从猎头公司中看项目管理中的团队协作

第一篇：从猎头公司中看项目管理中的团队协作

从猎头公司中看项目管理中的团队协作。

对于猎头，我们大部分的人都没有太大正面的感情，甚至可以说讨厌，所以这是一个经常遭受打击的职业。个人能力与努力程度并不能保证一个项目能够取得成功。在何光祥先生的管理模式中，他反复强调“团队合作”这四个字在项目管理中的重要作用。

第一次见何光祥先生时，他正与一个猎头分析一个项目经理的候选人简历。他指着一摞的简历告诉来访者说：“我们要从这近百份的简历中经过内部猎头的充分讨论，筛选出1%的候选人，再一一联系，推荐给客户。”对这么多的候选人进行筛选并不是一个猎头就能完成的工作，因此，在何光祥的管理模式中，他一直强调“团队合作”这四个字的重要性。我们来看看，贯穿项目管理全过程的团队合作是如何发挥它的重要作用的。曾任法国某猎头公司总经理的何光祥并不讳言他目前的管理模式大多来源于国外知名猎头公司的管理经验。2003年，何光祥带领自己的一个团队，自创了“HR Partners”猎头公司。猎头分别来源于加拿大北电、摩托罗拉和美国享氏集团等知名企业的经理人员。团队合作完成项目是猎头的一个行规。猎头与企业的招聘经理完成职位招聘的不同之处在于，猎头的完成过程从搜集大量的客户信息、客户的竞争对手分析、确定目标等，都不是一个人就能轻易完成的，必须通过团队协作和公司开放的沟通才能实现。

就我们所知，HR Partners采取的是项目管理制，规定没有把握的单不能接，接到客户的定单后，项目经理首先要深入了解客户需求，如客户为什么需要招聘这个职位？要求具备什么样的具体条件？这个职位在组织中的地位如何？客户在同行业中处于什么样的地位？企业文化是怎样的？与客户企业的有效沟通对成功猎取理想人选至关重要。而最重要的是，这个分析过程就是排查自身是否有能力接过这个项目的过程。

当完成前期分析后，这个项目就会分配给相应的猎头去负责(如市场营销类的高管职位由市场类的猎头负责)，但并不是由猎头单独完成。何光祥经常会亲自与猎头一起共同分析这个职位的行业环境，并拿到客户的竞争对手的详情进行对比。然后分析公司本身是否有相应的资料与资源，对内部资源进行分析与搜索。

然后是在圈定一批候选人后，项目组会对候选人进行前期的筛选，然后对这些候选人进行电话沟通，了解最基本的信息。在这些信息的基础上分析其跳槽的可能性及其所具备的基本能力。之后才是正式的约见面谈，通过面对面的沟通确认其具备的能力与经验，考察候选人的核心能力。这样慢慢缩小候选人的范围，最后生成评估报告交给客户。

由于进入猎头公司的都是有过中高层管理人员经历的人，薪酬已不属于猎头的考虑范畴。如何有效激励猎头？何光祥的经验是，对猎头提供有效支持。“交给他们一个项目时不能就此将他摞到一边不管，而是要经常与猎头沟通，提供各方面的信息与建议，这不仅会帮助他们完成项目，也可以帮助他们成长。”何光祥说，“从事猎头工作的人，都承受着非常大的压力，都渴望成功。而分解压力、推动成功的途径只有一个，那就是提供有效支持。”这种支持包括来自周边资源、圈子内的关系及职位的行业关系等方面的支持。在何光祥看来，猎头完成一个任务并不完全取决于个人的能力，而是带有一事实上的运气成分。因此，猎头完成一个项目并不容易，而完成后都会非常兴奋。作为总经理，支持他们完成的最好方式就是提供资源或信息支持。

虽然作为总经理，何光祥却没有一个单独的办公室，而是与众多猎头一起在敞开式办公室里办公。“我希望营造一个平等开放的工作环境，任何猎头有需要我的支持，都可以随时找到我。”这种做法拉近了管理者与猎头的距离，更重要的是，猎头体验到的是团队工作氛围，随时沟通信息，推动项目的共同完成。但这也带来另一个问题，作为总经理的何光祥仍然是以一个猎头的身份的运营公司，而不是一个猎头的管理者。这必然会对公司的长远发展带来或多或少的影响。

