第一篇：管理概念
第一章
1，管理定义：管理是社会组织中,为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理是一种程序，通过计划，组织，控制指挥等职能完成既定的目标。职能：计划，组织，控制，指挥，协调。特征：过程性，目标性，动态协调性，以人为本。
2，管理者核心要务：建立团队，权衡利益。技能结构：自我管理，工作管理，员工管理，员工管理主要包括员工激励，员工培育，建设团队。技能要求：技术技能，人际技能，概念技能。
第二章
3，基于泰勒对管理学的科学管理理论，后人尊他为“管理学之父”，其理论被称为“泰勒制”。
主要内容：制定工作定额，选择“第一流的工人”，实施标准化管理，实施刺激性的付酬制度：差别计件工资制，强调雇主与工人合作的“革命精神”。主张计划职能与执行职能分开。实行职能工厂制，强调里外管理。
不足：（1）科学管理理论的前提是把人视作“经纪人”。管理活动的目的在于追求经济利益，工厂主，管理者，工人参与管理都仅仅是为了经济利益。显然，科学管理理论忽视了管理中的非经济因素。（2）科学管理理论属于“机械模式”理论。它过分强调管理制度，规范等技术因素，强调采用科学的方法。工人的分工越来越细，操作越来越简单，越来越成为机械的附属品。（3）科学管理理论仅局限于解决具体工作的作业效率和管理效率的研究。尽管泰勒的追随者们在后来的研究中，在某种程度上注意到了组织原则问题，但由于时代背景和自己视野的局限性，使这些研究难成系统。
4，梅奥与霍桑实验：四个阶段：（1）车间照明实验——“照明实验”（1924-1927）。
（2）继电器装配实验——“福利实验”（1927-1928）。（3）大规模的访谈研究——“访谈实验”（1928-1930）。（4）观察研究——“群体实验”（1931-1932）。作用：1霍桑实验证明人是“社会人”，即人是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，除了物质需求的满足，还必须注重满足工人在社会方面和心理方面的需求。2霍桑实验证明了工作效率主要并非取决于工作条件和工作方法，重要的是员工的工作积极性，即工人的士气或工作情绪。士气又和人的满足程度有关，满足程度越高，士气就越高。因此提高生产效率的主要途径应当是提高员工的满足感。3霍桑实验证明员工中还存在着非正式组织，这种非正式组织有其特殊的关系和规则。正式组织通行的主要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。
霍桑实验和梅奥提出的“社会人”、“士气”、“非正式组织”的概念，开创了管理学中的一个新的领域，即强调人际关系整合对生产效率的影响。
5，X理论和Y理论：美国管理心理学家，麻省理工学院教授道格拉斯.麦克雷格于1957年首次提出了X理论和Y理论。基本观点是：一是X假设,另一个是Y假设。
X理论：麦克雷格认为，古典管理理论对人的认识是不正确的，这种管理是建立在对人性作了错误假设的基础之上的，因此影响了人们工作潜力的发挥。
Y理论：与X理论相对照，他将这种与X理论相反的人性假设理论成为“Y理论”。麦克雷格本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。“学习型组织”：是美国麻省理工学院教授彼得.圣吉提出的，他认为，传统的组织型已经越来越不适应现代环境发展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存法发展的能力。许多现代化城市和企业努力建成“学习型企业”“学习型城市”等。学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。学习型组织更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值，信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而保持长久的竞争优势。
第三章计划与决策
1、计划工作的特征：目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性
2、决策原则：最佳、满意、合理
决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
3、定型决策方法
（1）.头脑风暴法：指把一些成员召集在一起，在一个宽松的，不加思想约束的气氛中，大家的思想火花、创造性设想互相激发、碰撞找出决策的方法。
头脑风暴法的运作原则：
1、禁止批判
2、自由奔放原则
3、追求数量
4、借题发挥原则 头脑风暴法的局限性：与会者素质可能参差不齐，所产生的信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制。主持这水平高低也是一个重要因素。
（2）.专家会议法
（3）.德尔菲法：它是一种专家背靠背法，即专家不能预测、决策问题进行交换思想的集体判断法。
德尔菲法的优缺点
优点：匿名性、集体性、规范性
缺点对所征询单问题基本只能做直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能都不够
（4）电子会议法
4、风险型决策方法
主要有表格法和决策树法
决策树法进行决策的实施步骤：1绘制决策树2计算期望值
5、目标管理
目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预测达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。
目标管理的特点1具有目标体系，是一种总体的管理2实行参与管理，是一种民主管理3实行自我控制，是一种自觉的管理3实行自我控制是一种自觉地管理4注重管理时效，是一种成果管理
目标管理的基本过程
（一）目标的制定1确定总目标2重新审议组织机构和职责分工3进行目标展开，确立各级分分目标4逐级授权
(二)目标的实施
（三）成果评价
第四章
