基于“1+3”集约管控为核心的公务用车一体化管理模式

第一篇：基于“1+3”集约管控为核心的公务用车一体化管理模式

基于“1+3”集约管控为核心的公务用车一体化管理模式

专业类别：后勤管理 填报单位：国网江西省电力公司

[摘要] 国网江西电力在全面建设“三集五大”体系实践中，按照国网公司“依法合规、集约统筹、重点保障、科学管控、协调发展”的后勤工作总要求，依托后勤保障体系建设，在九江供电分公司率先推行基于“1+3”集约管控为核心的公务用车一体化管理模式，以点带面，逐步推进省公司本部、地（市）、县公司公务车辆资源管理、运行管理、成本管理、实时监控、统计分析一体化管理，全面提高车辆集约化管理水平，取得显著成效。实现公务用车保障机制健全、管理规范有序、基础信息完整、降本增效明显、安全目标可控、作风形象转变，为服务公司科学发展提供了有力支撑与保障。2013年6月27日，国网公司纪检组组长潘晓军在公司检查公务用车管理情况时，给予了充分肯定。

一、工作描述

（一）专业管理内容

以“管好资产资源、完善制度标准、严格考核评价、深化信息应用”为主导，构建“纵向贯通 横向协同”的公务车辆集约一体化管理，实行“资源集约化、资质规范化、资金效益化” 为核心的“1+3”集约管控，形成“五位一体”新机制的公务用车管理模式。

（二）专业管理范围

适用于省、市、县公司公务车辆一体化管理。以公务用车为重点，将管理要求延伸至生产服务用车。

（三）专业管理要求

1.安全运行：不发生负主要及同等责任的重大及以上交通安全事故。

2.经济运行：严格控制车辆运行成本，降低公务车辆费用开支，提升公务车辆使用效益。

3.循规运行：严禁违规购置车辆、提前更新车辆；严禁超编超标配车；严禁违规借、租车；严禁公车私用。

二、主要做法

（一）“一体化”组织架构（见图1）

按照国家电网公司“三集五大”后勤保障体系建设要求，明确各层级公务用车管理职责，发挥责任主体与运行支撑机构的作用，推进 管理与操作的有效分离，实现各层级管理的再管理，监督的再监督。遵循国家电网公司颁布的通用制度标准，规范流程管理，强化绩效考核，实现整体协调运作。

安全质量部后勤工作部监察部（纪检组办公室）地市级安全监察质量部（保卫部）地市级综合服务中心监察部（纪委办公室）交通安全支持安全员车辆服务班效能监察支持监察员县级安全监察质量部（保卫部）县级监察部门县级综合服务中心（综合服务班）安全员监察员

图1 “一体化”组织架构

（二）“1+3”集约管控模式（见图2）

图2 “1+3”集约管控模式

（三）“五位一体”长效机制

1.职责与监督机制：以省公司后勤工作部为车辆管理专业主管部门，市、县公司综合服务中心（班）为骨架，建立车辆管理三级体系。以省、市、县安监部门，基层班站安全员为骨架，建立交通安全监督网络。以省、市、县公司纪检监察部门为骨架，建立公务用车效能监督网络。

2.制度与标准机制：严格执行国家电网公司颁布的公务用车通用管理标准和制度，规范工作流程。针对本级公务车辆运行管理特性，辅以公务用车管理实施细则，制订《国网江西省电力公司公务用车管理实施细则（试行）》、《国网江西省电力公司交通安全管理实施细则》等一系列管理规章，统一规范公务车辆管理标准、车型配置标准、车辆运行管理、驾驶员奖惩和成本费用考核等内容。

3.考核与激励机制：以作风建设、同业对标、绩效考核为抓手，开展对公务车辆专业管理水平评价、公务车辆安全运行经济指标绩效考核、公务用车作风形象考核；以GPS系统为管理平台，加强公务车辆运行管控和实时监督，实行公务车辆全过程、全业务管理。

三、特色亮点

（一）实现“资源集约”优化配置

1.实行人、车集中。将原来散布在二级单位的车辆集中管理（见图3），驾驶员统一管理考核。车辆定点停放，节日期间车辆封存制，非生产抢修和值班车辆一律不准外出。

图3 车辆统一集中

2.建立“一车一档”。对省市县公司所有车辆，建立“一车一档”（见图4），实行人、车数据动态管理。

图4 一车一档

3.实施车辆资产管控。将所属县公司车辆《机动车登记证书》统一收归市公司集中管理（见图5），杜绝车辆购置、使用、报废上的随意性。

图5 集中存档

（二）实行“资质规范”筑牢基础

1.审资质：严格驾驶员选拔准入标准，所有专兼职驾驶员申领企业内部“准驾证”。

2.比技能：定期举行驾驶技能比武活动（见图6），驾驶员根据技能水平高低分四档认证，享受不同津贴。

图6 驾驶员技能认证

3.强班组：在车辆服务班倡导“安全出行，快乐工作”理念，强化驾驶员责任心和奉献精神。推进班组职责、工作流程、车辆档案标准化管理，实行班务周会制度。

（三）提升“资金效益”促成效 1.统筹安排，合理调配。协同办公系统统一调配车辆，坚持跨部门、多任务拼车，降低车辆运行成本。

2.严格核算，精益管理。严格核算单车油耗，实行一车一卡加油制，车辆定点维修，统一结算。

3.全面监控，强化考核。省、市、县公司车辆全部安装GPS系统,实时监控车辆运行状况。在线同步监控、调度、显示所有入网车辆的位置、方向、速度等信息。随时调用相关历史数据分析比对。设置车辆超速、出区域报警，严格执行定位管理、定耗使用、定点停放。

四、具体案例

案例

（一）信息化平台助力车辆安全可控在控

随着信息化、科技化手段在各个专业管理领域的逐步推广应用，在车辆管理上充分运用各类信息平台，实现车辆安全管理事前、事中、事后的全过程可控在控。

事前：由车管部门及时了解天气情况，重点加强对节假日或恶劣气候的车辆安排和安全隐患预控。书面或短信通知各县公司交通安全主管人员（见图7），交待有关注意事项，防止发生舆情或交通安全事故。

图7 短信发布交通安全提醒

事中：公司车辆管理部门可通过监控平台的地图系统及时掌握路况，以保证驾驶安全。同时实时监控运行中的车辆，发现有超速等违章情况，及时用电话方式通知车上同行人员，提醒驾驶员减速慢行，有效避免交通事故发生。（见图8）

图8 GPRS定位系统

事后：利用GPS信息系统设置车辆行驶违规短信平台与电子围栏系统，每日从交警部门获取公司车辆违章情况，发布日报表进行通报，并以短信方式提醒驾驶员。及时掌握违章情况，杜绝了严重违章现象，一般性交通违章2012年同比下降52%，2013同比下降47%（见图9）

图9 违章下降图表

案例

（二）创新服务载体转作风塑形象

一是构建内部客户全过程服务链，增强驾驶员服务意识。开展服务承诺活动（见图10）。

图10 党员承诺 二是开展“你安全，我安心”红旗评比活动，营造争当安全先进、爱岗敬业的良好氛围。（见图11）。

图11 “你安全、我安心”温馨提示和满意度调查

五、实践效果

（一）形成“一体化”管理体系与协同监督机制

一是纵向管理责任体系。建立省、地（市）、县纵向贯通的管理责任体系。形成与安全监督、效能监察体系横向协同、双向覆盖的三级安全责任与作风监督体系，实施公务车辆资源管理、运行管理、成本管理、预警提醒、实时监控、统计分析一体化管理。二是横向协同安全监督机制。构建由省、市、县公司安监部门、基层班站安全员组成的三级安全监督网络。三是公务车辆效能监察机制。严格执行公司车辆管理规定和相关纪律作风要求，落实车辆配置使用的规范管理。坚决纠正违规行为，对违纪违规行为“零容忍”（见图12）。

图12 公务用车效能监察荣获国网公司三等奖

（二）“五位一体”新机制有力提升公务车辆管控水平

一是通过管理与操作有效分离，实现公务车辆管理体制、机制创新与规范管理，构建管理再管理，监督再监督三级体系。二是改变以往传统分散的管理模式，实现管控一体化、制度标准化、流程规范化、考核绩效化。三是实现信息化管控助力公务车辆安全运行管理的可控、在控。

（三）集约化管理实现车辆运营降本增效

车辆运行公里数与车辆运营费比值分别下降9.3和6个百分点，其中:公务用车费用同比下降为25.7%和27%。

（四）转变作风塑造国家电网良好形象

通过强化内控机制和提升员工素质，在各项重大任务、重要保电中展示了国家电网形象。2013年6月，在潘晓军组长带队的国家电网公司落实中央“八项规定”贯彻情况抽查工作中，九江公司车辆管理的规范化、标准化做法得到了检查组的充分肯定（见图13）。

图13 国网公司纪检组长潘晓军在九江公司视察

第二篇：创新打防管控一体化警务机制

立足打防管控 创新立体治安格局

结合辖区治安形势和犯罪的新特点，**派出所以信息化网络为载体，着力组建村庄防控网络、街面防控网络、内部单位防控网络、视频监控网络、区域警务协作网络，增大打击、防范、管理、控制犯罪的时空、地域、部位，缩短民警与犯罪现场之间的距离，提升快速联合打击犯罪的水平。

在“打”字上实现“四个转变”，提升打击犯罪的质量与水平。一是从全面出击向重点行业、重点场所转变，提高打击的针对性。工作上主动加强与工商、税务、文化等部门的沟通和联系，建立部门之间的长效协作机制，从控制场所、行业无序发展，整治无照经营、超范围经营、违法违规经营等行为入手，加强信息互通，加大联合整治力度，保护合法，打击非法，确保行业场所有序经营。

二是从集中统一行动向经常性的打击整治转变，提升打击的连续性。经常性打击具有见微知著、防范于未然的特点与功效，对治安问题发现早，解决及时，不是等治安问题成堆了再去解决，它是打击整治的一种主动工作方式。

