精益管货架的应用优点主要体现在那几个方面

第一篇：精益管货架的应用优点主要体现在那几个方面

精益管货架的应用优点主要体现在那几个方面? 制造业正面临全球多样化问题的挑战，生产装配的可连续性、柔性、灵活性以及无污染性生产，变得日益重要精益生产系统的出现，解决这些问题，并且融合了所有 提高生产物料处理效率的要素，在全球得到公认。精益管货架之柔性生产系统设施是由精益管+精益管接头和精益附件组合而成，它具有结构简单、成型方便、外型 美观等特点线棒货架。可通过运动精益物料管理，在生产和技术上向您提供精益生产物流的规划、设计、制造和管理来和您并肩迎接挑战。精益管货架的应用优点主要体现为：柔性、灵活性、改善工作环境、可持续性、符合人体工效学。

1.标准的材料（精益管、精益接头、精益附件）设计组建专用工位器具及生产系统；

2.精益管货架组建简单，应用灵活，不受部件外形和工位空间、场地大小的局限；

3.改造简便，可随时随需扩展其结构功能；

4.最大程度发挥现场员工的创造性，持续不断地改善现场的精益生产管理；

5.材料可重复利用，接生生产成本；

6精益管货架表层为覆塑层，不易损伤零部件表面；

7.提高生产效率，提升员工整体素质，潜质激发

第二篇：精益生产技术的应用突破

精益生产技术的应用突破

作者：马书彦 文章来源：本站原创 点击数：

255 更新时间：2011-4-30

精益生产（LP）技术起源于汽车制造业，经过数十年的应用推广和精益专家们的提升凝练，目前精益管理的思想原则和技术工具已普遍应用于管理领域，包括社会和政府管理。之前很多人误解精益生产只使用于机械和装配制造业，其他行业不适用。这个观点在很多人尤其是流程型产品行业的技术管理人员头脑中根深蒂固，之所以产生这个观点，原因在于很多人在流程型产品行业推行精益生产照搬丰田模式，没有深刻领会精益生产的本质和流程型产品的特点。我们根据多年来的咨询实践和经验，特别是通过保龄宝生物和龙力科技咨询项目的成功实施，浅谈一下精益生产技术在流程型产品的推行应用。

流程型产品的特点

我们一般把产品分为两大类：离散型和流程型。产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生很大的变化，这种生产类型的产品称为离散型产品，比如机械加工、装配制造业、家电等；相对于离散型产品，产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生的变化很小，这种生产类型的产品称为流程型产品，比如化工、食品、饮料和发酵等行业产品。其实无论是离散型产品还是流程型产品，产品都是通过生产流程生产出来的，在流程的设计和生产的布置上都是要遵循产品的结构和逻辑。基于两种类型产品的区别，精益生产在流程型产品的应用与离散型产品还是有不同之处。

均衡化生产

我们认为流程型产品应用精益生产技术的关键和首要是生产流程顺畅，即均衡化生产。很多咨询公司辅导客户推行精益生产时一般从5S和标准化开始，这样做往往导致推进速度慢、耗费很大的精力在现场管理上。均衡化生产的实施就是使生产流程顺畅起来，最大程度得减少流程挤压，挤压减少了现场也就整洁了（管理的对象少了），效率和成本也就会相应得到改善，这种做法我们应用在多个精益生产项目上，包括离散型产品，收效显著。大禹治水可以给我们很好的启发。

要实现均衡化生产，TOC（瓶颈管理）是很有效的技术和工具。由于流程中各工序的产能不均衡、人员操作技能的差别、设备的故障等因素造成流程的瓶颈，这些瓶颈就是造成流程挤压的元凶。TOC技术就是持续地识别和解除瓶颈，减少流程中价值流的停滞，不断提升流程产能。瓶颈通俗称为“卡脖工序”，如果不知道均衡化生产的原则（生产节拍一致），那么对于瓶颈解除的程度就不明确，往往投入很大，收效很小，尤其是流程是流程产能的提高，因为整个流程的产能取决于瓶颈工序的产能。

