★研发质量管理——保证产品质量的6个根基

第一篇：研发质量管理——保证产品质量的6个根基

★专家介绍：Don

Don：INCOSE（国际系统工程师联合会www.xiexiebang.com）会员

专业背景：

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理

★研发质量管理——保证产品质量的6个根基

时间地点：2012年4月23-24日北京4月26-27日上海4月19-20日深圳

参加对象：研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

承办单位：华晟培训

课程背景

通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1.如何培养整个公司的质量意识？

2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：

1.研发质量管理的组织体系

2.结构化的产品开发流程体系与指标体系

3.产品质量策略和质量计划的制定方法

4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）

5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）

6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课程培训

1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

课程大纲：

一、案例分析

二、研发质量管理概述

1.研发质量管理体系的六个根基：

1)之一：研发流程与指标体系

2)之二：研发质量的组织保障

3)研发质量执行体系

a 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）

b 之四：研发质量控制（评审、测试）

c 之五：研发质量保证（引导、培训、审计）

d 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）

4)根基之载体：文件体系、IT体系

2.研发质量管理在研发价值链中的位置

1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、„„）

4.业界常用研发管理模式介绍

1)NPD（PDMA）

a 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、„„）

b 实施实例讲解

2)CMM/CMMI（SEI）

a 模型/级别/过程域/具体实践

b 实施实例讲解

3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）

5.研发质量管理体系

1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、„„）

2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、„„）

6.实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系

1.研发流程体系定义方法论：Designflow

1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束

2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接

2.研发流程管理体系：

1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型

2)L1：产品开发流程概览

3)L2：产品开发阶段流程

4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、„„）

5)L4：活动定义与角色说明

6)L5：模板、指导书、样例、检查表

7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍

8)使能流程体系

a 定义

b 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程

3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、„„）

1)过程质量指标、交付件质量指标

2)度量模型、度量流程

3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）

4.质量指标的定义

1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）

2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义

3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义

4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障

1.如何设置研发质量管理组织

1)研发质量管理组织设计中存在的误区

2)公司级的质量管理组织如何定位

3)产品级的质量管理组织如何定位

4)项目级的质量管理角色如何定位

5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、„„）

2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA„„）

1)员工不愿意作QA怎么办？

2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5.如何培养QA人员?

6.实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划

1.制定质量计划的时机

2.产品质量策略与产品质量计划的关系

1)实例讲解：某案例公司产品质量策略

2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）

3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）

4.质量目标定义方法

1)目标、上限、下限

2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6.产品质量计划与PHB的关系

7.实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）

1.企业在评审操作中常见的问题

1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋„„

2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

3.技术评审（TR）

1)TR的目的、原则

2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）

3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、„„）

4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、„„）

5)TR的三个结论

6)评审专家管理方法

7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？

8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、„„）

9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系

4.实例讲解：TR的载体：TR IT化

5.实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）

1.研发企业在测试操作中常见的问题

1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、„„

2.产品级渐增测试模型

1)为什么尽早测试？

2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、„„）

3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义

1)客户化测试思维

2)缺陷引入阶段分析

3)优秀需求的标准

4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测

1)场景用例设计法，案例讲解

2)边界值用例设计法，案例讲解

3)等价类用例设计法，案例讲解

5.业界测试经验汇总（NASA）

6.实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证

1.研发质量保证（QA）的理念

1)QA的独立性

2)QA与QC的区别

2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA„„）

3.QA主要活动

1)主要活动之一：产品质量计划

2)主要活动之二：引导培训

3)主要活动之三：产品质量度量

4)主要活动之四：技术评审（TR）

5)主要活动之五：审计

6)主要活动之六：质量活动协调

7)主要活动之七：产品质量回溯

8)主要活动之八：质量报告

9)主要活动之九：准备PHB

10)主要活动之十：收集体系改进建议

4.实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进

1.企业在质量改进中常见的问题

1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析„„

2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）

3.度量结果的应用

1)度量结果应用的常见误区

2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？

3)哪些度量指标用于过程改进？

4)哪些度量指标用于绩效考核？

4.质量体系构造方法论：

1)如何处理变革中的人的问题？

2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？

3)如何分步实施研发管理体系优化？

4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）

5)研发体系优化成功的关键要素

6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法

7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

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第二篇：研发质量管理--保证产品质量的6个根基课纲讲义

通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1、如何培养整个公司的质量意识？

2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5、如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7、质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：

