浅议经济结构调整与调整治理结构

第一篇：浅议经济结构调整与调整治理结构

浅议经济结构调整与调整治理结构

经济基础决定上层建筑，上层建筑影响经济基础，当下调结构的重点经济结构调整，很有迫切性，但治理结构不调整，经济结构调整阻力就很大，中央说了简政放权，很有必要，但真正实施难度大。那一级政府不把自己的大印看得如此宝贵。

回想改革开放之初，广东、浙江等民营经济发达地区，难道都是政府的红头文件发展起来的，靠的民间自发而起，逐步形成了当下规模，形成了规模之后各级政府都极力在报告中宣传如何引导规范民营经济发展的业绩，实际上没有政府的监管，企业生意照做，钱照赚，浙江市场的发展就是一个明证，相反，在地方政府干预多的地方，要么经济不发展，要么已有的发展势头也在干预中消失，我们的裁判员怎么了，市县领导下民企指导工作，最多的一句话就是鼓励“做大做强”，没有经过市场洗礼的人们说的是不负责任的话，为的是是自己的GDp业绩。没有想怎么让企业自己去市场一搏，看准的项目，经过道道审批，几年一过早就失去了机遇，相反，各项规定，各项收费、让企业压得喘不出气来。

国进民退是最二个重大的结构调整，大宗资源都掌握在国企手中，无论从日常的通讯、水电等必要支出、到银行融资成本、石油天燃气等基础性资源，民企的议价能力几乎没有，造成了成本负担的上升，而国企呢不少进了世界五百强，有多少中国民企制造业能进入呢，五百强的中国企业结构说明了我国垄断行业的崛起，我国制造业的衰落，垄断行业的利润是建立在众多企业被迫承受的高成本基础之上的，煤经营准入放开之后，煤价就下跌，说明了什么，只有打破垄断，才能降低企业的基础成本，增强企业竞争力。

政府能不能换一种管理方式来管理经济，确立合法基础之上企业自生自灭，只要不违法、不破坏环境、不对人生有重大伤害，让其自由地设立与终止，这就是良好的治理结构，同时打破国企垄断，降低企业成本。求得良好的生存环境。

第二篇：0 经济结构调整与城市建设管理

经济结构调整与城市建设管理

（加强城市建设管理，推进资源型城市经济转型）城市是现代经济发展的载体。城市建设和经济发展之间有着密不可分的内在联系，一方面，经济发展为城市建设提供强大的产业支撑和物质保证；另一方面，城市建设又为经济发展提供市场需求基础和要素集聚基地。实践表明，伴随经济发展的每一次跃升，城市发育都达到一个新的水平，同时，城市内在结构的每一次调整，也都会引发经济结构的深刻变化，为经济发展提供新的空间，催生新的经济模式。国外城市在产业转型的过程中都非常重视城市建设对经济发展的这一引导作用, 比如德国鲁尔地区通过改进城市规划，加强交通、通讯等基础设施改造和环境治理树立了良好的区域形象, 增强了对企业、资本和人才的吸引力，成功推进了产业升级和经济转型。阳泉作为一座依托煤炭而兴建、发展起来的资源型城市，经过长期的高强度开发, 煤炭资源储备逐渐枯竭，经济转型势在必行。正确认识和充分发挥城市规划、建设和管理对经济发展的引导作用，以城市建设为突破口推进资源型经济转型，不失为一个现实可行的选择。

一、合理规划城市布局，为经济转型提供发展空间

资源型城市经济转型的核心是产业转型，产业结构是经济结构中最基本的结构关系。资源型城市能否实现成功转型，取决于能否彻底改变资源产业一业独大的畸形结构，形成合理的、符合未来发展趋势的多元产业格局。而合理的城市产业布局离不开科学的城市规划指引。城市规划决定着城市的发展方向、规模和布局，是城市发展的蓝

图，是城市建设和管理的依据。从城市经济发展的角度看，城市规划通过规划城市的空间结构，为经济实体安排空间场所，指导着城市经济的发展模式和结构调整，从而对城市经济的发展产生着深刻的影响。

资源型城市大多缘矿而建, 城市规划和基础设施建设起初也只是着眼于为单一的矿产采掘业服务。城市规划理念滞后、功能单一，难以满足多元产业发展的需要。在经济结构战略性调整的重大时期，资源型城市必须按照经济结构调整的要求，充分发挥城市规划对经济空间布局的协调作用，科学规划城市空间，合理安排区域功能，引导和促进产业结构优化升级。

