如何处理业务员的工资问题

第一篇：如何处理业务员的工资问题

如何处理业务员的工资问题

用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄不好会自毁长城。

老办法不灵了

“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。

“业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到：公司的提成办法已经到了非改不可的地步！（薪酬相关）

张老板的公司成立至今已有10年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。去年，公司每个月的销量还有1200件左右，今年竟连1000件都保不了了。

“竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。可现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚

五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老爷了。”

【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。然而，现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。（薪酬管理）赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！

张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖1件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（注：方案内容有所简化）。

新办法果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水

平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……

不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。

“什么？周胖娃上个月才和公司签了1年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？”（薪酬计划）

原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。

“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看 一看。

真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其它公司挖走了”，张老板后悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏得越多。” 【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方 面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同

木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。（薪酬职工）

以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。补充条款的失败

亡羊补牢，为时未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定：

1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；

2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；

补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么还不如以前好呢？

殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。业务员开始纷纷抱怨：

“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊？”

“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！” 私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。

“群众的智慧是无穷的”。一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其它公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其它公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”

对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的‘表哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）。”

业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：

“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。” “有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”

“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？” 业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。

补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其它公司。

眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展

【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？” 答案是：不行！

因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段、暗渡陈仓的行为。

包干的办法也不行？

就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’，干脆让业务员包干算了！”（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义。）

“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：

I．业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；

2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元。

包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种**暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续

下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。

原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘：

“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。”

“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。

其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：

“张三太不象话了！我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗？”

“其它公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！”

包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。

【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”。

另一个老大难问题

为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定：

1．协助业务员解决销售过程中存在的问题； 2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；

3.建立客户档案，统计公司日常销售情况； 4．分析经营差异，提出改善方案； 5．组织策划公司的促销活动。

张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了：

“业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业务员的？”

“300元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿！”

“说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其它事情？”

业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。

包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了„„ 【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点。他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够

做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。

不是素质问题

“办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻张老板的公司。

“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。”张老板很无奈地向咨询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你们多给业务员上上课。” 【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很

难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟问题。

“两步走”药方

张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊„„”

咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”

咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方： “张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞得太复

杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样，员工的利益才能和公司的发展相结合啊„„” 张老板欣然接受了咨询顾问的建议。

【点评】为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。

那么基础管理平台又是什么呢？

形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞台”，是是否稳固实用却是千差万别。

与张老板达成共识后，咨询顾问制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导人绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。

【点评】有人会问，咨询顾问的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？

这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。

当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞

好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者：搞好企业管理必须一步一个脚印，没有快捷方式可走。

业务部提成方案解疑

围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段。应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入项目小组。

有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关的重要条款，基于保密原则，具体的测算过程从略）：

1．业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。2．业务员当月销量比上月增长5%以外，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元／件的奖励；凡当月销量比七月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元／件的处罚。

3．公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少干30件）的业务员200元奖励。

4．业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计人个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计人个人业绩，但可按8元／件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责。

“业务员还是按25元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有些不放心地问到。“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的。这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动。”咨询顾问满怀信心地解释。

“对，小公司确实经不起折腾！”张老板对咨询顾问的解释颇为赞许。

“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头？”张老板对这一条吃不准。“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%.，大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的主要精力应该放在大客户上。”咨询顾问这样解释。

“嗯？”张老板还是不太明白。

“卖给小店1件货，业务员虽然拿走25元的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护工作，因为80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定会积极开发大店。要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会考虑自己开发有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了。”咨询顾问的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。

【点评】考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很值得推崇！现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为：“爆炸式”的变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对．

因此，我们更推崇分阶段、有计划的变革方式。这种方式首先通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。诠释业务经理的职责

看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的（以下节选与业务经理相关的重要条款）。

1．业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取16元／件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销淮备金。

2．业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批淮后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支。

3．业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为800件／月，月销量低于800件，低于部分按2元／件扣部门经理当月工资，800

件～1000件部分，按2元／件提成，1000件以上部分，按4元／件提成。

4．年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润（或亏损）的30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量×（进销差价－业务员提成－单件产品分摊的固定费用）－开发新客户当年累计产生的销售费用] × 0.3。

”500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。

“张总，授权确实有一定的控制风险。可是没有适当的授权，不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询顾问觉得有必要和张老板做进一步的沟通。

“张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不给予相关责任人必要的权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点。”

“反正有3个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询顾问的观点似乎也不无道理。

“业务经理年终提30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的担心。“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上„„

“我看还是开个员工大会，听听大家的意见吧！”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。

【点评】就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基

础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分地分权，更反对绝对的

集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关健。

可以这样做，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：

1．公司是否建立了与授权相对应的监督机制。2.授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。

一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。

“我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理！”