1、研发质量管理的组织体系

2、结构化的产品开发流程体系与指标体系

3、产品质量策略和质量计划的制定方法

4、产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）

5、产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）

6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

培训收益

1、了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

2、了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4、掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5、掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7、掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9、掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

课程内容

一、案例分析

二、研发质量管理概述

1、研发质量管理体系的六个根基：

1）之一：研发流程与指标体系

2）之二：研发质量的组织保障

3）研发质量执行体系

◇ 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）

◇ 之四：研发质量控制（评审、测试）

◇ 之五：研发质量保证（引导、培训、审计）

◇ 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）

4）根基之载体：文件体系、IT体系

2、研发质量管理在研发价值链中的位置

1）研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2）研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3、研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、„„）

4、业界常用研发管理模式介绍

1）NPD（PDMA）

◇ 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、„„）

◇ 实施实例讲解

2）CMM/CMMI（SEI）

◇ 模型/级别/过程域/具体实践

◇ 实施实例讲解

3）两者对比分析（优点、改进点、相互配合）

5、研发质量管理体系

1）质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、„„）

2）研发过程资产库（PAL）（作用、内容、„„）

6、实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系

1、研发流程体系定义方法论：Designflow

1）基于角色、关注客户、锁定开始与结束

2）角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接

2、研发流程管理体系：

1）L0：公司整体流程体系定义方法论  波特价值链分析模型

2）L1：产品开发流程概览

3）L2：产品开发阶段流程

4）L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、„„）

5）L4：活动定义与角色说明

6）L5：模板、指导书、样例、检查表

7）实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍

8）使能流程体系

◇ 定义

◇ 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程

3、度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、„„）

1）过程质量指标、交付件质量指标

2）度量模型、度量流程

3）实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）

4、质量指标的定义

1）质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）

2）实例讲解：某案例公司级质量指标定义

3）实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义

4）实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障

1、如何设置研发质量管理组织

1）研发质量管理组织设计中存在的误区

2）公司级的质量管理组织如何定位

3）产品级的质量管理组织如何定位

4）项目级的质量管理角色如何定位

5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、„„）

2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3、什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA„„）

1）员工不愿意作QA怎么办？

2）没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4、实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5、如何培养QA人员?