组织：人类社会最常见、最普遍的现象。是一种能够确定各种关系便于传达各项决定的机构。组织职能：1.组织结构设计 2.适度分权和正确授权3.组织内各职务人员德尔选择和配备4.组织文化的培育建设5.组织运作和组织变革6.组织与外部环境的关系
组织设计原则：管理者在设计组织结构应遵循以下原则
1.目标统一性原则可表述为组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构设职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。
2.分工协作原则是社会化大生产的客观要求。通过分工可以专心从事某一部门或某
3.4.5.6.7.一职权工作，提高工作效率。随着生产力和科学技术的发展以及管理工作的日益复杂，分工越来越细，这是现代社会和现代组织的一个重要特征。协作是与分工相联系的概念，他明确部门间部门内部以及各项职权的协调关系与配合关系，分工与协作相辅相成，只有分工没有协作分工就没有意义，没有分工就谈不上协作，因此在进行组织设计是必须考虑这两方面。权责一致原则职权与职责必须相等。统一指挥原则组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥有效管理幅度原则 是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数做到既能保证统一指挥又要便于组织内信息的沟通 弹性结构原则组织生存的环境是不断变化的，目标也必须随之经常调整。因事设职与因人设职相结合原则 组织中的每一个部门每一个职务都必须有一定的人员来规定工作任务。
组织结构类型：直线型 职能型 直线职能型 事业部型 矩阵型 网络型组织结构 委员会制
直线型 最古老最简单的集权组织结构形式，又称军队制按垂直系统建立不设专门职能机构 优点：1.结构简单 2.指挥系统清晰统一 3.权责关系明确 4.横向联系少内部协调容易 5.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺点：缺乏专业化的管理分工2经营管理事宜依赖少数几个人3.对企业领导人经营管理能力要求较高适用于规模较小或业务活动简单稳定的企业
职能型 通过对管理职能进行分类然后根据不同的管理职能来设立一些相应部门，共同承担管理工作的组织机构形式。优点：能过适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，行程里多头领导容易造成管理混乱
直线职能型特点是设置两套系统 一套按命令统一原则设置的指挥系统另一套是按专业化原则设置的管理职能系统。实行的是职能高度集中化
矩阵型综合利用各种优点的一种形式
委员制优势 1集思广益2协调作用3避免权力过度集中4激发主管人员的积极性5加强沟通联络6代表各方面利益
第五章领导
领导风格类型
按制度权利的集中于分散程度划分1集权式领导2民主式领导者
按创新方式划分1变革性领导者 2领导魅力型领导
按思维方式划分1事务型领导者2战略型领导者
现代领导必备的意识1创新意识2品牌意识3危机意识4企业文化意识
第六章
激励：通过创设条件满足人的需要，激发人的动机，将其内在的潜力转化为实现目标的过程。
三层含义：（1）激励是一种强化作用，管理者将外部因素（物质或精神的）适当的刺激于被管理者，使外部刺激转化为人的内在动机或动力，从而强化（增强或减弱）人的行为的过程。
（2）激励是一种心理状态，就人的内心世界而言，激励就是人的内在动机被激发，处于一种强烈要求满足欲望的状态，并且形成一股对行为的巨大动力。（3）激励是一个持续反复的过程，激励是一个由多种复杂的内在，外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的即时过程。
功能：1，有利于实现组织目标，可以吸引优秀人才到企业工作，提高组织的凝聚力，有效的协调组织目标和个人目标，形成良好的企业文化，创造良好的竞争环境。2，有利于提高组织绩效3，有利于提高员工综合素质。
激励类型：1，物质激励和精神激励。2正激励和负激励。3，内在激励和外在激励
激励实质：通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，实际上是一种对人的行为的强化过程。
马斯洛的需要层次论：（五个层次）生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要。
生理需求：也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时，是不会排队领面包的。假设人为报酬而工作，以生理需求来激励下属。
激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。
安全需求，同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。
缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变得不相信这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而借此来保护自身安全。一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。
激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。
社交需求
社交需求，属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。譬如说：青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟，恶作剧等。
激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。
尊重需求
尊重需求 属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
无法满足尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。