“卖给小店1件货，我们还是干赚25元；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8元钱的提成也划得来！”

业务经理看了提成方案后更是信心十足：

“只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完成800件还不是小事一桩！” “其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得到。”

粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件，公司就能保本；销量达到1000件以上，每超出100件，公司还能向厂家要1%的返点，达到1500件返点更高。”

终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。

第二篇：业务员工资

业务员工资、提成制度

1、实习期，底薪1500元，实习期时间为3个月，每周日休息。在实习期间每个月销售的任务为13000元（重点销售膏药）。3个月合计销售满35000元即为实习合格。实习期3个月不能完成任务者请自行辞退。（如其他方面工作能力强，公司可安排到别的部门工作）

2、实习期分为：初试期、实习期两个阶段。初期试用为10个工作日，如初期试用不合格公司按每天40元发放补助自行辞退。初试合格，进入为期3个月的实习期，实习期每月补助中餐费100元。

3、实习3个月期间，业务提成不封顶：在实习期每月完成13000元销售额，每多销售100元，按照1.5%金额提成，不封顶。

合格后工资1800元、永恒性提成不封顶

1、实习合格后，每月基本工资1800元，补助中餐费100元。每周日休息。

2、永恒性提成不封顶：所有自己开发的客户，每次购货都归个人业务提成，奖金按总收入提成（包含每月销售膏药13000元任务在内都按1.5%提成）以上是以销售膏药标准制定基本工资+业务提成，永恒性提成直至本人离开公司为止。

3、销售本公司其它产品如：医用护腰带、拔罐器、牵引器金额不纳入每月的销售任务，销售以上产品按照销售额的1%提成。

4、合格后，每月必须保证完成基本任务。完不成任务工资按任务的每1000元扣除146元计算扣除。

北京隆源舜医疗器械有限公司

第三篇：业务员工资管理制度

根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的工作，制定公司薪酬管理制度。

一、业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。

二、底薪

2－1标准：

片区经理月薪1200元+每月过程考核奖（详见过程考核实施办法）

业务助理月薪1000元+所属片区经理过程奖的30%

初级业务助理月薪：本科900元，专科800元（不参加过程考核）

注：新聘用员工实习期（2个月）本科700元，专科600元，实习期满自动转为初级业务助理

2－2底薪发放时间为每月5日，出差人员回公司后领取底薪。

三、佣金

3.1佣金

3.1.1佣金标准：佣金＝提成－分担费用－失误损失（包括本政策、业务管理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失）

3.1.2年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金.

3.2提成标准：提成＝净回款（返利除外）×提成系数

3.2.1提成系数（指标均为百分比）

华南（西南）部部长提成系数（1100万）1.1,片区经理提成系数（海南粤西（200万）3.5、珠三角（240万3.2）、粤东赣州（200万）3.5、广西（200万）3.5）；

云贵川大区提成系数（480万）：1.9（云贵1个助理（280万）3.1、四川（200万）3.5华东部部长提成系数（1000万）1.2，业务代表提成系数（湖北（180万）3.5、湖南（200万）3.5、浙赣（助理1人240万）3.9、福建（240万）3.2）；

苏皖沪大区提成系数（480万）：1.9片区经理提成系数江苏上海（220万）3.4、安徽（260万）3.0

华北大区提成系数（800万）：1.2，片区经理提成系数（辽宁（150万）4.5吉黑（150万）4.5、冀北1个助理（300万）3.1、冀南直供（300万）3.1、

山东大区提成系数（750万）：1.3（胶东1个助理（320万）3.0、鲁中（230万）3.5、鲁西（200万）3.5）；

西北部部长提成系数（1000万）1.2，片区经理提成系数（山西（200万）3.5、陕甘宁蒙2个助理（400万）

3.8、新疆（200万）4.0、河南（230万）3.3）

3.2.2销售公司后勤人员（包括财务人员）参考片区平均收入、结合个人工作表现给予奖励。

3.3业务助理提成为该市场业务员提成总额的15－20％，由该市场的片区经理负担，初级业务助理不参与提成分配。

3.4库存细则

3.4.1库存率＝（退货总额/全年发货总额）×100％

3.4.2库存率指标

长江以北库存率为13％，长江以南库存率为8％，广东库存率为6％。

3.4.3奖罚标准

库存率减少，奖励减少货款金额的3％；库存增加，则扣除增加货款金额的3％。

3.5罚款

3.5.1片区经理过程考核详见《过程考核办法》

3.5.2以公司规定的回款政策为标准，如果所属片区内有50%的客户因超最高赊欠额度而发不出货的每个月考核一次，每出现一次罚款1000元。年底从佣金中扣除。最有代表性的六种业务员薪酬制度

