管理学论文 从一般行政管理理论看待社团联合会机构改革

第一篇：管理学论文 从一般行政管理理论看待社团联合会机构改革

从一般行政管理理论看待社团联合会机构改革

所有的组织都必须进行管理，管理任务和管理过程是引起许多思考的主题。如何采用适当的管理形式来对组织进行科学有效地管理，是每一个管理者所面对的永恒问题。法约尔是现代第一位撰写管理学著作的管理学家，他对管理者必须做什么以及必须依据什么原则去做进行了理论分析，所提出的权限和职责、命令统一、劳动分工（专业化）、等级链等原则为管理者提供了有力的借鉴。2011年管理学院社团联合会的机构改革，正充分体现了法约尔的一般行政管理理论，着眼于改变和调整社联原有的与现实情况不相适应的组织结构，加深社团对社联管理及活动的参与程度，并以此为契机推动社团精品化，实施“一社一品”战略，最终使管院的社团活动走上专业化、正规化的道路。

•劳动分工（专门化）

专门化属于自然秩序；它在动物界可以观察到，生物发展的程度越高，其器官分化的程度也越高；它在人类社会中也可以观察到，社会团体越重要，结构和职能之间的关系就越紧密。随着社会的发展，新的机构不断产生，注定要代替在原始状态中执行所有职能的单一结构。

劳动分工的目的在于用同样的努力做更多更好的工作。工人总是制作同一种部件，管理人员总是处理同一种事务，就能获得一种能力、提高可靠性和准确性。要适应每一种工作变化都必须经过训练，劳动分工可以减少必须予以注意和做出努力的目标数目，它被承认是使用个人和群体的最佳手段。劳动分工不止适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少一批人或要求各种类型能力的工作，其结果是职能专门化和权力的分散。虽然劳动分工的好处已被普遍承认，虽然没有学者和艺术家的专门化工作，进步的可能性就不能想象，但是，劳动分工也有一定的限度，经验和均衡感告诉我们不可超越这些限度。

社团改革以前，组织内部结构陈旧，各个社团分散、零碎，缺乏核心支撑和统一管理；不合理的分工造成各个社团之间职能不明，社团工作存在普遍的重叠和交叉现象，而在工作问责方面又出现了相互推诿的情况。不可否认，专门化常常能产生更高的生产率，但过度分工却容易产生厌倦、疲劳、压力、低生产率、高离职等非经济性问题，而这些非经济性一旦表现出来，就会超过专业化的经济

优势。社团过去只是单纯从社团的名称上加以区分，却未能按照社团的性质来进

一步确定劳动分工与专业化合作，从而导致了社联与社团工作中的种种问题。因

此，专业化分工并不是越细越好，而是应该保持在一定的限度之内，使管理职能的发挥达到最优。为此，社团联合会便在原有结构的基础上成立了四个相对独立的事业部，并将现有社团根据其特点划归四个事业部管理。现有社团及新成立的会计社、瑜伽社等四个社团，也将按其职能特点，划分为学术、艺术、兴趣及创

业四大中心。各中心管理层设理事长一名，常务理事四名。理事长由中心所属各

社团的社长轮流担任（社团总人数在30人以上的方有资格担任），任期一个月；

常务理事由社联各个部门副部担任，负责中心的日常工作。如此一来，管院的社

团活动将更加专业化和正规化。以四大中心为基础，各社团任务明确、分工清晰，各中心内部社团的联系也日益紧密、协作逐步加强，从而提高了效率，实现了专

业化优势。

•等级链

如右图所示，若做一个假设：在一个等级链表现为G-A-Q双层阶梯形式的企业

中，要使F部门和P部门发生联系，这样，按照

权力线，必须攀登从F到A的阶梯，然后再从A

到P，这之间在每一级都要停一停，然后再从P

上到A，从A下到F，回到原出发点。显而易见，如果利用FP作为一种“跳板”，从F直接到达

P要简单而迅速得多，如果管理人E和O授权其

各自的下属F和P直接商议，将不会破坏等级链

原则；如果F和P向各自的上级报告协议结果，这种状况是完全合乎规则的。这

就是“跳板”原理。总的来说，利用“跳板”是简单、迅速和可靠的。它可使两

名雇员F和P在一次会议中，在几个小时内讨论处理问题，而依靠等级链，这些

问题要通过几十次传递，打扰许多人，带来一大堆公文，失掉几个星期或几个月，而得到的结论总的来说还不如依靠F和P之间直接联系得出的结论令人满意。

从社联的角度来看，社联的最高管理层为秘书长、副秘书长和主席团，主席

团以下设学术、艺术、兴趣、创业四大中心及社联各部。社联过去的运转模式采

取了最原始的等级链传递方式，即最高层管理到最低层管理的直线职权代表一个等级链，信息按等级链传递。但随着社联和社团的日益壮大，遵循等级链导致了信息传递的延迟、效率的低下。于是社联采取了允许横向交流的方式，即法约尔理论中的“踏板”原则，在所有当事人同意和通知各自上级的条件下，对社联原有的与现实情况不相适应的组织结构进行整改，在各中心管理层设理事长一名，常务理事四名。其中，理事长由中心所属各社团的社长轮流担任，任期一个月；常务理事由社联各个部门副部担任，并带领本部门3名或以上的部员进入各个社团，负责中心的日常工作。经过整改，扩大了同级部门和同级社团之间的交流，对本部门的具体活动和事项也给予了一定程度的自主权，从而扩大了管理幅度，减少了管理层次，提高了管理效率，优化了等级链。

