第一篇：日本企业抠门绝招
日本企业抠门绝招(入选推荐日志，加10币)
文/杜海清，上海师范大学商学院教授
最新的数据表明，日本的上市企业在今年一季度的经常利润与上年同期相比骤减了约60%，这促使了更多的日本企业致力于通过削减经营成本来提高收益水平，节能降耗在日本企业中已蔚然成风。
铃木汽车：
开展清理员工抽屉运动
“这次全力以赴地削减成本，我才注意到，原来富士山的高度是3776米。”在日本有着“轻型汽车之雄”称号的铃木汽车株式会社会长铃木修笑着说。
为什么要这么说呢？原来铃木汽车将2008年全公司消耗的复印纸用量换算了一下后，居然超过了3776米，堆起来比富士山还高。铃木修会长指着一张示意图对他的同僚说：“我们去年用去了4233万张复印纸，但光说数字大家没什么印象，边上画一张富士山的图，就非常直观明白，这个数量是何其大了。”铃木会长最擅长的一个招数就是可以将浪费的量“可视化”。
2009年1月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，铃木会长又发动了一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个，除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，铃木会长称之为“战利品”，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。
“从今天起，购买备用品须事先得到我的批准。”铃木会长决定，削减经营成本从最起码的小事做起。
FANUC：
社长出差也只能买散席票
与汽车行业同样陷入不景气的还有机床制造业。在日本，这个行业近来流传着这样一个话题：“FANUC负责营业的董事居然自己开车跑业务，可见公司削减经费的力度不小。”
2008年12月19日，公司名誉会长稻叶清右卫门向全公司发出了《世界经济危机下本公司的对策》的通告，其中对出差费用的规定多达8条。第3条规定：“禁止乘坐软席和指定席位（名誉会长和社长也不例外）。”也就是说，包括公司干部在内，所有员工乘坐新干线等交通工具出差都必须购买散席车票。第4条规定：“原则上禁止借宿非本公司的住宿设
施。”即员工出差只能借宿在分布各地的分公司或技术中心，不能在酒店住宿。而第6条规定是：“原则上禁止海外出差；海外出差必须获得名誉会长的批准。”
日本权威的野村证券公司分析师斋藤克史认为，今年2月以来FANUC股票的股价上涨，其中的一个重要原因就是其高效的成本管理能力。“能够如此全方位地推行成本削减活动，就是环顾全世界也是不多的，这对提高经营业绩起了很大的作用。”
Coop-Sapporo：
请生意伙伴提省钱建议
Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企业。作为一家零售商，Coop-Sapporo与各供货商建立了广泛深入的联系，公司将听取各供货商的建议作为降耗活动的重点。比如，Coop-Sapporo每个星期都要印制30万份商品目录，发往各分店附近的居民家，但以往的商品目录都是分为食品和日用品两种，纸张质地和色彩都不一样。承接目录印制的印刷公司提出，可以尝试采用同样质地的纸张印制各种商品目录，这样可以大大节约印制成本，又不影响质量。Coop-Sapporo采纳了这个建议，结果印制一期的商品目录节约了大约1.2亿日元的费用。
公司还充分利用视频会议系统，Coop-Sapporo在整个北海道地区有96个分店，每次开店长会议或员工培训都要集中到位于札幌的公司总部，交通开支是个不小的负担。后来一家生意伙伴提出可以引进视频会议系统，不必每次开会都要到现场。仅此一项，公司每年节约的交通费就达2500万日元。
未来工业：
电灯开关吊上员工姓名牌
位于岐阜县的未来工业株式会社是日本一家生产电器配件的中型企业，一走进这家公司的办公室，你会发现，每盏日光灯的开关上都吊着写有员工姓名的小牌子，那是表示这盏灯由这个员工负责关灯。公司社长泷川克弘“分灯到人”的意图就是为了告诉员工，节电实际上是个意识问题，看见自己的姓名自然意识到那是自己的东西，就会自觉地去关灯。
令人难以想象的是，有着300名左右员工的公司总部只有1台复印机。“以前有十几台复印机，大家都不爱惜，很容易坏。后来只用一台复印机，就觉得必须珍惜爱护，这反而延长了使用寿命。这样既节约了成本，又培养了大家的责任心、爱心和关心集体的意识。”泷川社长说。
未来工业株式会社的经营方式也十分独特。公司从没加班的概念，每天的工作时间是7小时15分钟，比法定的8小时还少，这还不算，另外每年还有140天的休假。办公室从来不设员工考勤机，员工只在公司局域网上记录自己的出勤情况。这一方面是为了尊重员工的自主权，另一方面也是为了削减多余的经营成本。因为没有加班，所有的员工就都会在上、下班的时间一起到达或离开公司。泷川克弘社长说：“本来，人事部门每天统计考勤机的出勤记录就得耗费很多劳力，现在没了这项工作，人事部只要一个人就能应付了。”
未来工业株式会社独特的经营方式吸引了海内外同行前来参观考察，去年一年累计有9000名韩国人来参观考察，每次参观大约是3～4小时，于是，公司提出向每个参观者收取2000日元的参观费用，这样一年下来，又是一笔不小的收入。
森松工业：
社长室设在茶坊里
森松工业株式会社专门制造架在屋顶上的不锈钢供水水箱，掌握着全日本70%的市场份额。令人意想不到的是，这家公司的社长松久信夫没有自己单独的办公室，有人来拜访，他会带你去一家茶坊坐定款款而谈。
每天，松久信夫社长走进茶坊就会找一个靠里的位子坐下来，拿出随身带着的笔记本电脑插上电源开始工作。“公司里若设个社长室，不仅要付房租，还得支付秘书的劳务和茶水等费用。利用茶坊办公，我只要支付400日元请人给我倒个茶即可，其余的房租、水电开支均可省去。”
松久信夫社长12年前就已想到这一点，自那以后，只要不出差，他每天都来这个茶坊处理公司事务。