过多的工序间中转设施是流程挤压和过程质量控制放松的便利条件。设立中转设施的本意是应对突发事件，但在实际生产中却给员工制造错误创造了充分的条件，最终的结果是突发事件变成了常规事件。

导致生产流程不均衡的原因包括以下几个方面。1）设备故障和质量事故破坏流程的连续和均衡，解决这个问题首先要接触设备故障和质量缺陷，进而通过标准化实现设备和质量的稳定。2）过多的中转设施和备用设备为员工放松质量意识和流程终端提供了便利条件。3）思维模式和意识。我们发现多数人的思维模式是离散型的而不是流程型的思维模式，离散型的思维模式导致看实物独立、散乱，缺乏整体性和逻辑性，所以在生产中各个工序各自为政，只关注工序和本工位，不顾及整个流程的顺畅，这样就人为地将完整的流程形成隔离和断续。解决这个问题的方法就是学习精益生产知识，掌握精益生产的核心，进而通过训练逐步将员工的离散型思维转变成流程型思维。为什么团队建设困难？这个方面也是主要原因。

注重过程质量控制

下个工序就是客户，每个工序的产品都是成品，取消半成品的概念，打消产品质量缺陷可以后工序弥补的观念。返修是最大的浪费，流程型产品和离散型产品不一样，离散型产品过程出现不合格品可以退出流水线，而流程型产品出现这个问题，则导致整个流程停滞（断流）。大野耐一认为，在大量生产方式中，为了保持组装线不停顿而允许放过组装的错误，这使错误不断地倍增。每一个工人都有理由认为所有的差错都会在组装流水线的终端得以弥补，而任何使流水线停止的行动都会使他们受到惩罚。第一个差错，不论是零件有问题还是零件没有问题但组装得不适当，很快就又和以后工序中的差错叠加在一起了，这样错误层层累加，最终结果可想而知。在很多企业中，员工的质量意识往往存在“前工序的质量缺陷后工序弥补”的错误观念，在流程型产品行业尤其严重。过程质量失控是造成流程浪费、降低效率的主要原因。

在流程型产品行业中，很多人的固有观念是由于因素复杂，一些半成品的技术指标不可知、不可测、不可控，所以就出现过程质量失控，前工序的质量缺陷后工序弥补的做法，这是错误的。只有过程（半成品）质量合格，成品才有可能合格，过程质量不合格，成品肯定不合格。流程型产品（比如发酵）生产流程跨度大、需控制的要素多而复杂，之所以形成“不可知、不可测、不可控”的观念，根本原因在于产品知识不充足、检测方法或检测设施不先进。

TPM是重点

流程型产品的特点是设备投资大，用工少，设备自动化程度高。针对这一特点，流程型产品推行精益生产，TPM是重点工作。要保证流程顺畅首先是设备无故障，设备一旦出现故障就导致整个流程停滞。设备的无故障除了保证备件及时外，最重要的还是日常的维护保养，也就是全员设备保全（TPM）

通过最近几年的精益生产项目咨询我们发现，很多企业为了保证设备的正常，采取备用设备的做法，这种做法一是增加了投资，二是造成和上面中转罐一样的结果，事实也证明也是有备用设备的设备故障的次数越多，这种做法放松了一线员工的警惕，所以在维护保养上就松懈了。“困境激发智慧”，不要忘记丰田公司的秘密，取消备用设备和过多的中转罐就是给员工制造困境，紧张、警惕起来，事故自然就少了。

价值流分析

价值流分析是精益生产的关键之一，精益生产总结出企业的“七大浪费”，针对流程型产品流程积压和等待是最大的浪费，这也是我们主张均衡化生产是关键和首要的理由，只有做到均衡化生产才能有效消除积压和等待的浪费。流程型产品一般用工少，设备自动化程度高，所以人员动作上的浪费不是主要的。流程型产品的价值流分析就是使流程顺畅，使价值快速流动，这样才能有效提高效率，降低成本。