•命令统一

无论采取何种行动，一名雇员只能接受一名上级的命令。这就是命令统一的准则，它具有普遍和永久的必要性。如果这条准则受到违背，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。如果两名上级同时对同一个人或同一个部门行使权力，将会令人感到不安，如果事情继续下去，混乱将会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状，人们因此观察到下列结果：要么停止双重命令或撤销其中一个上级，使有机组织恢复康健，要么使有机组织继续走向衰亡。在任何情况下，都不会有适应双重命令的社会有机体。其中，不同部门之间常有的联系、职能的自然交错，职责常常规定得不明确，就会产生双重命令的永久危险。

改革前，由于社联的社团发展部、人力资源部对社团社长的考核界限不清，两个部门领导人对这一方面的工作常常同时下命令，各自都认为该工作属于自己的管辖范围，结果导致了双重命令。而由于实行的是两种方案，使各部员（即负责考核工作的人员）在实际操作中陷入了混乱的局面。针对此现状，社联将社团社长的考核进行了一次系统的整改，具体区分了两部门的职权范围。社团发展部工作人员主要是采用“分数评定制”的形式，负责社团社长的考核得分及考核评定等级；而人力资源部的工作人员则将所有资料录入电脑汇总，并根据一定比例按照最终考核成绩从高到低评出优秀社长，另外，按一定方式折算成综合测评分，发送至各个辅导员处。这样一来，明确了各部门的职责范围，实现了命令统一，有效避免了因多个上级发出冲突的命令或优先处理要求等造成的许多问题，更有利于保持社联工作的协调与统一。

•权力和职责：

权力是下达命令的权利和要求他人严格服从的权限。必须将管理人员得自职务的正式权力和由智力、经验、道德价值、领导能力、过去工作等等而形成的个人权力区分开来。个人权力是正式权力必不可少的构成部分。职责是权力的孪生物，是权力的自然结果和必要补充，凡是行使权力的地方就有职责。

从现代观点来看，对职权和职责的观点又有了进一步的补充。对于职权，只是这样一种权力，是一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力更侧重于指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分或一个要素。而职责是与管理职权相对应的应承担的责任，主要目的是防止权力的滥用和误用。

社联和社团在改革前组织比较涣散、各部门与各社团之间职权与职责划分不清，缺乏规范化的指导。新的改革方案对职权和职责的范围进行了量化，一方面区分了社联各部的权责关系；另一方面，对于社团新成立的理事会的权利、义务、职能也加以细化，明确了分工，加强了管理，防止了相互推诿、无人任责的情况。

总的来说，管理职能只有通过组织成员才能贯彻，一个组织的健全和良好的工作秩序同样取决于某些条件，运用适当的管理原则对组织成员和组织结构进行管理，将促使整体效益的提高。而管理原则在数量上并没有什么限度，任何加强法人团体或利于其发挥作用的规则或管理程序，在经验证明其有价值的时候，都可列入原则之中。当所处的环境发生改变时，灵活采用原则，适时调整组织结构中与现实不相符合的部分，才能更充分地发挥管理的效用。

法约尔的一般行政管理理论从管理原则入手，为更好地实现组织管理提供了理论基础。本次社团联合会的机构改革旨在调整组织内部的系统优化问题，正蕴含着劳动分工（专业化）、等级链、命令统一、权力与职责等多种管理原则和管理理论。经过改革，将促进社团联合会的组织结构升级，充分发挥其对社团文化及活动主题的导向作用，也将为管理学院学生社团事业的发展创造一个更好的平台。

参考资料

《组织理论精萃》——［英］D.S.皮尤 编彭和平、杨小工 译

《理解和管理公共组织》——［美］海尔·G.瑞尼 著王孙禺、达飞 译 《管理理论与思想的演进：历史与回顾》——杨文士、张瑾 著

第二篇：社团联合会理论实践部工作总结

社团联合会理论实践部工作总结

时光如箭,岁月如梭。回顾这一学期所经历的风风雨雨，失去与所得, 虽说没有达到不以物喜，不以己悲的程度，但是我并不因为失去的而去后悔，因为我知道我得到的远远大于我失去的，而且只有在失去以后才知道什么对我来说是重要的，是值得我去珍惜的。我也学会了许多,感悟了许多。从刚刚开始的一事不懂到现在的稍有几分成熟稳重。这些很多都是进入社联理论实践部后从无形中所收获的，是理论实践部给了我这样一个发展平台。它磨炼了我的毅力，锻炼了我的意志。我一直告诉自己:选择了就不放弃,选择了就要坚持到底!