三是从人海战术向信息化转变，增强打击的有效性。注重把情报信息的分析研判作为开展社区防范巡逻工作的“导航仪”，要求民警养成“每日必做五件事”和审查办案“四必上网”的良好习惯，即每日“浏览平台网页、查看预警信息、查询发案信息、采集工作信息、查收信息、撰写工作日志“，管理服务时做到“审查嫌疑人必上网、查证物品车辆必上网、办理证件必上网”。

四是由注重打击数量向既注重打击数量又注重打击质量转变，增强打击整体水平提升的普遍性。在案件查处上不敷衍了事，力求纵深突破，主动找案源，挖线索。在“防”字上采取“四个结合”，提高防范工作的质量与水平。一是采取白天巡逻与夜间巡逻相结合。针对犯罪分子的作案时间特点，坚持组织民警白天巡逻的同时，合理安排民警夜间巡逻防范。并与企业、居民小区层层签订治安防范安全责任状，积极倡导亮化工程，进一步规范值班巡逻、出入登记等制度，不给犯罪分子以可成之机。

二是采取平时防范与节日巡控相结合。节日历来是发案的高峰期。在加强平时防范工作的同时，更要加强节日期间、重大敏感时期的安全防范工作，发动退休老干部、村庄义务治安巡逻队、企业治安巡逻队、物业公司等治安力量，加强防范，维护节日安全和社会治安和谐稳定。

三是采取定点值班看守与流动巡逻相结合。在村庄、重点企业设置治安岗，并安排辅警人员到岗轮流值班看守，维护区域、路段、部位治安秩序，建立有效的村庄防控网络和企业防控网络。

四是采取开展大走访与推进小警务相结合。我们从查处小案件、调处小纠纷、化解小矛盾、排除小隐患、办好小事情、落实小举措、整改小环节等方面入手，以警民恳谈会的方式传达警情，收集社情。同时自制一张“违法成本计算卡”，即：违法结果=法律责任处罚（刑事判刑、行政拘留、治安罚款）+赔偿责任（医疗费赔偿、误工营养补助赔偿、损失物品赔偿）+名誉影响。采取集中发放和走村入户等方式向辖区群众发放，利用卡片给群众直观明了地算了一笔“违法账”。通过一道简单的算术题向群众讲明了违法的利害关系，使群众做到欲违法时先缩手。

在“管”字上推行“两种新模式”，提升治安管理工作的质量与水平。

一是服务管理模式。推进网上服务，构建“网上派出所”，尽量简化服务程序，为广大群众打开方便之门，减少群众往返的次数，并经常上门，帮助一些困难户办理户口身份证，同时以此为平台并逐步向流动人口延伸，与社区、各用人单位、村居、中介建立QQ群及时扫描登记人员的文字信息及图像信息，真正实现“让数据多跑路，让群众少跑腿”。

二是精确管理模式。通过筛土式工作，将辖区内所有社会闲散人员、重点人口全部被派出所纳入视线，极大地稳定了当地社会治安，这种防患于未然的做法为派出所今后的日常管理打下了坚实的基础。另外，要强化成本观念，把管理工作真正落实到重点场所、重点行业、重点物品上，做到管理到位，落实到位。

在“控”字上实现“三个新突破”，提升控制工作的质量与水平。

一是实现控制时机新突破。以往控制社会面只在白天控制多，夜间控制少，或者强调平时控制多，放松对节假日社会面控制，给犯罪分子以可乘之机，因此，要变一时控制为全时控制，使各类违法犯罪活动时刻都在监控之中。

二是实现控制卡点新突破。针对“人、屋、车、路、网、场、组织”等基本治安要素，以**为圆心，以**********为圆弧进行立体挤压，控制进出入口，有效打击、堵截异地流窜犯罪分子。

三是实现监控装备新突破。面对当前新的犯罪形式和犯罪手段不断出现，在辖区内治安复杂地区、重点路段、重要部位的治安视频监控系统进行全面的升级改造，并与各企业、村庄的重点部位形成联动平台，实现视频图像资源的共享，建立人员轨迹、车辆轨迹、电子信息轨迹的三轨联动网络。

第三篇：市场为核心的房地产营销销售管理模式

市场为核心的房地产营销销售管理模式

（无形资产管理模式）

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。营销部不仅仅是一个职能部门，而是XX的一种经营方式，是公司形象的代表，营销成为每个职员工作内容的一部分，其工作对象是紧紧抓住目标客户与消费者，并时刻牢记自己的生存理念：“创业无止境、开拓无边界”，能使XX生存与发展，就必须一切为了用户需求，竭诚追求完美一流，即“与客户交朋友、为客户当参谋”的经营理念，把顾客融入到产品的设计中去，创造一个系统的过程以建立坚实的联系，营销部应是一个联结社会需要和XX给与需要的纽带。因为我们进入的是一个将成熟的房地产市场（所谓成熟的市场是意味着：产品的差异化已很少的上升空间，利润已达到最低点，无暴利可言，消费者已成熟，消费趋向理性，竞争激烈），要记住：管理再好仅仅是手段，而不是目的，因此管理应始终围绕市场而做-----营销服务，既可以将产品迅速销售，又能增加公司的无形资产，就会永远立于不败之地。营销管理模式，其工作流程为：

营销管理模式图（无形资产管理模式）

创造有价值的楼盘

服务系统

销售环节

售楼中心

销售支持系统

行为规范

管理系统

满足用户需求的售楼协议

顾客需求服务

服务到户

创造顾客需求

客户信息

xx品牌

（创建驰名商标）

品牌支持系统

营销支持系统

公共关系支持

装潢设计；房产质量；

房产品牌；房产开发

产品形象

企业信誉

企业形象支持系统

管理形象

财务管理；施工管理；人力资源管理；

有效的管理制度；恰当的组织机构；

服务理念；服务规范；

服务标准；服务质量

服务形象

人员形象

职员行为规范

企业战略支持系统

公司战略管理

企业文化建设

企业文化支持系统

营销信息系统

市场环境

目标市场

竞争者

社会公众

消费者/顾客

政治、经济、文化、法律、决策系统

评估信息

营销情报

内部情报

营销调研

营销决策

分配信息

【以市场为核心的营销管理模式（软流程）实施的前提条件】：

市场是XX一切工作的源头，企业一切营销活动：决策系统、企业文化建设、公司战略管理、企业信誉、XX品牌的社会认可度等一系列工程均为市场服务的。

XX有限公司是一个发展中的房地产企业。房地产业已进入一个将趋于成熟的市场，公司如何满足二次创业并在激烈的市场竞争中发展壮大，上层次、上水平、出效率、出效益、出品牌、出人才，公司的方针是，严格要求，规范管理，创新经营，跳跃发展

。确保总公司的投入资产的保值、增值，也是衡量XX有限公司多元化发展成功与失败的重要标志。因此公司在创建、引入自己的现代化管理模式之际，经营管理的各个环节中要紧紧围绕“效益、效率、特色”为工作目标来开展工作，树立“保证公司利润、满足消费者需求、增进社会效益的三者均衡”的社会营销观念，全体同仁要懂得“合格优质的房地产楼盘并不等于顾客满意的需求”。以市场为工作起始点，从市场调研、经营决策到设计、开发，从企业文化、战略管理、树立企业信誉到创建驰名商标的名牌战略、争创明星企业，均为营销管理模式所确定的发展方向与工作方法。培养员工“我与XX共命运”的现代企业观念意识和社会责任感。是围绕市场形成的一切行为的理论指导思想。

1．决策系统：

决策系统是企业发展的关键，经营、管理决策的正确与否是形成有需求的大前提，是企业发展的命脉。正确的决策取决于信息的来源和信息的处理系统的建设。

信息来源于要把握两个方面：

一是要掌握市场环境，直接来源于目标市场、竞争者、社会公众消费者与客户；

二是要掌握营销中的客户与消费者及企业内部信息。

当今的信息是爆炸的时代，问题的关键就在于如何把这些信息通过企业营销信息系统进行有目的、有计划、有筛选的收集、整理、加工、分析、处理。为管理者提供全面、及时、准确、经济、有效的决策信息。

[营销信息系统]

是由人、机器、程序组成的相互作用的综合体系。工作职能为：及时收集、分类、分析、评价和分配准确的企业内部和外部信息，以供决策系统和管理者进行决策、管理，并对其经营、管理计划进行改进、执行和控制。

营销信息系统由四个子系统构成：

①营销情报系统

主要职能是：提供结果数据，是公司执行经理用以获得日常的关于营销环境发展的、准确的信息来源。

②营销调研系统

主要职能是：系统的设计、收集、分析和提出数据资料，提出与公司面临的特定的营销状况有关的调研结果。其工作程序是：

确定问题研究目标

制定调研计划

分析信息

提供信息资料和数据

提出结论

③内部报告系统

主要职能是：通过购房合同和订单、销售额、价格、应付收帐款等内部传递的信息，使经营、管理者能发现重要的商业机会和问题。

④营销决策支持系统

主要职能是：分析信息。通过硬件、软件的支持，协调数据、收入系统。它由分析市场营销数据和问题的先进技术组成。建构统计库和模型库，其工作原理：

模型库

产品设计模型

定价模型

销售渠道模型

媒体组合模型

广告预算模型

统计库

回归分析

机关分析

因子分析

判断分析

聚类分析

营销评价结果

营销信息

统计库：

运用统计的方法，从数据中提取由意义的信息的一个集合。

模型库：

利用数据软件帮助营销人员做出比较好的市场营销决策的集合。

2．企业文化支持系统

企业文化是企业建设和发展的重要保证，企业文化建设的目的，在于使企业建立起自己独特的、明确的理念系统、价值目标和行为规范，形成独特的文化风格，在外部具有鲜明的形象特征，在内部具有凝聚人心、激励斗志、统一行动、促进发展的作用。