关于跑冒滴漏。跑冒滴漏是流程型行业的通病和痼疾，跑冒滴漏就是价值的浪费，很多人对跑冒滴漏熟视无睹，就在于缺乏精益的思想意识，再加上工作标准不细化，所以很多企业一直保持着跑冒滴漏的传统。解决跑冒滴漏的有效工具是现场的5S管理，尤其是第三个S，查找并消除跑冒滴漏的源头，还要做到日常的维护保养到位。

流程型产品的生产，传统的观点是规模效应，也就是生产单批的量，他们的理由是生产线连续运行，生产线启动和停滞非常复杂麻烦，所以往往追求单工序最大量，单批次最大量，甚至最好生产线启动起来不停车，这样做的结果就是造成很大的流程积压和成品积压，这也是流程型产品进行价值流分析的注意事项，他们之所以这样做还是没有抛弃传统的粗放观念，精益生产中的快速切换（SMED）技术可以很有效解决这个难题。

流程型产品的价值流分析不要忽略工艺的改进，单纯进行人员的动作分析是有限的，前面说过流程型行业用工数量少，大多是设备在创造价值。流程型产品有很多工序是间歇式反应，这对价值的快速流动和流程均衡造成很大障碍，进行工艺改进和技术创新，对缩短生产周期和降低成本成效显著，这也对咨询顾问提出挑战，咨询顾问大多是管理专家，行业的专业技术知识受限，这就需要咨询顾问充分发挥客户的技术人员和行业专家的力量。

咨询案例

以上观点不是空穴来风，我们是基于这方面的咨询项目总结和验证的。保龄宝生物和龙力科技是我们09年和10年成功实施精益生产的典范，实施效果如下：

保龄宝生物：

1、生产效率（人均产能）提升53.33%

2、生产周期缩短30.84%

3、生产成本降低4.22%

龙力科技：

1、生产效率（日产量）提升：淀粉6.4%；结晶糖8.8%

2、生产周期缩短37.2%

3、成本降低：淀粉3.07%；结晶糖3.97%

结论

精益生产技术是适用于流程型产品行业的，只要深刻领会精益生产的核心，把握流程产品推行精益生产的要领，精益生产技术同样会发挥出“提高效率、降低成本”的管理效力。

第三篇：公司精益成本管理应用案例研究

公司精益成本管理应用案例研究

精益会计问题浅析

摘要追求精益生产的很多精益制造企业，发现传统的会计和财务控制系统越来越不再适用精益生产。传统的会计系统，以交易为导向，包含大量浪费性的环节，与精益生产背道而驰。在这种背景下，以客户价值为先导，以价值流为核心，以消除浪费为目的的精益会计应运而生。本文介绍了精益会计的产生，概括了其涵义，并分析了其基本内容。认为对精益会计的研究和应用，将极大提高我国制造业的治理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。

关键词：精益制造；精益会计；价值流；成本

越来越多的精益制造企业，开始质疑现行会计计量和核算方法的有效性，原因是这些企业的生产操作发生了根本性的变化，传统制造假设下的会计计量和核算方法不再适用，企业都在寻求一种与精益制造假设一致的会计计量和核算方法。在经济高速增长时期，制造商可以用大量生产提高产量的方式降低成本；企业在顺利发展时期，信息技术也是产量增长的有效方法。但是在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为企业生存的第一位的原则。从困难和节俭环境中磨练出来的精益制造方式，就成为应对衰退和逆境中的企业继续生存和发展的好方法；成为替代传统大量生产方式来解救危机中企业的道路。

从上个世纪80年代起，以日本制造业为代表的制造业，实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT、约束理论方法、6ξ及其他质量治理方法、价值流治理、作业治理法和目标成本法等治理方法，取得了巨大成功。美国治理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营治理理论——精益会计。

一、精益会计的内涵

精益会计是以价值流为核心，消除浪费为目的的精益会计观点。它综合运用了如JIT、约束理论方法、6ξ及其他质量治理方法、价值流治理、作业治理法和目标成本法等治理方法，为精益制造企业提供了一个有效的治理框架，提升了价值流中的各环节的价值创造能力。