激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。
自我实现需求
自我实现需求，是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。
缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事，极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。
激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
超自我实现
超自我实现 是马斯洛在晚期时，所提出的一个理论。
这是当一个人的心理状态充分的满足了自我实现的需求时，所出现短暂的“高峰经验”，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到的这种感觉，通常都是出现在艺术家、或是音乐家身上。例如一位音乐家，在演奏音乐时，所感受到的一股“忘我”的体验。一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，他在画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样快，但每一秒却活的比一个礼拜还充实
弗鲁姆期望模型由三项因素构成：（1）努力-绩效预期（2）绩效-结果预期（3）效价。公平理论：该理论认为，一个人会将他的投入报酬比值同他认为可以与他相比的另一个人的投入报酬比值加以比较，比较的结果应该是平衡的。
斯金纳的强化理论：该理论认为认得行为是由外部因素的刺激引起的。个体对外部事件或情景（刺激）所采取的行为或做出的反应，取决于特定行为的结果。要改变认得行为，必须改变其行为的结果。
强化理论的类型：1，按强化目的分为2，正强化和负强化。3，按时间因素和应用频率分
运用强化理论手段时，不仅要考虑采取何种强化方式，而且要考虑时间因素和间隔次数：1固定间隔2可变间隔3固定比率4变动比率
激励的方法：1榜样激励2目标激励3授予激励4尊重激励5沟通激励6信任激励7宽容激励8赞美激励9情感激励10竞争激励11文化激励12惩戒激励 沟通：指信息的传递和理解。
沟通原则：1完整性原则2明确性原则3及时性原则4合理利用正式组织原则 沟通目的：目的是促进改革，即是有利于组织的方向左右组织的行动。
沟通的作用：1收集信息2使组织成员明确形式和任务3协调组织内各方面工作
4改善组织内人际关系5激发创新思维
沟通的五要素：1 发送者 2信息3通道4接受者5反馈
影响沟通的主要因素：1过滤2选择性知觉3情绪4信息超载5防卫6语言7民族文化8地位
第七章
控制：是管理的一项重要职能，指为了实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查，监督，调整等管理活动过程。
控制概念主要包括1控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行2控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的3控制是一个过程。
反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内外条件下发生重大变化，导致脱离原定标准和目标时，采取措施调整计划。反馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度。
有效控制特征：1适时控制（指应该及时提供信息，迅速作出管理的反应）2适度控制（指控制范围，成都和频率要恰到好处）3客观控制4弹性控制
第八章
根据美国学者波特的研究，行业环境研究主要宝库奥行业竞争结构、行业内战略群分析等内容。
波特把行业竞争结构分析定义为5种力量的分析，他认为一个行业内部的竞争状态取决于5种基本竞争能力作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种很合力的变化而发生根本性变化。一家公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，把我前进的方向，适应变化。行业竞争结构图见P188.基本竞争战略包括1.低成本战略：低成本战略要求企业成为成本的领导者，能够以更低的成本向客户提供可接受的产品或服务。2.差异化战略：差异化战略就是将公司提供的产品或服务差异化，强调有别于对手的特色，力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，比如高质量、技术专长、品牌魅力等。
3、专一化战略（目标集聚战略）：集聚战略是把目光集中在一个细分的市场上，主攻某个特殊的顾客群、某产品的一个细分区段或某一地区市场，倾注力量针对这个市场的特定需求提供服务。
第九章
人力资源的来源：从传统人事管理到人力资源管理。人力资源的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变
人力资源的渠道：对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。内部招聘又包括：提拔晋升、工作调换、工作轮换、内部公开招聘；
外部招聘又包括：公司员工推荐、广告媒介、人才交流会、院校预定、公司间人才交流、猎 头公司代理等
第二篇：管理的概念
（一）管理的概念
管理是管理者通过计划、组织、人事、领导、控制等各项职能工作，合理有效利用和协调组织管理所拥有的资源要素，与被管理者共同实现组织目标的过程。
人际关系是管理的核心问题。
管理职能 从计划、组织、领导、人力资源管理、控制五个方面来论述管理职能。管理对象包括组织中的所有资源，其中人是组织最重要的管理资源。
1.人力资源是组织中最重要的资源。做到事得其人，人尽其才。
2.财力资源做到以财生财，财尽其力。3.物力资源做到物尽其用。
4.信息资源管理者应保持 对信息的敏感性和具有对信息迅速做出反应的能力。
5.时间资源（最稀有的资源）在最短的时间完成更多的事情，创造更多的财富。6.空间资源