接着，我们谈谈有关高门槛准入制。在国外，猎头公司首先是专业的人力资源咨询公司，猎手必须具备非常专业的人力资源管理技能，具备较高的资历和交际能力，一般要受过良好教育，有丰富的管理实践经验和较强的判断能力和敏锐的鉴别力，并能及时抓住市场机遇和相当的公关能力。“这些只是做一个猎头最基本的要求。”何光祥认为。

在何光祥界定的高门槛里，首要的硬件就是要有流利的英语表达能力和相关行业的跨国公司经验，最好是拥有相当的资历，即在知名跨国外企是中高层管理人员之上。如果没有相关行业的资历与工作经验，并不能很好地理解行业内的职位需求。而跨国名企出来的管理人员往往拥有更为有效的交际圈子，有着更为优质的人际资源。软件是要有做猎头的热诚、良好的沟通能力及相当的韧性。比如沟通能力，猎头听一段话就必须准确抓住要点、并用自己的话进行重复与综合分析，因为猎头经常要通过电话与潜在候选人沟通，通过这种方式有效地捕捉信息。此外，猎头必须具有相当的感染力，才能说服别人离开公司到新的公司的就职。而如果一个猎头缺乏必要的热诚，是不可能把公司与职位推销给候选人的。

此外，何光祥在考察猎头的过程中非常重视候选人的出身经历，了解其是否碰到过一些挫折，据此考察候选人的韧性。猎头的工作是在茫茫人海中把候选人挑出来，但最后可能会遭到拒绝。这种挫折感是非常大的，猎头必须具有超强的承受压力的能力。

如此高的门槛尽管使HR Partners作为一个本土猎头公司与国外知名猎头公司分食外企高端客户的同时，也使HR Partners的团队发展明显滞后，导致公司无力承接很多项目。最后是一些关于合伙人模式的相关内容。

何光祥深谙国外知名猎头公司运作的，所以也采取了合伙人制的管理模式。他认为，猎头公司做强做大的根本就是合伙人制。公司共同拥有会驱使猎头一切以公司利益为重，解决了猎头私下炒单、与其他猎头公司私下交易及优秀猎头的离职等问题。目前，HR Partners共有三个合伙人。优秀猎头在服务一定年限后，都会被邀请为合伙人，并将此视为公司留住客户及保证公司服务质量的重要一环。

猎头掌握着企业客户及一批优秀的核心人才，优秀猎头的离职的确会带走一些客户及资源。但何光祥并不认同采取严格管控的办法，认为即使签定了同业避止条款，在实际操作中也很不理想。而且，环境变化很快，优秀人才的各种联系方式并不会因为某个猎头的离开而失去联系。而企业客户选择猎头公司更看重的是诚信与口碑，而不是猎头个人。因此，何光祥从不对公司的任何信息进行监控，而是致力于打造一个信任型团队。“如果一个团队是合作型为主的，辅之以合伙人制，优秀的猎头一般都不会选择轻易离开。”

“猎头不用担心失业”，技术出身的毛兴渤进入猎头行业纯属偶然，“觉得猎头这个行业是一个既神秘又很高级的顾问型工作，可以接触很多行业精英。”毛兴渤说。就这样，毛

兴渤离开加拿大北电后，加入了何光祥负责的法国的猎头公司，之后又一起离开、创办了“HR Partners”猎头公司。在毛兴渤看来，猎头与其他行业来说，最大的不同就在于从事的是中介工作，用人单位和求职者这两头都是客户，要求很专业的服务水平和较高的商务意识；其次，猎头是一个经常经受打击的职业，每一个项目的成功是跟很多因素相关，并不只是仅仅取决于个人能力与努力程度。

因此，毛兴渤认为，做猎头每天接触的都是新东西，新项目、新人、新知识——有时会因为找不到合适的人沮丧，有时又为成功的推荐而欢呼。谈到公司的管理，毛兴渤认为项目导向的扁平式组织可以充分调动猎头的积极主动性，而合伙人制则非常有利于留住优秀的猎头。对底薪加提成的机制，毛兴渤对这种猎头公司的普遍做法也有一定的保留，“这种机制可能造成一个问题：猎头会有选择的在容易成功、提成多的项目上多花时间，而忽视其它一些难度较大的项目/客户。”

此外，毛兴渤认为，提供一些行业知识及技能方面的培训是目前公司急需解决的问题。“猎头每天接触的都是新知识、新内容，经常进行知识更新才能确切地了解客户的行业背景和需求。”