企业文化建设是在公司的战略方针和长远目标基础上，依据公司的现有文化基础、业内竞争状况和发展趋势，提炼和创立公司的企业精神、经营理念、宣传口号、服务规范，建立完整的、独特的企业文化，使建立起自己鲜明的企业形象和企业性格特征，形成自己独特的文化品位。并以此培养员工精神，规范员工行为，树立品牌形象，建立市场信誉。

3．公司战略支持系统

通过企业战略支持系统，本着“避免单一产品造成的市场竞争风险，拓宽公司发展空间，满足消费者多方面需求”为原则，实施、实现XX有限公司以房地产为主导的多元化发展战略，通过实施创驰名商标，做房地产行业的明星企业的品牌战略及市场战略、人才战略，为创企业信誉打下良好的战略基础。

4．企业形象支持系统

信誉是企业的生命，是赢得市场的关键，培养全体职员自觉维护企业的信誉，“要象保护生命一样保护我们的信誉，赔什么也不赔信誉”，靠真诚服务获取信誉，靠信誉赢得客户。

企业信誉表现在房产形象、服务形象、管理形象以及人员形象上，通过企业的形象管理，创XX为驰名商标。在公共关系支持系统和营销支持系统中，双向的信息传播与交流，寻求并创造顾客需求，用顾客需求服务系统获取市场份额和订单。

加强品牌管理，维护品牌形象，升华品牌价值。

（四）目标责任管理

在XX的管理模式中的各个体系不是各自独立的，而是相互联系、协调发展的。体系的运作方式就是全员目标责任管理。

据公司确定工作总目标，制定下一级（单位、部门、个人）分目标，并要实行“自我控制”，通过完成分目标以确保总目标的实现。在未来的日常管理中应把目标的完成情况作为单位、部门、个人的考核依据。全员目标责任管理必须对工作的管理和对人的管理有机地结合起来，既强调工作成果或效果，又重视人的因素，增强公司的凝聚力。

1．目标分解：

可分为10大指标，即：利润指标、成本指标（销售成本、建筑成本、管理成本）、质量指标、工程指标（产量指标、消耗指标、设备指标）、开发指标、销售指标、人力资源指标、安全指标、科研开发指标、精神文明建设指标等。

2．目标责任：

针对各目标单位、部门、个人，下达目标管理指标，实行自我约束、自我控制，自我评述的责任制。

3．目标考核：

依据公司制定出生产、经营目标、发展目标和主要措施，对各单位、部室将责任和目标进行层层分解、层层落实，通过当月考核、季度考核、考核，首先由责任人和部门部门自行讲评，最后由考核领导小组按考核指标进行总体评价，以便于及时发现问题，及时通报、跟踪、分析，有效的控制目标完成情况，实行闭环控制。

全员目标责任管理体系工作流程图

确定公司工作方针、总目标

分析、测算、确定经营目标、发展目标、和主要措施

目标分解

下达各单位、部室的经营、管理指标

将责任和目标进行层层分解、层层落实

改进、提高目标

名次（岗位）

评分（奖金）

制定目标责任书

按目标、责任的要求执行

改进

调整目标

自我工作考核

惩罚

奖励

各责任单位、部室按月、季、年考核

工作讲评

管理考核领导小组考核、分析、研究

整改意见

兑现奖金

（五）公司组织结构建设：

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。首先要引入营销机制，建立与之相适应的组织机构管理制度。

1．企业制度：

按《公司法》建立现代企业制度，以“产权清晰、责权明确、科学管理”的现代企业制度的理论为指导思想，规范运作，包括科学、合理的组织制度，实行公司制企业的组织制度，使公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司的章程加以确立和实现，以公司制度保障所有者的权益；赋予决策层以很大的决策权；给与经营者享以充分的经营自主权；同时为劳动者提供充分发挥积极性的工作环境。

建立现代企业管理制度，重在根本克服XX现有家族式管理制度的弊端和提高公司经济效益，重点是对公司的机构设置、用工制度、工资制度、财务制度、会计制度进行改革，建立严格的责任制体系。

科学、合理地设置机构：根据市场经济、竞争的需要，按照职责明确、结构合理、设置科学、人员精干、权力与责任对等原则，由公司自主决定安排重点、开发、质量、营销、财务、信息等管理系统，提高决策水平、应变能力、企业素质、经济效益。

建立现代企业用工制度。公司依法享有用工自主权，劳动者依法享有择业自主权，管理用工的方式，公司与劳动者之间双方平等自愿签订劳动合同契约，以合同作为保障双方合法权益的依据，彻底打破公司内部家族用工、人情用工的弊端。

建立现代企业工资制度：通过薪资制度的确立，让劳动力市场供求关系决定工资水平，充分发挥工资的激励作用。

建立现代企业财务会计制度：使其与市场经济相适应，尽量与国际接轨，成为规范的，既能符合公司法要求的，又能体现和保证投资者、经营者、劳动者权益，强化企业财务管理，完善企业审计制度。

公司最终要实行股份制（或股份合作制），构成总公司(投资人)控股在51%的产权关系（税后利润按股权比例进行分配），建立规范的法人治理结构。实行总经理聘任制。

随着中国入世在即，我们应有世界眼光，随时注意吸收世界成功公司的先进经验创新我们的管理，直接向国际规范公司靠拢。走超常规发展的路子。

2．组织结构：

公司实行总裁领导下的总经理负责制，建立以业务范围为际限的目标负责制，建立以营销为核心的市场统一管理，财务部、人力资源部、事业部等部门均以营销为中心开展工作，并为营销的服务部门。

以产品结构的事业部为制造部。目前的事业部为高顿xx数控工程有限公司，条件成熟后所建的事业2部、事业3部为其它类产品制造部。

营销部则以市场为中心开展工作，探索市场规律，把握公司命运，寻求目标消费群，开发新产品、主导市场竞争。其职能为市场调研、信息分析、新产品开发、公共关系、广告促销、客户管理、销售网络建设、销售公司所有的产品。将公司实质性的引入市场营销机制。

XX组织机构建设图

★公司总裁

稽核处

执行总经理

行政总监

事业部

营销总监

财务处

投资处

人力资源处5

供应运输处

工程处

公关处

办公室

销售处

开发处

XX未来组织机构建设模式（一）

XXX集团公司

★集团总裁

稽核办

执行总经理

总经理办

事业副总经理

行政副总经理

营销副总经理

未来发展空间

第1事业部

第2事业部

综合办

人力资源部

总经济师

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

投资处

财务处

综合部经理

产品部经理

房产部经理

办公室

办公室

销售处

调研处

办公室

开发处

销楼处

XX未来组织机构建设模式（二）

XXX集团公司

★集团总裁

股东大会

（权力机构）

监事会

董事会

（决策机构）

（监督机构）

执行总经理

（执行机构）

总经理办

营销副总经理

行政副总经理

事业副总经理

产品部经理

综合部经理

房产部经理

人力资源部

综合办

总经济师

办公室

办公室

调研处

开发处

办公室

销楼处

销售处

财务处

投资处

未来发展空间

房产子公司

亚讯子公司

物业管理公司

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

3．科学决策

公司的健康发展，虽然建立了与之相适应的组织机构，这仅仅是组织形式，其关键在于经营、管理决策上的科学性。经营、管理活动的中心过程就是决策，决策的正确与否，直接关系到XX的兴衰存亡。为了保证决策的科学性，公司在“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度理论指导下，依据市场导向，大力推行专项经理负责制，理顺管理关系。根据公司法要求，建立规范的法人治理结构，结合企业经营、管理需要，科学、合理地设置各级部门、岗位，确定管理、执行、监督职责，使专项经理的组织架构既能充分满足发展的需要，又做到精干、高效。

防止独断决策（急进决策、跟风决策、空想决策、经验决策、感性决策、随意决策），保证决策的科学性、民主性，应建立决策体制，是由三个部分组成：

信息系统（情报）、智囊系统（设计）、决策系统（抉择）

决策系统

智囊系统

信息系统

信息系统：信息是合理决策的生命线。现代企业处在信息时代之中，信息与物质、能量并称为构成世界的三大要素。企业的任何活动离不开信息。企业决策也必须充分利用信息，收集、存储、传递与处理信息的信息系统是现代企业决策体制的重要组成部分。没有信息系统，企业决策就如盲人摸象，导致失误。在企业决策体制中，首先必须建立有效的信息系统，即在各级决策机构中设立一系列专门管理有关信息的机构。充分利用电子计算机系统，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。信息系统的作用在于及时向各级智囊系统和决策系统提供综合的，可靠的信息，为正确决策提供坚实基础。

智囊系统：智囊系统亦包括“外脑系统”，是人类决策活动进入新的历史阶段的直接产物。当今，企业在做出任何一项重大决策时，所涉及的领域之广，包含的不确定因素数量之大，结构形态之多，问题之复杂，使得任何企业家也难纵揽全局，洞察一切。智囊系统应运而生。智囊系统是专为决策服务的参谋咨询机构，即所谓的“智囊团”、“思想库”。此类系统由各种不同专业的专家组成。要建立有效的智囊系统，首先要考虑系统的智力构成，其次要为智囊系统创造自由思考的气氛，使他们完全摆脱决策者的制约和束缚，进行创造性思考，同时要给智囊人员

以更多的了解和参阅各种情报资料的权力和条件。

决策系统：决策系统是民主化、科学决策体制的核心，一般由若干名部门经理组成。该系统的任务是以大量可靠的信息为依据。充分运用经验和科学知识，对智囊系统提供的各种备选方案进行利弊权衡，作出决断，从决策者的素质和修养来说，除了应具备一定的政治条件以外，更要求他们能够多谋善断。

决策系统应同智囊系统和信息系统建立密切相关的纵横联系，以保证在任何时候，任何情况下均能迅速地作出正确的决策。

4．组织机构建设的三个保障：管理、服务、关系

即：科学、严格的管理制度-----组织纪律的保障

优质、周到的客户服务-----经济效益的保障

团结、和谐的人际关系-----团队精神的保障

1〉科学、严格的管理制度：

[宗旨]