(二)管理的方法
1.行政方法行政方法是指在一定的组织内部，以组织的行政权力为依据，运用行政手段，按照行政隶属关系来执行管理职能，实施管理的一种方法。
行政方法的特点：（1）具有一定的强制性，以组织的行政权力为基础，以下级服从上级为原则。因此，行政方法时效性很强，见效快。（2）具有明确的范围。（3）不平等性。
2.经济方法经济方法是指以人们的物质利益的需要为基础，运用各种物质利益手段来执行管理职能。经济方法的特点：（1）利益性（2）交换性（3）关联性
3.教育方法教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响，使受教育者改变行为的一种有计划的活动。
教育方法的特点：（1）教育是一个缓慢的过程（2）教育是一个互动过程 3）教育形式的多样性
4.数量分析方法数量分析的方法是建立在现代系统论、信息论、控制论等科学基础上的一系列数量分析、决策方法.数量分析方法的特点：（1）规模化（2）客观性强
二、管理的基本特征
（一）管理的二重性管理具有二重性，一是自然属性，二是社会属性。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家管理经验提供了理论依据。
（二）管理的科学性和艺术性
1.管理的科学性科学是反应自然社会和思维等客观规律的知识体系。
2.管理的艺术性管理实践活动是一门艺术，而指导这种实践活动的知识体系——管理学则是一门科学。所以，管理既是科学又是艺术，是科学性和艺术性的辩证统一。(三)管理的普遍性与目的性（四管理或管理人员任务的一致性
三、科学管理的基本特征
（一）管理制度化
（二）管理程序化
（三）管理的数量化
（四）管理的人性化
四、管理学及其研究内容
（一）管理学的概念管理学是研究管理活动基本规律与方法的一门综合性应用科学。
（二）管理学的特点1.实践性 2综合性 3 社会性
一、护理管理的发展变迁真正的科学护理管理是从近代护理学创始人佛罗伦斯南丁格尔时期开始。
二、影响护理管理的因素
（一）护理管理的一般环境是指医院和护理管理的外部环境，即是对医院和护理管理的绩效产生影响的外部条件和力量的总和。
（二）医院护理管理组织结构
1.护理部主任
500张以上床位的医院要求配备专职副院长，并兼任护理部主任，另设护理部副主任2人;300~500张床位的医院，或虽不足300张但医教研任务繁重的专科医院，设护理部主任1人，副主任1~2人；300张床位以下的医院，设总护士长1人。
2.科护士长100张床位或设有三个护理单元以上的科室，以及任务繁重的手术室、急诊科、门诊部设科护士长。
3.护士长护士长是医院病房和其他基层单位（门诊、急诊、手术室、供应室、产房、婴儿室、ICU等）护理工作的管理者。
第三篇：管理的概念
管理的概念
人称“管理过程之父”的法国著名管理学家亨利法约尔认为：“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。”
美国管理学家赫伯特 A西蒙认为，“管理就是决策”。
美国管理学家哈罗德 孔茨等认为，“管理师引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感”。
美国管理史学家丹尼尔雷恩认为。“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效的获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。
周三多等学者认为，“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动”。
吴照云等学者认为，“所谓管理，就是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程”。
杨文士、张雁等学者认为，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程”。
总的来说，它的定义包含以下几层含义：
（1）管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。
（2）管理是在特定的环境和条件下进行的。
（3）管理是为了实现特定的目标。
（4）管理的客体是管理所指向的对象，即在组织管理与社会管理当中发生的大量的组织现象、社会现象和文化教育现象。
（5）管理的保障是组织资源。
（6）管理的实质是协调。
（7）管理是一个过程。
第四篇：属地管理概念
工伤保险实行属地管理的原则,应该从以下三个方面来理解:
第一、工伤保险基金的统筹实行的原则是在直辖市和设区的市实行全市统筹，其他地区的统筹层次由省、自治区人民政府确定。
第二、工伤认定申请的提出及工伤认定决定的作出职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。用人单位未按前款规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内，可以向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。
按照本条第一款规定应当由省级劳动保障部门进行工伤认定的事项，根据属地原则由用人单位所在地的设区的市的劳动保障行政部门办理。
第三、劳动能力鉴定
劳动能力鉴定由用人单位、工伤职工或者起直系亲属向设区的市级劳动能力鉴定委员会提出申请，……
设区的市级劳动能力鉴定委员会收到劳动能力鉴定申请后，应当组成专家组，由专家组提出鉴定意见。设区的市级劳动能力鉴定委员会根据专家组的鉴定意见作出工伤职工劳动能力鉴定结论。
第五篇：项目管理概念
1、建设项目—是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工等）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。
2、工程项目的特征：建设目标明确性，建设项目的整体性，建设过程程序性，建设项目的一次性，建设项目的约束性
