SMT散料管控办法

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第一篇:SMT散料管控办法

SMT散料管控办法

一.目的:

减少物料损耗,提高元件利用率,缩短生产周期,达到准时交货。

二、适用范围:

SMT车间的物料控制。

三、职责:

1、SMT主管:负责物料数量的统计,核查;对来料,出货及生产用料的核算,物料异常的确认和提报。

2、工程师、技术员:负责机器调试,特殊物料的确认,控制机器抛料,提供其他物料控制的技术指导

3、班、组长对物料管控的主导和实施,物料异常的处理和上报,对造出的物料及物品进行检查,每一工单尾单时的盘点,尾数清理及该工单结单前物料和PCBA的保管。

4、维修员:负责维修区散料的神灵,分类,记录;拆机物料的分类和整理;散料正确使用。

5.物料员:负责对来料,出货及生产用料的点料核对并做账;每天需对清洁工清扫出来的散料进行分类和整理;散料使用前的准备。

6、操作员:正确使用物料,规范自己装卸Feeder的动作和Feeder异常处理犯法,严格按照《操作员作业规范》作业,对物料的数量核对和物料规格,品名,料号及丝印确认,散料的使用和分类,对IC等贵重物料必须一对一进行清点和交接。

7、中检:辅助操作员对物料管控和散料使用。

8、印刷员:主要对PCB及已产生1面的PCBA的管理和交接。

9、清洁工:把清扫出的物料放到指定的地方或捡起来交给班组长,认真检查所有废品,垃圾,纸箱是否有元器件等有用物品和PCBA。

四、管控措施:

1、散料优先使用原则: 1、1电子元件供应商提供的最小包装经拆封使用过的物料统称为散料。1、2散料优先使用原则:物料员和操作员及班长应对自己所管的物料中的散料在发料,上料,贴料需求时,每一时间对散料加以确认和发放或使用,班组长应对散料使用有计划的安排和监督,对盘装散料先装料使用,对单个散料要手贴元件,不可存放数量太多,时间太长。

2、散料来源和整理要求: 2、1下线的尾数——物料员(班长)在生产完某一机种之前就把该机种所有物料确认是否在两天之内的生产工单上物料有公用料,如是公用料则在领料单是哪个的结余数旁边标示转到哪一单,如不是公用料则要求操作员从Feeder上拆下来,在盘点退库。2、2机器内散料盒里的散料——有操作员清尾,转线,交接班时,对散料盒内物料确认使用,对未用完的散料分类整理标示好物料名称再交给班长管理和安排使用。2、3抛料到机器内或地上的物料——操作员在清尾,转线,交接班时先清理机器内再清扫机器下面和机器旁边地面的物料(IC 与贵重物料即单价在人民币1元以上的物料或体积比较大的)除外及清洁工每天清扫出的物料放在此定位置有物料员进行分类整理标示要明了,后交给班长管路和安排使用。2、4坏机或不良板拆下的物料——维修员或烙铁手在卸料时一般要用热风机吹下来,但温度不可高于350度,溶印时间不可大与3秒,用烙铁下料时要把元器件清理干净,拆下的物料应按规格分开并标示清楚再交给班长管理。2、5装卸Feeder和Feeder异常时出现的散料——要求操作员严格按照《操作员作业

规范》作业,如发现有Feeder异常时表示该Feeder为不良放在指定的地方并通知技术员及时维修。

3、散料分类和物料确认: 3、1 不同客户物料需标示分开使用

4、物料的盘点、统计和使用: 4、1每个工单需对PCBA和少用量物料进行盘点核对,如果有客户暂无工单时,应全部盘点该客户的物料核对是否有超过正常顺耗的。每个月应对车间所有物料进行盘点确认物料之损耗,每次盘点应做详细的统计分析,把报表中不良数据查实原因,(PCBA,IC和贵重物料应结存数与盘点后实数必须一致;1206以下CHIP了差异数不得超过200PCS;其他物料不得超过50PCS),并需把结果保存一年以上。4、2 全体员工必须遵守物料优先使用原则做,班组长应对所有散料状况有所了解,尤其对无正常包装的散料需知其名,丝印,料号,数量有全面的管控,列出清单,有计划的安排使用,并做好记录,每月需对散料清单更新并核实,对用过代用物料的必须填写《代用物料记录表》。