经过以上我们的分析，不难看出借鉴外国模式的猎头公司，无疑是成功地运用了项目管理的模式，充分发挥了团队合作的作用，取得了不错的反应。

第二篇：从ERP项目中看呆滞料的管理

从ERP项目中看呆滞料的管理

【IT168 信息化】或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生，问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决：

(1)加强库存管理

这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米，这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉：

事例一.仓库里明明还有A物品存在，而仓管员居然不知道自己的这个仓位里还存放着200PCS这样的物品，导致最后生产线停线，而到月末盘点的时候，却又在仓库里发现了A物品的存在。

事例二.ERP系统里有限额发料单，然而生产线在领料的时候，往往有超领，多领的现象，上了线，其实好的物料，在生产结束后，不管三七二十一，做退料处理，你们看，我还是有借有还，再借不难.事例三.本来一张工单需要领非ROHS物料，由于仓管员没有做到先进先出原则，导致仓管员发成了ROHS物了，导致非ROHS物料不得不躺在仓库里睡觉。

所以，我们要把在手里的东西搞清楚，弄清家底，然后设置合理的库存结构，比如ABC分类管理法，再订货点法、先进先出等库存管理的方法，我们加以利用，使之成为我们管理的工具及控制的手段。

(2)提高销售预测的准确性

造成家中时饱时饿的局面，是由销售预测的不确定性导致的．如何尽可能地提高销售预测的准确性,就成为控制呆料及库存总量的关键因素,该企业实施了连续三月的滚动计划,之前是没有任何机制去控制销售预测,仅仅凭销售人员拉单,是多少生产多少,遇到客户取消订单或者是不确定订单,就变得措手不及,那么实施销售滚动计划,那么销售预测就准确了吗?回答是no,因为有这样的机制在,但是没有很好的去执行,是前线的销售人员没有这样的概念还是计划没有变化快?我想,可能有这样的意识比啥都来得快,至少前线的销售人员应该有这样的意识,在前线要了解家里的情况,是否有能力接下这样的订单,家里的库存状况咱样?遇到的情况:

事例一:前线销售人员不顾家里状况,只一心想拉到单,而且是一外国客户大单,但是由于预测不准,家中先备好了料,最后客户取消订单,家中的物料最后只能堆积在仓库中,等到其他订单来消化.事例二:没有建立互相沟通的机制,导致前线销售人员了解的信息失真,而且信息不及时,没有一套支持这样互访的信息平台.所以,做好销售预测,对于生产和采购是极其重要的,尤其对控制呆料的产生起到了非常大的作用,我们要建立这样的意识,让每个销售人员都明白并清楚自己家中的实力,才能让他们做到胸有成竹.(3)平衡生产产能

大家或许都清楚,如果是MTO的生产方式,客户的变化导致我们的生产计划往往没有变化快,经常的插单或者订单提前,由于这样的状况,导致生产线的节奏与销售预测的节奏没有找到一个平衡点,这进而导致生产线堆积大量的在制品在线上,各工序间产能没有平衡,如何应对这样的情况,是多品种,小批量生产方式要解决的问题,该企业采取了精益生产方式,实行了一件流的生产,然而,还是有大量的WIP在线上堆积,究其原因,我个人认为是生产计划与控制缺少必要的资源约束和瓶颈分析,没有均衡地去平衡每条生产线的产能,实现一件流的生产方式讲求WIP为1,我想这还需要时间把推式生产与拉式看板结合起来,真正去做到生产一个,检查一个,然后传递一个到下工序.(4)协同研发管理

研发管理,在于考虑开发成本与功能,即V=F/C.大家对这个价值工程的公式都很清楚.然而该企业的开发人员就忽略了这一点,具体的事例如下:

事例一:开发人员不管库存量的多少,只管按照客户要求开发适用新型个性化的产品,他们从来不关心库存量的多少,只关心把这个产品开发出来.事例二.开发的新产品,不考虑生产的工艺,一个成品机型上居然打了四十多颗螺丝,导致生产线的经常抱怨.为什么不少打几颗? 事例三.ECN更改频繁,更改后没有立即通知给相关部门,或者是延迟通知,造成返工重做增加.所以,研发部门不仅仅是把产品开发出来,应该考虑功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否可以在开发的时候把仓库里的呆料经确认后利用起来,是否考虑生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工.所以需要研发部门与其他部门协同起来,一起来解决呆料的产生.下面为呆滞料的处理规程,此规程根据其他资料修改而成,仅作为参考:

呆滞料的处理规程

1、目的

对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。

2、呆滞料定义

是指储存期限超过一年仍未使用过的物料，或一年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。

3、范围

适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。

4、职责

4．1生产部：负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。

4．2 QA部：负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。

4．3 PE部：负责呆滞料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、报废、回收利用等。

4．4研发部：因产品变更、产品停产、产品优化，技术变更（包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、BOM变更、品质变更、成本优化等引起的变更），技术部应在变更发生后一天内通知总计划部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。

4．5销售计划部：因销售订单取消或变更、市场需求预测变化，销售部应在变更发生后一天内通知PMC部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受PMC的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。

4.6 客户服务部：负责定期对售后维修仓的呆滞料进行盘点、清理、退库工作，并接受PMC部安排，参与呆滞料的评审工作。

4．7 PMC部：负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作，提出呆滞料处理申请，询证、判定呆滞料产生的原因，组织相关部门进行评审工作，对评审结果提交相应的部门进行处理，并对评审工作做出文字报告上报公司领导。对需返修返工的呆滞料，下达返修工单指令。

4．8 货仓部：负责呆滞料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞料清单；配合相关部门作好呆滞料处置工作，包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返工返修、退换等联系工作。

4．9 行政管理部：负责呆滞料的变卖、遗弃等处理工作，建立可变卖和不可变卖的废品池，并在接到报废通知起两周内按环保体系的要求处理废品。

4．10 财务部：负责对呆滞料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作

4．11 总经理和厂长：根据ISO9000体系规定的权限对呆滞料的处置进行审批。

5、呆滞料处置程序

5．1呆滞料处置每月组织一次评审清理工作。

5．2货仓部在每月29日之前提供呆滞料的清单给PMC部。

5．3 PMC在接到清单后两天内提出处理申请并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作，相关部门在两天内提出处理意见。

5．4 QA部及PE部同时对提报的呆滞料清单及申请在两天内进行判定，作出评审意见。5．5 评审意见完成次日,货仓部将《呆滞料处理报告》提交财务部，财务部在三天内完成核价工作，作出审核意见并报送总经理审批。

5．6厂长根据审批权限作出审批意见，超出审批金额权限的，应转交总经理审批。未通过审批的，PMC部自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞料进行重新评审，或采用其他方法解决。

5．7 PMC根据最终的审批意见，在收到审批意见后一天内进行一一处理。对报废的呆滞料，通知行政管理部处理；对可回收利用的呆滞料，通知货仓部处理；对需返工返修的呆滞料，自行下达返修工单指令。

5．8 货仓部负责配合呆滞料现场处理工作。

5．9 行政管理部、货仓部在接到PMC部通知后，按照规定的职责执行。

5.10 PMC部对该月的呆滞料处理工作进行小结，并上报公司领导。

5.11 业务单据处理：原件在完成呆滞料处理工作后3日内交财务部作账务处理凭证，同时复印三份：一份交行政管理部、一份交货仓部、一份连同《呆滞料处理报告》交还PMC部作最终的处理凭据。

6、相关文件及质量记录

6．1、《不合格品控制程序》

6．2、《过程和产品的测量和监控程序》

6．3、《改进控制程序》

6．4、不合格品入库单（已由PE、QA确定为废品）

6．5、各类废品的评审记录及评审报告（包括技术和质量信息）

6．6、《呆滞料处理报告》

7、流程实施时间

本流程于2007年7月1日开始实施。

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第三篇：项目管理从改变团队开始

项目管理从改变团队开始

--明阳天下拓展

项目背景：中国建设银行数据集中工程（简称DCC）于2002年7月份启动，目标是在全国建立南北两个数据中心。项目完成后，38个分行的数据将全部集中到总行数据中心，而部署在分行的是大前置系统（简称大前置）和网点前端系统（简称前端）。大前置是这次数据集中项目的核心，除了接入前端的柜面业务外，还整合龙卡、清算、重客、网银等二十余种重要业务系统。该项目中神州数码负责大前置和前端系统的开发、切换，IBM负责后台主机系统升级改造。自2002年10月起，神州数码投入了60余人的开发队伍在建行外高桥开发基地进行了为期10个月的封闭开发。至2003年8月24日，经过24小时的系统切换，DCC在首个试点行―上海分行成功上线。全行327个网点一次切换成功，目前整个系统运行稳定。