规划城市空间布局，核心是调整和完善城市的主体功能区。从产业结构调整的角度看，主要措施包括：（1）重建城市中心区功能。实施“退二进三”战略，有规划有步骤地实施城区工业企业向城市外围搬迁改造，形成城市产业由内而外呈“三二一”的合理分布。这样不仅使工业企业从级差地租中得到改造资金，而且扩大了老城区的发展空间和综合功能，使商贸、金融、信息、中介等第三产业向城市核心区集聚，为第三产业发展发挥较大的空间集聚及空间支撑作用。（2）规划新的工业布局。与推进城市化进程相结合，把园区作为城市的新区来规划，在城市外围建设工业园区、高新技术园区、经济技术开发区。工业园区是现代工业的产物，是符合城市发展方向的工业功能分区形式，不仅可以吸纳老城区外迁企业进驻，也可以通过招商引资，吸纳外来企业落户，成为集聚产业的新基地、工业化结合城市化的着

力点和城市经济新的增长点。（3）另辟政务新区，实施城市扩容提质战略。在老城外规划出政务新区, 可以有效地疏解老城区的环境容量和沉重压力，不仅有利于将老城区逐步转变为全市的中心商务区，释放城市聚集效应的潜能，而且有利于带动新城的快速发展。

二、完善城市基础设施，为经济转型提供物质条件

城市基础设施是城市企业、单位和居民生产和生活的共同的物质基础，是物质生产和劳动力再生产的的重要条件，也是产业转型的前提和保障。我国资源型城市发展的时间都相对较短,而且在以往“先生产, 后生活”思想的指导下, 城市基础设施建设远远落后于生产发展，造成交通不便，信息不畅，投资环境差，在吸引资金和人才方面难以与发达城市竞争。另外由于多年的高强度开发, 造成对环境的严重破坏, 极大地限制了一批代表未来产业发展方向的新兴产业的发展。这些都不利于区域竞争优势的形成。

现代城市发展的实践表明，基础设施是城市和地区经济社会发展的物质载体，城市的现代化，首先是基础设施的现代化。资源型城市要实现经济结构调整和产业转型，必须从基础设施建设抓起，大力提升城市的基础功能，增强新兴产业发展的承载力。具体而言，基础设施建设对促进产业结构调整和经济转型发展的作用表现在：一是完善的基础设施是城市产业发展的必要条件。伴随经济转型，新兴产业必然要求与之配套的基础设施保障。诸如能源供应、交通运输、邮电通讯、供水设施等经济性基础设施直接构成产业发展的必要条件。此外，文化、教育、体育、卫生等设施通过提高居民的福利和生活质量, 进

而改善劳动力素质，间接地影响城市的生产过程。二是城市基础设施建设具有很强的需求导向作用。基础设施投资所具有的“乘数效应”能带来几倍于投资额的社会总需求，不仅可以增加就业和居民收入，缓解产业转型带来的压力，还能刺激生产和消费需求，引发更大的投资，促进产业转型。三是完备的基础设施体系可以扩大城市开放度，增强城市的比较优势和吸引力。资源型城市的产业转型需要大量人、财、物的投入, 只依靠自身的积累是远远不够的, 必须借助外部力量。譬如，通过改善交通、通讯设施，可以强化城市与外部区域的联系，改善城市的区位条件，从而增强城市的比较优势和吸引资金、技术和人才的能力。如德国鲁尔多特蒙德市产业转型的关键就是修筑从该市到卡塞尔的铁路, 由此加强了德国东部与西部的联络，从而使其成为铁路交通的十字路口,增添了全国批发贸易中心的新功能，也创造了吸引人才和外来投资的良好条件。实践表明，当城市基础设施发展到一定的程度，必将促进个体和群体部门的投资欲望，刺激城市企业和产业的发展，从而推进城市经济结构转型升级。

三、改善城市生态环境，增强可持续发展能力

节约资源，保护生态，实现人与自然和谐相处，是现代城市发展的趋势和主题，也是提升城市品位、优化城市形象、增强城市竞争力的一个重要途径。我国资源型城市在经过长期的开发之后，普遍面临着资源枯竭、水土流失、生态破坏等严峻问题，城市发展面临重大挑战。恢复和改善城市生态环境，走可持续发展之路，已成为资源型城市实现转型发展的必由之路。