5、控制机器抛料: 5、1操作员应每2小时对抛料数最大的3项做一次记录,并随时巡查,发现有单料站超过0.2%时需通知技术员调机,技术员调试机台和转线时应注意物料是否在管控范围之内,对超过抛料率的应在抛料记录表上注明原因和改善对策,(IC和贵重物料一个也不能少,1206以下CHIP料为0.3%,其他物料为0.2%)

6、物料的记录和交接:

对物料所经之处需一一做出相应的记录,如:领料单,发料记录,换料记录表,代用物料记录表,散料清单,工单欠料明细,包装记录,出货单,印刷员,操作员,检验员,技术员及班组长交接记录,各项报表和记录应认真及时的填写,当交接或审核时发现有异常时应立即上报查出原因。

7、物料的申领和超领

非本车间损耗之物料,需更换或修补时可直接刷《维修领料单》申领物料,对工单因欠料或物料已耗损,丢失,报废而未结的工单需写《超领单》申领物料再结单,每一工单生产完有空贴物料时操作员必须提供《工单欠料明细》同时检验员需在欠料的PCBA上标示为不良。

8、奖惩内容

以绩效奖内容为奖罚标准,以下为补充内容

1、各类报表和记录未按时或不认真填写者

每次扣10分

2、认为造成物料耗损或物料丢失者

按原价赔偿

3、损耗超过比例的,或来料短装未发现者

由相关人员平摆

4、物料管控中,一个月内无异常且未请假者(班长和操作员)

加10分

5、举报异常事件,及时以发现来料或出货短装未造成其他后果者

加10分/次

五、相关文件和记录

《申料单》

《领料单》

《代用物料记录表》

《散料清单》

《抛料记录表》

《操作员作业规范》

第二篇:搅拌站大堆料管控

搅拌站大堆料管控

一、搅拌站物资管理总体思路

搅拌站物资管控本着“分级管理、层层监督”的原则。各搅拌站应设置一名搅拌站站长,搅拌站站长和项目物资部长对搅拌站混凝土原材料的收、发(用)及核算负总责,同时项目部(分部/工区)应另配备一名品德良好、责任心强的专职材料员负责搅拌站的物资成本管控,其必须熟悉混凝土胶凝材料(水泥、粉煤灰、减水剂、矿渣粉、速凝剂)和大堆材料(河沙、碎石)的验收标准和要求。

搅拌站站长的物资管控职责:(1)、参与(主导)搅拌站原材料的进场验收(量)及月末盘点;(2)、对搅拌站原材料的使用进行监控;(3)对生产的砼量按配合比反算原材料应耗量与实耗量是否相符负责。

专项材料员的主要工作职责:(1)、负责及时掌握砼生产完成情况和原材料的消耗情况,建立健全各类物资台账(包括原材进场台账、原材消耗台账、混凝土出站台账),认真做好原材料的进场验收和消耗统计工作;(2)、参与每月对砼生产量按配合比计算的原材料应耗量与实耗量进行对比分析,差异较大时与搅拌站站长及相关部门一起分析查找原因,制定措施进行整改。(3)、完成砼生产及原材料消耗的各类报表。

二、搅拌站混凝土原材料的进场验收 每座搅拌站必须设置地磅,采用地磅对混凝土原材料的收料进行计量,对混凝土的出站量进行复核。因条件所限不能设置地磅的,应报公司物资部核准。

搅拌站原材料验收要严格执行相关规定,做到验收及时、数量准确、质量良好,及时取样报检,并跟踪检验结果,做到合格材料按需放行,不合格材料即时清场。

1、混凝土胶凝材料的验收

对水泥、粉煤灰、矿渣粉、减水剂、速凝剂等混凝土胶凝材料每批次进场前,应索取水泥、外加剂、粉煤灰的出厂检验报告及合格证,会同试验室共同取样报检。凡验收合格的材料,应及时办理入库手续,并填写“工地收料单”,执行多人联合验收制度,验收人员在“工地收料单”上签字形成记录便于追溯。必须参加联合验收的责任人为:搅拌站站长、材料员和项目试验人员。

上述相关混凝土胶凝材料的计量通过搅拌站设置的地磅过磅,确定毛重、皮重、净重。验收实际重量=毛重-皮重(卸完货后的重量),验收无误后搅拌站值班室打印磅单粘贴到原始收料单据上,所有过磅单不允许事后调阅补打。