6、实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划

1、制定质量计划的时机

2、产品质量策略与产品质量计划的关系

1）实例讲解：某案例公司产品质量策略

2）实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）

3、产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）

4、质量目标定义方法

1）目标、上限、下限

2）公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6、产品质量计划与PHB的关系

7、实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）

1、企业在评审操作中常见的问题

1）评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋„„

2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

3、技术评审（TR）

1）TR的目的、原则

2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）

3）各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、„„）

4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、„„）

5）TR的三个结论

6）评审专家管理方法

7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？

8）如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、„„）

9）实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系

4、实例讲解：TR的载体：TR IT化

5、实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）

1、研发企业在测试操作中常见的问题

1）基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、„„

2、产品级渐增测试模型

1）为什么尽早测试？

2）渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、„„）

3、高效测试的前提条件  清晰、明确的需求定义

1）客户化测试思维

2）缺陷引入阶段分析

3）优秀需求的标准

4、高效测试的法宝  刚刚好，不多测，也不少测

1）场景用例设计法，案例讲解

2）边界值用例设计法，案例讲解

3）等价类用例设计法，案例讲解

5、业界测试经验汇总（NASA）

6、实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证

1、研发质量保证（QA）的理念

1）QA的独立性

2）QA与QC的区别

2、QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA„„）

3、QA主要活动

1）主要活动之一：产品质量计划

2）主要活动之二：引导培训

3）主要活动之三：产品质量度量

4）主要活动之四：技术评审（TR）

5）主要活动之五：审计

6）主要活动之六：质量活动协调

7）主要活动之七：产品质量回溯

8）主要活动之八：质量报告

9）主要活动之九：准备PHB

10）主要活动之十：收集体系改进建议

4、实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进

1、企业在质量改进中常见的问题

1）缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析„„

2、度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）

3、度量结果的应用

1）度量结果应用的常见误区

2）不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？

3）哪些度量指标用于过程改进？

4）哪些度量指标用于绩效考核？

4、质量体系构造方法论：

1）如何处理变革中的人的问题？

2）如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？

3）如何分步实施研发管理体系优化？

4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）

5）研发体系优化成功的关键要素

6）实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法

7）高层领导在研发体系优化中的关键作用

讲师资质 董奎老师

（公开课，内训：4OO-O33-4O33）

Don：研发管理咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会）会员

■ 专业背景：

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

■ 研发管理咨询经验：

曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：

1）华大电子

2）超图软件

3）上海格尔

4）网易

5）重庆奥普泰

6）佳讯飞鸿

7）广联达软件

8）京信通信

9）华胜天成10）信利半导体

■ 研发管理培训经验：

曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

第三篇：浅谈如何保证产品质量

“产 品 质 量，我 来 保 障！”

------浅谈如何保证产品质量

在市场经济快速发展，企业间竞争日趋激烈的今天，产品的质量对于企业的重要性日益明显。企业竞争的实质就是质量的竞争，产品质量的高低是企业有没有核心竞争实力的重要指标，是市场营销的后盾，提高产品质量是保证企业占领市场从事经营的重要手段，也是企业高效益的源泉，一个企业要做大做强，在努力创新的基础上，必须努力提高产品质量水平。纵观国内外长久不衰的知名企业，都有着质量过硬的产品品牌，所也说质量是企业的生命，是企业的灵魂。

就目前而言，我司的质量管理现状是大部分工作局限和依赖于检验，存在‘头疼医头，脚疼医脚’，重结果轻过程质量管理误区，有的员工只管盲目地机械地去做，抢进度，认为完工后反正有检验把关，不重视质量的控制，质量观念淡薄，还没有真正意识到产品质量对企业发展的重要性，对产值的关注大于对质量的关注，认为产品制作出来不影响使用就行，制作出来的产品或多或少都存在着质量问题，影响着公司经济效益，制约了公司的发展。

质量对企业如此的重要，那么我们如何保证和提高产品质量呢？

首先要改变思想提高企业全员的质量意识，是质量保证的关键。企业决策者质量意识和经营思维的认知和改变，决定了这个企业的产品质量。决策者为企业确立了正确质量方针和目标计划，并为全体员工所理解接受。其次全体员工不断更新思维，强化自身的质量意识，通过接受培训教育等方式来提高质量意识和质量控制技能，培养和加强质量管理意识。质量管理是全面、全员、全过程、全方位的，不仅仅是质检的工作，而是要公司上下各部门之间共同参与、共同努力来实现的，在公司形成全面质量管理的氛围。其次，每个环节每道工序都要制定详细的质量标准和可控制措施，从细节做起，层层把关，把下道工序当作客户来对待，“第一次就把事情做正确”，把产品质量问题由完工检验到提前预防，有堵到疏，把问题消灭在萌芽状态。具体做好以下几方面的工作：

1、原材料的质量控制。采购向供应商下发原材料（包括板材管材锻件外协加工件等）合同订单时，就要明确质量标准，要求供货材料是合格的。原材料到厂后严格按检验规程和标准检查合格方可投入生产，只有投入生产的原材料是合格的，制造出来的产品才是合格的。把握住合格放行不合格不用的原则，把质量问题控制在源头，才能从根本上杜绝质量问题的发生，提高产品的质量。

2、生产过程的质量控制。需要制定合理的生产工艺，质量标准控制程序和检验规程，生产班组要严格按照生产工艺规程进行作业，质检员按照质量标准控制程序和检验规程对每道工序生产过程进行监控检验，检查合格后方可转到下一工序，消除零部件对产品整体质量影响因素。发现质量问题及时解决，决不能把问题流入下道工序或留到完工再解决，避免质量隐患。做到每道工序制造的都是合格品。

3、完工产品的质量控制。对产品制造完毕的最终检查，防止不合格产品出厂，既是对公司利益负责，也是对客户生产安全负责。把好最后一道关，要质检员和装配员工相互配合，共同努力，才能确保产品无质量问题出厂。

4、生产设备和检测仪器对质量的控制。当前化工制造业要求越来越精细精密，没有硬件设施来保障是做不出高质量的产品。没有好的焊机也焊不出高质量的焊缝，没有无损检测设备无法控制焊接内在质量，没有光谱分析仪就不知道材料是否用对等等。制造过程中质量问题必须靠先进的精密仪器检测才能发现，才能控制和反修。所以要完善和规范检测仪器管理制度，定期对设备、仪器点检、校验、更新，使这些设备、仪器真正方便生产起到监测控制生产的作用，用检测结果证明高质量产品的真实可靠性。车间员工严格执行设备操作规程，检验员应具备娴熟的检验技能，正确使用各种检测仪器和量具，对产品质量作出正确判断，严把质量关。