就世界范围来看，在走过了“先污染、后治理”的道路之后，发达国家普遍制定了较严格的资源环境保护标准，率先迈出了创建生态城市的步伐。以德国为例，德国的城市规划把自然生态、经济生态和社会生态结合起来，充分尊重自然环境，大力推广节能减排，鼓励和倡导低碳生活方式，并以完善的法律体系保障城市生态规划的权威性和持续性。如在生态保护方面的立法就细化到每个环节，在伯恩市，未经批准砍伐一棵树都要罚款3万欧元。这些举措使德国在生态城市建设中走在世界前列。我国资源型城市在转型过程中，应立足本地实际，借鉴发达国家的经验，坚持城市建设与环境保护并重，同时避免重蹈发达国家“先污染，后治理”的覆辙。

重建和改善城市生态环境，首先要把城市生态规划与城市发展规划紧密结合起来，在城市规划中体现生态关怀，并保持规划的稳定性和权威性。在德国，城市总体规划一经议会审定，15年至20年不变动，任何单位和个人都不能违反。这一做法值得我们借鉴。其次，要把产业发展和环境保护有机结合起来，大力发展循环经济，实现产业生态化转型，推动产业升级，这是解决城市生态环境问题、进行城市生态建设的重要途径。再次要倡导节能减排，鼓励低碳生活方式。充分调动市民参与城市生态建设的积极性，推广节能设施，提倡绿色出行。最后，要健全和完善环保制度。城市政府要从根本上转变“先污染后治理、先规模后效益、先建设后规划、先经济后生态”的发展阶段论思想，确立以环保优先为核心的发展理念和政策体制，健全生态环境管理长效机制，构建高效、廉洁、生态化的行政管理体系和科学、可

行、严格的生态环境保护制度。

第三篇：治理结构

关于治理结构

一、相关资料

公司治理结构是公司制的核心，公司治理结构具体表现为公司的组织制度和管理制度。

1、组织制度包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层各自的分工与职责，建立各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。

2、管理制度包括公司基本管理制度和具体规章，是保证公司法人财产始终处于高效有序运营状态的主要手段；是保证公司各负其责、协调运转、有效制衡的基础。

3、一般来讲，公司治理结构主要包括下述四个方面：公司所有权（者）治理结构、公司法人治理结构、公司经营权（者）治理结构、公司制度治理结构。

3.1公司所有权（者）治理结构：分权、制衡关系，在公司所有权治理结构中，主要涉及股东治理结构、董事治理结构、监事治理结构和股东会、董事会、监事会三会间的制衡关系。股东治理结构主要是指股份、股东、股权三大问题。

3.2公司法人治理结构就是所有者与经营者之间的委托代理关系。

3.3公司经营权（者）治理结构：就是指经营者实际上是一个体系，各种经营者之间的关系需要界定，界定各类经营者之间关系的方式和方法的总和，就是指经营者治理结构。3.4公司制度治理结构：“法治”而不是“人治”：实质就是制定公司游戏规则，明确职责权利关系，用制度来约束与制约。就是权力分配制衡机制，即明确股东、董事、监事、经理和其他利益相关人之间权利和责任的分配，规定公司议事规则和程序，并决定公司目标和组织结构以及实施目标和进行监督的手段。

4、公司治理结构怎样才能更合理呢？——文章分享

首先，经理层和董事会之间必须是一种紧密的合作关系，前者必须在后者的心目中建立信心，使其相信由他们能够实现公司的目标。特别是总经理，他在决定如何达到公司业绩目标方面有很大的灵活性。当然，一些重要的决策还必须征求董事长的意见。所以，他们之间必须是一种紧密的合作关系。

通常而论，董事会代表的是公司的长远利益，而执行层、经理层则侧重于贯彻董事会的精神，以执行近期目标为己任。董事长除了主持董事会会议外，还必须发挥其它作用。如确定每一次董事会的议程，领导董事尤其是外部董事专注讨论一些对公司未来发展有关的重要问题，外部董事在这些问题上的意见是必须充分考虑的。

另外，他还是股东及各有关方面与公司沟通的渠道，必须倾听来自各方的意见和建议。1 这就要求董事会是按公司法和公司章程组建的理想化的“分工型”模式，董事会和经理班子各有明确的分工，互不干扰，既密切合作，又相互制约、相互需要。