2、大堆料(河沙、碎石)的进场验收

大堆料(河沙、碎石)的进场验收同混凝土胶凝材料同样执行多人联合验收制度。搅拌站站长、材料员和项目试验人员必须参加联合验收。为避免人为因素影响和减小误差,大堆材料验收必须实行过磅验收或检尺量方加过磅复核。大堆材料(河沙、碎石)供料之前,由项目物资部长组织试验室、供方代表共同客观公正的测定河沙与碎石验收密度系数。河沙每车进场验收之前,原则上要由试验室实测含水率。河沙实际验收方量=净重×(1-实测含水率)÷干料堆积密度。验收完毕后将磅单粘贴在“工地收料单”上,“工地收料单”原始单据上必须注明每车河沙验收的计算过程。碎石实际验收方量=净重÷干料堆积密度,注意雨天验收碎石要先通知试验室,实测含水率,“工地收料单”原始单据上注明雨天验收,碎石实际验收方量=净重×(1-实测含水率)÷干料堆积密度。“工地收料单”原始单据上必须注明每车碎石验收的计算过程。

河沙、碎石验收密度系数应介于试验室测定的松散堆积密度和紧密堆积密度之间。根据理论经验值河沙干料的验收密度系数应取值在1.45t/m³-1.58t/m³之间,碎石平均干料堆积密度应取值在1.5t/m³-1.6 t/m³之间。如河沙、碎石验收密度系数低于理论经验值的最低取值(河沙1.45t/m³、碎石1.5t/m³)应报公司物资部批准

搅拌站专职材料员必须对大堆料(河沙、碎石)的进场数量登记台账,按同一产地、同一规格累计数量(具体根据项目试验室的规定执行)及时通知试验室共同取样报检,保证进场数量与报检数量吻合。对有疑问的砂石料应随时进行抽样送检,所有混凝土原材料须检验合格后方可使用。

三、搅拌站混凝土原材料消耗核算分析

搅拌站核算管理分两个环节,第一个环节是混凝土节超分析,分析混凝土数量差异。第二个环节是根据当月混凝土生产量按照实际配合比反算混凝土原材料的理论应耗量与当月实际消耗量进行对比,以验证收料及使用环节的可控性。

1、第一个环节混凝土节超分析

搅拌站专职材料员必须按照混凝土的使用部位和标号建立完整的逐日、逐月及年累与开累消耗台账。月底为工程部提供准确的混凝土实耗量,结合工程部的当月设计量,为项目隧道的超欠挖考核提供详实的数据支持。

2、第二个环节混凝土原材应耗量与实耗量的对比分析 搅拌站专职材料员按照附表1中“搅拌站考核记录表”逐日登记混凝土生产出站量和原材料进场数量,同时建立混凝土消耗台账、原材进场台账和原材消耗台账。月末由项目物资部长组织搅拌站站长、测量组、试验室和搅拌站专职材料员等共同对搅拌站混凝土原材库存进行盘点并签字确认,作为本月结存。本月消耗量=上月结存+本月收入-本月结存-非砼消耗量。

“上月结存”需手动填入必须与本月动态表中的上月结存数据保持一致;“本月结存”数据必须是月末联合盘点的实际库存;“本月消耗”数据由公式“上月结存”+“本月收入”-“本月结存”-“非砼消耗量”得出;严禁月末不认真盘点,“本月消耗”数据比照“本月应耗量”应付了事的填入,倒推本月结存量。以上数据必须与月物资动态表中数据一致。

四、搅拌站混凝土原材料节超奖惩

项目必须结合自身实际情况制定具体的搅拌站原材料节超考核奖惩办法并严格执行。

第三篇:物料管控办法

一、目的

本方法从售后维修物料独立需求计划、库存管理,售后物料的下发到不良品物料的退回处理等方面对售后物料管理和控制方面提出明确要求,规范售后物料的流通操作,降低物料消耗,售后物料管理工作有章可循,特制订本物料管理办法。

