福田汽车构建研发知识库

第一篇：福田汽车构建研发知识库

福田汽车构建研发知识库

很大程度上，汽车产业的竞争最终取决于研发能力，而研发能力的强弱，从管理角度而言取决于研发人才的多寡，而从系统学的角度看，则取决于知识的积累和运用。

福田汽车就是一个非常注重创新研发的企业。作为福田研发创新发动机的汽车工程研究院，就是福田在“技术创造价值”的理念引导下投资建立的。以汽车工程研究院为核心，福田汽车还建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的技术研发体系。

研发体系的建设和人才的引进培养为福田汽车的技术创新奠定了基础，而持续不断的研发投入更是为福田汽车技术研发水平的提升提供了强有力的保障。但是，福田汽车工程研究院也在运行过程中逐步发现了一个重大问题，那就是研究成果、研究参考资料、研究人员的经验与知识的管理问题，这些宝贵的财富如果管理不善，将在不知不觉间流失。缺乏一个庞大知识库的支撑，也将造成创新研发的重复和迟滞，这些都是研发管理过程中必须面对的难题。

基于此，福田汽车工程研究院启动了“知识管理”计划，与Kmpro知识管理系统结成供应合作。Kmpro知识管理系统在国内首倡“百宝箱+垃圾箱”的知识管理系统结构，即以百宝箱的结构分类存储管理知识，以搜索引擎和数据挖掘的方式，快速锁定信息。Kmpro顾问小组进驻福田，结合其实际情况，提出了六大待解决的问题: 知识管理混乱，日常工作中的资料、方案、计划、纪要等存储和管理方式还比较简单，没有集中有效的通过系统性的规则管理起来，导致在使用、查找、版本等方面存在一定的混乱情况，尤其是在部门协同、公司历史知识库等方面得不到有效的知识管理理念支持;知识资产流失严重，人员规模较大，日常工作60%的工作成果都以知识的形式保存下来，但这些花费了大量人力物力创造的知识资产，因为缺乏有效的管理系统，会因为人员的流动、机器的变动而流失，对公司的无形资产造成了一定的隐患;知识共享困难，在日常工作过程中，部门与部门之间，岗位与岗位之间，存在着大量知识共享的需求，一般通过邮件、硬盘共享的方式传递，既不方便也不安全，在员工出差的情况下，就更难以调用公司的知识库;知识再利用不足，公司的业务经验、资料、方案等知识重复利用率较低，对新员工、晋升员工的知识培训还停留在一帮

一、传帮带的传统模式上，没有充分利用知识平台让员工自主地学习;知识资产量化不足，对公司知识资产的统计不足，没有真正树立起知识资产也是公司无形资产重要部分的理念，不能明确地了解各部门的知识存量状况，知识贡献状况等;个人知识与企业知识融合不足，员工是公司的财富，他们头脑中有很多很好的经验和知识，应该充分鼓励，进行挖掘，通过个人知识门户，既鼓励员工整理自己的知识结构，同时也可以极大地丰富企业的知识库。

为最大程度地解决以上问题，kmpro小组与福田研究院知识管理负责人，共同定制了福田汽车研究院知识管理系统11大模块: 非结构化知识处理模块、结构化知识处理模块、文档及内容管理子模块、权限管理子系统、知识维度的自由设定模块、知识搜索引擎、知识统计模块、版本管理模块、个人知识门户模块、知识地图模块、知识培训模块。

通过以上系统模块在各部门的运行，福田汽车研究院理清了知识体系结构，知识权力结构，把知识从基层汇集上来，提升了工作效率，降低了研发成本。知识库里面存储的大量案例、经验和方案，可以进行直接查询、调用，充分利用知识成果，提高工作效率，减少重复劳动。并且依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电，成为“学习型团队”。而知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。

而且，知识管理理念深化到企业文化。系统上线促使个人知识管理理念的迸发，企业也朝着学习型组织迈进，员工从原来的被动接受各种自己需要或不需要的知识，到现在主动地去获取自身工作所需要的知识，无形中给员工提供了一个学习和创新的氛围。