以“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度为指导，将大力推行股份制，建立规范的法人治理结构，实现集团化的管理模式。

[严格管理]

企业管理，是对企业的人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等进行有效的组织和运用，通过一系列的企业活动，以实现其目标。这就应首先应强调“严”字。严格，是保证管理得以正常实施的有利保障。XX目标管理模式中的“严格”体现在6个方面：

①严格的责任制度：明确责任，目标责任书签定至岗至个人。

（先由各部门、各岗位自定）

②严格的监督考核：切实按照规定要求进行评议、考核。

（自定）

③严格的激励机制：按照规章制度及考核结果，落实奖罚。

（自定）

④严格的约束机制：制定完善的纪律约束机制，规范员工行为。

（待定）

⑤严格的程序管理：按照《XX有限公司操作规程》进行

（自定）

⑥严格的模式规则：按照《XX有限公司BEC目标管理模式》为原则，提高公司管理水平。

2〉优质、周到的客户服务：

[宗旨]

XX有限公司房产开发后的经济效益如何，主要取决于销售部的客户数量和质量，即：楼盘的迅速销售和物业管理。管理再好仅仅是手段，不是目的，只有客户群的不断增长和客户忠诚度的不断提高，才是我们房产开发的终极目标，因此必须将客户看做是我们的衣食父母，要实现这一目标必须要有优质、周到的客户服务为效益的保障，否则将是无效或是低效的运作。“优质”、“周到”不是口号，要落实到具体的服务规范的体系中去体现，每一职员都应谙知什么是“优质”、“周到”及“服务的具体要求”，牢记XX有限公司的服务理念------客户永远没错的！应做到：客户投诉无小事（态度）；跟踪解决不拖延（效率），严格执行《客户服务工作标准》。

[客户永远没错的！]

将此作为XX有限公司全体职员的服务理念。客户的意见、建议，甚至是批评、怨恨、投诉都是宝贵的信息财富，是公司生存、发展的基础，必须尊重客户，认真的检点自己，有则改进，无则加勉，做到不卑不亢。

[客户服务工作标准]

优质的服务：做到全程服务规范化，为每一位客户提供“热情坦诚、耐心细致、快捷准确、满意方便”服务；

优美的环境：每个部门、科室、都要按照“三整洁”标准，全面落实“门内达标”责任制。（三整洁：办公室内文明整洁，办公用品摆放整齐，环境高雅，无卫生死角……细则自定）

优秀的形象：仪表端庄整洁、着装统一、挂牌服务、姿态端正、精力充沛、淡妆上岗，言谈清晰、举止大方、迎宾送客、文明礼貌，以普通话为标准工作语言。

可靠、快捷、周到、热情……

3〉团结、和谐的人际关系：

[宗旨]

其含义为：团队精神的保障。

XX有限公司的目标管理强调以人为本，密切合作、相互协调与配合，共同达到目标。团队精神是公司管理顺利推行的基础，是“科学决策，严格管理”能否顺利实施的关键。高效率的管理工作必须有着更高程度的团结、和谐，这取决于管理方式和手段。其中心表现为人与人之间、部门与组部门之间的配合与协调，建立一种和谐向上的人际关系氛围，对内具有凝聚力、向心力；对外具有感召力、吸引力。它要求在部门与部门之间、同事与同事之间培养“进不求名，退不避罪”的工作意识，对问题不回避，对责任不推脱，真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务。

要在公司内体现出团队精神，必须建立：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

如图所示：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

（六）目标管理控制系统的六大机制

领导决策核心机制------力量的凝聚

技术质量保证机制------力量的硬件

全员行为规范机制------力量的软件

人力资源激励机制------力量的来源

财务管理控制机制------力量的支持

后勤综合保障体系------力量的协调

目标管理模式中的6大机制是围绕着市场营销这一核心提供服务，是对XX运作中各种具体工作的归纳概括，也是各部门及事业部运行、发展的基本

要素，既体现出目标管理工作的主要内容，又是实现营销运作中各种具体工作的力量源泉。

1．领导决策核心机制：

[宗旨]

领导体系，是决策、聚力的核心，表现为XX有限公司领导成员的整体力量、经理的素质与能力。其中心任务为：利润增长、市场控制、资源取得、开拓创新、工作效率、产品质量、顾客满意、员工满意及价值取向，决定着公司对外部环境的应变能力及对变化的情况迅速反应的程度。

[成员构成]

……（自行拟定）

[决策依据]

严格执行《中层经理议事制度》、《总经理办公会议制度》、《重大事项民主决策制度》科学决策“三大制度”，保障公司每一项经营决策的科学性、民主性与正确性。

2．技术质量保证机制：

技术领先和质量管理的控制系统是保证实现大系统主战略目标的管理要素子系统战略，是实现目标管理重要的保证机制。

1〉技术领先的指导思想是：“一高、双新、一适应”，即：“高科技含量、新技术、新的突破点、适应市场需求。立足于国家建设部的技术要求，合作开发为基础，依托高校与科研机构，深入智业领域，实施产、学、研联合，涉足国内空白、国际领先的技术多元化领域，不断寻求发展的空间。

2〉质量管理的指导思想是：“高标准、精雕细刻、无挑剔”。立足于把质量和人品相结合的管理，积极采用国际先进标准进行产品的设计、制造，“以人为本”实施产品的精品化，及时搜集分析当今房地产业设计趋势，实施消费者双向交流、参与设计，以“世界人”的思维方式开发国内房地产市场。

3〉工程制造系统：工程制造系统是质量形成的直接过程，是提供质量改进信息、控制成本、保证公司竞争力的重要环节。工程制造系统包括：工程招标管理；工程合同管理；工程预算结算管理；安全施工管理；监理等内容。目标管理模式的运行，主要围绕有效利用各项资源，经济合理的组织施工活动；建设优质房产，满足用户质量要求；高效率施工；降低房产成本；保证任务完成，按期竣工；降低劳动强度，保证施工安全，防止环境污染一。

4〉品质管理系统：

确定“创新、精细、全员控制，目标极限”的质量方针，树立“质量是XX生存、发展的基石”的质量意识，把质量管理与人品的培养教育相结合。

5〉服务质量保证体系；

[宗旨]

由于竞争的加剧、科学技术的提高、服务的质量、价格、势力趋向“同质化”，因此XX有限公司的服务必须从竞争中脱颖而出，形成本公司的服务差异化与个性化，是房地产市场制胜的有效手段。

尽量以IS09004—2标准的要求，编制服务质量体系文件并贯彻实施，将其作为各种经营、管理活动的法律依据。可划分为文件化质量体系和质量保证实施体系。

[服务质量方针]

XX有限公司在房地产市场的服务过程中，通过履行一系列职能：

客户至上，服务第一------为服务宗旨

向客户提供有价值的利益或满足的一切行为------为行动指南；

客户的投诉就是我的过错。------为服务原则；

客户永远没错的！------为自已的服务理念；

IS9004—2质量管理与质量体系要素------为服务质量标准

[质量保证实施体系]

从企业的最高层管理者入于，为质量体系文件在经营、管理各环节的贯彻落实提供充足的资源，包括组织机构的设置与人员的配备，并辅以严格的审核制度及灵活的自我完善机制，础保质量体系的有效运转，从而保证最终服务质量的稳定、提高。服务质量保证体系建设，要完善并建立服务跟踪、监督系统。

服务质量保证系统工作流程图：

XX有限公司

服务规范

设计过程

服务理念

服务传送规范

质量控制规范

客户

职员

职员

客户

服务传送过程

服务结果

房产营销过程

房产需要

客户的评价

组织的评价

服务表现

分析和改善

3．业务行为规范体系：

（详见《行为规范手册》

4．人力资源管理体系：

[宗旨]

以激励约束、激发职员潜能、动态竞争为核心内容的人力资源管理体系，是XX最基本力量的来源。

人力资源管理体系，从选、用、育、留的“用人四法”入手，通过各种培训和建立激励、约束、竞争机制，如竞争上岗、优化组合、部门经理“一评两考”、职员内部待岗、民主评议等方式，调动职员积极性，开展公司内部合理竞争，激发职员潜能，最大限度地发挥个人能力，增强职员事业心及敬业精神，形成公司凝聚力、向心力，促进分公司不断发展。

[用人理念]

按能力排座次，以业绩论英雄。

[用人四法]

选择：德才兼备，不拘一格，任人唯贤；

使用：量才使用，扬长避短，充分发挥个人能力；

培育：加强培训，有重点、有针对性地培育人才；

留去：目前本公司原则上：只要您想干，不炒员工鱿鱼。

一是为人才营造可发挥自身能力的环境，以利于其实现自身价值，高报酬留住人才；

二是您不想干，又不想走，低工资留人。

[选将]

将才的选择很重要，尤其是对部门经理的选拔。“只有低水平的领导，没有低素质的员工”。因此，选一个好的部门经理，可以带动其下一批职员；用将原则是“疑将不用，用将不疑”“量才适用、扬长避短”，方可最大限度的发挥人的潜能，并且，还要处理好“任人为才”与“任人唯德”的关系，树立起健康的领导作风与工作作风。

[全员培训制度]

人力资源管理中的首要工作是建立全员培训制度。

随着市场竞争的日趋激烈，知识更新的速度越来越快，知识的积累也出现了时限性，知识和技能的提高，可以极大的提高服务能力，促进公司的发展。进行全员培训，不仅能提高职员自身的素质，也是公司的一项巨大财富。

全员培训系统包括：

1〉一般员工采取自学和传、帮、代的方式，能熟练自身的岗位工作应知应会，重点在工艺和操作规程上。

2〉对管理层，做出培训计划，请专家、教授面授管理学、经济学、公关学、营销学、心理学、业务管理、人际关系学等相关学科，把大学办到公司。

3〉专业技术人员针对其特点，参加技术岗位交流、专业培训等，提高其业务素质；“理论与实践相结合”的方式进行培训。采取自学与辅导结合的方式，鼓励一专多能，尤其是对特殊业务，应加大兼职培训力度。