从我加入理论实践部那天起,我一直在努力。并从中获益匪浅。我认真的做好每一件事，凡事做到无愧于心。下面是我的个人工作总结：

首先我对半年来得工作进行一下总结：

九月份，我参加了理论实践部的干事纳新活动，不算一帆风顺，但庆幸的是最后通过了三次面试，进入干事考察期。

十月份，参加了新一届社团联合会干部干事大会，通过这次大会,我加深了对社团的了解,了解了社团的工作思路,社团工作流程等,对以后自己做社团工作起到重要借鉴作用。

并且也经历了人生第一次素质拓展活动，在这次素拓中让我真正地体会到社团联合会的大团结和大力量。同时也增强了与人交流的胆量和勇气。

十一月份,社联迎来了社联的第一个大活动——社团知立践行活动月,我积极参加了有社联主办,各社团承办的有意义的活动。我们一起策划活动，讨论活动，一起为开幕式准备所需物品，一起抓紧最后的几个小时为开幕式布置活动场地。当然，通过这次活动我们也学到了很多，比如耐心、勇气、坚持、团结、担当等

十二月份,我参加了社团联合会的文化闭幕式暨十佳社团颁奖晚会，热情的舞蹈，动人的歌声，炫彩的武术等都让我们惊讶于社团的人才济济。所以，心中都会感到能为这次晚会奉献自己的一份薄力而感到高兴与激动。

在社团日常工作方面：

每次社联举办活动，我们都会写一份策划，尽管大一所写的策划从来没有被采用过，在是在一次次练习的过程中，我们的策划内容逐渐完善，格式逐渐规范；

每次例会和值班，没有特殊情况，我一般都会准时到会，在会议上认真记录本周所要做的工作，以便在规定的时间内按时完成工作任务；

十月中旬，我开始接手电子竞技协会的工作，在与社团负责人的交流过程中更深入的了解社团工作，从而更好的给社团提出好的发展性意见。

然后我将对本学期的工作进行一下反思：

在处理社团工作方面，由于刚接手社团工作，有些工作处理的还是不是很到位，包括对社团的了解，与负责人的沟通，提出意见的可行性，跟活动的积极性等方面，有待加强。

在社联日常工作方面

例会时，最后交流阶段的主动性有待加强，在实践的家人面前还是有些羞涩。电子竞技协会举办活动，我没有在活动登记表上标明某天的具体时间点，只是社联成员不能及时的参加活动。

在实践工作的主动性有待加强，有些事情还是处于比较被动的状态。

最后,对于下学期的工作,我将对我自己提出以下几点要求: 工作的主动性必须要加强,应该积极主动的争取做自己能够做好的工作,并且只要着手做一件事,就要尽心尽力做到最好。总之，在社联的日子，你所收获的绝不仅仅是它的首尾两页，而在于体味过程中的酸甜苦辣，在于日常生活中的点点滴滴。工作是干出来的，不是说出来的，在以后的工作中，我会尽自己最大的努力，全力以赴!在工作中体现自己理论实践部的价值。

唐晋川 2012、2、

第三篇：管理学论文——《Z理论》读后感

管理学论文——《Z理论》读后感

20世纪80年代，当美国人民提出“日本威胁论”的同时，日裔美国学者威廉·大内撰写了这部管理学经典著作《Z理论》。威廉·大内是第一位提出对企业文化进行研究的人。在书中，他从组织的角度研究了日本企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。

作者挑选了美日两国的一些典型企业作为研究对象，从雇佣制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。译者认为本书已经不局限于美、日企业的比较和分析，而上升到一般意义的组织范畴。而我认为，Z理论的一些原则对于我身边的大学社团，部门，协会等也同样有着莫大的作用。所以，在后文中，我将较多的运用我所参加的部门中的现象来体现大内所提出的原则的伟大意义。

首先，我们要了解一下A型、J型组织的特点和适用范围。本书中，大内把大多数日本企业称为J型组织，其突出特点是终身雇佣制、雇员通才化。又把大多数美国企业称为A型组织，其特点是雇员流动性大、岗位设置专业化等。这两类组织有着明显的差别。Z理论的提出，正是建立在J型组织与A型组织的比较之上的。Z理论不等于日本式管理，但却与日本式管理有着千丝万缕的联系。

《Z理论》的导言中解释了美国企业为什么需要向日本学习。某个公司的副总裁这样说：“关键性问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键性问题是我们如何对一个事实做出反应，即日本人知道如何比我们管理的更好。”Z理论认为牵涉其中的工人是提高生产力的关键。只有我们学会如何管理人，使他们更有效的在一起工作，才能解决美国的生产力问题。而这种管理恰恰是美国企业需要向日本所学习的，也是Z理论所阐述的内容。

Z理论的第一个原则是信任。作者认为生产力和信任是紧密相关的，尽管二者看起来形同陌路。我认为，在大学部门中，验证信任的作用的现象比比皆是。比如，近期本部门有一个活动需要举办宣讲会，其中一个重要的任务是制作一个十分钟左右美观又难忘的视屏，这是一项很难的技术活，在我们都认为自己的电脑操作水平没有达标的情况下，部长还是很放心的交与了一位10级的同事，虽

然同事对于制作视屏的专用软件还不是很熟悉，但是部长没有因为怀疑他的能力而每天打电话催促进度，而是给了他充分的时间，并且提供了往年的视屏资料。同事在这种良性激励下，每晚通宵学习研究以往的视屏以及做视屏的软件，一周之后终于做出了一个精美的视屏，结果是赢得宣讲会中观众的阵阵掌声。