二、适用范围

适用本公司售后维修相关所有人员

三、职责

3.1售后维修部负责物料的申请、领用、调拔、报废、退仓的管理及物料的使用、保管、记帐、分析。

3.2仓库负责物料的收发、调拔、报废物料回收、账务处理。

3.3 采购部负责对售后物料的采购。

3.4 品质部负责物料的检验、退仓、报废确认。3.5 财务部负责售后物料及账务的监管。

四、细则

(一)总要求

1建立健全原始记录、台帐正确及时反映收、发、存动态。

4每月进行一次库存物料盘点、核对工作。

4.1.3每周进行一次物料消耗使用的结帐工作报备财务部门。

4.1.4每周进行一次坏料不合格物料的退仓、报废工作报备财务部门。

4.1.5每天进行物料使用情况录入台账。

(二)售后物料的申请相关规定

4.2.1售后物料原则上应与生产物料区分售后物料不得随意从生产物料借用。

4.2.2售后物料可单独申请备料,备料统一入公司仓库由仓库根据领料单进行下账调拨调拨至售后 备件仓。

4.2.3物料申请到料后需按料号管理并建卡建帐。

4.2.4售后人员每天依据维修需要统计分类并及时进行物料补充物料来源。

4.2.1.1领料仓库有存货

4.2.1.2请购仓库没有存货或经确认工单内物料无法发料、OEM供应商独家物料。

4.2.5售后内勤每天根据维修需要与物控确认需要请购的物料并及时办理物料请购手续。

4.2.6采购在接到请购单后按正常的采购及付款流程进行售后物资采购。

4.2.7仓库对于可调拨的呆料和备料呆料优先在接到领料单后走调拨手续调拨至售后备件仓并录入公司ERP系统。

(三)售后物料备件仓库管理规定

.3.1 售后物料备件仓由专人负责售后物料存储区域规划由售后负责人负责。

4.3.2 售后备件仓负责物料的接收、保存及发货工作。

4.3.3 售后物料管理除ERP系统录入外备件仓负责人需建立电子档的账务做到售后物料当月物料单单必清。

4.3.4 售后备件仓负责人每天对物料存储位置、标识料卡、存储环境进行管控如有异常及时纠正如有品质问题第一时间反馈。4.3.5 物料管理遵循安全、防损、防潮、防晒、防尘的原则对于温湿度敏感物料不能裸露存储需放入密蔽

1、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。

2、物流科、生产管理部负责每月清理在本部门的呆滞物料,编制《呆滞物料清单》并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。

3、专项小组在收到《呆滞物料清单》后第一时间内转发相关部门,各部门在3个工作日之内回复处理意见,专项小组2个工作日内完成处理意见整理,并作出评审意见初稿。

处理意见包括:

内部消耗(替代品利用、设计开发利用、二次加工利用);

外部消耗(退回供应商、市场销售)

4、评审意见完成次日,专项小组将《呆滞物料处理报告》提交财务部,财务部在2个工作日内完成核价工作,作出审核意见并报送公司领导审批。

未通过审批的,专项小组自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评审,或采用其他方法解决。

5、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后,通知采购部门、企业管理部等相关部门在规定时间内进行处理。

变卖呆滞物料的,收购单位办理完财务手续后,凭收款凭证到生产管理部开具领料单。并由采购部门或者企业管理部带领至仓库办理发货手续。

呆滞物料处理完毕,由专项小组将处理结果通报相关部门。

五、呆滞物料管控流程

(一)呆滞物料产生的原因,大致分为下几类

1、订单变更或市场变化较大,导致物料呆滞。

2、设计变更,导致物料呆滞。

3、请购、采购失误,导致物料呆滞。

4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化,导致物料呆滞。

5、试制、生产剩余物料无处消耗,导致物料呆滞。

6、其他原因导致物料呆滞。

(二)管控流程

1、当客户变更或取消订单,销售部门要在第一时间通知物流科、采购部门、生产管理部,1个工作日内由物流科、采购部门、生产管理部统计将会产生呆滞物料的数量(包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量)。

销售部门须根据统计出来的物料的成本,第一时间与客户沟通,并负责收回客户赔款。

2、因为工艺、设计的需要,对公司产品进行变更时,技术中心必须填列《产品变更通知书》,由物流科、采购部门、生产管理部确认该物料是否有库存、在途或在制。

采购部门接到《产品变更通知书》,在第一时间通知相关供应商,全面停止此类物料的生产。在1个工作日内由物流科、采购部门、生产管理部根据库存、在途或在制情况填列《物料清单》。

技术中心在收到《物料清单》时,应当组织召集生产管理部、销售部门、物流科、采购部门碰头会,制定该批物料的具体处理措施、负责人,以防止呆滞物料的产生。

对于变更后,有库存、在途的物料,尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

3、采购部门申购物料时必须核对仓库即时库存。在接到审核后的订单,首先应核对物料清单然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量和物料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认,确定物料的请购量及物料的到料时间并制作《采购订单》交由物流科签字确认后,方能采购。