笔者在DCC项目中任神州数码的项目总监，统一管理大前置和前端两个项目。本篇文章将结合笔者在项目中的切身经历，谈谈大型软件项目管理中的一些实际体验。

发现问题

笔者是在中途被匆匆调入项目组的，之前只被告知项目遇到一些困难。进入项目组还不到一周即发现：尽管项目中聚集了神州数码各方面的骨干，但项目中存在的主要不是技术难题，而是管理的问题，主要包括三个方面：

在管理模式上，因神州数码与客户分别签定了分行大前置和网点前端两个项目，所以项目由两套几乎独立的团队分别管理，各组之间推诿、争执时有发生！这一方面造成项目组效率低下（客户反映总是面对两组人，沟通困难）；另一方面，像系统切换这样一些在中间地带的重要工作却无人问津。在工作方法上，压力没有得到传递，项目骨干压力巨大，但组员却相对轻松；另外由于工作量严重不平衡，存在人浮于事的现象。

在客户沟通上，缺乏必要沟通技巧和客户意识，造成客户关系紧张；而对于这种情况，项目组一些成员却认为是客户在故意找茬。

分析和解决问题

经过分析，产生上述三个问题的原因主要有以下几点：一是缺乏一个统一的核心班子；二是缺乏有效的工作方法，特别是工作重点工作不突出；第三是缺乏与客户在正式场合之外的非正式沟通渠道。

在明确问题原因之后，陆续采取了以下一些措施：

调整了组织结构 不再按合同划分大前置和前端两个项目，而是按系统平台、应用开发、切换和推广划分为四个小组，并明确了各小组职能。

确定重点工作 核心组第一件要确定的事便是项目的重点工作。因资源有限，要确保上海分行按时上线，必须确定项目重点工作策略。

当时确定的两个重点包括：

一是分行大前置系统。一旦出现问题将造成整个分行业务瘫痪，所以系统的性能、可靠性事关全局。因此，对于大前置系统的压力测试和性能优化是第一重点。二是系统切换。切换工作必须由经验丰富、组织协调能力强的人员担负。因切换工作启动已经晚了，再从公司调集人员已经不可能，权衡再三决定让前端的项目经理负责切换小组。事后证明虽然这一定程度上削弱了前端组力量，但系统切换工作确实完成得非常出色。

两个非重点包括：

一是对于网点前端系统，因当时认为应用上变化不大，测试中发现的问题不多，所以比较放心。因为未作为一个工作重点，反而从该组调出了不少资源支持其他小组。但事后证明这个判断是错误的，一是当时测试密度低，暴露的问题少，才造成了系统缺陷少的假象；二是后期突然修改凭证，客观上大大增加了工作量；三是全行有近330个网点，多点版本管理的风险未引起足够重视。所以，在后期大量进行修改时不仅人员工作强度极大，还一度造成版本管理的漏洞。

二是分行推广。因推广工作有一定的时间缓冲，所以当时的策略就是在不从项目组抽人的情况下尽量满足分行支持的需求，同时优先从公司其他项目调集资源。事后证明，当时这个策略是非常正确的，对集中优势资源保证上海分行上线起到了不容忽视的作用。

明确各组的工作目标 通过会议落实各组的目标，如大前置性能必须通过的专门的压力测试；前端组必须24小时内对变更和缺陷修改做出反馈；切换组要求将切换方案细化到单个任务的命令清单和验证清单；分行推广组力保不从项目组抽取人员。

稳定队伍，严肃纪律和鼓舞士气 核心组任务明确后，下一步要完成的就是“带队伍”。首先，根据重点工作和目标要求，项目组减少了8个工作任务不明确的人员，这对留下的项目成员反而是种触动；其次，与个别不稳定的员工进行了谈话，在解决了具体问题后一些员工表现出的活力远远超出想象，最终只有一个人真正离开项目；第三，严肃纪律，对于不经同意擅自离开的人员如无明确理由一律严肃处理；第四，因项目周期长，所以跟公司协商按阶段进度落实了部分奖金，一定程度上提升了士气。

培训骨干，改进工作方法 首先强调干部要以身作则和亲临一线。其次，学会用合理的方法分配工作，如修改PTM（测试缺陷）过程中，将收到的PTM分配到每个人头上，并在白板上公布，同时及时更新完成状态。