Z理论的另一个原则是微妙性。作者认为它是日式方法转变为美式方法的产物。班组长非常了解他的工人，可以准确说出工人的特点，确定谁与谁配合的最好，并因此把效率最高的工作小组组织起来。这种微妙性无法捕捉，不是显而易见的。就如同部长知道我们每一个人擅长做什么，哪两个人之间最有默契，然后再决定分配哪些人做PPT，哪些人做后勤，以及哪些人拍摄与写新闻稿。最后的决定不一定是最好的，但是在一次又一次的活动中，给每一个人不同的工作，分配不同的人做搭档，后期总会找出每个人的强项与最佳搭档。

Z理论强调：生产力、信任和微妙性不是孤立的元素。通过更有效的协作，信任和微妙性不仅会提升生产力，而且他们彼此还会密不可分。这种密切的关系就像一根线普遍贯穿于日本人的生活中，同时这根线也是一个健全的社会必不可少的东西。

在本书中，大内将美日公司做了详细的比较，并单独将日本公司运作的特点取出来加以讨论。从比较中，我们可以了解到典型的美国公司实行的是短期雇佣制，而快速的雇员流动率使得快速的评估和升职过程成为必然。此外，高度专门化是典型的职业发展模式。由于专门化的程度之高，使得公司的控制机制成为看得见和正规化的东西，即形成了一种明确的控制机制。显而易见的是美国公司的个人决策和个人负责制以及只关注局部的特点。

可是，美国的这种典型模式存在很多弊端。短期雇佣制使得人们无时无刻不为自己可能会丢掉这份工作而担忧，会造成员工的压力甚至焦虑，使得他们没办法全身心的投入工作，同时，公司每隔一段时间就要花成本来培训新雇员，也造成了一定程度的浪费。而快速的雇员流动率使得年轻、有远大抱负的青年希望快点升到有影响力的位置，如果在较长一段时间里，职位都没有太大的变动，那么青年就极有可能跳槽到其他公司。当然，优点就是这种制度会让刚刚走进公司的青年认真、专注甚至拼命的工作以使他们的付出尽早的被领导所发现。高度专门化使得员工在专业、技能和目标差别很大。现代教育一直在提倡学生德、智、体、美、劳全面发展，社会也渴求更多的全能型人才。这些足以说明高度专业化的人才在社会上的价值已经远远低于全能型人才。而个人决策和个人负责制显然有利于缩短做出决策所用的时间，但其弊端也不容忽视，既不利于后期的执行与实施。

与之截然相反的是日本公司的日式管理机制。

关于雇佣制：日式组织最重要的特点是终身雇佣制，终身雇佣制不只是一项政策，它是一种教义，浓缩了日本人工作与生活的方方面面。大内也总结出“终身雇佣制可能只是独特的社会和经济结构的产物，这种结构是不能照搬到美国的”的结论。然而，终身雇佣制的其它方面是Z理论的基础，其中包括信任、对公司忠心耿耿和在年富力强的大部分时间里全身心的投入到工作中去。所以大内认为美国企业需要改变的是符合他们需要的那些方面，而不是照搬这种模式。

关于评估与升职：日式组织的评估与升职是一个非常缓慢的过程，他一定程度上抑制了人们在工司内部展开某种短期竞争的积极性。缓慢的正式评估和升职体制对于许多美国人来说似乎是完全不可接受的，不仅是由于美国人希望迅速得到反馈信息和升职机会，而且还因为这种体制似乎妨碍最有能力的人提前担任重要职务。

关于职业发展模式：在日本的许多公司中，终身轮换制适合于所有雇员，即实行一种非专业化的发展模式。比如：在日本的银行中，每一个部门内部实际上都有人对组织的其他任何部门的人、存在的问题和程序一清二楚。同时，它却没有详细了解某个行业的需要、人员和问题的专家。

关于控制机制：日本公司的管理机制是非常微妙、含蓄和深藏不露的，因此对于局外人来说，它们似乎不存在。这个结论是错误的。日式公司的基本控制机制是一种含蓄的控制机制，描述的是目标和实现目标的方法。

关于决策：当日本的组织需要做出决策时，每一个受到影响的人购都回参与决策，这就是集体决策制。

关于负责制：日本决策方法的另一个关键特点是在谁负责做什么决策上，他们有意弄得模棱两可，这就是集体负责制。

关于对整体或局部的关注：历史事件和基础性的社会和文化力量造就了日本组织的整体化倾向，即整体关注模式。

对于日本的管理模式，同样也存在着弊端和优点。我认为，终身雇佣制在现

代社会不可能行得通。优胜劣汰，这是永恒不变的公理。而终身雇佣必然会造成一些人的惰性，使得他们满足现状，不求上进。管理人员可以承诺给员工一份长期的工作，而不是终身的，这样会使得他们在工作时安心并且专注。但是人不能没有危机意识，危机意识、压力、担忧在另一方面也是一种动力，在这些因素存在时，员工会因为害怕被辞退而全身心投入工作，这就会使得公司能不断的创造好的收益。而过于缓慢的评估机制会消减青年的满腔热血，会致使他产生一种郁郁不得志的感觉，大大打击了他们急切的上进心。集体决策制不可避免的会延长决策所需的时间，而美国模式的优点之一却是决策时间缩短。从这些总结可以看出，就某些方面而言，美、日模式简直是完全相反的制度，美国制度的优点正好对应着日本模式缺点，而日本模式的优点又恰恰对应着美国制度的不足。这就更加大了作者想要转变美式企业的难度。