其次，董事会与经理层的控制与反控制关系要恰到好处，双方的职责必须有明确界定，并且要有强有力的制度保证。如果不明确董事会和管理层不同的职责范围，公司就容易出问题。董事会和高层经理是两种不同的组织，其利益取向和行为方式不可能完全相同，董事会不可能在放弃控制的前提下去聘任经理人员并向他们授权。但是，没有经理层的合作，董事会也不可能完成向股东大会负责公司经营的全部使命，因为公司的实际控制权往往掌握在经理人员手里。所以，董事会对经理层将采取任免、监督等手段进行控制，而经理层则通过经营管理能力上优势、时间和信息量上的优势，以及拥有自己的管理班子和可以直接指挥下属的优势，对来自董事会的控制进行“反控制”。理想的控制关系应当是董事会不参与公司日常运行，只是负责制定公司大范围的目标和期望值，并且制定边界；而执行董事和总经理则负责制定一些短期计划，以保证公司长期目标得以实现。董事会要的是长期回报，同时也要关注一些短期目标实现，这些财务的和非财务的目标在集团的业绩表现合同中都要有明确的规定。同时，董事会要规定总经理所能采取措施的范围，在其实现预期目标的过程中，董事会必须能保证检查其工作进展情况。

第四篇：治理结构

建立有效的治理结构与管理体制 ——新奥集团的探索

《销售与市场》2002年11期

中国人民大学劳动人事学院教授和君创业咨询有限公司总裁彭剑锋

从安然破产到世界通信，美国一系列的公司丑闻，让我们看到中国企业为之模仿的美国公司的治理结构和管理体制并非想像的那么优越，也存在着致命的缺陷，而中国华晨集团董事长仰融的突然出局，又令中国企业治理结构的先天缺陷与组织基础的稚弱问题更加暴露无遗。中国企业，尤其是民营企业应如何思考治理结构与管理体制，应如何突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈。本文结合在起草新奥集团企业纲领过程中思考及体会，谈一谈自己的一些认识。

治理结构

所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。中国民营企业治理结构上所要解决的主要问题有：

一、产权的合法化与产权结构的优化

由于中国许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，普遍缺乏治理结构上的制度安排，使得民营企业产权合法化成为一个独特的现象。如一些民营企业至今仍戴着特殊历史发展时期的“红帽子“(即注册登记时是集体企业或国有企业)；有的民营企业在其成长过程中一直“踏着法律边缘走路”，从来没有付出规则成本，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业成长为数亿资产的规模了，但从来没有纳税记录，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感，加上社会认知系统对企业家的偏见，使得富裕起来的企业家生活在战战兢兢之中。这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的一个瓶颈。

新奥集团从成立起始，就注重产权的合法性及成长过程中规则成本的付出，在《新奥企业纲领》中明确提出“新奥要成为一个有社会责任感的企业，新奥坚信守法就是投资，诚信就是资本”。新奥文化也倡导新奥人要“创造阳光利润，享受坦荡生活”。

一股独大与股权分散的矛盾是中国企业产权结构的另一个突出问题，新奥在创业初期，新奥的股份由创业者一人持有，同时公司的经营决策也是由老板一人说了算，在管理上也主要依靠创业者的经验即企业家个人的影响力，靠粗放式的单兵作战来响应和开拓市场，在文化上主要靠老板言传身教及个人的魅力将员工凝聚在一起。这种决策和管理模式是适应当时的中国市场和当时的企业发展阶段的。1997年新奥进行股份制改造，吸纳了一部分核心员工入股，实现了产权的规范化和明晰化，也为新奥治理结构的形成奠定了基础。2001年5月新奥燃气在香港创业版成功挂牌上市。2002年6月新奥燃气成功转往香港主板市场上市，此时新奥初步实现了产权结构的调整与优化，但产权结构的单一化仍然是新奥产权结构所面临的问题。

为使新奥的产权结构能为新奥未来发展战略预留空间，《新奥企业纲领》明确提出：“随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。新奥将来产权结构的优化一方面提高员工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略联盟与战略合作伙伴。”