那么，在茶坊办公的松久信夫社长该如何掌控全公司的运行，与同事进行联系沟通呢？靠的是他寸步不离的笔记本电脑，先进的信息技术保证了他的工作效率。森松工业在日本国内和中国大陆分别有5家工厂，在征得员工许可的前提下，森松工业所有工厂安装了共200只视频摄像头，松久信夫社长可以从任何角度即时了解各个工厂的运行情况。他说：“现在网络视频技术如此先进，我根本用不着亲临生产现场就能指挥。我若亲自遍访公司所有的工厂，没有2个月的时间下不来；而使用网络视频，30分钟就足够了。”而与同事的联络则可以使用手机和电子邮件。
佳能电子：
倡导站立式办公工作方式
走进位于日本埼玉县佳能电子株式会社总部的工厂，最引人注目的大概是那些特别高的桌子，而且很难见到椅子。不仅在生产现场，办公场所也原则上规定采取站立式工作的方式。社长酒卷久说：“在大家努力消除浪费现象的活动中，有人提出要撤去生产现场的椅子。”一开始是在生产管理部门实施，因为大家觉得“既然生产现场必须站着作业，那么管理部门也没理由坐着工作。”实际一尝试，站着工作确实提高了工作的效率，工厂一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。随后供应部门也引进了站立式工作方式。
效果最明显的是开会。以前开个会得准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。
酒卷久社长在业内有着“成本管理铁人”的外号。他刚上任的时候，1999年度公司的经常利润率为1.5%，到2008年度，达到了9.7%。现在他还是站着工作，向下属发出一道道工作指令
第二篇：思科企业文化建设杂谈：在思科品味“抠门”
思科企业文化建设杂谈：在思科品味“抠门”
xiexiebang.com范文网[CHAZIDIAN.COM]
第三篇：日本企业的面试特点
前不久，由日本神钢人力资源开发公司和北京丰通经济咨询有限公司共同举办的“第三届人力资源研讨会”在京召开。
会上，神钢人力资源开发株式会社社长增田和朗先生，对日本企业的招聘、考核等规则进行了简单的阐述。
据增田和朗先生介绍，在日本，只有选拔公务员时，需要参加正规笔试，其它企业的选拔，称之为适应性考试，包括面试，ＩＱ（智能测试）、ＥＱ（情感测试），也是面试中的重要部分，性格测试则采用写文章法。
增田和朗先生认为，面谈氛围是否紧张和面谈的目的、面谈官的性格有关，当面谈的氛围紧张，应于事先与被面谈人沟通，结束前应解除紧张感。虽然过去的事情不太重要，还应按时间序列无遗漏地列举出并确认，不说明或隐藏的信息，有时也是有意义的。在面谈时，询问对方的“想法”很重要，“过去的行为”在何时采取怎样的行动也很重要。例如，在谈到“人要守信用”时，可以让应聘者举出一个具体的例子，来阐述自己是如何做到守信的。
增田先生说：“若想了解对方的责任感，首先在提问什么是责任和义务之前请对方讲述最能反映自己责任感的事迹。据我所知，目前，笔迹判定法在欧洲也很流行，有时可以根据一个人的笔迹来推敲这个人的某些行为。”
来源：联合早报
第四篇：日本企业的管理模式
日本企业的管理模式
下面几点，供大家参考：
1.-----时间控制
下班——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写：
工作内容：轴承 100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.-----准时生产
交货——超前思考原则
交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式
在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。
理想方式
合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式，也就是JIT生产。
其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。中小企业方式
在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
3.----不合格的控制
“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：
（1）生产程序：就是操作规程说明书。
（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。
（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如很小的细节上。
日本企业解决这些问题的做法很简单：
一是严守操作程序和注重操作技巧。
二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。
1.）多做JIG
忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。在日本企业，几乎所有的测量都会有一种很简单，很直观的工具所代替，其实道理很简单：让员工很容易的接受。做到控制产品不良，做到零缺陷
2.）不断改善
同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。
3.）模仿与编制精干
日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
第五篇：日本企业的全面质量管理
日本企业的全面质量管理
更新日期：2003-12-16 9:38:16
日本企业的质量管理，已经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。目前，日本大多数企业实行全面质量管理。日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：
把质量管理提到了经营思想革命的高度。日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。倡导企业中全部门的积极参与。它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。据美国质量管理专家J.M.朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。（宋睿）
点击咨询 