精益会计的涵义包括以下几点：

第一、在精益会计体系中，财务控制职能，内置于各价值流中，能及时发现价值流中存在的问题，并迅速反馈给价值流治理者，可以保证价值流的持续改进和不断完善。

第二、精益会计指标，是以未来为导向，从而与传统的以历史业绩和成本削减为导向的业绩评估体系有着根本的不同。

第三、在精益会计方法下，传统的预算也失去了意义，因为预算耗费很大，但是提供的信息却很少具有相关性，这与精益思想是格格不入的。

第四、精益会计下的销售、运营及财务预算更为灵活，同时能更有效地监控企业的发展状况。

二、精益会计的基本内容

精益治理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和治理。

精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本，主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，非凡是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和治理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

精益会计是构建在为客户创造价值为前提，以价值流成本最小为目标，从而实现对整个企业价值流会计。在价值流的各个环节中，不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低价值流成本，提高价值流效率的目的，最大限度地满足客户非凡化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出价值流成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度，不利于对价值流成本中关键性成本的控制和治理。鉴于这一原因，在考虑价值流成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响价值流竞争力、客户满足度的成本予以足够的重视，价值流成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益会计是多种会计思想和治理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益治理思想与会计思想相结合，形成了全新的会计理念--精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本，以达到企业价值流成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富，治理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。假如孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个治理思想，每种治理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把价值流的精益治理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益会计系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标--质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中，同时又将会计根植于成本发生的现场，以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界非凡是实业界对精益会计的研究和应用，将极大提高我国制造业的治理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业，向精益生产转变将对人类社会产生深远影响，也就是说，这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计，当它不可避免地扩大到制造业以外时，将改变几乎所有的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终直指国家的前途。

三、精益会计的未来实施方案

对业绩考核方法进行精益改革

传统计量指标与精益计量指标有着明显的差距。传统的指标无法及时满足公司对主要财务信息的需求。它通常告员工的工作效率、机器利用率和一些差异指标如人工工资率及人工使用差异、物料用量差异和间接制造费用分摊差异等。在大多数公司，这些告每月发布一次，告的大部分篇幅用以解释上述差异。有时，这些公司也会将天天的信息发布出来，但是这些信息对公司实现精益会计没有任何帮助。

因此，应该淘汰上述传统的计量指标，精简那些对精益会计核算有用的计量指标，并推出新的精益生产单元业绩计量指标，如小告、首次合格品告、在产品/标准在产品和总体设备效率。这些指标的形成，直接来源于公司的企业战略，比较精简，主要关注精益生产、激励公司员工实现精益目标等问题。这些信息的收集和使用都在精益生产单元进行，不需要比较复杂的信息，因此相关的操作比较直观和简单。信息收集工作一般有单元内的工作人员手工完成，有这些信息生产的告就发布在单元内的白板或可视屏上。操作人员和监督人员在恰当的时间得到恰当的信息，而且这些信息易于理解和使用。

消除财务会计流程中的浪费

转变为精益企业的一个重要环节是消除那些原来用于支持公司批量制造过程，但是现在不再需要的交易、系统和控制。传统财务会计通常会对车间生产进度进行安排，并跟踪与这些车间生产相对应的人工和物料信息，以便了解每项作业是否与财务预算和车间生产进度保持一致。对于传统生产的几周甚至几个月的生产周期来说，这种具体的信息跟踪工作很有必要，而对于精益企业来说，生产产品的时间只需要几天或几周，再使用传统会计的跟踪机制便会形成浪费。

因此，应对跟踪机制进行监控来控制交易数量，通过反冲人工成本和物料成本来减少大量的交易处理。反冲法就是成本分配遵循以下逻辑顺序，即完成工时通知单中的产品生产后，对完工产品进行核算和计量，就能知道生产这件产品用掉了多少标准工时。所以，当工作通知单所注明的工作量完成时，所用成本可以标准成本为基础进行分配。此时，必须予以保留的是准确的物料单和制造过程，以及废、返工和加班纪录。

建立以价值流为导向的成本核算

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行治理。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。