5、设计/技术工艺文件对质量的保障。大家知道，质量首先是设计出来的，设计的合理与否决定了产品本身质量是否满足客户生产要求；其次正确的工艺文件是保障产品质量的指导性文件，是车间操作人员必须遵守的操作规程，所以只有设计正确了，工艺合理完善了，才能提高生产进度，保证高质量产品的产生。所以成熟完善的生产工艺是保障产品质量的必要条件。

6、以阳光的心态对待客户的要求和反馈的问题。客户既是我们的上帝，也是促进和提高产品质量的动力。公司要走向大市场，走向世界，就必须接受和满足客户的标准要求，客户对我们产品的评判和抱怨，哪怕是不正确或者是刁难的，都要放正心态去接受，去分析问题所在，从自身找原因，是不是设计不合理？参数不对?焊接有问题？材料有问题？….等等，对这些问题举一反三，在今后工作中杜绝类似问题的发生，只有这样才能真正改进和提高我们的产品质量，留住客户，赢得客户的青睐。

总之，公司只要全员参与质量管理，层层把关，人人负责，心里有质量，做事想着质量，这样才能知道如何去控制，从哪方面去控制，既节约了成本又能把质量问题控制在每一个产生的源头。质量管理没有永恒的答案，只有永远的问题。质量管理，贵在持之以恒。所以每位员工要树立主人翁意识，真正做到“产品质量，我来保障！”才能制造精品，奉献精品。

质检科

葛

琰

2015.12.19

第四篇：设备管理是产品质量的保证

设备管理是产品质量的保证

生产设备是生产力的重要组成部分，是企业从事生产经营的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物质财富，也是社会生产力发展的物质标志。生产设备无论从企业资产的占有率上，还是从管理工作的内容上，以及企业市场竞争能力的体现上，它都占有相当大的比重和十分重要的位置。管好用好生产设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义。

设备管理是企业产量、质量、效率和交货期的保证。在市场经济条件下，企业往往是按合同组织生产，以销定产。合同一经签定，即受到法律保护，无特殊情况不能变更，违约将受严厉的经济制裁。如果没有较高的设备管理水平和良好设备运转状态做保证，是不可能很好地履行的。一旦违约，给企业带来的就不仅仅是经济上的损失，还往往失去市场，对企业的发展带来严重的影响。

设备管理的宗旨之一就是为保证产品质量服务。目前，企业开展的IS0900I质量认证是建立产品质量体系的基础和依据，它是通过对企业内部全过程进行有效的控制和管理，保证质量体系的正常运行。设备是现代工业生产过程中的关键因素，是影响产品质量的重要因素。所以，必须对产品质量尤其是“质控点”设备进行全过程的有效控制，不仅对设备设计制造及选型质量、设备运行状态、设备精度、性能、可靠性、各种规章制度进行控制。还要对设备操作人员的能力、技术水平、环境条件和加工产品的全过程进行控制，只有在设备管理工作中对影响质量的环节得到有效的控制，产品质量才能得到保证。

目前的“质量月”活动以及公司工会在全体职工中开展的“提升质量从我做起、保合同竞赛”活动，是促进西瓷公司生产经营快速发展的保障。“工欲善其事、必先利其器”。具备良好的设备和管理水平及设备维护质量，是提高产品质量的基础。若疏与管理，用先进设备生产一般产品，不仅会使生产成本增加，而且会失去市场竞争能力，造成极大的浪费，有的先进设备带病运转，缺零少件，拆东墙补西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率，有的设备损坏，停机停产，企业虽有先进的设备，不但没有发挥出优势，反而由于设备价高，运转费用大，成为沉重的包袱，生产经营步履维艰。而设备管理水平高，运转状态良好、效率高，一样能生产出高质量的产品，市场竞争能力强，企业效益也将稳步增长。