在比较日本和美国企业差异的基础上，大内建议美国应该实行Z型组织。而在《Z理论》中，大内详细阐述了他所提出的Z型组织的特点：（1）长期雇佣制；（2）集体决策；（3）个人负责制；（4）缓慢的评定和提升；（5）适度专业化的职业道路；（6）含蓄控制和明确控制相结合；(7)整体关心，包括对员工家庭的关心。从这些总结可以看出：“平均、民主”是Z型组织的核心，信任是基础，亲和是纽带，合作是其宗旨，进而产生的是职工对企业的“忠诚”。

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：（1）了解Z型组织和你扮演的角色（2）审查公司的哲学观（3）确定适当的管理哲学并让公司的领导参与（4）哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力（5）培养人际交往的能力（6）自我检验和系统检验（7）让工会参与（8）稳定雇佣关系（9）确定缓慢的评估和升职制度（10）拓宽职业发展模式的发展方向（11）做好在基层实施变革的准备(12)选择在哪些方面实施参与式管理（13）提供发展整体化关系的机会

总的来说：Z理论这本书阐述了组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。

通读全书，我有一些疑问：

一、按照大内的归纳，日本企业经营不同于美国的地方，首先就是终身雇用制。但是，许多人往往被终身雇用制的表象所迷惑，而忽视其中的社会等级因素。

大内强调了日本式等级观念同美国式平等观念的区别，说明这一制度是无法移植到其他国家的，包括美国在内。日本的企业不平等，来自于社会不平等。日本的终身雇用制，必须要以企业的社会等级划分为前提。从日本企业中的临时工和女工问题，就可以看出这种歧视。说到底，日本式的终身雇用制，难道不是以牺牲部分人利益为基础的吗？查找了相关资料后，我发现终身雇佣制是有着特殊条件的。刘文瑞在《管理学家》中解释了这个问题，他认为推崇日本式终身雇用制，必须先弄清楚Z型组织长期雇用与日本终身雇用的本质差别。我认为这是很有道理的，Z理论强调了公司所有员工的利益，但却牺牲了社会上弱势团体的利益，这是一种不公平的现象，所以不能单纯的推行长期雇佣制。

二、如今，随着各国之间经济交流的加强，跨文化的研究成为组织行为学的一个新动向。威廉·大内研究了美日企业的不同以求美国企业能学习日本企业模式的优点并运用。而在中国社会逐渐崛起、发展的今天，Z理论是否能成功适用于中国公司，或者说在哪些方面中国需要学习并改进，这是我们研究Z理论的目的及最终意义。在查找资料与询问之后，我知道，美日的传统组织制度存在很大的差异，所以在大内以前的人一直坚信日本模式不适用于美国，并认为美国企业不可能从其中得到任何好处。但是大内的理论是反驳这些观点最有力的证明。而相比较之下，中日的传统组织制度则是非常接近的，显然必须对《Z理论》的研究方法作出调整才能更好的在中国传播。我们在寻找中日组织中的差异时，既要寻找绝对的差异又要寻找相对的差异。大内在《Z理论》一书中对美国的公司和美国在日本的公司进行了对比。那么我们可以将中国在日本的公司于日本建立于中国的公司进行对比。除此之外，我认为，将中日的文化，经济，政治，历史传统放在一起对比也是非常有必要的。文化，历史或多或少会影响着人们的思想行为，而经济，政治的发展变化是形成中国当今社会的根源所在。上述所有因素都会对中国人们的价值观、哲学观、世界观造成影响。日本同样也是如此。所以，在比较中日企业的诸多因素之后，找出各自的缺点以及优点，总结出企业中无法改变的地方，以及可以互相学习改善甚至变革的方面，最后制定出相应的对策建议。当然，上述所有对策仅仅相当于纸上谈兵，真正的实践才能得出结果。

第四篇：管理学 从“知道,做到,立刻,马上”论文

管理学论文

题目：从“知道，做到，立刻，马上”

谈关于管理学“执行力”的理解

管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。通过对管理学的学习，受益匪浅。

“知道，做到，立刻，马上”这8个字不仅体现出管理学的基本职能，也体现了管理学的特点。

20世纪早期，法国工业家亨利-法约尔首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。现在，这些职能被划分为四种：计划、组织、领导和控制。

计划是指设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。计划的四种目的是：提供指导；降低不确定性；尽量减少浪费和冗余；设定在进行控制时使用的目标或标准。

组织是指在特定环境条件下为了有效地实现共同目标和任务、确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。进行组织的目的有：把需要完成的工作划分成具体的工作岗位和部门；把任务和职责分配给各个工作岗位；协调各种各样的工作任务；把工作岗位组合成部门和业务单元；确定各个体、群体和部门之间关系；建立正式的职权链；分配和调度组织的资源。

领导是领导所做的事情，是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。领导者的权力来源有五个方面：法定权力；强制权力；奖赏

