业将去向何方？

在全球经济日趋同步发展的今天，好的执行力是企业在竞争中致胜的重要法宝，也是企业管理层十分关注的问题，因为如果没有了执行，其他一切再好的问题处理方案、再科学的管理方法、再先进的技术应用都不会有令人满意的结果，更谈不上企业绩效的提高和经营目标的实现了。然而，执行力不足似乎是目前大多数企业的通病。

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。那么，执行力是否真的对企业有如此重大的意义呢？

首先来举一个例子，麦当劳在30年的时间，利润翻了一亿倍，在120多个国家拥有33000家店，多年来连续被评为“最有价值的品牌。”这不能不说是一个奇迹，那么麦当劳的奇迹是如何创造出来的呢，很简单，不论是在麦当劳的哪个店，他们的服务流程都是相同的，也就是说，用一套优秀的流程，武装上万名麦当劳的员工。即使员工流动，最精华的部分，却不会随着人员流动而消失。这，就是强大的执行系统的魔力。

怎样将企业做远做大做强，成功的道路很多，但凡如此的企业如数家珍，如上举例说明的麦当劳，后续的沃尔玛、丰田汽车、三星电子、宝洁公司等等，他们都有自己独到的管理模式保证公司的运营，究其原因为稳固而又强大的执行系统，这也是章义伍老师所要讲授的课程---“如何打造强大的执行系统”，课程为期两天，座无虚席，让我辈收益良多。

章老师主要从4个阶段介绍了如何打造强大的执行系统的，首先是对执行的认识，执行力就是从现状到实现目标的过程，在执行过程中又分为三大流程，分别是人员流程，运营流程和战略流程，贯彻整个流程的是执行文化，这就是为什么很多公司有流程，却没有执行力，是因为公司缺少执行文化。

一个企业分为四个阶段，刚刚襁褓中的企业是能人操作的企业，即通过一个能人或者几个强者凭自身的能力和经验来管理的阶段，称之为人治。一旦能人离开，原本良好的秩序将会乱套，这是大多数企业的通病；第二种是通过流程制度不断建立起来的企业，我们称之为法治；第三种是通过文化，通过信

念管理的企业，称之为心治；最高级别的企业是通过变革，来管理的企业，叫无为而治。

在现在的世界，中国的大部分企业都处在第一个阶段，或者是第二个阶段，只有少数企业处在第三阶段，而西方欧美企业基本都处在第三个阶段，要提高企业的软实力首先要提高的是管理制度及如何按高效的流程来管理，从而提高企业的战斗力，这样才能使得企业更加强大。

在中国企业中，企业目标，企业制度，企业流程都是有的，但是企业却没有应有的提升，为什么呢，因为在中国执行难是一个很头痛的问题。执行难主要是因为一下四个原因造成，第一缺乏执行工具，第二无法复制执行型的人才，第三缺乏执行方、法，第四缺乏软力量，即文化。

解决企业执行难首要解决的就是上面说的四大问题：

第一、执行工具

执行工具就是流程，企业缺少流程，流程的变革主要应该从企业环境，竞争对手，以及客户3方面着手。流程的开发应该遵循3S黄金法则：简单化、专业化、标准化。

1、简单化。执行的真谛就是简单，但是，这个简单是在复杂之后的简单，能从复杂的工作中，提炼出简单的步骤，再把简单的步骤坚持做到位，就是不简单。简单是人性的直接追求，最方便大众去执行的首要前提就是：化繁为简，以简驭繁。简单是一种思维方式，简单的流程意味着更好操作，更易执行，简单的背后，则是深刻。

2、专业化。必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行才会有效，这样的系统便是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力。执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节中，这样规范才能够被执行，才能被考核和被客户感知。

3、标准化。在提炼流程的过程中，就要确定，这样的流程要做到什么样的程度、需要多长时间、需要什么资源。总之，标准化就是要“用数字说话”。

第二、执行的主体：人员

结果=流程的品质×人员对流程的可接受度。韦尔奇选择人的标准是4E法则，有活力的，能传递活力的，有决断力的，有执行力的。

1、人是执行的主体，所以，一开始就要“找对人”，让“适者上车”，基本原则就是：不求最优秀，但求最合适。不用花瓶看水平，最重要是勤业；不用天才用适才，最重要是标准；学历经历仅供参考，执行力至关重要。招聘时主要是看应聘者是否达到企业岗位所需任职要求：基本工作能力、所需知识经验与技能、可培养潜力，还有其价值观、道德观等等各个方面，最重要的是对企业文化、价值观的认同感如何。