采购量=标准单位用量×计划生产量×(1+设定标准不良率)《采购订单》原件作为入库、发票记账、预付货款凭证附件交财务部备查。

采购部门应当根据生产部门的生产能力、仓库物料库存量,要求供应商分批送货。

采购部门应当根据物料的到货情况,结合运输损坏率、物料合格率及时修订标准不良率。

4、实行定量,定期综合控制管理,设定可常备安全库存量的物料范围,并对专用物料实行定量控制。

公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。

生产管理部、物流科至少每季检讨和排查一次该安全库存量。对于该安全库存量的物料,必须遵循先进先出的原则,将该物料优先出库。

对客户专用物料在采购前与该客户签订相关协议以规避因客户改变或取消订单而产生呆滞物料。

5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用,尽力减小损失。造成呆滞物料的部门应对原因进行分析,责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。

6、物料经确认为呆滞物料的,由专项小组对责任部门、责任人提出考核。

六、呆滞物料处理流程

(一)处理方式

1、将呆滞物料再加工后予以利用。

2、用呆滞物料代替类似物料,以不影响功能、安全及主要外观为原则。

3、将呆滞物料回收再利用。

4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。公司内部确实不能进行利用的呆滞物料,处理对象首选为该物料的供应商。属合格供应商提供的物料,应尽力说服其接受被处理的物料,并按退货、换货或折价处理。供应商接受后可做为其优良合作记录。对公司合格供应商,若询价低于现行市场价格的80 %,由采购部门门寻找联系两家以上回购单位(含两家)进行报价,并将报价结果报“专项小组”确定处理方案。

5、暂缓处理,继续呆滞,等待时机。

6、将呆滞品报废处理——

第四篇:项目管控办法

项目人员管理办法

1、组织机构

项目部设4部、2室,由各部门负责人负责。下设4个工区,由工区经理负责,工区技术人员负责现场技术质量、进度管理;领导班子成员负责制(唐强:

一、二工区、冯秋利:

三、四工区),项目总工主抓全线技术质量工作。

2、用车管理办法

项目部用车由办公室统一调配,具体实施细则按以下执行: ①按照工区所在位置,原则上一、二工区配置一辆车,三、四工区配置一辆车,如需要临时增加用车,提前与办公室联系,项目部各部门如需到现场,尽量与工区人员一起出行。

②项目配备专职司机,并责任到人,若发现违章记录每月超过两次,违章罚款自行承担。

③严禁酒后驾驶,若发现,罚款200元。

④严禁公车私用,私人如需用车必须经项目经理批准,由办公室安排。

⑤项目部统一办理加油卡,如需加油到办公室领取。如有特殊情况,需经项目经理同意。

⑥长途用车,根据自驾费用与公共交通费用对比,选择合理方式出行,特殊情况除外。

⑦严禁车辆出入大型娱乐场所及高档酒店。

3、请假管理办法

①员工请假需填写请假条并说明原因,经分管领导和项目经理签字同意,方可离开。

②若无法按时归岗,需提前向项目经理报告,否则按旷工处理。③请假天数、频率与绩效考核挂钩。

4、作息时间管理办法

①严格按照项目部制定的作息时间表执行,实行班前点名制度。②晚上如需出行,必须与分管领导汇报并说明原因,严禁夜不归宿。

③发现上班时间不在工作岗位,若无正当理由,每次罚款100元。④因工作需要无法按时就餐,需提前与食堂联系。

⑤上班时间禁止浏览和工作不相关的网站。

5、考核办法

①参照建七工【2013】301号文,《项目管理考核标准》和《项目管理考核试行办法》对各部门进行考核,考核中发现的问题必须在规定时间内完成整改,考核结果和绩效挂钩。