4〉鼓励职员参加社会夜大、涵大、自学考试等学习，学业成后，给予物质奖励及级别待遇，（本科为一级、专科二级、中专三级、高中四级）

5〉为生产、经营之前，应进行全员培训，原则上不经培训不能上岗。包括公司教育、处室（部门）教育、班组（岗位）教育的三级培训体系。

公司教育：重点在职业道德、规章纪律、企业文化、及安全教育。

处室（部门）教育：部门的安全教育、部门规章、工艺规程、管理程序的教育。

班组（岗位）教育：岗位责任、操作技术、工艺要求等教育。

[职员竞争上岗制度]

为在更大范围内择优选拔人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，XX应推行全员竞争上岗举措，拓宽选人视野，激发职员的进取精神，避免说情、长官臆断。胜任者立即上岗，三月内进行评议，年终考核达标，继续留岗，不称职者，空岗另聘。

程序如图

★设定岗位

公布资格条件、任聘要求、工作目标

资格审查

公开报名

考

试

或

演

讲

答

辩

组织考察

民主测评

★聘任上岗

[部门经理考评制度]

全员培训

★部门经理

岗位设定

奖励

竞争上岗

年终考评

考评结果

民主评议20%

组织考核

20%

提升

免职

待岗反思

业绩考核60%

警告

解除合同

合同职员

职员岗位

竞争上岗

注释：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

职员岗位：

不能胜任部门经理，可依据自己所长，应聘一般的业务岗位。

合同职员：

依然不能胜任自己应聘的岗位，则脱离出岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认

真接受针对性培训，经考试合格、双向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试

用期，考核合格后正式定岗，否则继续作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

部门经理考评制度由民主评议、日常工作考核和组织考核三个部分组成。重点突出日常工作考核，一般适用于部门经理以上的管理人员。将每个部门作为一个考核单位，每项总分均为100分。按部门职能不同，可将每个考评项划分成若干分项进行考评。

日常工作的考核：将部门工作设定相应的目标予以分级量化、考核。

组织考核：由分公司经理及业务相关部门予以考核评分。

民主评议：由公司职员进行评议。

日常工作考核按月进行，组织考核和民主评议可一年进行两次。

在部门经理的考核中所占的比重是不同的，一般日常工作考核所占比重权数大些，如可为60％；民主评议与组织考核可各为20％。各项考评一年中历次考核分数的均值乘以权数相加，作为人员的年终总分数。

如某部门年终统计的日常工作考核各月均分为90分、组织对某管理者的考核均分为85分、民主评议均分为87分，则该管理人员的年终分数为：

X

60%

+

X

20%

+

X

20%

==

88.4分

部门正、副职的日常工作考核分数都与部门的日常工作挂钩，充分体现团队协作的精神；通过考评充分体现出公开、公平、公正的原则。

考核的结果能直接反映了部门工作的好坏，亦也反映出其管理者的工作业绩。

对部门经理实行考评，既可较客观的评判部门经理的工作能力，又可避免人为因素，是一种极为有效的考核方式。

[职员考核制度]

全员培训

★上

岗

岗位设定

升一级职员

优秀

岗位年终考评

考评结果

民主评议20%

竞争上岗

合格

组织考核

20%

升二级职员

不合格

合同职员

服务职员

业绩考核60%

警告

解除合同

注：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

服务职员：

基本上不脱离原岗位工作，在扣除岗位工资和奖金的情况下，半顶岗、半学习，使服务职员

有机会反思、弥补自身不足，重新竞争上岗。

合同职员：

脱离原岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认真接受针对性培训，经考试合格、双

向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试用期，考核合格后正式定岗，否则继续

作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

职员考核制度的主要目的是通过对职员的年终考核，较客观反映出职员一年来的工作业绩与不足如，并体现公司对职员的提升与处罚。激励职员不断进步，并审视、规范自己，避免那些可以避免的错误和预见的遗憾。使公司的生产、经营、管理品质不断升华。

本制度同时还适用于职工违反公司制度的处置。部门经理如发现其部门职员有违反公司制度者，可视情节申报于总经理处罚其成为服务职员，但仍要按上述规定进行工作，须学习、反省，时间长短各部门经理提出建议，（一般30天

—

3个月），期间工资待遇可做相应调整。服务职员期满后，视其工作表现决定是否恢复原工作及待遇，如若工作依旧不好，可予处罚为合同职员。须脱岗进行专项培训和勤杂工作，时间要长些，工资待遇下调。合同职员后，再上岗必须进行双向选择，若无接收部门则解除劳动合同。

本制度适用于公司所有职员，且部门两类人数及性质也可作为部门考核与部门经理考核的依据标准之一。

[考核监督管理]

为了体现的考核公开、公平、公正的原则，成立（考核）民主监督委员会，设置民主监督意见箱、群众评议。

其中对公司中的因其工作不可确定量化标准或很难量化，对其评定一直是难点之一。为此，可采取“民主监督”的管理方法。

1〉“民主监督委员会”，一般有群众威信较高的人担任主任，或条件成熟成立公会，由工会主席为主任，下设职工代表（工会代表）、各部门代表，对部门工作进行民主监督；

2〉设立民主监督意见箱，广纳职员意见；

3〉结果公开，便于群众监督：

4〉定期群众评议，参与评议的人员不低于职员总数的30%，规定标准，分项打分，对反映的问题及时整改，得分可作为评定的依据。

5．财务管理保障体系：

[宗旨]

财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是公司管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

[内容]

公司资金的收支构成了XX经济活动的一个独立方面，这便是公司的财务活动。公司财务活动可以分为四个方面：

1〉公司筹资管理：是指公司筹资引起的财务活动，公司通过发行股票、债券，吸收直接投资等方式筹集资金，表现为公司资金的收入。公司偿还借款、支付利息、股利以及付出各种筹资费用等，表现为资金的支出。

2〉公司投资管理：是指公司投资引起的财务活动，包括公司对内投资，把筹集到的资金投资于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营进行投资。

3〉营运资金管理：是指公司经营引起的财务活动：公司要采购材料或商品，支付工资和其他营业费用，售出商品后收回资金，现有资金不能满足公司经营的需要时要采取短期借款方式筹集所需资金。

4〉利润及其分配管理：是指公司分配而引起的财务活动：公司利润应该按规定的程序进行分配，先依法纳税；然后用来弥补亏损，提取公积金、公益金；最后要向投资者分配利润。

以上的公司财务活动四个方向也即是财务管理保障体系的基本内容。

[任务]

财务直接受总经理领导（及公司董事会的监督、审查。）

以全面预算、成本控制、资金管理、资产管理和统计核算为内容的财务管理。财务的核心是以成本管理和资产管理为主，建立完善的资金管理、会计信息、统计及财务分析，加强财务分析和成本控制，加强收支两条线管理，增强财务监控能力和对经营管理的指导能力，在子公司“利润实现、职员权益保证、社会效益体现”的原则指导下，实现分公司利润、资产的不断增长。

[全面预算管理]

强调事前预算、事中控制、事后分析。每月作简单分析、季度作详细分析，作全面分析。不定期作专题分析，逐步形成财务分析制度。

[资金管理]

财务收支两条线管理，集中管理资金，规范公司资金管理和财务处理程序，建立健全各种台帐，严格会计凭证的填制和审核等工作。建立公司财务收支计划管理，事前编制计划，财务部进行资金收支平衡后，下达月度财务收支计划，事中控制，事后分析，集中统一管理。

[成本控制]

划分责任中心，分级控制成本。明确“责任中心”，合理划分责任中心是建立成本控制体系的前提和基础。

成本可划分为生产成本、经营成本、销售成本、管理成本和总成本。各职能部室，负责计划、预算的制定、监督执行和管理成本的控制；最终形成对企业总成本的控制。

[资产管理]

严格执行《XX固定资产管理办法和低值易耗品管理办法》，根据有关规定，设立固定资产帐、低值易耗品帐。办公室按时登记有关数据和事项，会同财务部对固定资产、低值易耗品进行验收、交付、盘点、清查、清理等工作，建立固定资产、低值易耗品卡片并保证帐、卡、物相符。按期进行保养和维修，并定期（每半年）对固定资产（每月）对低值易耗品进行盘点、核销，作到帐帐相符，并根据清查结果与财务部编制固定资产清册。

6．后勤综合保障体系：

[后勤职务]

负责督促、检查各部门对上级指示和公司办公会、经理决定的贯彻执行。

定期组织收集、分析、综合分公司、业务、管理等各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向总经理汇报、请示工作，并定期向上级口头或书面汇报。

根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。

负责起草总经理授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为总经理当好参谋。

组织起草公司文件(对各职能部门以办公室名义起草的文件负责审核)，做好公司文件的编号、打印、发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。

组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写分公司大事记。

协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。

组织做好来客接待和小车的管理工作。

指导做好电话话务与设备维修工作。

负责分公司办公用车的分配调整及办公用品用具标准的制订和管理，并对办公用品、用具标准化及各科室文明办公进行检查督促。

负责完成中经理临时交办的各项任务。

[职权]

有权向分公司各部门索取必要的资料和情况。

对总经理会议决议和总经理指示的贯彻执行情况，有权检查督促。

有权催促各部门按时按要求完成公司下达的工作任务。

有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。

有权按总经理的指示、协调各部门之间的工作关系。

有权安排调度小车的使用。

对各科室以总经理名义起草的文件有审核和校正权。

对不符合上级和公司规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。

对要求多部门经理参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。

有权根据总经理的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。

[职责]

对得知经营管理工作出现异常情况，未能及时向总经理反映，以致造成重大损失负责。

对分公司行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。

对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。

对公文、函件、报刊、电子邮件传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。

对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。

对所属服务工作质量差造成不良影响负责。

对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。

对未及时根据公司方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。

（七）薪金管理模式

为了适应BEC管理模式的要求，更好地调动公司职员的劳动积极性，科学合理的搞好企业内部分配，按照“以效定资”和“按劳分配”的原则，结合XX有限公司的自身实际及管理水平，避免人为情感的薪资现象，可选择岗位效益薪资制为基本形式的薪酬制度模式。