2、执行力是“训练“出来的。训练是企业能进行的最好的投资，给员工传授“终生受用的技能和价值观”。训练有素的人员是公司最大的竞争优势。对于企业来说，易于推行的是理论知识的培训和执行观念的推广，而真正执行技能的培训是通过知识和实际操作的不断反复强化与训练来施行的，它的培训依据是对日常绩效表现进行深层次的原因分析。提升执行技能培训的过程是一个长期的过程，其结果也是不易被明确的和明显衡量的。

3、提高企业执行力，绩效管理环节非常重要，它是对执行过程以及执行结果的检验，它对于正确地执行、提高执行效率起到直接促进作用。绩效管理过程包括共同制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节。

然而我们平时执行较多的只是绩效评价环节而忽视了其他三个环节，应

用上也仅仅是用于对员工的奖惩。这样对于提高执行力、提高绩效的效果会大打折扣。因为上级领导的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识、目标、改正错误、提高执行能力最终进一步提高执行力具有不能忽视的作用。

4、要保证员工按照企业的要求工作，提高执行力，激励环节必不可少，特别是及时的正激励和必要的负激励。要根据执行的表现给与不同的激励，这样有利于树立和强化正确行为的导向，矫正错误行为。激励包含了：薪酬奖金、旅游休假等各种奖励，还包括榜样激励、感情激励、表扬激励、目标激励、参与激励、晋升激励等各种非经济的方式。而在大多数企业中，管理者却懒得使用各种非经济激励手段，而是惩罚、罚款成分较多，奖励与各种激励的成分较少，这不能不说是一种弊病。

第三、打造执行团队

优秀的企业领导者，善于打造执行团队。执行团队讲究人才的互补性，在一个团队里，必然有各种类型的成员，一个优秀的团队，需要有首先提出点子的创新者、需要有及时提供支持的信息者、需要有开始运筹计划的实干者、需要有积极开始实施的推进者需要有思考谁干更合适的协调者、需要有开始泼冷水的监督者、需要有强调细节的完美者、需要有润滑调适的凝聚者。不同类型的人员会有不同的优缺点，领导者如果能将这些成员的优点充分发挥，缺点回避的话，何愁打造不出强大的执行系统呢。

执行方法中需要注意的几点是，目标精确，计划细致，沟通明了，工具简单，控制准确，反馈透彻，奖励公平。

第四、企业文化

领导要推行建设并带头塑造强执行力的企业文化，使得强执行力深入人

心，并演变为日常的行为习惯，这样，强执行行为会成为员工习惯性行为。值得一提的是领导要成为具有强执行力的典范，否则，一旦领导破坏了这种文化与习惯，前面所说的都会功亏一篑的。

企业文化的建立不知道一朝一夕能具备的，只有通过完善流程，加强人才训练，才能得到最终的企业文化。

这两天的学习使我明白了企业生存的法门有很多，但个人在企业中是不可或缺的，作为个人最起码应该是企业流程的执行者，活力的传递者，本体的塑造者，新人的培训者。我很惭愧目前自己的能力还不够，但我会尽自己最大的能力去做好本职工作，愿公司的明天更加美好！

分段工程课：陈永刚

2011年5月1日

第三篇：如何打造强大的人才队伍

如何打造强大的人才队伍

中国正在进入产业升级与消费转型阶段，以北京为例，2011年北京市人口突破2000万大关，GDP达到16000亿人民币，人均GDP超过1.2万美元，达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元，也达到了国际上“中等偏上”国家的水平。

这表明劳动力低成本的阶段已经过去，取而代之的是高收入、高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代，人才的模式是模仿为主，未来是技术与人才的时代，人才模式是创新为主。在这样的转型阶段，人才的重要意义不言而喻。