权力；专家权力；参照权力。领导理论主要有：领导特质理论（主要从人格特征区分领导者和非领导者）；领导风格和行为理论；领导权变理论（关注的是领导风格和被领导者的特征、管理情景等特征之间的关系）。

控制是监控、比较和纠正绩效的过程。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了返回到计划的关键纽带。控制之所以重要，是因为：它是管理者了解目标是否实现以及目标为何没有实现的唯一方法；它能够提供必要的信息和反馈，从而使管理者放心地实施员工授权；它帮助保护组织和资产。

罗伯特-孔茨认为，管理者需要三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品和提供服务的雇员。

人际技能是指包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。由于管理者直接与人打交道，因此这些技能对所有层次的管理者同等重要。拥有良好人际技能的管理者能够从他们员工那里获得最大的产出。

概念技能是指管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。这种技能对高层管理者最为重要。

一些重要的管理技能有：管理人力资本；激发员工的认同感；管理变革；对工作进行组织并且使之顺利完成；更好地把握工作中社会和心理层面的内容；使用目标明确的人际关系网络；管理决策过程；管理战略和创新；管理物流和技术。

管理职能试现代科学技术的快速发展导致管理科学发生了深刻的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化，从而使管理学研究呈现以下发展趋势：

第一，管理学在科学体系中的地位将进一步提高。因为人们越来越深刻地认识到，管理不仅是决定一国的生产力发展水平不可缺少的要素，而且是现代生产力的首要构成要素。管理学的教育将会更加普遍，管理学的重要作用将会体现得更加充分。

第二，管理学发展的理论化、哲学化趋势。纵观管理的发展史，由管理活动而管理学，由管理学而管理学原理，由管理学原理而管理哲学，这表明了人类对管理认识深化的历程，也正是管理理论发展的总趋势。管理学的理论化趋势，表现在对各类管理之共同规律性的认识和总结，并对这些规律进行了一般性的概括与抽象。管理学的哲学化趋势，表现在从哲学的高度，对管理进行了最高层次的考察与解释，把管理与哲学沟通，终使一般管理学得以完整地建立。

第三，新的管理学分支的发展将更加迅速。管理学发展的一个重要特征就是管理学分支的发展。由于社会经济活动正在面临巨大的结构变革，进入21世纪的世界经济将会发生质的变化。管理工作将会要解决许多全新的课题，如知识经济时代对知识资本的管理，信息共

享的体系的建设与管理，人力资本管理的创新，新型的组织结构，如学习型组织、战略联盟、虚拟企业等新型组织形式的管理，在更为复杂的社会经济环境中对组织适应性的管理等，都将形成一些新兴的管理学分支，繁荣年轻的管理学。管理学发展的今天已经呈现出这样一些趋势。

第四，管理学将更多地与经济学、心理学、社会学、数学等紧密地结合。管理学本身就是一门综合性的学科。其发展除了管理实践的创新的不断推动之外，另一个重要的推动力就是其他相近学科的发展，其中经济学、心理学、社会学、数学等学科发展的最新成果都在管理学研究中得到了运用。今天，这些与管理学密切相关的学科发展十分迅速。由此可以预测，未来的管理学在管理方法上将更多地借鉴这些学科发展的成果，表现出与这些学科发展更紧密结合的特征来。

第五，管理学研究将更加突出以人为本的特色。在知识经济时代，决定企业、国家前途和命运的将越来越取决于人才的数量和质量，因此研究如何充分地开发人的智力和体力，将成为管理学更为重要的任务。特别是将人作为一种知识的载体的研究将更为突出。

第六，理论与实践的结合更加紧密。管理学发展最强大的推动力是管理的实践。随着社会生产力的发展，社会组织结构的变化和管理活动的创新，将会为管理学的发展提供更多的研究对象和案例，也将会在此基础上形成新的管理学理论。另外，人们为了提高管理工作的效率，避免管理中的失误，将更多地把管理置于科学理论的指导之下。管理理论越来越多地被人们所重视，不仅仅是科学的研究会吸引更多 的理论工作者的兴趣，而是管理工作者将更加重视管理理论的作用，更加自觉地在管理理论的指导下开展管理工作。由此不难推知，管理学与管理实践的结合将更加紧密。

对于管理学的特点而言，管理活动是伴随人类的诞生而出现的一类社会活动，是人类为追求自我的生存和发展需要而产生的一种活动，是人类特有的现象，管理活动产生的主要原因应归结于人类为了战胜恶劣的自然环境、凶险的内外势力和克服自身的弱点，为了维护自我生存与发展的而产生的一种特有的群聚现象。

对管理学的定义有很多，如：“管理的主要目的应该是雇主实现最大限度的富裕，也联系着每个雇员实现最大限度的富裕”——泰勒；“管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制”——法约尔；“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标”——孔茨。不仅不同的研究者对管理的定义不同，就是同一研究者在不同时期也会有不同的定义。比如罗宾斯的《管理学》第11版认为“管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作”，而在之前的第9版中则认为“管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程”。不同的人有不同的定义，而且似乎差别很大，难以进行辨识。但万变不离其宗，不同的定义所反映的客观事实是一样的，即在定义中都不同程度地突出了组织、目标、人、活动、协调这样一些与人类群聚活动密切相关的词组，也就是管理工作应包括的基本活动内容。