在价值流之外的一些活动如会计服务、推进ISO14000等的成本费用作为业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流治理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以治理和改善所控制的价值流活动。

参考文献

陈明坤.精益会计.经济科学出版社，2007.乔－斯腾泽尔，薄利会计学：最佳综合实践，2007年出版.詹姆斯－P－沃麦克，丹尼尔T.琼斯著.精益解决方案.机械工业出版社，2006.布鲁斯－A－汉德森，乔治－L－拉克著.精益企业.企业治理出版社，2005.詹姆斯－P－沃麦克，丹尼尔－T.琼斯著.精益思想.商务印书馆，2005.肖智军，党新民，刘胜军.精益会计JIT.海天出版社，2002.唐－泰平，汤姆－路易斯特，汤姆－舒克著.价值流治理.东北财经大学出版社，2005.威廉－A.莱文森，雷蒙德－A.莱理克著.精益企业.东北财经大学出版社，2005.杰弗里－P.温瑟尔著.精益供给链治理.东北财经大学出版社，2005.埃德温.莱因戈尔德.丰田--驰骋天下.华厦出版社，2000.文章标题：公司精益成本管理应用案例研究

1精益成本管理的概念

精益成本管理(Lean Costing Management，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。

2精益成本管理的要素分析

2．1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

2．2成本抑减

企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。

2．3成本改善

精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。

2．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管理。具体来说，精益成本管理有以下特征：

一、是成本概念的全面性--总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；

二、是成本目标的全局性--现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的；

三、是成本构成的全动因性--现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；

四、是成本形成的全关系性--现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；

五、是成本计算的全方法--现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；

六、是成本管理的全过程性--现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。

宝钢精益成本管理应用案例分析

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准

成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。

宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。

3．1宝钢简介

宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。

3．2宝钢精益成本管理的设想

在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。

宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。

3．3宝钢精益成本管理定位

随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。

因此，宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。

宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。

3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力

目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：

(1)人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。

(2)规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。

(3)能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。

进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。

最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。

从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：

(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。

(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。

(3)降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。

(4)成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略。从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。

以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：

1)购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。

2)为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。

3)公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。

可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。

3．5宝钢精益成本管理成效评价方法

为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应(满意度)构成；顾客满意体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。

4结束语

综上所述，精益成本管理是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物，它代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段，推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期，管理范围从企业内部管理走向企业外部管理，管理效果从短期管理走向长期管理，管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系，形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的、系统的成本控制和管理的方法，是多维度和多视角的精益成本管理体系。

精益管理及其应用意义

精益管理是对精益生产方式的提炼和升华，它以精益管理思想为核心，渗透扩大到除制造业以外的其他领域。掌握精益管理思想有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，同时也符合建设节约型社会的大势所趋。

精益管理的诞生

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统--丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产(LeanProduction)”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

随着经济的发展，精益管理思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，并获得了较大的成功。研究精益生产首先应该研究掌握精益管理思想。

精益管理的精髓

精益管理思想主要有五个方面：

1)价值； 2)价值流；

3)价值流动；

4)需求拉动；

5)尽善尽美。

价值

精益思想的关健出发点是产品的价值。产品的价值通常由功效和价格等组成，它是由顾客定义、由生产者创造的。价值只能由最终顾客来定义，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高而超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。GE公司曾经开发出一种电灯泡，寿命较一般的电灯泡长很多，但价格是市场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。

价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。

从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心。

以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。

价值流动

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。

传统的观点认为，应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如，在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下，表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。

亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90％。接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成。第二次世界大战后，日本丰田的大野耐一和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用小型化的机床，这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。

精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益价值流动，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

需求拉动

需求拉动目的是拉动价值流。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了需求可以及时得到满足。精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金。精益管理是一个革命性的成就。因为，一有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户的需求就变得稳定多了。

尽善尽美

当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨。

精益管理的应用意义

紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，在我国当前资源普遍紧缺的国情下，企业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。