1．岗位效益薪资制的含义：

【岗位效益薪资制】

是以公司职员为主体，以不同等级岗位的价值为基本衡量标准，以绩效考评为依据，是个人业绩和公司效益状况相联系的一种工资分配制度。

2．岗位效益薪资制的特点：

①岗位效益薪资制是以公司职员所担任的岗位职责和工作价值为主要依据进行薪金支付的一种分配制度。其最大的特点在于，职员担任什么岗位、创造多少工作业绩，就赋予其相应的工作报酬。因而能比较准确地反映劳动的质与量，体现着同工不同酬的原则。

②通过一岗多级的设计和客观的目标绩效考评为依据的易岗升级的手段，员工有一种积极向上的空间，会产生良好的激励作用。

③岗位效益薪资制是根据岗位“劳动技能高低、劳动强度大小、劳动条件优劣”等方面测评结果为依据，将全公司分为多个岗位类别，并确定与之相适应的薪资报酬，实行易岗易薪。

④岗位效益薪资制要求对岗位进行客观的分析，首先将公司所有岗位划分为3类岗系，并再对每类岗系中的每一岗位进行分析的基础上进行分级，称为岗位等级的划分。

“等级”既包括“等”，也包括“级”，即：“等”下分“级”。每一岗位进行分级，岗位等级的划分，可分为八等，每等再分三级。

⑤岗位效益薪资制是以职员的岗级薪资和本岗绩效薪资为薪金结构的基本原则。

即：职员工资的提高有两条途径。一是升级提岗；二是岗位绩效。

⑥岗位效益薪资制是岗位与绩效相结合的薪酬制度，客观性较强，具有“对岗不对人”的特点。

⑦实行岗位效益薪资制，职员的工资收入的高低与个人的业绩紧密相联系，即：员工无论在哪一岗位上，只要努力工作，创出业绩，其收入都会随业绩的波动而波动，具有一定的“收入”弹性。能激励员工不断向升级提岗或本岗业绩上努力。

⑧实行岗位效益薪资制，不论是岗位薪资还是绩效薪资都离不开绩效考评，因此，每一职员工资收入的高低都与自身工作的优劣有关，真正体现奖优罚懒的现代薪金制度，而非人为情感所致。

3．岗位效益工资制的构成：

岗位基础薪资

学历薪资

固定薪资

年功薪资

★职员薪酬

福利薪资

全员绩效薪资

绩效薪资

个人绩效薪资

职员薪资项目的界定：

主要包括固定薪资和绩效薪资两大部分。

1〉固定薪资的界定：包含岗位基础薪资、学历（职称）薪资、年功薪资和福利薪资四部分。可以在工资收入的60%之间上下调整。

①岗位基础薪资：是根据XX所属行业的性质及经营特点，考虑到职员所担任的岗位的工作性质、工作特点、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度等综合因素，将公司现行岗位主要化分为三大岗系。即：管理岗系、技术岗系、销售岗系，然后再对每一岗系划等定级，通过竞聘上岗后的在岗薪资。

【岗系划分】：

A管理岗系：将公司中从事各项专业管理工作的岗位自上而下统一归结为管理岗系。

管理岗系划分为八个岗等，将每一岗等（代码为G）再划分为三个岗级。

管

理

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

管理内勤

管理一等G1

G1-1

G1-2

G1-3

办事员

管理二等G2

G2-1

G2-2

G2-3

主事

管理三等G3

G3-1

G3-2

G3-3

部门副经理

管理四等G4

G4-1

G4-2

G4-3

部门经理

管理五等G5

G5-1

G5-2

G5-3

总经理助理

管理六等G6

G6-1

G6-2

G6-3

副总经理

管理七等G7

G7-1

G7-2

G7-3

总经理

管理八等G8

G8-1

G8-2

G8-3

B技术岗系：将公司中从事各项专业技术工作的相关岗位统一划归为技术岗系。

技术岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为J）再划分为三个岗级。

技

术

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

技术员

技术一等J1

J1-1

J1-2

J1-3

项目助理

技术二等J2

J2-1

J2-2

J2-3

项目副主管

技术三等J3

J3-1

J3-2

J3-3

项目主管

技术四等J4

J4-1

J4-2

J4-3

专家

技术五等J5

J5-1

J5-2

J5-3

首席专家

技术六等J6

J6-1

J6-2

J6-3

C销售岗系：为了体现销售工作的特殊性与重要性，将公司中从事销售业务活动的相关岗位统一划归为销售岗系。

销售岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为X）再划分为三个岗级。

销

售

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

销售内勤

销售一等X1

X1-1

X1-2

X1-3

业务员

销售二等X2

X2-1

X2-2

X2-3

业务主管

销售三等X3

X3-1

X3-2

X3-3

销售副经理

销售四等X4

X4-1

X4-2

X4-3

销售经理

销售五等X5

X5-1

X5-2

X5-3

营销总监

销售六等X6

X6-1

X6-2

X6-3

为了达到理顺薪酬关系，统一管理、便于操作的目的，将上述三个岗系中的的各岗位与岗等对应关系统一归并为八个岗等。

如表所示：

岗

等

岗

级

岗

系

及

代

码

管

理

岗

系

代码

技

术

岗

系

代码

销

售

岗

系

代码

一

等

1等1级

1等2级

1等3级

管理内勤

G1

销售内勤

X1

二

等

2等1级

2等2级

2等3级

办事员

G2

技术员

J1

业务员

X2

三

等

3等1级

3等2级

3等3级

主事

G3

项目助理

J2

业务主管

X3

四

等

4等1级

4等2级

4等3级

部门副经理

G4

项目副主管

J3

销售副经理

X4

五

5等1

部门经理

G5

项目主管

J4

销售经理

X5

等

级

5等2级

5等3级

六

等

6等1级

6等2级

6等3级

总经理助理

G6

专家

J5

七

等

7等1级

7等2级

7等3级

副总经理

G7

首席专家

J6

营销总监

X6

八

等

8等1级

总经理

G8

8等2级

8等3级

②学历（职称）薪资：不同学历的职员是潜在技能的标志，同时也依此来调动广大职员学知识的积极性。依据职员所获学历（文凭）或评定的职称来确定的薪资水平。

薪资标准如表所示：

学历

初中

高中

大专

本科

硕士

博士

职称

初级

中级

副高

正高

薪资

5元

10元

20元

30元

元

100元

③年功薪资：主要体现职员在本公司的劳动年限积累贡献，也表现为公司留住人才的一种薪资制度。

薪资标准如表所示：

公司职龄（按）

1--2

3--4

5--6

7--8

8--1

0

年功薪资（元/月）

④福利薪资：即附加薪资，包括津贴和福利两部分，A．津贴可以考虑的种类有：

特殊作业津贴；

特别责任津贴；

交通津贴；

额外工作津贴；

深夜勤务津贴；

特殊勤务津贴；

中夜班津贴。

B．根据公司的具体情况和实际承受能力以及社会的要求，福利项目的具体内容设定如下：

养老金；

失业金；

医疗保险金或医疗费；

午餐费补助；

住房补助；

生活救济；

劳动保护费用。

2〉绩效薪资的界定：在这里体现的是职员薪酬与公司总效益和职员实际工作表现相结合的薪酬制度。

即：是依据职员所在目标责任单位的计划完成情况为依据和职员在岗位取得工作业绩为衡量标准而给付的一种弹性的薪资制度。

绩效薪资平均约占工资收入的40%，包含全员绩效薪资、个人绩效薪资两大部分。

绩效薪资的作用在于：激励职员积极主动关心自己的工作，既能关心本部门的工作计划的完成，（如果各部室均能按时完成自己部门的工作计划，实际公司的总效益也就能实现）也同时能自觉努力去完成自己的工作任务，既能体现了团队精神，又能发挥个人的主观能动性的，在创造性的开展工作中，会自觉地修炼、提高自身素质，改善工作态度，提高工作业绩。

①全员绩效薪资：是以职员所在的部门月工作计划的完成情况为依据而给付的效益薪资。

即：按部门工作计划、目标责任在全年中每月的完成情况

依据绩效薪资的内涵，为充分发挥其激励职能，结合XX的实际情况，在界定和计算效益薪资时应遵循以下原则：

A．按照机构设置、部门划分、岗位责任和业务分工，自上而下实行逐级挂钩的原则；

B．与员工绩效考评挂钩的原则；

C．依据绩效薪资的内涵要求，公司下属各部门如果年终不能完成目标责任所制定的任务计划时，该部门的绩效薪资为零，则部门全员就没有此项薪资；

D．全员绩效薪资的分配以目标考核和岗等岗级的系数为原则，进一步拉开分配档次，充分体现多劳多得的原则。

②个人绩效薪资：各目标责任部门按月计划下达给个人的岗位工作目标的完成为依据而给付责任人的效益薪资。

个人绩效薪资必须通过目标绩效考核

每个职员在确保自己的工作任务完成时，全员的效益薪资则能较好的得到保障，这既能体现出团队作战精神，又能体现个人的工作效益。

当部门不能完成目标责任所制定的任务计划时，也就是该部门的绩效薪资为零，但个人的工作均已完成，且通过目标绩效考评，个人绩效薪资均能获取，不受此限。

附：各岗等岗级、职员薪资及级差参照表：

岗

等

岗等岗级

基础薪资

60%

绩效薪资

40%

职员薪资

级差

八等

总经理

8等3级

3000

2000

5000

8等2级

2500

1666

4166

834

8等1级

2100

1400

3500

666

七等

副总经理

首席专家

营销总监

7等3级

1930

1286

3216

284

7等2级

1780

1186

2966

250

7等1级

1640

1093

2733

233

六等

总经理助理

专

家

6等3级

1510

1006

2516

217

6等2级

1390

926

2316

200

6等1级

1275

850

2125

191

五等

部门经理

5等3级

1165

776

1941

184

项目主管

销售经理

5等2级

1060

706

1766

175

5等1级

960

640

1600

166

四等

部门副经理

项目副主管

销售副经理

4等3级

1865

576

1441

159

4等2级

1775

516

1291

150

4等1级

695

463

1158

133

三等

主

事

项目助理

业务主管

3等3级

625

416

1041

117

3等2级

560

373

933

3等1级

5000

333

833

二等

办事员

技术员

业务员

2等3级

445

300

741

2等2级

400

266

666

2等1级

360

240

600

一等

管理内勤

1等3级

330

220

550

销售内勤

1等2级

310

206

516

1等1级

3OO

200

500

附件（参考文件）：

公司技术改进小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总工程师担任主席(总工程师缺席时由总工程助理代理)，开发部经理为召集人，规划室主任为主办，指导人员为总经理。其参加人员依技术改进小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉由主办人提交有关本公司拟兴建工程草案及设计中、施工中各工程有关技术方面的问题。