提高客户意识，加强客户沟通 要求大家重视非正式沟通渠道。比如，在正式会议之前，对于要汇报的内容与客户通气，也要提前了解客户要反映的情况。一次，在一个重要的会议前客户反映大前置监控系统“根本不能用”，经进一步了解情况其实是用户界面不友好，而我方的工程师态度又比较生硬，造成客户不满做出上述结论。如果按“根本不能用”报告，会议上没有时间解释，也很容易发生争执，势必对我方极为不利。而经过会前沟通，我方同意限期修改，客户也同意在会上报告是“界面问题”，于是这个问题的性质就发生了根本的变化。

经过上述一系列调整措施之后，项目组的情况得到了很大的改观。在随后的4个多月中，各个小组都克服的重重困难按规定完成了任务。一个典型的例子是前端小组。前面也提到，由于判断失误对重视不足，提前从前端组调出了过多的人力，从而使项目后期前端小组遇到了前所未有的困难和空前的工作压力，但他们不仅创造了2天完成60余种凭证打印程序开发测试的奇迹，并在连续2周的白天整体测试、晚上修改PTM和发布新版本的高强度工作中表现出了惊人的能量。上线过程中，在公司高层对建行客户进行拜访时，建行高层领导对神州数码项目组的成绩给予充分的肯定，特别对前端组的这种拼搏精神和取得的战果给予了高度的评价。

第四篇：团队协作中的作用

从前有个人为了强调一个领导者在团队协作中的作用，他说了这样一句话“一只狼带领的一群羊绝对可以战胜，一只羊领带的一群狼”大家赞成这个观点吗？下面我们就以伟大人物周少雄的传奇故事来证明一下

1983年周少雄就开始参加工作，1985年他自己开了一家小的服装工艺厂，1990年，富有商业和“爱拼”精神的的他——联合6个怀揣理想与激情的年轻人在福建省晋江市东南角的围头湾畔，共同创办了晋江制衣公司，生产七匹狼品牌男式服装。取名“七匹狼”，一个寓有当地民俗中“七成八败九厉害”又吉利又有野性又有团队精神的名字。

为了创出一流的牌子，周少雄与他的同伴们发誓：为了共同的未来，大家一定要像狼一样，精诚团结。于是他们开始踏上这条艰辛的道路。

周少雄及他的伙伴，凭借他们敏锐的洞察力，及市场分析能力，打进竞争对手少且前景大的休闲市场，1990年，七匹狼夹克进入上海“华联”、“一百”等一线百货大楼，不仅一炮打响，而且取得非常好的销售成绩。但很快，市场上就出现了不少仿冒者，七匹狼大张旗鼓进行打假，借助媒体对假狼的关注，横扫假狼，有时间狼的知名度就更大了。但他们还有更高远大的目标，1998年，七匹狼公司通过ISO9002国际、国内双重认证；12月 荣获第二届中国服装设计博览会最高奖-----金顶奖，奠定了七匹狼男装在中国服装业中的龙头地位,这是福建省迄今为止服装行业所获得的唯一一项最高奖项 ； 同年再获“福建省着名商标”称号。这就是他们，奔腾狼的战略

然而，上个世纪90年代，狼群又开始了他的多面狼的战略，开始介入烟酒，鞋皮具等行业，原来百忙中他们还记得鸡“蛋蛋不能放在一个篮子里的道理”品牌行业的扩大，将品牌资源的以更好的利用，多面狼战略给狼群带来多面的利润 他们不断发现市场契机，为了丰富自己服装层次，打破单一仅限奋斗中勇士的理念，推出“与狼共舞”的子品牌 随着市场国际化的到来，狼群开始推行自己的文化，及改变管理理念

第五篇：从“非典”中看中国的公共安全管理

“非典”——中国公共安全管理的警钟

一、我国公共卫生管理现状

第一是我国公共卫生管理面临着巨大压力。作为管理对象的国民的公共卫生知识薄弱甚至缺乏，例如对一些疾病的致病原理和传播途径不太清楚，大多数人遇到突发的公共卫生事件不知怎样有效地配合政府和医疗单位处理，甚至产生排斥和扩大事态的情况。还有对食品安全法律知识淡薄，制造大量不健康的食品，使用大量不符合规定的添加剂，盲目追求利益，无视他人的生命健康等等。第二是我国公共卫生管理者自身也存在不小的问题。作为公共卫生管理的发起者，例如没有严格按照国家相关的公共卫生管理规定执行，执行力不够，甚至存在腐败现象。再者相关部门的监察力度不够，一些危害公共卫生安全的现象依旧存在。还有就是国家出台的政策不够完善和针对对方公共卫生特色管理不够多。