党中央在“十一五”规划中明确提出建设节约型社会，而企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。

一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低资源耗用，增加企业效益。

二是企业通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。

三是企业可以通过准确定义产品价值，去除产品中华而不实且耗费资源的功能；开展价值流分析和使价值不断流动，消除企业中的二型浪费和一型浪费，建立简捷的产品实现过程，更快更高效地满足顾客的需求；根据顾客需求拉动生产，企业就能真正的“按需生产”，避免原材料、半成品和成品的积压。

第四篇：国内外企业应用精益管理方式的比较分析

国内外企业应用精益管理方式的比较分析

生产管理 精益管理 JIT准时制 零库存 标准化作业 质量管理 6西格玛

一、研究背景

随着市场需求不断向多样化、个性化的方向发展，产品的生命周期越来越短、成本随之也越来越高。要求企业提高柔性和市场响应能力，运用精益生产管理来提升企业的竞争力。20世纪80年代随着日资企业、台资企业进入中国，精益管理方式也随之被引入。然而2004年，来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本高于底特律，因为没有利用精益生产方式。在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%，因此低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势[1]。当时个别企业仅仅是模仿其中某一项技术，没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有取得良好的效果。

二、相关理论简介

1、精益管理

精益生产管理，又名丰田生产方式，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，以最少的投入获取成本，并且显著改善企业效益的一种全新生产管理模式。最基本的概念是，杜绝浪费材料、人力、时间、空间、能量和运输等一切资源。

日本筑波大学教授门田安弘年在1983年对丰田生产方式作了一个较为完善的阐述。他指出，丰田生产方式是以准时生产JIT和自动化为两大支柱，包括生产均衡化、缩减作业时间、作业人员弹性化、看板方式、制定标准作业、全面质量管理、多能工等多方面内容的一个完整的生产方法体系。

1992年，美国麻省理工学院教授James P．Womack和Daniel T．Jones在其出版的《改变世界的机器》(《The Machine that changed the world》)一书中将丰田生产方式定名为精益生产管理，并对其管理思想的特点与内涵进行了理论阐述[1]。

2、准时制

准时生产方式（Just In Time简称JIT），是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，本文通过对国内外精益管理方式的比较分析，对中国企业的精益管理方式提出一些建议。、三、国外精益管理方式的运用

1、丰田公司

精益生产管理起源于日本丰田汽车公司，丰田生产管理有如下原则：

（1）建立看版系统。改造生产流程，由之前经营者主导生产数量转变为重视顾客的需求，工作人员通过看板显示的数值得知生产线后面的需求信息（如需要多少零件、库存信息、补货时间等），逆向控制生产数量。不仅能节省库存成本(达到零库存)，增加生产柔性，更重要的是能提高流程的效率。

（2）标准化作业。对生产过程中每一作业环节的操作内容、步骤、时间控制和结果等所有细节都制定了严格的规范，如装轮胎精确至几分几秒等。但并不意味着标准一成不变，只要工作人员发现了更好、更有效率的方法，就可以变更作业标准。

（3）活人、活空间。在对流程进行不断改善的过程中，生产量不变的情况下能精简生产空 1

间，剩余的空间可以灵活运用，人员同样如此，即鼓励员工都成为多能工，以创造最高价值。

（4）重视员工的创造力。养成良好的工作习惯，要求员工不断问为什么，然后想如何做，不断学习创新，通过启迪每个员工的智慧，调动潜在能力，征求合理化建议，其中95%的建议被采纳，由此激发每个职工关心经营管理，从而提高企业凝聚力和影响力。

2、玛氏

玛氏公司是世界最大的休闲食品和宠物护理用品公司之一。旗下有诸多知名品牌：德芙巧克力，士力架巧克力,M&M’s巧克力，彩虹糖，宝路狗粮，伟嘉猫粮。玛氏有五大原则：质量、责任、互惠、效率、自主。其中效率是许多企业追求的目标，嘉兴工厂厂长可以和玛氏全球任何一个办公室的同事进行即时视频对话，从管理上，厂长向下通过一层可以直接达到生产车间的一线同事，向上通过3个层级就是玛氏全球的CEO。