②按各部门岗位职责、技术质量管理制度、安全管理制度等项目管理制度严格执行,并责任到人。

③根据施工计划和工程例会安排,将施工任务分解到人,并定期节点考核,考核结果与绩效挂钩。

④安排的工作任务,不等不靠,及时完成。

6、招待标准

①招待烟由办公室统一购买,如需领用,向办公室提交申请。

②中餐不提供酒水,晚间招待酒水由办公室统一购买,不得超量饮酒,如遇特殊情况,需自行购买时,不得超过项目部统一标准,否则费用自理。

③各部门若有招待需求,需向项目经理申请。

④项目部设有小食堂,招待本系统职工,原则上在小食堂就餐。⑤根据招待对象的层级,制定不同的就餐费用标准。

7、日常生活管理办法

①节约用电:上班时间需关闭宿舍空调、电灯,下班时间关闭办公室空调、电灯,若发现违规,没宿舍、部门罚款100元。

②节约用水:洗簌完毕及时关闭水龙头。

③食堂用餐:吃多少打多少,避免剩菜剩饭。

④严禁项目部管理人员接收施工班组宴请,如因工作方便,原则上在班组食堂就餐,若有特殊情况需向分管领导或项目经理报告。

⑤宿舍内要保持整齐、干净。

⑥竖立主人翁思想,爱护项目部一草一木,保护好项目公共设施。⑦维护企业形象,不做有损企业形象的事,不发表有损企业形象的言行。

⑧团结同事,互帮互爱,发现需要帮助的职工,及时向项目公会和领导反映。

⑨严禁赌博。

⑩竖立良好的工作、学习氛围,业余时间多看专业书籍,鼓励考取相应专业资格证书。

⑪节约用纸,提倡无纸化办公、废纸多次利用。

8、施工班组管理办法

施工班组应严格按照施工合同履行其责任,如未按合同规定实施,项目部有权根据合同条款对其进行处罚。

①安全文明管理

各施工班组必须服从项目部安全管理办法,并在施工中加强自身安全防护意识,涉及安全隐患的事项必须坚持自己的安全原则,对不安全因素有权利、有义务上报项目部专职安全员。杜绝一切不安全因素的发生,从而控制整个工程的安全管理。各施工班组必须注意施工人员文明施工行为。对于违反安全文明施工管理的班组及个人,项目部将通过项目既定的处罚条例进行处罚。

②质量管理

工程施工的质量应严格按照施工图纸、技术变更的要求进行施工,符合分部工程施工质量验收规范的要求,应按分项工程技术交底的要求进行具体作业,并且施工成品满足观感质量的要求。各班组必须加强管理,责任到人,落实奖惩制度。为了加强施工过程中的动态质量控制力度,完善项目部质量管理体系及规章制度,有效保护结构成品及构配件,杜绝工程质量缺陷的产生,确保工程质量达到管理目标;制定相应的质量管理办法及处罚条例。

③进度管理

各施工班组对于工程的施工进度必须满足阶段性施工进度要求(月进度计划或周进度计划),各个检验批的施工进度应满足项目现

场管理的合理需要。为保证施工进度,各班组应配足操作人员,并合理的安排工人的作息时间,需要加班时,施工班组有义务、无条件接受项目管理及安排。

第五篇:集团化管控办法

集团化管控管理办法

1.目的

为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法。2.适用范围

本办法适用于××(集团)有限公司及下属子公司。3.管控方式

3.1 集团委派管控方式

3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发。每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放。3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行。3.2 集团业务管控方式

3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部。3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任;子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核。

3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。

3.3 集团业务监督管控方式

3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部。

3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和

服务的职能。集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考

核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转

子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核。3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领

导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。4.管控标准

4.1集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据

管理要求进行检查;集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格

中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记。集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核。

4.2集团公司高层领导到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司总经理取得联系,由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同,并派专人做好各项工作

检查记录,对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。4.3集团管控部门到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司专业对口部门的主

管领导取得联系,由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同,检查人员做好各项工作

检查记录,对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。5.业务管控实施细则 5.1财务部:对各子公司财务部进行业务管控。

 财务核算管控:集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务,确保财务安全;

 成本管控:集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析,对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核,情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任;

 预算管控:集团财务部按照预算管理办法对子公司预算进行审核,对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况,对违反预算管理制度规定的责任人予以考核;

 资金管控:集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配,并每月对子公司资金利用进行监督、控制,确保公司资金周转合理流畅,追求资金成本最小化,资金利用最大化;

 报表管控:集团财务部每月对子公司报出的的各种报表(对内、对外)进行审核和分析,并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求,保证报表的准确性和适用性;

 成本回收管控:对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导,追求税务成本和风险最小化;

5.2发展部:对各子公司综管部(××营销部)外联业务进行业务管控。 外联关系的管控:集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务,确保外联关系的维护顺畅;  项目手续报批报建管控:集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务,定期召开发展例会,帮助子公司分析并共同研究问题解决方法,并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续。