第二篇：福田汽车企业文化

优秀的企业文化引领福田汽车全球化发展

北汽福田汽车股份有限公司的企业文化建设

北汽福田汽车股份有限公司成立于1996年8月 28 日，是一家北京市国有控股上市公司。现有总资产达246 亿元，员工近4万人。公司自成立以来累计产销汽车超过400 万辆，是中国品种最全、规模最大的商用车企业。201O 年在全球商用车领域产销68万辆排名第一。福田汽车产品全部是自主品牌。在公司发展过程中福田汽车始终坚持着以经济工作为中心，以发展为主线，以企业文化建设为企业科学发展提供思想文化保证，推动了福田汽车持续健康快速发展。

一、建设福田企业文化理念，引领企业科学发展

企业文化理念是建设企业文化的基石。福田汽车党委认为企业文化是企业的精神产品，它是企业凝聚力的核心。企业通过文化理念建设来影响员工的工作思想意识，塑造员工的工作行为。在企业发展历程中，福田汽车与时俱进持续推动企业文化理念的升级发展。

2000年以前，福田汽车培肓并建立汽车产业文化，形成了“提升产业文化，调整产业结构，创新思维、超越自我、追求卓越；分析评估环境，开展有效竞争，实现阶段超越；稳住中间，发展两头”等文化理念。

2002年，福田汽车己全面进入商用汽车领域。福田汽车党委提出了新文化建设的重大命题。党委在广泛深入开展新文化建设大讨论的基础上，公司党委组织编写、下发了 20余篇辅导文章和多期简报，开展了员工思想动态调查，有效解决了 员工思想上的疑惑，使新文化建设的意义、目标和任务，以及开展新文化建设的必要性和及时性均得到了广大员工的认同，为新文化建设的深入开展奠定了思想基础，创造了舆论氛围。

2003年，为深入开展新文化建设，福田汽车、党委提出 “文化” 营销的理念，要求各级事业部党委和职能部门党支部把福田

汽车企业文化当作一种文化产品向公司全体员工推销，这转变了党委开展思想政治工作以说教为主的灌输理念的工作方式，使得企业文化逐步深入员工工作思想意识。

2006年，福田汽车 “十一五”发展元年，为适应新形势的发展，福田汽车通过前期调研和提炼，对福田汽车企业文化进行了全面梳理，正式整理出版了福田汽车企业文化手册。这既是对福田汽车企业组织和员工工作精神层面的总结，又高于现实，对企业发展具有指导意义。

2007年，福田汽车党委着重对福田汽车理念体系作了进一步完善，增加了“高质量 低成本 全球化”、“技术创造价值、质量赢得市场”、“团队第一、个人第三” 等核心理念内容。特别是进一步诠释了福田汽车 “以发展为主线、以组织目标为基础、在法律和制度框架之内的以人为本的企业文化”。

2008年，党委对企业文化进行了哲学体系的思考与建设，提出在哲学体系框架下建立福田汽车有形价值链与无形价值链的亚文化建设工作，目前己经在有形价值链的研发、销售、制造环节初步完成亚文化建设，推动了福田汽车的企业文

化建设的哲学体系的搭建工作，在统一员工思想、提升企业发展凝聚力的同时，逐步形成了福田汽车立体的企业文化理念体系。2010年，福田汽车正面临着重大的战咯转型，积极寻求海外扩张。公司党委积极推进福田文化跨越和升级，实施 “福田文化跨越工程”，规划分阶段建立适应企业全球化发展的全球福田文化，将 “内涵增长 结构调整 全球化” 升华到企业文化层面，以增强福田文化的活力和适应性，培育全球福田的核心价值观和统一行动纲领，为福田全球化发展奠定文化基础。

二、加强宣传平台建设，构建企业文化宣传网络

企业文化建设工作是一个长期细致的工作，企业文化建设工作要做到 “润物细无声”，最好的方式就是利用新闻传媒的力量，建立覆盖全公司的文化网络，引导员工思想认知。

福田汽车的文化建设网络包括内刊、网络、展板、视频、手机报等传播平台，形成了全方位立体式文化宣传网络，这是福田企业文化建设工作重要的创新手段之一。

福田汽车拥有两个公司级内刊，其中 《福田汽车新闻》 对外发行，以信息传递为主，发行对象为供应商、经销商、服务商、WP、政府机关相关人员、媒体记者等等。《福田人》 则是只对员工发行，定位为管理的助手，内部沟通的平台。大到公司的方针政策，小到员工的生活感悟，这张报纸都有体现。公司党委依托它宣贯重要会议精神，解读管理制度，树立标杆团队和人物，为员工的思想政治工作找到了很好的载体。除了公司级内刊，各职能部门和事业部还有26个二级内刊，与 《福田汽车新闻》 和 《福田人》 共同构筑了福田汽车的内刊网络。