此外，员工定期检查生产流程，寻求可以进一步精益化的空间。在厂房布置方面，流水线旁边的关键部位有许多图文并茂的流程说明和质检表格，方便员工随时确认和记录生产的情况；地面上的通道标志和摆放标示清晰明了，所有的人员和拖车都有固定的停放位置；整个储存仓库井然有序，而管理又高度集中，诺大的库房仅由一名员工专职管理。玛氏富有特色的“每人就是自己的质量监督”制度以及高度扁平标准化的管理体现出严格监管质量和精益生产流程之间是相辅相成的。玛氏员工们念念不忘恐龙灭绝的道理——不精简，即灭亡（Be Lean or Extinct!）。玛氏工厂以十分整洁，有序，自动化程度高的现场管理，体现出一个能够持续有系统地消除浪费，追求质量控制和完美的企业。

四、中国精益管理的运用

在国内应用精益生产管理的企业中，上海通用公司实施的比较成功。

1、上海通用

上海通用汽车的精益管理有以下特点：

（1）标准化。上海通用生产系统最基本的要素，现代化精益生产最重要的是确立标准和规范，确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产和持续改进，看似简单的标准化实际上包含诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、作业流程的标准化等众多方面。

（2）全面质量管理。将质量观念贯穿于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验环节。整个质量环节有一个基本的原则，即“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，一个工位不接受上一道工序传来的缺陷，同时也不能产生失误和差错。

（3）缩短制造周期。主要由应用物料看板系统和一体化管理实现周期缩短，一体化管理是指企业为保障核心业务将非核心业务交予专业高效的社会专门机构管理的方式。

此外，上海通用企业同样把生产流程的持续改进，以及员工参与，柔性员工培训作为管理的关键环节。

2、格兰仕公司

同样，格兰仕公司也在2002年开始推行精益生产方式，重点开展5s现场管理。5s管理是对工作现场管理，即人员、机器、材料、环境、信息、制度等各生产要素进行有效管理的活动。管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s思想朴素简单，对员工日常行为方面提具体要求，从而达到提高整体工作环境、产品质量、生产效率、降低成本，增加经济效益的目的[3]。格兰仕微波炉的总装车间按照5S要求对所有的生产线进行重新部署和划线，平均日生产效率提高了约25%。同时格兰仕从人体工程中学着手，对生产线上每一道工序进行分解优化，在避免了取件工人弯腰动作的同时也提高了生产效率。

五、比较与建议

1、精益生产管理方式比较分析

本文针对国内外企业的精益生产管理活动进行分析，结果证明了中国企业正逐步提高对精益生产管理方式的认识与应用。

然而在精益管理方式引进我国之初，个别企业仅仅模仿某项方法，比如看板管理，而没有彻底转变管理意识，加上限于物流发展水平，企业信用，思想观念等因素，无法达到准时制JIT的要求，因而精益生产管理方式没有得到广泛应用[5]。通过比较可看出，中国企业在改进作业流程、质量管理、标准化作业方面的认识与国外企业相似，而在对消除浪费、准时制生产、员工创造力培养方面还存在一些差距。

正如玛氏嘉兴工厂厂长戴永春的观点，精益管理的一些理念与中国的管理思想有异曲同工之妙。精益生产方式在企业中的推广，首先要求领导层对精益思想的完整理解。精益体现的是一种追求完美的思想，而不仅是一套方法的运用。

2、提出建议

（1）消除八大浪费。企业中普遍存在的浪费为，过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

（2）敢于颠覆固有的流程、习惯和思考方式，时刻关注身边工作流程，是否存在改进之处，如何改进。

（3）准时制生产，降低库存。“零库存”是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，通过有效的运作和管理，使商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存方式，从而使物流成本最低的一种管理模式[7]。以及分析建立需求模型，制定企业生产作业计划。

例如，基于信息化建设，宝洁公司可以实时跟踪产品在其零售商沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划。这样，一方面减少占用零售商的库存资源，同时也可以节省的企业的生产资源，减低库存成本。