制泥车间的生产是连续运转作业，保障各种设备平稳运行，出现设备故障及时得到排除和维修质量提高是尤其重要的一环。质量月里车间为提高泥浆水份合格率，对33台泥浆泵影响泥浆水份实行监护维修。从实践情况看，对一些连续运转或专业性较强的生产线设备实行监护维修制度是可行的，由于监护维修制度能及时诊断设备故障，对在用设备运转状况随时检测，及时发现故障，变事后维修为预防维修。如对泥浆泵的盘根的实用中出现漏水现象，对泥浆的水份影响较大，实行监护维修制度后，泥浆质量合格率有了很大的提高，全过程合格率也相应提高。通过车间实行监护维修制度，车间设备完好率从以前的90%提高到现在的97．6％以上。为车间很好的完成生产任务和产品质量赢的了保证。

提高产品质量，增加产量，设备是一个重要因素。加强设备管理是提高质量、增产增收的重要手段。要确保设备有良好的运转状态，保持高的设备利用率，预防和发现设备故障隐患。对老设备通过技术改造和更新，改善和提高装备素质，增强设备性能，延长设备使用寿命，从而达到提高产品质量，增加产量，提高经济效益的目的。

第五篇：工程质量管理和保证措施

工程质量管理和保证措施工程质量管理

1.1建立健全质量责任制

要保证工程质量，必须实行全企业、全员、全过程的质量管理(即全面质量管理)，其中心是全员认真履行各自的质量职能。

1.2项目经理

●项目经理是质量保证工作的主要领导者和组织者。对工程质量负终身责任。●贯彻执行国家和上级部门的有关建设工程的质量政策、方针和法规。

●及时掌握工程质量动态，协调各部门、各作业队的质量管理工作。及时组织讨论和决定质量决策。

1.3现场负责人

●对质量保证负责具体指导、组织工作。

●对质量保证工作中的技术问题负全面责任。

●组织做好技术规程、技术标准、技术操作规程的贯彻执行工作。●组织质量工程会议，分析解决质量问题。

●有权制止任何影响质量的决定和实施，有权制止违章施工的继续，有权决定返工。

1.4现场施工技术人员

●对所负责的单位项工程项目的质量负有直接责任。

●是具体施工操作的组织者，是把设计意图的技术措施要求变成现实的直接指挥者。

●认真贯彻执行各项质量管理规定、技术操作规程。严格按图纸施工，切实保证本工序的施工质量。

●组织质量自检，并认真做好检查记录、施工记录和必要的标记工作。施工质量不合格，不得向下道工序移交。

●为质检人员提供检查条件和技术质量数据。

1.5操作者

●操作者是直接将设计图付诸实现，在一定程度上，是对工程质量起决定作用的责任者，对工程质量负直接操作责任。

●坚持按技术操作规程、技术交底及图纸要求施工。凡违反上述要求，造成质量事故的，均应负责。

●认真做好自检。

●对本岗位、本道工序负责，做到三不：即不合格的材料、配件不使用；上道工序不合格不承接；本道工序质量不合格不移交。

●虚心接受检查，主动提供真实情况。

1.6质量检查员

●是严把质量关，对工程质量实行全面监督检查的重要工作人员，对管辖范围内的质量监督检查工作负全面责任。

●严把材料检查关、工序交接关、隐蔽验收关。

●发现施工中违反操作规程、技术措施、设计图纸要求的，应坚持原则，立即提出问题并纠正。

●收集整理施工过程中的检查记录，及时准确填报各种质量表格。

●申请监理终检，全方位配合监理检查，虚心听取监理的检查意见和其它各种意见。对监理提出的问题及时负责整改。

●坚持宣传贯彻“质量第一”的方针。

1.7认真切实抓好各环节质量控制

1.8进场施工人员的素质控制；

1.9进场设备的质量控制；

1.10施工准备的质量控制；

1.11施工技术工作质量控制；

1.12器材供应质量控制；

1.13施工组织质量控制；

1.14各工序质量控制；

1.15严把验收质量关。

1.16质量保证的技术措施

1.16.1贯彻执行国家、部（委）颁发的施工技术规范、标准以及业主有关质量管理方面的规定和要求。

1.16.2认真研究施工图纸和施工组织设计，补充制定保证施工质量的技术措施

和实施细则。

1.16.3坚持实行“三检”制度。自检：各工序施工完成后，由兼职质检员进行自检，填写有关自检记录表并申请复检。复检：质检组组织各专业人员进行检查，全部合格后申请终检。终检：监理工程师对复检结果抽样检查至合格验收为止。