内部网站成为员工思想政治工作的另一个有效的载体。福田汽车拥有门户网站，也有自己的内部网络，事业部还有自己的子网站。内网上我们既及时发布企业重大的新闻，也设有BBS，给员工充分沟通和交流的机会。

同时，从2007年开始，启动了视频工作，将公司的重大事件、典型人物以及重要信息制作成专题片和《福田汽车新闻（视频版）》，下发到各单位，在食堂、班车、会议室、电梯等场所滚动播放。2008年初，楼宇视频正式开通；2010年7月，福田汽车手机报开始运营。至此福田汽车企业文化宣传阵地体系己经建成了立体化、全方位覆盖的企业文化宣传阵地体系，确保了企业重大理念、信息覆盖到全体员工。

三、加强文化活动策划，促进文化建设落地。

在实践中，福田汽车认识到文化活动是有效引领员工思想认知，提高员工参与文化建设的重要载体，是企业文化落地的有效平台。通过有效地策划相关员工喜闻乐见的、有影响力的事件活动，促进企业文化建设落地。

在近几年的发展历程中，福田汽车党委先后开展欧曼团队建

设、2007福田影响力活动、蒙派克品牌内部传播工程、传递环保力量、“智慧＆福田” TOPlO 评选、创建学习型组织等内部活动，通过活动的开展，促进企业文化对生产经营、品牌建设等工作的指导，树立了品牌形象，推动了科技创新能力和管理水平的提升。

近两年来，福田汽车党委围绕 “创建学习型组织 实现智力资本最大化” 的工作主题，探索独特福田文化的建设，为福田汽车的全球化发展奠定坚实基础。“十二五” 期间，福田汽车的全球化征程将全面铺开，公司将通过开展独特福田文化的建设，明确福田全球文化建设的方向，以更为先进的文化引领福田汽车全球化发展，打造中国第一个世界级汽车品牌。

第三篇：福田汽车企业文化

部门：姓名：

一、填空题：

1、（）年（）月，公司上市，实现产业资本与金融资本的对接.2、福田汽车2020战略中提出确立用（）年时间打造世界级主流汽车企业的远景目标3、2020战略中提出，要以（）为核心，协同发展物联网，走快速、可持续发展道路的道路。