5.3人力部:对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控。

 经营计划管控:每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核,每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核,督促集团各部门发挥集团管控的作用,配合经营计划的完成。 人力资源规划管控:每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务;

 制度管控:集团人力部制定集团公司各项人事管理制度,并推广执行;对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核。

 招聘管控:对子公司经理级(含)以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务;集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订。

 绩效薪酬管控:对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务。

5.4 建筑部:对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。

 对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务;

 参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低建筑工程成本;

 对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制。

5.5景观部:对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。

 对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务;

 参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低景观工程成本;

 对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制。

5.6精装部:对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。

 对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务;

 参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低装修工程成本;

 对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制。

5.7投资部:对下属子公司新项目投资进行监督管理。 对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务。5.8资金运营部:对各公司财务部资金管理进行业务管控。

 资金管控:对集团及子公司资金利用进行监督、控制,使资金管理做到高效有序、动态平衡;

 融资管控:对各子公司融资需求进行监督、指导、服务,并协助子公司办理各项 融资手续;

 成本回收管控:对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务,达到税务成本和风险最小化。

5.9党工办:对各子公司综管部党工业务进行业务管控。

 组织建设管控:集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务;

 福利管控:集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务;

 慰问、帮扶、慈善管控:集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务;

活动组织管控:集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务。

5.10行政部:对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控。

档案管理:对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务;  公文、呈文管理:对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务;

 资产管理:对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务;

 职场管理:对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务。

5.11信息部:对各子公司综管部信息管理进行业务管控。

 电子设备采购管控:对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配;  电子设备使用管控:对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务;

 协同办公系统管控:对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务;

 重要电子资料管控:对子公司的电子资料进行收集、核实与保存;  门户网站管控:对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务;  监控系统管控:对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务。

5.12营销企划管控:对各子公司营销部和企划部进行业务管控

 文化定位管控:对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。

 设计任务书实施过程管控:对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务;

 策划方案及广告宣传管控:对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。

 促销活动:对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;

 销售人员培训管控:对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务;  客户服务管控:对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务。

5.13工程部:对子公司工程部(××矿业项目部)工程管理进行业务管控  质量:对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务;  进度:对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务;  安全:对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务。6.监督管控实施细则

6.1 审计部:对集团及下属子公司各项工作进行专项审计。

 财务审计管控:对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核;对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计。

 人力资源审计管控:对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计。

 工程预决算审计管控:对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计。

 其他事项审计管控:对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核;春秋两季绿化种植验收及绿化成活率进行审计。6.2督导部:对集团及下属子公司各项工作进行监察。 对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处;  对公司违规违纪事件进行调查和处理;

 对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核;

 对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核。7.检查时间与检查要求

7.1集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查;××外公司工作每周电话追踪、预警,并记录电话追踪、预警的台账,每月实地检查一次,月末汇总上报检查报告;各业务管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核;

7.2集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查;××外公司工作每月电话追踪、预警,并记录电话追踪、预警的台账,月末汇总上报检查报告;各监督管理管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核;

7.3集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核,在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通,提出意见和建议;

7.4集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的,及时向主管领导反映,由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议,并在3个工作日内反馈子公司,如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案,则由集团管控部门召开专题会议,并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案,总裁决议后执行;

7.5集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认,于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案; 8.考核办法

8.1集团管控部门到子公司检查工作时,需提前1个工作日通知子公司相关负责人,未按规定时间提前通知子公司相关负责人,考核集团管控部门责任人1分/次。子公司被检查部门负责人在接到检查通知后,不予配合检查工作或故意推脱的,考核子公司被检查部门负责人3分/次,主管领导连带考核。

8.2集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中,发现存在的问题时,考核部门负责人0.5分/项,主管领导连带考核,并提出整改要求,被检查部门未按规定时间及要求进行整改,加倍考核,考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行,审计部核查;对同一问题连续违反的,被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核;集团各管控部门未对发现问题进行考核的,同等考核各管控部门负责人。

8.3集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人

2分/次,主管领导连带考核,延期上报考核0.5分/天。

8.4集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的,考核记录人0.5分/项;检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认,对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次;检查记录延期上报考核记录人0.5分/天。

8.5 子公司各部门的经营计划执行未完成,部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核,主管领导逐级连带考核,集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核。

8.6如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题,考核子公司被检查部门负责人,部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核。

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