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。对历史的研究很重要，因为这有助于我们发现当今管理实践的起源，以及认识到什么是有效的和什么是无效的。从金字塔的建造中，我们可以看到管理实践的早期实例。一个重要的历史事件是亚当-斯密的《国富论》的出版，这本著作中提出来劳动分工的好处。另一历史事件是工业革命，它使得工厂里制造产品比家庭里生产更加经济。

弗雷德里克-温斯洛-泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则来研究体力劳动，以及寻找一种最佳方法来从事这些活动。吉尔布雷斯夫妇的最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以及使工作绩效最优化。法约尔提出了14条管理原则，而今天的许多管理概念都源于这些原则。韦伯描述了一种理想的组织类型——官僚行政组织，而今天的许多大型组织仍然具有这种组织的特征。

组织行为学的早期倡导者贡献了观点和理念，但他们都认为人是组织中最重要的资产，而且受到相应的管理。霍桑研究显著地影响了管理界对人在组织中的作用所持的看法，从而导致了人们在进行管理时强调人的行为因素。行为方法在很大程度上决定了今天的组织是如何被管理的。当前许多关于动机、领导、群体行为和开发，以及其他一些行为事项的理论都可以追溯到组织行为学的早期倡导者和从霍桑研究中得出的结论。

定量的方法涉及统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用

管理活动。今天的管理者在计划和控制工作任务时（例如配置资源、改进质量、编制工作进度或确定最优库存水平），尤其是制定决策时，会运用定量方法。全面质量管理——一种致力于持续改进及对顾客需求和期望做出快速应对的管理哲学，也运用定量方法实现自己的目标。

系统方法认为，一个组织从环境中获取输入资源，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到环境中。这些方法提供了一个框架，帮助管理者理解所有那些相互依赖的组成部分如何共同合作以实现组织目标，以及帮助他们认识到组织的某个部分所采取的决策或行为将会影响到组织的其他部分。通过这种方法，管理者能够认识到组织并不是自给自足的，而是依赖于它们所处的环境，以获取至关重要的输入和分配他们的输出。

权变方法认为组织各不相同，面临着不同的情境，因而需要不同的管理方法。它能够帮助我们理解管理，因为它强调不存在简单化的或普遍适用的管理原则可供管理者遵循。相反，管理者必须研究他们的情境，并且确定当处于何种情境时，进行管理的最佳方法是什么。

管理是普遍的。在所有类型和规模的组织，在组织的所有层次和所有工作领域，在任何区域的组织，管理都是不可或缺的。管理是组织的普遍需要，因此，我们想要找到方法来改进组织被管理的方式，主要是因为我们生活中每一天都要和组织打交道。比如，我们常有这样的经历：超市里的营业员没有及时地提供帮助；随旅行团旅行由于各种拖延而不得尽兴；三次打电话订票，销售代表对同一航线报出三

种不同价格等等，这些都是不良管理所导致的问题。管理良好的组织会发展出忠诚的顾客基础，而且获得成长和繁荣，即便是面临巨大挑战的时期。通过学习管理，我们能够发现不良管理，并且采取措施予以纠正。

工作的现实的要求。我们大多数人一旦从大学毕业，开始职业生涯，只有两种可能：要么是管理者，要么是被管理者。对那些进入管理者行列的人来说，对管理的理解将成为其管理技能的基础。而对于那些不想进入管理者的人来说，仍然要和管理者共事。在工作中，即便我们不是一个管理者，也有可能承担某些管理职责。通过学习管理，我们能够对上司（或同事）的行事方式以及组织如何行使职能有更深入的洞察。

作为一名管理者，可能会存在很多的挑战，管理可能是一种艰辛和费力不讨好的工作。管理者常常需要同各种性格的人打交道，以有限的资源和时间完成各项工作。在面临不确定性和混乱时，激励员工是一个巨大的挑战。管理者常常无法掌控自己的命运，其成功通常取决于其他人的工作绩效。但作为一名管理者，可以获得丰厚的和回报，如有机会进行创造性地思考和运用想象力；帮助他人发现工作的意义和成就；获得组织和社区的认可和地位；能够影响组织的产出；获得丰厚的薪水和奖品。但作为一名管理者，努力、技能和能是不可或缺的，企业需要的是优秀的管理者。必须依靠有热情的、受到激励的组织成员团结一致、共同努力，组织才能实现自己的目标。学习管理能够启发管理者的能力，学到有用的东西，这就是其价值所在。

“知道，做到，立刻，马上”。这8个字蕴含了很多真理，引发思考，指导我的学习和生活。人类的许多伟大的工程无不与管理的相关性挂上了钩，可以试想，假若没有正确的指导，庞大的曼哈顿工程如何实施？倘若没有管理学原理恰如其分的运用，美国的宇航员怎可能会成功地登上月球？虽然管理学这门课程结束了，但并不代表我对管理学的学习终结，它是一个带来智慧理性的学习生活的开始。参考文献：

（1）法约尔.工业管理与一般管理.周安华，等，译.北京：中国社会科学出版社，1982.（2）泰勒.科学管理原理.胡隆昶，等，译.北京：中国社会科学出版社，1984.（3）德鲁克.21世纪的管理挑战.朱雁冰，译.北京：机械工业出版社，2006.（4）西蒙.管理行为.詹正茂，译.北京：机械工业出版社，2004.（5）罗宾斯.管理学.第9版.孙建敏，等，译.北京：中国人民大学出版社，2008.