二、有效的决策机制与权力分配

中国民营企业的成功在某种意义上都是基于企业家个人的成功，即凭借企业家个人的胆识与魄力，抓住中国经济发展过程中的机会，依靠垄断或稀缺资源，使企业迅速做大，中国成功企业的企业家都是魅力型领袖，如张瑞敏、任正非、张宏伟、倪润峰等，企业家的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。因此企业的决策完全是企业家个人的决策，决策具有随意化、浪漫化、非科学化的倾向。在机会主义市场条件下，这种个人决策模式是有效的。但在世界一体化市场竞争环境中，民营企业要走向持续成功，企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型，即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队（职业经理人团队），实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权利智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上。同时，企业还需要开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；企业还需要明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。

为了建立有效的决策机制与流程，《新奥企业纲领》明确提出：“新奥企业的建制原则之一就是规范决策体系，提高决策科学性和有效性，避免未来企业家个人的局限，实现整体决策的科学性与有效性”。为此《新奥企业纲领》明确提出了决策的基本原则是“详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助、决策讲求质量，执行重在速度”。注重按照规范的决策程序进行决策，其要点包括：决策民主化、权力智慧化、裁决效率化、行动迅速化、监督全员化。

中国企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，一是企业发展壮大后如果企业家从宏观到微观事无巨细什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于职业经理人队伍的成长与发展，这就需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频削藩，使企业处于不断的动荡和分化之中。

在企业发展过程中，新奥的创业者也日益认识到新奥原来以集权为主要特征的管理体制已显示出越来越大的局限性，新奥必须进一步放开高层民主以形成科学的决策体制，为此《新奥企业纲领》提出要“实现职权结构的优化，实行三权分立与制衡，并对集团和成员企业逐步分权”，在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理；对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级；将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。

三、动力机制与经理层的激励约束

中国民营企业在其成长与发展过程中，其动力机制面临两个基本问题，一是企业发展的内在动力衰竭，即企业大了以后，失去创业时的激情，人员开始沉淀，人际关系开始板结，企业逐渐失去活力，民营企业未老先衰，内部机制越来越像国有企业。二是经理层的内在利益驱动短期化，即经理阶层将自身利益超越企业长期利益，将短期利益替代长期利益，导致企业片面追求短期利润，牺牲企业的长期发展，其问题的根源在于企业尚未建立完善的动力机制并对经理阶层进行有效的激励与约束。从治理结构的角度看，中国民营企业需要解决好以下几个问题：

1．创业型企业家与职业经理人的相互信任。许多民营创业型企业家为改善

治理结构，从外部引进了空降的职业经理人，但企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任，其实信任就是一种最有效的控制，两者之间的关系只有建立在信任的基础上，才谈的上承诺与责任承担。

2．人力资本与货币资本的价值分享。职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责？如何确定职业经理人的短期收益和长期收益，并对职业经理人进行有效的激励，使其行为符合企业长期发展的要求。

3．信息不对称问题。职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息，从而

隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，最终导致“内部人”控制企业，投资人被屏蔽在外。中国民营企业面临的问题是创业型企业家要么撒手完全交给职业经理人，形成企业内部人控制，要么就是让职业经理人当傀儡，使其毫无自主权。解决这一问题的与症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威，正确处理董事会与经营班子的权责关系。

4．绩效评价问题。即如何建立有效的绩效评价体系，确定职业经理人的目标、责任、贡献。

为了解决上述问题，《新奥企业纲领》中明确提出：

1、要对职业经理人进行股权激励。新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要是在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。股权分配的主要评定标准包括当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。

2、建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。（1）建立统一、迅捷、畅通的信息网络，确

保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信息能够快速、准确传递，实现对上级相关部门、单位和人员透明的目的。

（2）信息管理重在以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和集团整体运作效率；以信息集成支持重要决策集成，增强集团总部掌控能力和快速反应能力；以信息技术升级研发制造技术，加速新产品投放和老产品、服务的改进提高；以信息共享促进资源共享，实现资源开发利用的效用最大化；以信息渗透推动产业渗透，保障新业务的不断开发和成长。

3、以战略目标为导向的关键绩效评价体系。（1）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报

告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。（2）绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。（3）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。（4）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

管理体制

组织管理体制与组织运行效率是中国民营企业成长和发展过程中的另一个核心问题，这主要体现在如下几个方面：1． 非战略导向型组织结构，组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支 撑，无法按照战略目标和未来发展方向形成稳定的核心业务和有效的经营模式。

2． 企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营，又做管理，又做投资。要么集团就是挂一个牌子，下面是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