杰克·韦尔奇曾经说过，他的全部工作便是选择适当的人；史蒂夫·乔布斯也说过，一位出色的人才能顶50名平庸的员工，可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题是，企业如何才能获得优秀的人才？如何才能打造一支强大的团队？

曹操说过一句话，大意是，打仗的时候，讲能力不讲道德，不打仗的时候，讲道德胜过讲能力。这句话正道出了企业人才战略的困境：用能人吧，要价高是一回事，更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗？对那些有“万夫不当之勇”的能人，一方面有企业争相聘请，此处不留人，自有留人处；另一方面改变自己就意味着痛苦，又何必为某个企业去改造自己？

能力越强的人，对公司的贡献自然越大，但改变的难度也最大，如果价值观不合，则基本无法改造，为业绩而强留，伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下，企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系，层级越低，培养效率越高，层级越高，培养效率越低。

既然这样，为什么还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养，特别是对新加入的高管？其实他们所谓的“培养”并不是针对能力，而是“为人”。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣，苦口婆心地说教，企图以个人感情换来能人的忠诚，这样做短期也许有效，但从长期来看，这其实是一种投资回报率很低的行为，所谓“强扭的瓜不甜”。

企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。

更重要的，由于基层员工收入普遍偏低，这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划，费用加起来是高层培训费用的很多倍。但很可惜，我们很多民营企业的做法正好相反，老板或高层花了很多钱学习，对基层员工的培训却很少投入；对基层员工的成长不在意，对高层却过分溺爱，这样打造人才团队的回报率自然不会高。

所以，企业建设人才队伍的基本方法是：对高层，选择大于培养；对中层，既选择又培养；对基层员工，培养大于选择。

对高层要“选择大于培养”，还在于高层对体系的影响。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，使用高层的方法要以员工为基点，用错一个高层，就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是，“选择”既包括外部选择，也包括内部的选择，或者说，内部的选择更为重要，每个公司的文化与运营方式，都有其独特之处，外来的人有其优势，但内部成长起来的人更了解与懂得企业文化与运营方式，也更容易为员工所接受。

内部人才如何选拔？我建议多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，现在政府机构都采取这种方式选拔干部，企业反而要任人为亲？公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。

中层是企业的中坚力量，起到承上启下的作用。在“承上”的意义上，中层实比高管还要重要，因为公司的重要战略与决策，是通过中层得以实施的，因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。

在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在安乐中一步步衰败甚至走向死亡。

第四篇：打造强大文化软实力

打造强大文化软实力

乌 画 王国平

《 人民日报 》（2013年11月19日07 版）

打造强大文化软实力，是建设社会主义文化强国的客观要求，是实施文化走出去战略、提高中华文化国际影响力的现实需要。当前，世界范围内各种思想文化交流交融交锋更加频繁，文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸现，打造强大文化软实力的任务艰巨而紧迫。打造强大文化软实力，必须坚定不移、与时俱进地推进社会主义先进文化建设，同时应汲取中华优秀传统文化精华，借鉴国外一切优秀文化成果。

与时俱进建设社会主义先进文化。文化作为上层建筑，是对社会生产力发展状况和社会生产关系的反映，是对社会生活的反映，必然要随着社会实践发展而发展。中国特色社会主义伟大实践，为社会主义先进文化发展提供了最丰厚的土壤。加强社会主义先进文化建设，需要及时反映时代的新发展、群众的新风貌，及时回答实践提出的新课题，为实践提供科学指导。社会主义核心价值体系是兴国之魂，是社会主义先进文化的精髓，决定着中国特色社会主义发展方向。与时俱进建设社会主义先进文化，必须大力推进社会主义核心价值体系建设，将其融入国民教育、精神文明建设和党的建设全过程，贯穿改革开放和社会主义现代化建设各领域，体现到精神文化产品创作生产传播各方面，从而为增强我国文化软实力提供坚实的思想基础和理论支撑。

汲取中华优秀传统文化精华。中国有着悠久的历史和灿烂的文化，治国理政、强国富民的经验源远流长。比如生产方式提倡不涸泽而渔，消费方式提倡量入为出，生活方式提倡简朴自然，思维方式倡导“致中和”等。在以可持续发展为要旨的全球经济发展的背景下，这些思想恰恰是中国的重要比较优势。中华优秀传统文化积淀着中华民族的精神追求，为中华民