第五篇：管理学论文 大学社团的激励管理

大学社团的激励管理

摘要：大学社团多姿多彩，如何较好发展需要社团相关管理者合理地应用管理学知识，利用好激励理论，激励社成员在繁重的学业下仍然想办法为社团尽心尽力。将管理学激励理论运用于大学社团管理，要坚持物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、内在激励与外在激励相结合的路线。

关键词：激励；大学社团；绩效

大学社团方兴未艾，各种社团层出不穷，分类有能力拓展类（如演讲与口才协会等）、媒体类（如DVD俱乐部等）、兴趣类（如书法社等）、如经管类（如会计协会等）、人文社科类（如诗社等）·······如此种种，不胜枚举。而在大学里面，社团的名气与人气是存在一定的竞争关系的，所以对于社团管理者而言，如何管理好一个社团，如何激励会员和干事为社团的蓬勃发展尽心尽力是一个日趋引起重视的问题。

大学社团是大家丰富课余生活的好去处，怎么使一个社团变得充满意义，是每一个社团需要思考的问题。而让社团成员在努力工作的同时感受到真心的喜悦是一个社团把活动办成功的标志。社团是提供娱乐的，那么其背后必然需要自愿付出的人员，而在大学社团里面，没有像企业那般加薪的制度，没有实实在在的好处，那么如何有效地激励成员们为社团做出更大的贡献呢？一个组织要想获得成功，首先组织成员对于要达到的目标需要有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员意愿为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作以完成团队目标。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。高效率的团队一个显著特征是信任。而事实上，信任往往是脆弱的，它需要长时间才能建立起来。就团队成员之间的信任关系而言，“信任”具有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。二是管理者对创新团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。这里可利用麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论主要代表了一种消极的人性观念。Y理论则提供了一种积极的人性观点。麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。在组织管理中，像麦格雷戈一样，提倡会员们参与决策，为会员们提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这些工作可以极大地调动会员的积极性。

在管理社团组织中，激励干事会员工作需要好好应用马斯诺需求原理。马斯洛的需求层次理论：马斯洛将需求层次分为五个水平：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。并按重要程度排成了一个等级系列。从激励的角度来看，该理论认为所有人的行为背后都存在驱使其如此的内在需要。亚伯拉罕·马斯洛认为，人的天性是满足未满足的需求。因此，任何未得到满足的需求都是激励因素。实现干事会员的社交需求，社团可以提供一定的社交场所，社团间还可以彼此进行一定的联谊，增加社团成员们彼此认识的机会。对每一个干事会员都要尊重，而像上面提到的一样，树立有挑战性的目标，分配有挑战性的工作，让社团成员们更好地自我实现。

在具体怎么实现激励上面，需要考虑到内在激励与外在激励，外在需要包括物资奖励、授衔、表扬、认可等，这种方式虽然能够显著提高效果，见效快，但不易持久，处理不好有时会降低热情。内在激励方式包括学习新知识和新技能、参与决策、工作活动多样化、工作轮换、承担更多责任感、工作具有光荣感等。内在激励方式虽然需时较长，但个体一经激励，效果持续时间长，所需激励成本相对较小。对于社团来说，应采取以内在激励为主，外在激励相结合的方式。也需要考虑到正激励与负激励的原则，斯金纳的强化理论：该理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。,如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励（正强化），那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为而招致负面后果（负强化或惩罚）时，他们通常会立刻停止这种行为，但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失。奖罚分明，才能更有效地开展工作。在实施奖罚过程中，要注意到公平与公正的原则，公平理论：公平理论是美国心理学家亚当斯提出的一种激励理论。其实质是探讨投入劳动有所获报酬之间的比值，即个人所做的投入（或贡献）与他所取得的报酬（所得到的劳动）之间的平衡。亚当斯认为，在组织机构中，员工最关心的是奖励措施的公平和公正，即希望自己所付出的代价得到应有的报酬。所谓“得民心者得天下”，在实施公平公正的原则过程中，自然就会聚起强大的凝聚力。

三种需要理论：美国心理学家大卫·麦克莱兰提出：有三种主要的需要推动人们从事工作，并且这些需要并非是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。这些有助于解释个体间激励差异性的后天需要，分别是成就需要、权力需要和归属需要。由三种需要理论可以得知，高成就需要者追求的是自身的成就感。社团成员在接受任务时会有一定的自身需要，充分考虑到社团成员之间的个体差异，考虑到个体成员间需要的不同，可以为社团更愉快地开展工作提供很大的帮助。

参考文献

［1］《管理学》第9版，斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学［M］．北京：中国人民大学出版

社，2008。

［2］《高校创新团队的激励-基于管理学激励理论的分析》湖南农机 2010 年7 月收稿日期：2010-07-02熊磊（1984-），男，湖北恩施人，硕士研究生，主要研究