3． 组织规模大，但臃肿；组织实力强但僵化；组织局部速度快，但整体 运行速度慢。部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责权关系重叠，部门间缺乏系统协调。

4． 组织资源难以共享，难以内生经验和知识，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。

5． 规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾，企业内部要么缺少活力，要么管理失控，诸侯林立，没有建立有效的管控模式。

6． 组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，企业内部上下达不成共识，并存在沟通障碍，老板说鸟语，员工干猪事，鸟与猪之间缺少共同的语言系统。

7． 组织缺乏内在的自我变革能力，一旦外部环境变化，组织识别系统失效，无法适时进行调整与变革。针对这些问题，《新奥企业纲领》提出了相应的解决思路和途径：

1．依据新奥事业发展战略要求，建立基于战略的事业组织管理体系，在集团下设燃气、燃气机械、置业三大专业集团。明确规定专业集团是战略业务单元，使专业集团成为经营管理中心，享有日常经营管理权，各专集团业依据战略要求形成核心业务与独特的经营模式，并在《新奥企业纲领》中明确专业集团拥有的权利与应承担的责任。

2.明确集团定位，正确处理集团与下属企业的关系，实现三权分立与制衡，对专业集团和成员企业逐步放权。既强化集团战略管理的统一性，又强化经营管理的自主性与灵活性。新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。集团总部的定位是新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。为了强化集团董事局的作用，新奥集团董事局逐步设立三大委员会来履行职责：策略委员会是集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、经营计划和财务预决算等决策权；执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略；督察委员会是集团的监督机构，按照“只查不究”原则搜集资料、发现问题、提出建议。

3.建立独特而有效的权责履行程序与方法，提高总部及战略事业单位的整体运行速度及组织系统的运行效率。《新奥企业纲领》提出集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制，并对总部履行权责的方式和方法做了明确规定：集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于正常的战略管理状态。除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。

4.建立明确的管理主线与管控要点，使企业内部各责任单位恪守管理边界，保障成员企业具有基本完整的经营自主权，确保成员企业始终保持活力和效率，正确处理企业内部集权与分权的矛盾。这是企业纲领独具特色之处。如燃气集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。同时《新奥企业纲领》对控股企业、参股企业、委托管理企业的管理模式也作出了明确规定：

5.建立凭能力、凭业绩吃饭的人力资源管理机制，依据人本政策建立价值评价和价值分配体系，持续激活企业人力资源，强化危机意识与管理，引入学习型组织与机制使组织保持持续的变革与创新。

第五篇：经济转型与股市调整..

中国股市背离了经济基本面吗？

孙明春

大和資本市場大中華區首席經濟學家、中國高校聯金融協會副主席

中国股市在过去两年的表现令投资者失望。很多人百思不得其解，为什么中国经济每年都能实现9-10%的高增长，而中国股市的表现却不及经济增长接近停滞、而且深陷金融及债务危机的欧美等国的股市呢？中国股市与经济出现了严重背离吗？

笔者认为，中国股市的疲弱表现，可能反映了投资者对中国经济在未来数年将不可避免地减速的预期以及由此产生的对企业盈利大幅度下降的担忧。虽然股市调整的幅度可能受到各种因素的影响而出现超调，但其总体趋势应该讲是合理的。

股市的表现

人们常说，“股市是经济的晴雨表”，说明股市可以比较准确地、甚至领先性的反映经济的表现。事实上，中国股市近年来也一直是中国经济的晴雨表。比如2007年10月16日，上证指数达到6124点的历史高位后，开始了长达一年的下跌。而事后证明，中国经济增长正是在2007年3季度掉头向下，开始了长达7个季度的下跌。再如，2008年10月28日，上证指数在1664点止跌回稳，开始了一个长达11个月的V型反转行情，而中国经济增长率在2009年1季度达到6.6%的年同比低点后也出现了一个长达12个月的V型反转，股市见底领先经济见底约一个季度。坦诚地说，在中国经济的这两个重要拐点发生时，中国股市对经济拐点的准确确认要远远领先于绝大多数的经济学家和市场分析人士。

那么，过去两年中国股市与经济发生了背离吗？中国股市自2009年8月进入下行周期，至今已超过两年时间；而中国经济自2010年1季度见顶回落（年同比增长率为11.9%），至今也有6个季度（而我们预期2011年4季度还会进一步