二、“非典”给政府在相关方面管理带来的影响和转变 第一是观念上的影响和转变。“人的安全”的概念和观念得到真正的重视和关注，人的地位、身份在突发的公共卫生事件面前显得没有区别，人人的生命健康都是那么的重要和关键。人们对公共卫生事件的可怕性、突发性有了深刻的体会和认识，对公共卫生安全意识有了初步的了解和认识。国家认识到了是不是不应该盲目地追求GDP，而忽视人民的生命健康，是否应该加大对人民生命健康保护的投入，是否不要形成国家的畸形发展等等问题。

第二是国家应对突发公共卫生事件的能力和制定措施、完善措施、增设部门机构的影响和转变。“非典”发生后的两年时间里，中国加速建成应急管理体制。中国的应急管理体制建立在国家突发公共事件应急预案中。依据《国家突发公共事件总体以及预案》，我国政府确立了国家应急管理工作体系，它包括领导机构、办事机构、工作机构、地方机构、专家组。

三、如何完善我国医疗体系建设

1加强医疗市场监管，改善就医环境，构建和谐医患关系

目前我国医疗市场仍存在医疗资源浪费、药品回扣及收受红包现象，政府卫生行政部门应制定相应的市场调控政策，加强行政干预和管理，制定严格监督及处罚政策，改善就医环境。这样医疗市场有良好的环境氛围及风气，既有利于我国医学的发展，又使有效的医疗保障资源得到合理充分的利用。使医疗机构在市场经济浪潮中认准航标，全心全意为人们的健康服务，共建和谐的医患关系，摆脱公众信任危机，使医疗市场秩序健康发展，这是市场化初期必须做到的，不然我国的医疗市场会畸形发展。我们应积极宣传医疗技术及优秀医务工作者，宣传良好的医疗服务，使人们重新认识我们人民医院为人民的高尚理念，使人们充分相信和信任医院和医务工作者，构建和谐的医患关系。2构建合理医疗教育和人才流动体制

建立健全严格的专科人才培养制度，医师教育必须是正规的5 a以上临床医学培养。实习毕业后进入二级临床医院进行工作锻炼，在较好医术及医德的带教医师的指导下进行专科工作训练，全面考察初级医师的综合素质，合格并取得相应专科医师资格后才能独立工作，然后进行优胜劣汰。二级医院定期选送优秀医生进入三级医院进修或帮助工作，采取竞争方式，工作成绩突出并医德良好的，调入三级医院工作，构成人才梯次，增强我国难重病的救治和医疗科研能力。医师工作取消终身制，不能胜任医师工作的实行坚决强制淘汰，不得从事医疗服务工作。由卫生行政部门从二级、三级医院调派医务人员到社区和农村进行服务保障工作，提高其工资及福利待遇，创造更好的生活条件及发展机会，吸引优秀医务工作者到社区和农村工作，还可以进行定期调换岗位，提高我国整体的保障能力及水平。“流水不腐”这样既能使优秀人才更好的发展，由能提高我国医疗服务的整体保障能力和水平。医院应按需设岗，按岗取酬，公开竞聘，激活人员合理流动。实行对重要管理人才、骨干技术人才实行特别高薪、特殊待遇及岗位津贴制，吸引国内外的高尖人才，使他们发挥主导作用。因为一个骨干人才的工作，可以造就一个高水平的学科、带动一个部门的工作。这样一方面可以更加合理地利用现有的高尖人才;另一方面也可促进、激发今后的人才培养。3构建合理的医院层次及体制制度 我国医院现在实行分等级制度，笔者认为，加强三级甲等医院在医疗科研及技术革新上的投入，紧跟医学前沿，提高疑难杂症的治疗水平；积极展开中小医疗机构，进行常见病的诊治；大范围的开展社区和农村医疗保障，保障人们的基本健康与疾病防控。这样不仅解决难重病的救治，提高了我国的医疗水平，又使常见疾病得到及时治疗，更好的做到疾病防控，有效的阻止黑诊所存在。中国老龄化问题日趋严峻，建立广泛社区卫生服务建设，降低老年人的往返成本，将有助于增加其对医疗服务的利用。卫生行政部门应选拔具有良好经营管理能力的人才来负责医院管理，打破必须是医疗专家才能当院长的固定规律，更好的使人尽其才。目前我国医院院长大多数是从临床一线的医学技术专家中选取，一般没有经过专门的正规的系统的管理学理论培训和学习。且有的院长还参加部分专科业务工作，这种“双肩挑”甚至是“一头沉”的院长既管不好医院，又浪费人才，对国家、对医院简直就是一种损失。