3、三大基本目标相互关系是：对立统一关系
4、工程项目管理的任务：三管理、三控制、一协调：安全管理、合同管理、信息管理，投资控制、进度控制、质量控制，组织和协调。其中，最重要的任务是：安全管理
5、工程项目管理的类型：
1、建设单位的项目管理；（含业主方、咨询单位、监理单位）
2、设计单位的项目管理；
3、施工单位的项目管理；
4、供货单位的项目管理；
5、建设项目总承包方的项目管理。（一般含设计）
6、可行性研究的特点：
1、先行性
2、不确定性(客观性)
3、预测性
4、决策性
7、开标：开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。由投票人或投票人代表或公正机构检查投标文件的密封情况。招标人当众宣读有效标函的投标单位名称、投标报价、工期、质量、主材用量、修改或撤回通知、投标保证金、优惠条件，及其他必要内容。投标文件有下列情况之一将视为无效：投标文件未按规定标志、密封；未经法定代表人签署或未加盖投标单位公章或未加盖法定代表人印鉴；未按规定的格式填写，内容不全或字迹模糊辨认不清；投标截止时间以后送达的投标文件。
8、评标：评标委员会由招标人的代表和有关经济技术等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。评标程序：“两段三审”两段：初审；终审。三审：符合性评审；技术性评审；商务性评审。
9、评标指标的设置：a)标价；b)施工方案； c)质量；d)工期；e)信誉和业绩。
10、评标方法：a)评议法 b)综合评分法 c)合理低标价法
11、中标：中标人的投标应当符合下列条件之一：能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。
12、不可抗力：不可抗力是当事人双方在合同订立时无法估计其何时发生、发生后的程度及对工程建设项目的影响度、同时也无法有效抗拒其影响的外界强制力（包括来自自然界的和社会的）。
13、工程分包：是指工程建设项目的承包人根据建设工程合同的规定或发包人的同意，将其承包范围内的非主要部分及专业性较强的工程内容另行发包给具有相应资质的承包人承包的行为。工程转包：是指工程建设项目的承包人未获得发包人同意，以赢利为目的，将与其承包内容相一致的工程内容转让给其他承包人并不对根据建设工程合同所承包的工程负技术、管理和经济责任的行为。
14、建设工程合同担保：国内担保法规定了保证、抵押、质押、留置、定金五种担保形式。但我国工程建设领域目前使用最广泛的担保为定金，但多数情况下，定金的没收和双倍返还仅仅只作为一种惩罚与补偿手段。合同法中虽然规定了建设工程项目的留置形式，但执行过程中难度很大。抵押、质押需要相当数量的不动产和动产，对于国内经济负担普遍较重的建筑施工企业和处于买方优势地位的业主对存在较大的障碍。目前，国内最值得推行的建设工程合同担保是银行保证。
15、缔约过失责任：缔约过失责任是指在合同订立过程中，一方因违背其依据诚实信用原则所应尽的义务，而致使另一方的信赖利益的损失，应承担的民事责任。特点：此种责任发生在合同订立阶段。缔约过失责任发生在缔约过程中而不是发生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者虽然成立，但因为不符合法定的生效要件而被确认为无效时,缔约人才承担缔约过失责任。
16、暂定金：也称备用金，是指包括在合同中并在工程量清单中以该名称标明，供工程任务任何部分的施工，或提供货物、材料、设备、服务不可预料事件之费用的一项金额。它由工程师控制
17、保留金：是每次中期付款时从承包商应得款项中按投标书附件规定比例扣除的金额。一般情况下，从每月的工程结算款中扣除7%-10%。一直扣到合同价的5%为止。当工程移交时，支付50%给承包商，当缺陷责任期满时，支付另一半给承包商。
18、工程预付款：包括动员预付款和材料预付款
19、合同工期、施工期、缺陷责任期、合同有效期
合同工期：合同内注明的工期+延误的工期
施工期：从开工令起到工程移交证书上注明的竣工日为止。
缺陷责任期：竣工日到颁发解除缺陷责任书为止的日历天数
合同有效期：从签订合同起到结清单生效为止。
20、索赔的概念：它是当事人在履行合同过程中，根据法律、合同规定及惯例，对并非由于自己的过错，而是属于应由对方承担责任的情况造成，且实际发生了损失，向对方提出给予补偿或赔偿的权利要求。
21、目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素
22、工程项目质量——是指工程满足业主的需要，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。
23、质量控制是指在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。
24、事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制强调质量目标的计划预控，并按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。事前控制的内涵包括两个方面，一是注重质量目标的计划预控，二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。2)事中控制“事中控制是指对质量活动的行为进行约束、对质量进行监控，实际上属于一种实时控制。事中控制是对质量活动主体、质量活动过程和结果所进行的自我约束和他人监督两方面的控制。其关键是增强质量意识，发挥行为主体的自我约束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在输出阶段的质量控制。事后控制也称为合格控制，包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。
25、三全控制原理来自于全面质量管理的思想，是指企业组织的质量管理应该做到全面质量控制、全过程质量控制和全员参与质量控制。