下行）。由此看来，中国股市再次领先中国经济(领先约半年时间)，其走势在过去两年是基本吻合的。

经济的前景

从目前中国股市的走势来看，投资者预期中国经济增长还会进一步下滑，而且有可能相当剧烈或相当漫长。这种担忧是不无道理的。除去短期内欧美债务危机、全球经济“二次探底”等不确定性因素给中国经济带来的负面影响以及国内经济自身所存在的“硬着陆”风险之外，从中长期来看，中国经济已经不可避免地进入了一个长达数年的下行周期，这不但是经济发展的必然规律，也将是中国新一代领导人主动调控的结果。

在明年秋季的“十八大”之后，中国政府的新一代领导人将上任。笔者认为，新一代领导人既不应该维持也不可能承受经济的高增长，因为他们将面对与本届领导人迥然不同的环境和挑战。2003年，当本届领导人上任时，中国的人均GDP仅有1300美元，中国尚属于一个低收入国家，因此需要一个高增长的策略来迅速提高人民的收入水平和生活质量。应该讲，这一策略的实施是非常成功的。预计明年年底，当本届政府把接力棒传给新一代领导人时，中国的人均GDP应该达到6000美元左右，也就是十年翻了两番多。在人均GDP从1300美元上升到6000美元的过程中，虽然中国劳动力成本低的国际竞争优势在逐步削弱，但整体而言中国依旧属于一个低收入国家，依然能够保持住在劳动密集型制造业的比较优势和“世界加工厂”的地位。

然而，如果在未来的五年里，新一代领导人继续允许中国经济保持过去10年的高增长速度（即每五年翻一番），那么不出五年的时间，中国的人均GDP就会超过1万美元。毋庸置疑，届时中国将彻底丧失在劳动密集型制造业的竞争力，这将对中国的就业和社会稳定产生不可估量的冲击。虽然我们相信中国在发展高端制造业和服务业方面有相当大的潜力，但五年毕竟太短了，它们不可能在五年内快速发展到可以弥补低端制造业迅速衰落所导致的就业和产出缺口的地步。因此，新一代领导人必须通过降低经济增长速度来“买时间”，以实现中国经济的平稳转型，避免中国经济在其第二届任期内（2017-2022）出现一个重大危机。

根据我们的估算，在2012-2016的五年中，中国经济的平均实际增长率必须降到7%以下，才有可能在2017-2022年期间避免一个严重的“中国危机”。如果新一代领导人致力于实现这种低增长的策略，这意味着中国经济的实际增长率在接下来五年中的个别年份将出现6%甚至更低的水平。这可能低于很多人的预期，但这也许正是今天股票市场的担忧，因为经济增长放缓将严重拖累中国企业的盈利 能力。

盈利的变化

过去5-10年里，中国企业（无论是国企、民企、还是上市公司）普遍实现了盈利的高增长。但高增长的盈利是因为中国企业有好的产品、技术、管理、服务、内控、营销、专利等等呢？还是因为经济增长速度高所带来的国内市场需求迅速扩张、以至于连那些生产和销售劣质产品甚至有毒食品的企业都可以盈利（甚至在国内外股票市场上市）呢？如果中国经济增长速度在今后数年里放缓至6-7%，国内市场需求成长相应放慢，还有多少中国企业可以继续保持盈利成长、甚至盈利呢？

从这个意义上讲，那些通过外延式、粗放式的发展模式而获得高盈利成长的中国企业，并不见得是真正意义上的“好企业”。它们在过去多年的亮眼的盈利成长历史很可能无法在未来得以复制，因此股票投资者也无法用它们的市盈率水平来判断它们的股价是否便宜。而真正的好企业是那些具有核心竞争力（如产品、技术、创新能力、营销方式和渠道、较高的准入门槛、以及严谨而进取的管理层、内控机制和企业文化）的企业。

世界上的好企业很多。比如说，尽管美国的实际GDP增长率在今年一季度不足1%、二季度不足2%，但大量的美国上市公司却依然保持相当不错的盈利成长。这些才是真正意义上的好公司。试想如果中国经济增长速度在今后数年里放缓至6%，还有多少中国企业可以继续盈利呢？在全球经济和金融市场极度动荡的今天，投资者在“追寻质量”（flight to quality），这也许可以从一个方面解释中美股市最近以来的表现差异。