（4）把人放在第一位，给予充分自主权，构建积极向上的企业文化。如果在缺少积极性的前提下完成生产目标，员工不会思考改进生产的每个细节，也无法形成一种改善文化。

（5）构建学习培训体系。需要一个完善的培训体系支持人才的发展，从而激发最大创造力。

（6）培养跨部门解决问题的管理意识。精益是个管理体系，提高解决问题的能力就要形成跨部门解决的制度，并且问题的提出解决要标准化，按节点跟踪，形成问题解决体系[6]。

（7）基于顾客需求的改善，坚持顾客驱动原则。例如，快餐店对订单完成过程的每个环节进行计时，以帮助管理者发现问题所在，以实现更高程度的精确性和更快的响应时间。厨房的工作人员头戴耳机即时接收顾客订单；为驾车顾客提供附带照片的订餐牌，新的免提式内部通信系统，可过滤厨房噪音的更好的麦克风、显示顾客订单的信息屏，种种改进所关注的都是基于顾客需求，即加快订单完成速度。

（8）全面质量管理。质量是制造出来的，而不是检验出来的。将品质内建于设计、流程和制造当中，以全过程的高质量为基础。质量控制中的6西格玛方法是指通过统计方法管理和控制流程并进行持续的质量改进，应用六西格玛管理则可以保证质量改进的持续性质量文化的形成。推行精益生产方式，简化流程，消除不必要的浪费、加快流程速度。在具体的改进过程中，通过项目小组运用六西格玛管理中的各种统计方法与技术查找产生问题的深层原因并予以解决[8]。并且将精益管理方式做到整个供应链，推行供应商的“联合质量管理”。

（9）定期测定顾客满意度。顾客满意度是衡量一个企业是否健康发展的最终指标，因此企业应当定期测量顾客满意度，并与同行业进行对比，及时发现差距并尽快采取措施缩小差距。

3、总结

精益生产管理方式不仅仅等同于降低成本。而是在此目标下，企业全体员工一致接受并认同精益的理念，不断积极改善产品质量、提高顾客满意度、改善工作流程、减少浪费、降低成本。精益管理的思想也不仅仅局限于制造型企业，只要真正理解，也将适用于其他类型企业的管理。

参考文献

[1]Womack J P.Jones DT.The Machine That Change The World[M].Simon & Schuster Ltd.1990.[2]供应链环境下的精益生产方式研究[J].文风,黄杰.科技进步与对策.2007年7月,24卷第7期，21.[3] Lee H L．Lean Management[J]．The International Journal of Technology Management，2000：87—92．

[4]基础工业工程[M].易树平,郭伏.机械工业出版社，2009年6月.[5]精益生产在中国企业的应用分析[J].蒋美仙,林李安,张烨.统计与决策,2005年6月,145.[6]精益管理实践的七个要点[J].唐魁敏.企业管理,2011,2,57-58.[7]JIT与零库存[J].王廷丽.经济学研究.2004年第6期,160.[8]我国企业推广精益六西格玛应注意的关键问题[J].王颖,何侦,刘曰波.大连理工大学学报（社会科学版）.2007年6月第28卷第2期,56-58.[9]Bruce．A．Henderson，Jorge．L．Larco．How to Change Your Business into a Lean Enterprise[M]．Rawson Ass，1999．35—37．

第五篇：工业自动化中的精益生产应用范文

工业自动化中的精益生产应用

精益生产是企业经求证而确认的一种最有效的管理模式，面临当代市场经济的严峻考验，企业要么关门，要么改善，在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。

何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。

自动化系统

在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。

所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。

要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。

第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。

第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。

第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。

第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。

第五步：有异常自动停止。

第六步：创建安全的工作环境。

有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：

1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。

2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。

3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。

4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。

5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。

6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。

7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。

8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。

装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。

前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：

1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行

2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行

3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行

4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止

5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点

6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下

7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置

8、自动测定：配件全数自动测定

9、自动安装：自动安装配件

10、自动启动：配件安装后的自动启动

完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。

安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。

接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：

1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造

2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取

3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置

4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口

5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程

6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置

7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求

经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。

生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：

1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先

2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚

3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化

4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人

5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。

做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。

其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。