族生生不息、发展壮大提供丰厚滋养，也是增强我国文化软实力、焕发中华文化独特魅力的重要源泉。

借鉴国外优秀文化成果。中华民族自古就有积极进取、海纳百川的文化气度。打造强大文化软实力，需要积极吸收借鉴国外一切优秀文化成果，引进有利于我国文化发展的人才、技术、经营管理经验，努力建设面向现代化、面向世界、面向未来的，民族的科学的大众的社会主义文化，为人类文明进步作出更大贡献。

（本文为国家社科基金重大项目《建设社会主义文化强国研究》的阶段性成果）

第五篇：打造立体沟通体系

打造立体沟通体系

2010-7-28 下午 12:21:35 非常高兴，又收到了《万通》。自然是先看了卷首语和编后，打心眼里佩服万通历史陈列馆专设的案例陈列，赞赏万通的守正出奇。请接受一位企业读者由衷的敬意！

孙祖春 江苏华昌（集团）有限公司办公室

公司刊物在对外沟通中有着与生俱来的天然优势，它对客户的价值是任何其他渠道无法取代的。在公司内部，虽然刊物作为一种信息载体已经失去优势，但是在企业文化建设方面它有独特的作用，是传承企业文化的载体，展现员工风采的舞台，联结员工感情的纽带。

鉴于此，公司杂志应该走差异化的路线，和公司内外的其他沟通工具在“企业利益第一”这个目标的基础上互为补充、加强，一同成为一个立体的沟通体系。杂志可以充分发挥自己在信息量和内容深度上的优势，针对读者精准这一特点，对外成为公司信息的集散地，在潜移默化中细水长流地传播公司的理念和文化，树立公司的品牌形象；对内顺应员工的特点和需求，成为文化建设的手段和载体。

同时，杂志应该不断采用新的技术手段和传播途径来获得新的生命力。从发展的眼光来看，网络媒体和传统媒体并不是你死我活的对立关系，而是一种互相依存的关系，许多传统媒体通过和互联网技术结合实现华丽转身，获得新生。

许多人习惯把公司刊物称为“内刊”，因为在互联网出现以前公司刊物基本上是内部人办、内部人看的媒体。但是从现实情况来看，“内刊”这个名称已经越来越不适应现实和发展的需求。如我的一位做内部沟通的同事说的，之前我觉得（联想）杂志可能是我们内部自编、自导、自娱自乐的一块自留地；现在我觉得其实它肩负着宣传以及对外传播作用，那它的定位可能就不一样了。

在这种情况下，刊物应该和公司其它的沟通手段互为补充和加强，充分发挥各自的优势，取长补短，打造一个合理的立体沟通体系。对外，它应该是公司信息的集散地，通过合理的内容组合传播公司理念和文化，树立公司的品牌形象；对内，发挥在文化建设上的优势，成为员工沟通感情的纽带和展现风采的平台。

同时，媒体网络化也是大势所趋。目前，中国有3.38亿网民，世界第一，手机用户6个多亿，也是世界第一。当在网络环境中长大的新一代成为社会的主体时，传统媒体的退位也就成了水到渠成的事情，就像活字印刷术的出现终结了竹简一样。对于我们来说，web 2.0带来了挑战，但是也带来了更多的机遇，杂志也不例外。

李国利 《联想》主编

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我是在图片库工作的，公司的客户也有一些主要面对消费者的内刊客户，知道他们有时候对于图片的质量需求是很高的，不过我不知道那些只给员工看的内刊对图片需求是否那么强烈。估计多数内刊都会宁愿把钱花在稿件的可读性和质量上。我也算半个媒体圈的人，身边很多同学和朋友在媒体出版业打滚，能不能叫企业内刊外包稿件给我的这些媒体朋友，达成双赢局面：一来企业内刊能减少采编的时间和开销，专心于控制稿件质量和定制需求，提高了；二来我这些媒体朋友多了一个收入渠道，又可以一稿多投，得到更多锻炼机会。

黄 亮 广州集成图像