2〉由供应室提交各种材料质量的审议；

3〉其他各项工程技术上的改进事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关技术改进资料汇集整理，指定召开时间，通知小组人员检查。如遇特殊检查者，当日由主办人提前通知。

第五条

主办单位依有关技术改进问题检查整理后转呈总经理裁决。

第六条

本准则经公司总经理核准，报批公司总裁后实施，修改时亦同。

公司工程预算编制小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办，其参加人员依工程预算编制小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。指导人员为总经理。

第三条

本小组的职责如下：

1〉工程施工标准的审查；

2〉工程预算的审查；

3〉主办人员应将提交小组审查的预算草案汇集、整理复写于开会前一天分送各参加人员作为审查之用。

第四条

本小组会议召开，主办人应于开会前一天通知有关人员，但必要时可随时通知召开。

第五条

工程金额在十万元以下者，可免经本小组审查，由负责编制预算单位自行编制呈核。

第六条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。

公司发包小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，开发部经理为召集人，发包管理室主任主办。指导人员为总经理。其他参加人员依发包小组编制人员为准。可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对由主办人提交审议的发包工程进行估价，并分析承包能力、施工质量，拟订承包商；

2〉其他交办的各项工程的发包审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关发包审议资料汇集整理，指定召开时间通知小组人员开会审议，如遇特殊紧急审议案，当日由主办人提前通知。

第五条

通知厂商的估价单内应注明工程期限及详细施工说明，以便于明确承包。

第六条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司采购小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，财务部经理为召集人，供应室主任主办，指导人员为总经理。其参加人员依采购小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对主办单位提交审议的各种材料的估价单、厂商交货能力进行审议；

2〉审议其他市面上最新推出或发明的建筑材料的采购事项；

3〉其他交办的有关工程材料采购的审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办单位应于开会前一天通知小组人员，并将有关审议事项及资料汇集编印后分送参加人员。

第五条

主办单位应于开会前将有关审议事项的材料事先通知厂商招标比价，并交出样品，供本小组审议。主办单位应随时指派专人前往调查厂商出品材料的质量以及交货能力，作为采购的参考。

第六条

材料的采购，经小组开会决议后，由主办单位将其品名、价格、质量、规格、数量以及厂商名称，及其他附带条件一并列表，经小组人员盖章后转呈总经理裁定。

第七条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司工程决策小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设定。

第二条

本小组由主管助理担任主席，财务部经理为召集人，会计室主任主办，指导人员为总经理，其参加人员依工程决算小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉本公司自建或承包各种工程金额在十万元以上者，其工程决算需经本小组先行审核后，转呈总经理核准；

2〉审核由主办单位编制的工程竣工决算表，并对预算数及实用数作比较，如有增加支出情况，应查明原因并提出改进意见，以备将来改进时参考；

3〉其他交办事项。

第四条

本小组的开会自接到各工地完工报告日起三日内召开预备会议，检查各室有关配合决算的资料及提出日期，同时决定该次工程的审核日期。

第五条

前项决算小组开会前一天，主办人应先与工地人员核对并在查出超支的原因后复印“工程竣工决算表”分送各小组人员初审。

第六条

本小组主办人应向有关单位限期征集下列资料编制预算、决算对照表及说明材料以便开会之用。

应付未付工资和应付未付工程款。

应付未付材料款。

工程施工追加及变更施工后的预算汇总表。

其他应付未付的有关工程费用，包括交房前的有关房屋维护专用。

工程决算增减说明书。

第七条

本准则经公司总裁核准后施行，修改时亦同。

公司验收小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办。其参加人员依验收小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员参加。

第三条

本小组职责如下：

根据工地主任初验的验收表检查实地完成数量及成果，如发现须改善之后必须补修部分，一一列举交工地办理，并将承包商工作质量报发包小组备查。如发现依照设计施工尚发生工作困难或不理想者，小组检查后移交技术改进小组研究。所用材料质量经检查不良者，签具意见书移交采购小组处理。

第四条

每项工程完工先由工地负责初验后作工程数量计算表三份，工程竣工验收表三份，呈报工程管理室审核后，由营建部经理指派人员交设计室限期验收，召集人认为有必要时可随时召集。

第五条

工程费增减必须依照实际发生额办理。

第六条

验收后所有结果详细记录在登记簿以备抽查之用。

第七条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。

第四篇：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

以HR为核心，建立企业经营管理一体化

李旭

HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此，基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。

所以：以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。

HR是企业管理系统中的子系统，服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环，协调推进，作为企业HR人员，需要多接触业务，多理解营销，从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务，理解营销，才能更好的与营销人员沟通交流，更好的推进HR工作。

李旭先生认为：HR需要思考如何改变现实状况，化被动为主动，将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。

一：有效管理，提升效率

HR是细节工作的执行者，无论是招聘，培训还是绩效考评，都是具体的细活。需要注重细节，注重人性，注重员工的满意度，所以也最能够发现企业经营管理存在的问题，当工作任务较大时，HR不妨将任务细分，在工作部署时，从内容，流程，制度，节点等各方面进行指示和指导，要具体量化，以确保HR管理工作能细节性的落地执行，使其它部门和员工对HR的工作感到满意。

要强化制度建设和执行，修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系，保证规章制度严格执行，并要强化执行力的建设。

组织系统要职权清晰，权责对等，责任到人，包括岗位的目的，任职条件，指挥关系，职责范围，负责程度，考核评价内容。

另外还要协助各级部门领导做好管理工作，对规划，组织，用人，指挥，控制等方面，必须要加强学习。

这样才能在具体的管理与事宜中体现效益，试想：如果HR不具备专业领导能力，又没有卓越的职能业绩，显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。

二：走动管理夯实基础

走动可以贴近员工，掌握员工思想动态，缩短认知差距，建立良性和谐关系，树立同构的价值观，进而形成强大凝聚力和工作合力。

走动提高时效，掌握第一时间和资料，发现矛盾即时解决，提高管理决策时效性，科学性和准确性。

走动管理能促进精细化管理，事必躬亲，才可以观察得更细致，更周密，每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。

只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合，增进大家对HR工作的认识与理解，建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。

三：构建“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”

将企业员工的培训，激励和考核管理作为一个系统来运营，设计 “培训 — 激励 —考核 — 提升，—体化循环”的结构。即实现：一次培训一次提升，一次考核一次效益。重复循环，螺旋式提升，这样才能在整个系统化运营链条中产生实效性作用。

四：帮助解决专业的HR问题

专业的人做专业的事情，名部门经理在自己的领域绝对是好手，但不一定都是人员管理中的高手，在管理，沟通，培育，激励或许存在着不足或不专业，遇到难缠的员工，斤斤计较的部下，或许会无计可施，就希望在HR这里能寻找到专业解决方法。

此时，做为员工关系的管理者，正好是展示HR才华的时候，因此要给予名部门经理专业的解答和帮助，从而获得价值上的尊重。

HR部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才应用的重要性，指导其它部门梳理岗位，治理组织结构，修正目标和任务，优化考评标准和考评方法等。

五：全方位人力分析，服务企业整体战略

人才战略同样是企业整体战略中的核心部分，而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。

1：要构建规范的HR运营体系：招聘，绩效考核，薪酬体系，职业规划，培训机制，学习机制，创新机制等。

2：调查内部人才使用现状，发现数量和质量方面的问题，确定未来若干年企业人才需求结构和数量。

3：调查了解外部人才市场供应情况，制定并实施内部人才需求规划和储备策略。

4：注重梯队建设，多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道。

5：在“招，用，育，留”等诸多管理环节，HR要站在企业战略立场，为之提供相应的公共资源来予以支持，实行各环节的动态管理，促进企业人力的高效运转为目标。

6：建立人才信息库，有利于人才的评价和管理。

7：引进外部和内部竞争机制，并在目标管理的导向下，使员工行为和企业整体目标一致。

8：为满足长期战略发展的人才需要，需建立起一套长期培训发展模式，对现有员工规划长期系统性培训，以内部员工晋升，调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障，增强企业的凝聚力。

总之：HR系统化运营和有效执行，让HR融入企业管理，与营销业务系统互为作用，良性循环，形成一体化，让HR的经营价值和效益高效体现，并推动企业整体战略达成。

李旭： 中国健康行业品牌建设第一人，品牌战略规划师，中国著名品牌营销实战专家，担任多家企业品牌战略与营销管理咨询顾问。

中国品牌研究院研究员，中国战略与管理研究会会员，中国品牌发展战略联盟专家，中国医药联盟专家，《全球品牌网》《中国营销传播网》《博锐管理在线》《销售与市场》《品牌中国》等数十家知名媒体和网站专栏作家。

“品牌龙头战略”打造“品牌冠军”，企业运营管理“活力模式”，“招商运营系统”的实操创建者。擅长：品牌建设推广，企业战略规划，项目营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，营销体系管理，人力资源管理等。

15年实战经验，历任大型民企，中外合资企业营销总监，总经理等职，针对企业现状，提供“品牌实效体系”实战营销解决之道，助力企业品牌和效益双提升，为多家企业及品牌进行诊断，整合，提升的全程化服务，得到市场与客户的高度认同。