1.16.4整理分析原始资料，进行单元或分项工程质量评定，按月上报质量报表。

1.16.5坚持档案管理制度。认真做好各种文件、资料的收集整理工作，作到准确、完整。

1.17质量保证的组织措施

1.17.1对全体职工进行质量意识教育，树立“百年大计、质量第一”的思想。

1.17.2采用我公司多年来创建优良工程的成功经验，做到“管理科学化，施工程序化，操作规范化，检验标准化，资料系统化”。

1.17.3强化各级领导的质量意识，落实“质量责任制”和“岗位责任制”。

1.17.4实行施工企业内部以初检、复检、终检为内容的“三检制”。

1.17.5建立“质量一票否决制”。

在施工中不断完善、健全上述各项规章制度，是保证工程质量的有效措施。

1.18质量控制措施

1.18.1施工计划。

●生产计划的实施必须做到“三落实”、“四提前”，即图纸落实材料落实、工艺文件落实；材料检验提前、人力设备平衡提前、准备提前、质量保证提前。

1.18.2材料

●安装用的原材料的订货、采购、验收、包管、发放应按材料管理制度执行； ●对质量证明不全的材料、不合格的材料，进行隔离，坚决拒用。

1.18.4检验

●在安装过程中，质检员应准确的控制好各工序停止点，停止点的检验完成后，应由质检责任人书面通知解除停止点，进行下一工序安装。

1.18.5技术档案

●图纸及技术资料的管理应按档案管理制度执行。

●技术档案存档范围至少应包括：

① 质保手册、各项规章制度；

② 产品设计图纸、竣工图纸、施工总结和自制设备、工具图纸；③ 产品主要材质证明及检验证明；

④ 有关标准、规范；

⑤ 设备档案；

⑥ 产品质量档案；

⑦ 用户档案。

2工程质量保证措施

质量保证体系包括施工准备阶段、施工阶段和使用阶段质量管理三个基本组成部分。

2.1施工准备阶段的质量管理

施工准备工作贯穿工程建设全过程,其质量直接影响工程质量，这阶段的质量管理工作主要包括：

● 图纸会审：图纸是施工依据，要保证工程质量就要熟悉与认真学习图纸，了解设计意图，如发现设计中存在差错与施工条件矛盾或存在难以保证质量之处，要相应采取有效措施加以解决。

● 施工组织设计编制：它是指导施工的文件，是保证工程经济合理，有计划、有秩序地进行的重要措施和先决条件。

● 材料、预制构件配件和半成品等检验：凡进场的材料、构配件和半成品必须严格把关与检验，质量不合格或次劣的应严禁使用。

● 施工机具、设备和仪器的检修：在工程建设进行中需由专人管理和定期检修，以保证其完好和精度，否则其质量无法保证，尤其是一些测量仪器尤为重要。

2.2施工过程的质量保证

施工过程是工程建设全过程中的基本过程，其质量保证起着全面把关作用。其内容如下：

● 做好施工的技术交底和复核工作，监督工程是否按照设计图纸、规范和规程施工。对工程的关键部位和其工程质量要求仔细交待。

● 进行工程质量检查和验收。加强对施工过程的各环节的质量检查，对于已完成的分部分项工程，特别是隐蔽工程要及时进行验收。在完成自检后，上报

监理进行检验审查签证，未得到监理审批通过的，不得进入下一施工环节。

● 严格安装国家相关规程进行工程质量管理和控制，利用的质量检验结果进行工序质量分析、计算和考核。不断积累数据，分析原因，制定对策，尽可能避免发生质量问题，把返工和修理控制在最低限度。

● 实现安全生产和文明施工。控制事故发生率，保证现场标准化管理，这对保证的提高工程质量有重要意义。

2.3 竣工投产使用过程中的质量保证：在工程竣工后的投产使用过程中，对工程质量的衡量和评价是不容忽视的。它是企业质量管理的出发点。企业的质量管理必须从施工阶段延伸到使用过程中一定时间，它应包括两个方面：

● 及时回访：定期对竣工后交付使用的工程进行回访检查，通过回访搜集和积累各方面的意见和数据，从中发现工程质量方面存在的瑕疵，分析其产生的原因，总结经验和教训。

● 实行保修制度：应根据工程建设项目的类别、规模和结构规定不同的保修年限。在保修期内，凡由施工造成的质量缺陷，由原施工单位无偿保修。