4构建医疗补贴、保险和社会救助相协调的保障制度 医疗保障制度改革，最终目的是为了提高医疗服务质量和保障水平，必须把握和处理好制度改革与保障投入、加强管理与改善服务的关系，特别是要把改革的进度、保障的程度和财力支撑的可能结合好［5］。国家应制订明确的长远发展规划和详细的医疗保障制度，逐步开展农民的医疗保险，使一病致贫和无钱放弃治疗的悲剧消失。政府在规范医院医疗收费的同时，构建平价医院，建立专项基金对特殊疾病患者进行医疗补贴，并建立相应的医疗保险制度及法律来更好的保证人们生命和健康，这是我们政府的责任和义务。应积极发动社会的力量捐助或其他形式帮助那些因没有钱无法得到医治的患者，虽然这只是当前我国经济不够发达的权宜之计，但群众的力量是无穷的，社会的力量是巨大的，可以使部分危重贫困患者得到救治。

5构建医疗信息资源共享和疫情预警制度 当前全球经济的一体化，我们社会进入信息时代，医疗行业应尽快建立医疗资源的共享机制，使我们有限的医疗资源和技术最大可能的为人类健康服务。让先进医疗信息及医疗技术尽快流通共享，不仅在大的三级医院共享，更应让中小医院及社区、农村医疗系统能够资源共享，提高我国整体医疗水平。我国卫生行政部门要建立制度，要使我国综合性国家大医院应积极学习国外先进的医学前沿技术的同时，不断创新医学技术来引领全球医疗技术水平，并全国的医院实行资源共享，为我国的卫生事业服务，为人们群众服务。医疗技术虽然不断进步，但并不能阻止一些灾难性的疫情的发生，比如2003年我国“非典”流行，当今禽流感的蔓延态势，都使我国经济和人们生命财产构成严重威胁。虽然医务工作者在一线工作，但仅仅接触的是就医的患者，我们政府也正在积极探索制定疫情预警制度，积极宣传和发动群众来配合医院和医疗行政部门来更好的完成疫情预警和防御工作。

6构建医疗多元化市场，提倡全民“健康消费”理念

构建医疗多元化市场，提倡健康体检或保健服务，使疾病尽早发现治疗，提高人们的健康水平，提倡”健康消费”理念。加大宣传“健康消费”，使我国群众定期到医院检查、咨询、了解自身健康情况，或进行定期的医疗保健，了解响应的医学保健知识来为自己的健康服务。医院应积极挖掘市场潜力，调整经营策略、改善经营模式，增加服务项目，提高工作效率，提升和谐病患、顾客与医疗服务的关系。全面品质管理(totadqualitymanagement,TQM)概念最先是应用在制造业，其导向是提高产业的生产力、效率和效益，以提高产品质量、满足顾客、拓展市场、提升竞争力。TQM用于医疗机构，就是希望医院建构一个“以患者为中心的安全有效的医疗环境”，提供全面的、优良的医疗与保健服务，使之满足病患需求，开拓医疗市场，减少成本，提高竞争力。1992年台湾医院自觉引进ＴＱＭ管理理念，卫生主管也积极推动。ＴＱＭ推动后，医院不再局限于医疗是医院唯一服务，顾客将医院作为一个与医疗、保健有关的消费场所，享受更有品质、更舒适的特殊医疗服务、保健服务等。总之，我们医疗改革最终目的是更好的保障人们健康，解除患者的病痛。让我们每一个医务工作者积极投身医疗改革事业，为中国的卫生事业贡献自己的力量。只要我们不断发展、不断改革、完善自己、提高水平，我国医疗卫生事业会不断进步，医疗市场逐步走上正轨；我们的和谐社会与文明才会不断进步。

四、改革性方向

第一是以“全心全意为人民服务”为宗旨，制定和改革出的医疗体系制度必须满足人民的实际生活需求，突出以人为本。第二是技术更科学、人力物力资源更优化。

第三是加强对公众宣传和教育力度，使公众的卫生医疗知识丰富，有利于医疗机构和体系的建设和快速发展。

第四是政府的执行力度的加强和腐败问题的消除。