李旭品牌营销咨询机构，专注为----中国健康行业构筑强势品牌，提供品牌营销与管理咨询服务。

主要服务行业： 民营医院，民用医疗器械，医药保健等相关行业。

服务范围：

品牌建设推广，品牌战略规划，品牌重塑提升，品牌诊断治理，企业战略规划，新品上市推广，整合营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，终端规划等全方位项目运作。

服务客户：

华都妇科医院，泽明眼科医院，凯润整形医院，中德毛发移植医院，美林整形医院，奥华医院，康立妇科医院，宏康医院，丽都医疗整形医院，美韵美容医院，思尔美容美体连锁，贵州益佰制药，建生药业，维奥生物集团，千喜医疗，锐明医疗科技，莱康医疗器械，容大生物集团，百洁健康科技等。

沟通方式：

TeL：***

E-mail： lixu6@126.com

QQ：470656082

第五篇：信息网络一体化管控架构研究论文

１引言

通信网络的发展极大地开阔了人们的认知范围，改变了人们的生活方式；Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的推广和普及则大大提高了人们的生产效率，变革了人们的生产方式。然而，现在的网络并不完美，甚至远远不能满足要求。这样，下一代网络（ＮＧＮ）便应运而生，在向下一代网络演进的过程中，网络结构正经历一场深刻的变革，从某种意义上讲，网络只是一种手段，服务（业务）才是最终目的［１～２］。然而，个性化、多样化的用户需求始终是需要信息网络来承载和实现的。只有强化信息网络的综合管控能力，提升信息网络的运营支撑能力，业务的多元化才不至于因失去支撑而成为“空中楼阁”，一体化管控架构就是形成信息网络综合管控能力和运营支撑能力的基础和关键。一体化管控架构通过统一管理通信资源信息，集中控制通信业务运行，以平滑各类信息网络的异构特性，融合各类信息网络的资源信息和业务状态，达到提升信息网络综合应用能力，统一掌控信息网络运行状态，集中控制信息网络运行过程的目标［３］。

２一体化管控架构分析

所谓“一体化”是指建立一个综合管控体系实现对信息网络全程全域全时的自动化管理。所谓全程是指信息网络的整个业务过程以及业务层次，所谓全域是指信息网络覆盖的全部地域和全部业务领域，所谓全时是指在覆盖信息网络各通信资源的全部生命周期。一体化管控架构是建立在对现有信息网络的整合和集成的基础上实现，按照整合和集成的方式，可分为“自顶向下”或“自底向上”两种方式［４～５］。“自顶向下”式一体化管控架构是指：根据一体化管控的总体业务需求，整合各类信息网络，设计管控界面与业务功能，然后依托现有信息网络北向接口或者专业网管系统的北向接口构建。此种管控架构能够较快较好地满足综合管控的业务需求，但是业务扩展能力差，与下层信息网络耦合度高，不易标准化［６］。“自顶向下”优点在于集成方式直接面向用户需求建立，对于下层通信资源的管控与控制主要依托现有的信息网络的管控手段实现，不需要考虑太多底层因素，因此业务实现快、能够满足用户需求。然而“自顶而下”集成方式存在多种弊端，首先“自顶而下”集成方式较多地依赖于现有信息网络及其管控系统的北向接口，难以从整体上规划通信资源的使用与管理、通信业务的监视与控制，不能够按照标准规范定义通信资源接口和业务接口，难以形成独立的管控体系，下层信息网络及其管控系统的变化或扩展，将带来上层应用的变化，扩展复杂。其次“自顶而下”集成方式，使得一体化管控架构只位于集成框架的顶部，没有贯穿整个业务实现，与各信息网络间的关系是“上下”关系，下层信息网络与上层管控框架耦合度过高［７～８］。“自底向上”式一体化管控架构是指：通过构建一体化管控架构，不局限于现有信息网络已形成的管控架构，而是根据所承担的业务需求和通信资源情况，通过建立通信资源数据模型，形成基于消息方式的资源状态触发接口，完成资源调用与状态监测［９］。此种管控方式能够满足通信业务综合管控需要，基于标准建立系统接口，扩展性强，更能够有效地实现通信资源和通信业务的一体化管控，具有诸多优越性。首先“自底向上”的集成方式通过统一通信资源的定义、管理和控制接口，建立通信资源管理基础，构建完整的管控业务流程，“自底向上”的集成方式是独立的，不受制于已有的“烟囱式”信息网络系统，而且集成方式植根于资源标准。其次一体化管控架构与下级信息网络采用消息方式实现接口，一体化管控架构根据自身业务需要，订阅通信资源和通信业务的状态和流程［１０］。所以说“自底向上”集成方式，使得一体化管控架构既实现了通信资源的管理，又实现了通信业务的控制，使得其与各信息网络间的关系是“平行”关系，下层信息网络与上层管控框架耦合度很低。但较“自顶向下”式一体化管控架构实现更复杂。

３“自底向上”的一体化管控架构实现方式分析

“自底向上”的一体化管控架构，其实质是建立以“通信资源”为基础的综合管控架构，通过“资源状态接口”，南向连接专业子网网管系统，获得资源状态，变更资源属性，通过“资源服务接口”，形成业务服务流程，北向提供业务应用，支撑运营支撑。

１）统一通信资源数据模型一体化管控架构的目标，是在下一代网络转型中，实现各异构信息网络的整合和融合，这就要求一体化管控架构为上层通信业务应用服务系统，下层通信资源状态感知系统，从不同角度提供一个全程全域全生命周期、端到端的统一的资源视图。同时，这种视图能够支持技术发展带来的通信资源范畴的扩展。统一通信资源数据模型，是从标准规范的角度上，统一通信资源的描述定义、系统架构、应用接口以及调用测试方法，在通信资源业务应用范围内形成共享基础。按照通信资源的属性、范畴和支撑业务应用的方式，划分主题域，可将通信资源划分为属地资源、网络资源和资源服务三大主题域。属地资源主题域是指和地理空间位置相关的公共信息，包括了地理地域和逻辑地域。地理地域是指在地域中和地理相关的地址和空间位置信息，包括了电子地图、标准地址。逻辑地域是指在地理地域基础上划定的和业务应用相关的信息。包括了管理区域。网络资源主题域包含了物理资源、逻辑资源与复合资源。物理资源泛指各种硬件设备或者设施构成的有形资源，是通信资源行使功能、提供通信／信息服务能力的物质基础。逻辑资源是除物理资源之外的、无形的通信资源和信息服务资源，包括码号、地址和目录。复合资源是完成信息网络业务功能的资源主体，由物理资源和相应逻辑资源组合生成。资源服务主题域包括了与资源服务相关的实体。他们之间相互紧密衔接，资源服务是对资源提供能力的封装，它通过资源配置活动形成资源服务实例。

２）开放通信资源状态接口专业网络管理系统是为管理某专业网络中的多个厂商的设备而建设的网络管理系统，其功能涵盖配置管理、故障管理、性能管理等，重点实现某专业网络设备的动态信息的管理。专业网络管理系统中也会存在部分资源数据，是网管系统的基础数据，主要服务于网管系统的其它功能。网元管理系统是网元设备厂商提供的子网管理系统，在管理功能上具备网元管理层或网络管理层功能，但只能对本厂商的设备进行管理，提供配置管理、性能管理、故障管理等功能。网元管理系统中的数据能够准确反应所管理实际网络的资源数据、资源当前状态、资源之间的拓扑关系等。一体化管控架构实现全专业通信资源的集中管控，管理各专业网络静态资源、建立各专业网络资源之间的关联关系、建立业务应用与资源的关联关系。一体化管控架构需通过开放的通信资源状态接口实现与下层网元管理系统或专业网络管理系统的消息传递，实现通信资源状态的检测与迁移。基于发布／订阅的分布式事件系统，依赖于为订阅提供存储和管理以及有效交付事件的通知服务，订阅者对感兴趣某事件或某类事件进行订阅，发布者将订阅者感兴趣的事件随时通知给订阅者。通信资源状态接口基于发布／订阅方式采用增量方式实现信息共享。信息的发布者和订阅者之间的非耦合，消除了交互双方的依赖性，极大地增加了系统的可扩展性。

４建立通信资源服务构件

下一代网络对业务保障提出了更高的要求，主动的、可以分等级的服务保障对一体化管理架构提出了更高的要求。在建立通信资源统一视图和状态转换的基础上，需要通过对资源能力的封装，实现对上层业务应用的支撑。资源服务是对资源提供能力的封装，以“构件”的方式部署，并由“构件”方式组合形成支撑上层业务应用的工作流。“构件”是指能够独立部署具有独立功能的部件。构件既可以承担服务提供者和服务使用者两种角色，服务使用者通过访问服务提供者的接口获取相应的服务。构件之间保持松耦合状态，服务方式对服务使用者透明。系统基于构件方式采用分层结构，实现系统内部松耦合。系统层次结构划分为数据层、信息服务层、业务逻辑层和控制层。其中：数据层负责系统的数据存储及维护数据的完整性与一致性。信息服务层实现系统的共享信息服务。业务逻辑层实现系统业务逻辑相关的处理功能，它包括业务构件子层和展现构件子层。控制层对系统行为以及其它资源进行关联和控制。系统服务规定了系统运行的公共机制并实现系统内部的公共服务。接口服务是系统开放给外部系统的接口服务，向数据应用或运营支撑类应用提供服务。

５结语

“自底向上”的一体化管控体系归根结底是基于通信资源的标准、独立管理的基础上，通过通信资源的规范使用实现通信业务一体化管理、控制和呈现，因此，以通信资源为核心实现通信业务深度融合，逐步地由一个统一的管控体系代替分散的林立的烟囱系统，而不是通过松散的简单的加法式的联合。基于“自底向上”的一体化管控体系能够进一步促进信息系统集成向着标准化、一体化的方向发展。