4、福田汽车的核心价值观是：（）。

5、福田汽车的企业愿景是：（）

6、2007—2010年，福田确立了（）的地位。

7、福田汽车2020战略中提到，福田汽车应抓住机遇，坚持以（）为基础的业务扩张道路，再通过（）年努力，把福田汽车打造成为（）。

8、福田汽车2020战略提到，到2020年，福田汽车实现整车年销量超过（）万辆，实现销售收入（）亿元，进入世界汽车企业前十强。

9、到2015年福田汽车总的年销售目标是()万辆，销售额为

()亿。

10、“5+3+1”战略中的5是指在（）五个国家分别建立年产10万辆的工厂。

11、“5+3+1”战略中“3”是指突破（）等三个最发达地区市场。

12、“5+3+1”战略中“1”是（）—全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心。

13、在转型创新方面，第一个转型是()，第二个转型指（）

14、2011年经营工作会上确定的福田汽车的经营方针是（）

15、在福田汽车党委2011年中工作会议上，王金玉总经理提出了（）的重要思想。

16、在福田汽车党委2011年中工作会议上，提出党委未来一段时期的工作主题是（）

17、福田汽车2011年中经营工作会议在青岛召开，该次会议确立了（）的主题。

18、研发系统2011年中工作会上，王金玉总经理提出，下半年研发系统要实现两个转型创新。第一个转型创新就是（），第二个是（）转型。

19、研发系统2011年中工作会上，邬学斌副总的主题报告是（）。

二、选择题：

20、福田汽车2020战略1.0版本于（）会议上提出 A2011年年中党委会

B2011年年中经营工作会

C2010年经营工作会

D2010年党委工作会

21、新三步战略中提到2001—2003年，公司突破了商用车核心业务——（）

A轻卡B新能源汽车C中重卡D发动机

22、十二五时期的五大产业包括（）

A汽车与新能源汽车

B新能源

C汽车物联网

D金融服务业

E重型机械

23、以下有关“十二五”时期八大重点工程是指（）A福田汽车北京全球创新中心

B北京（怀柔）欧曼GTL新型节能重卡数字工厂

C北京（密云）多功能汽车工厂

D北京福田雷萨起重机分公司

E北京（昌平）GDI汽油发动机工厂

F长沙汽车厂

G潍坊多功能汽车厂

H南海汽车厂欧V客车工厂

24、今年上半年，福田汽车实现销售整车（）万辆，实现销售收入（）亿元，基本完成上半年主要经营指标。

A38,423B37,412C47,312D37,42325、（）标志着公司向汽车服务业的转型

A福田北斗汽车物联网公司的成立

B金融服务初步搭建了担保公司业务平台

26、到今年年底，争取将TPS转化成FPS，其中FPS是指（）A福田转型模式 B福田运营方式C福田创新模式D福田生产方式

27、福田汽车确定的2011下半年经营目标为确保完成销量（）辆，争取（）辆，确保销售收入（）亿元，争取（）亿元。A356545，437173，294.0，397

B356455，437173，293.0，390

C356455，437170，293.0，390

D356455，437173，293.0，39228、在服务转型与创新过程中，建立以（）为中心的全生命周期服务管理体系及服务管理评价标准，把服务培养成公司的核心竞争力。

A客户 B市场C消费者D产品

29、(),公司实现了商用车全系列发展。

A2004年-2006年 B2001年-2003年 C2007年-2010年

30、“十二五”时期，新能源汽车业务中包括（）

A新能源客车、B新能源卡车、C新能源多功能车、D新能源城市环卫

车 E新能源轿车

31、公司“十二五”时期的金融服务业包括（）

A私募股权基金（PE）产品系列 B证券投资基金（阳光私募）产品系列 C汽车金融产品系列

32、“十二五”时期汽车物联网业务包括（）

A汽车物联网数据终端设备 B汽车物联网信息服务 C汽车物联网应用软件 D中国汽车物联网中心 E网络购车平台

第四篇：福田汽车对外简介

北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京市昌平区，现有资产近300亿元，员工近4万人，是一个以北京为管理中心，在京、津、鲁、冀、湘、鄂、辽、粤、新等9个省市区拥有整车和零部件事业部，研发分支机构分布在中国、日本、德国、台湾等国家和地区的大型企业集团。2010年，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一；2010年，福田汽车销售量超过68万辆，继续居全球商用车第一位。

自成立以来，福田汽车依托完善的法人治理结构，坚持走技术创新、市场创新、机制创新和管理创新之路，实现了快速发展，并成长为中国汽车行业自主品牌和自主创新的中坚力量。目前福田汽车旗下拥有欧曼、欧辉、欧马可、蒙派克、迷迪、风景、传奇、奥铃、萨普、拓陆者、时代等十一大产品品牌。

福田汽车以成为世界知名品牌为目标，主动承担社会责任、不断创新商业实践、推动价值成长。福田汽车被全国政协主席贾庆林同志称赞为“集诸多改革成果于一身的现代化企业”，业界称之为“中国汽车行业发展速度最快、成长性最好的企业”，先后荣获“全国先进基层党组织”、“全国五一劳动奖状”、“全国机械行业企业形象十佳”、“全国质量管理先进企业”、“全国五四红旗团委”“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“中国制造行业内最具成长力的自主品牌企业”、“最佳消费者关系奖”、“全国自主创新典型企业”等荣誉称号。

鉴于福田汽车在新能源研发以及市场推广上的成就，2008年福田汽车被国家科技部和北京市政府授予北京新能源汽车设计制造产业基地称号。以此为基础，福田汽车联合众多新能源领域的产学研机构和产业链上下游企业共同成立了中国首个新能源汽车产业联盟——北京新能源汽车产业联盟。

未来，福田汽车将继续坚持商业模式、科技创新、管理创新、人才开发的经营方针，以发展自主品牌为主体，并积极推进国际合作，培育国际竞争力。到 2020年，福田汽车将力争成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，年产销汽车达到400万辆，营业收入4000亿元以上，进入世界汽车企业十强，从而成为中国第一个世界级汽车品牌。