26、赢得值原理(挣值法）挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而又常被称为偏差分析法。挣值法需要使用三项成本数据：BCWS——计划完成工作预算成本；BCWP——实际完成工作预算成本（即挣值）；ACWP——实际完成工作实际成本。可以计算两项偏差：费用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP进度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS27、项目总进度目标：建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。
28、进度计划的调整方法：工期优化或成本—工期优化。
29、项目资源管理的内容包括项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目劳务管理、项目技术管理和项目资金管理等。30、31、材料取样、试验方法——书面检验、外观检验、理化检验和无损检验材料质量检验程度：免检、抽检和全检验三种。
32、机械设备的选用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作要求等三方面予以控制。
33、项目安全控制的概念：项目安全控制，是指项目经理对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。
34、项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。
35、项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
36、安全保证计划的作用是：规划安全生产目标，确定过程控制要求，制定安全技术措施，配置必要资源，确保安全保证目标实现。
37、项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。38、39、对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计对危险性大的专业性强的施工作业和特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。操作人员的身体状况必须与安全作业要求相适应。
40、实施安全保证计划应建立安全生产责任制。安全生产责任制，是指企业对项目经理部各级领导、各个部门、各类人员所规定的在他们各自职责范围内对安全生产应负责任的制度。项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。
41、项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正安全检查人员应对检查结果进行析，找出安全隐患部位，确定危险程度。项目经理部应编写安全检查报告。
42、安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证纪录。
43、安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。
44、“三宝四口”防护检查：a、安全帽；b、安全网；c、安全绳；d、楼梯口、电梯口防护；e、预留洞口、坑井防护；f、通道口； g、阳台、楼边、屋面等临边。
45、工程项目竣工验收的意义：从宏观上看，工程项目竣工验收是国家全面考核项目建设成果、检验项目决策、设计、施工、设备制造、管理水平、总结工程项目建设经验的重要环节。从投资者角度看，工程项目竣工验收是投资者全面检验项目目标实现程度、投资效果，并就工程投资、工程进度和工程质量进行审查和认可的关键环节。从承包商角度看，工程项目通过竣工验收之后，就标志着承包商已全面履行了合同义务。
46、单位（子单位）工程竣工质量验收是工程项目投入使用前的最后一次验收，也是最重要的一次验收，在施工单位自行质量检查与评定的基础上，参与建设活动的有关单位共同对检验批、分项、分部、单位工程的质量进行抽样复查，根据相关标准以书面形式对工程质量达到合格与否做出确认。
47、一般工程项目可用十个指标对其进行综合评价：1.工期（工期提前率）2.质量 3.利润水平4.施工均衡度 5.机械效率6.劳动生产率 7.实物消耗节约率8.能源消耗 9.管理现代化水平10.伤亡强度
48、矩阵制项目组织特征：1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于
项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。(5)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
适用范围：1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专 业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限 的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。(2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。
优点：1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。(3)有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。
缺点：(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。(3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当于什么工作。(4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。
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