第五篇：如何构建研发质量管理体系

如何构建研发质量管理体系

一、什么是产品质量？

质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。

二、如何理解质量管理的三个阶段？

几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。

三、企业研发质量管理现状

不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？

面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。

四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？

首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也

没有人改，业务部门等不及了就自己搞一套，另立山头，也不管是否符合公司的体系，直接挑战公司的权威部门（通常是9000办），权威部门没有能力也没有精力管，也就作打鸟状--睁只眼闭只眼。这实际上不仅仅是企业才存在这样的问题，我们国家的法制建设尤为典型，法制建设总是滞后于社会新业务的发展，经常以司法解释对付之，实在对应不了就象对付传销一样把它强制毙掉。企业的管理者也如法炮制，上头一压下来就不顾实际的加大打击力度，导致底层人员怨声载道，干群关系极不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

五、质量管理部门的定位

难道质量管理就是吃力不讨好，专门得罪人的部门？管理者的定位就是服务，毛主席早就说过共产党员就是要全心全意为人民服务，企业的管理者也是一样，研发的质量管理人员要为研发服务，前提是要把研发业务搞清楚，然而通常情况下质量管理人员又搞不清楚具体的研发业务，研发各业务部门才最清楚具体的研发业务，这就要对研发质量的责任部门/责任人进行定位了，事实上研发各业务部门/主管才是研发质量的责任部门/责任人，质量管理部门是质量专业的行业管理者，质量管理部门要为业务部门提供质量管理的各种方法和工具，而真正的质量责任人是谁做事谁负责。这样一来，企业的研发质量管理者就把一大堆质量管理工具、方法向研发人员宣贯、培训，似乎自己完成了自己的使命，但研发人员的质量意识还是没有提高，效果还是不好，大多数企业的研发质量管理部门都是后来发展起来的，原来有一帮人搞制造质量的管理，就让质量管理向上延伸到研发，可惜你让搞制造质量管理的人去管研发质量，就象让卖药的去做广告，什么广告都有一股苏打水的味道。研发业务的多变性、不确定性、创新性本身就充满变数和风险，如果用管制造质量的思路去管研发质量注定要管死，有些聪明的企业就从研发人员中抽调业务骨干来管质量，并树立起质量管理部门的权威性和独立性，所谓独立性就是质量管理部门具有在必要的时候向公司老板直接汇报的通天大道。

六、如何构建研发质量管理体系？

怎么样才能构建好研发的质量管理体系呢？首先必要把ISO9000的质量管理程序层层落实到研发的各种业务流程中，要构建一套优秀的产品开发流程并不容易，优秀的产品开发流程具有如下6大特征：

>>清晰的层次结构―――可管理

>>明确的阶段划分―――可控制

>>明确的阶段交付―――可衡量

>>统一的术语定义―――易沟通

>>明确的角色职责―――易分工

>>明确的绩效指标―――易评价

只有当研发流程变得很优秀的时候，我们的研发质量才有管理的基础，还要把研发质量管理的活动：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进融入到具体的产品开发活动中，否则质量就会变成质量部的事，而质量部又负不起这个责任。比如，设计评审是质量控制常见的措施之一，而企业在设计评审中存在的典型现象就是：评审抓壮丁、先开科普会、再开批斗会。评审会经常找不到人参加，只好抓壮丁，抓一个算一个，但经常是能做主的抓不住，来的人又做不了主；评审会上才看评审材料，试想，开发人员几个月呕心沥血搞出来的东西，评审会上只分钟就能看明白？所以项目经理一上来要先给大家来一场科普，与会人员才搞的明白（也不一定能搞明白），搞明白了当然就可以批斗了，这样的评审对项目组来讲苦不堪言，长此以往，项目组就会千方百计的逃避评审，或者应付评审，项目偷跑是经常的事。

是不是流程体系、质量体系构建好了，产品质量就一定会好呢？不一定。流程、制度都是纸上的东西，最终需要人来操作，人的业务技能、职业素养是保证产品质量的另一重要因素，当然这不是今天要谈的主题。很多企业在推行质量管理感到困难重重，常用的一招就是加大考核力

度，为此设计了相应的KPI（关键绩效指标），期望通过考核的牵引来保证推行的力度，我们曾遇到一集团公司的考核管理，集团公司有很多职能部门分管各事业部，分管部门为了工作好推动，都制定了相应的KPI来考核事业部，而事业部为了完成任务又会把指标分解下去，这样层层分解的指标最终会落到干活的部门，有一事业部下面的业务部门KPI达70多项，问部门经理如何完成这70多项的KPI任务？答日“顺其自然”，因为这么多东西不可控就不用控，就象现在的小孩又要读书，还要补习班、提高班、兴趣班、奥数班一样，到头来干脆离家出走，自个儿玩去！