业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。

“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。

1、高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。

该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。

2、中底薪+中提成以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。

3、少底薪+高提成以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。

最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）

这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。

4、分解任务量

这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。

某公司共10个业务代表，在XX年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。

按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

5、达标高薪制

顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放XX元。

具体发放方式有一个数学公式可以计算：

最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。

这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。

6、阶段考评制

该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。

该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。

当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。

第四篇：业务员工资及考核

天顺科技有限公司业务员

工资及考核制度

1.业务员工资制度：

业务员工资由底薪+销售提成+岗位津贴+奖金几部分构成，其中出差补助每人每天50元，通讯费每人每月100元。

2，业务员销售提成制度：

每月月初由公司主管向每个业务员下达当月的销售任务及提成计划，销售人员应根据公司计划制定出相应的个人销售计划并严格执行。

3，业务员考核制度：

业务员每月的考核标准包括：

（1）业务员每个月的销售业绩，销售额。

（2）业务员每月走访客户数量。

（3）业务员每月能反馈给公司多少客户信息及市场供求信息。

（4）业务员每月发展多少新客户及产生多少优良客户；不良客户。

（5）业务员每月能给公司管理层提出多少合理化建议。

（6）业务员能否按公司要求每天按时报点。

（7）业务员不出差时能否严格按公司规定按时上下班及执行公司各项规章制度。

4，以上逐项考核各项每月由公司主管逐项考核打分，报请公司经理批复决定对每名业务员的奖与罚，具体奖 罚尺度由公司经理按当月实际情况制定。

哈尔滨天顺科技有限公司

2011年11月26

日

第五篇：业务员工资与管理

业务员工资与管理

1.新业务员2000加2%提成，第二个月1个业务，2000元以内算半个。无业务扣200元工资。前两个月无业务自动离职的每月按1000元算，走人。第三四个月定2个业务少一个扣200元，多一个加200元，在第三四个月中还没有一个业务如果留用按助理算工资1600，否则按1200元算走人。如果你拾了一个业务加提成。第五、六,七个月每月三个业务都能完成，按2500元发基本工资。以后八，九,十三个月定4个业务每月基本工资3000元，都能完成可以定到6个业务基本工资每月3500元，以上每个月的业务多一个加200,少一个扣200元。

2.业务员每人每月6个业务，底薪3500元加规定提成（提成是当月总维修金额，10万元以下2%、10万元以上3%，级别分为2000，2500，3000，3500完不成任务下调一级）。

3.每人每月有2个购车信息，购买成功（10万下奖500元、10万上1000元）外加修理费的2%提成（记一个业务）。

4.（1）客户车单双方事故不用开交警证明4个算一个业务，每车加20元。

（2）客户车用开交警证明或恢复现场走简易程序的3个算一个每个加30元。

（3）客户车用开交警证明或走简易程序的需起诉的2个算一个每个加50元（在九县外100省外的200）。

（4）客户车以上三种情况双方事故对方来的一个算一个加提成（本厂客户九县50元省内100元省外200元）。

5.和保险公司一起看现场的3个算一个给业务员20元（本厂客户一样）给保险公司计8%，和警队一起看现场1个算一个加提成（厂客户2个算一个，业务员加50元给警队5%）。

6.保险公司人员或警队信息事故不在本人手上的给警队（1万元下的100元，1万元上的200元）厂业务员联系来的1个算1个加提成（是本厂客户提成1%2个算1个）

7.警队的关系协调经批准经理到场或经理自行协调。

8.保险公司的关系由厂长协调。

9.上下班按时到厂点名堵车不算（否则每次罚50元，因拖车或业务情况来晚也要向值班厂长报到，没有上述情况业务员不点名计旷班）。

10.每年的奖金据表现情况和业绩确定（一年的度假情况特别节假日服从管理情况值班情况与遵守厂规制度情况）。

11.不许买卖车辆吃拿客户或利用公关系办私事违者罚款（1000—2000）或开除。

12.不许擅离工作岗位否则罚款每次200元，未经批准变换工作地点或行驶路线否则每次罚50—100元（特殊情况先汇报）。

13.樊红在本厂内联系的客户按0.5%算真实有效，否则罚100元每星期交业务报告单一份，每月总合计一份上交，交强险0.1%（年终奖按总业务计算新老客户在内）。

14.业务提成保险公司8%警队10%（本厂客户按5%）。

15.所有员工年终奖：

（1）据业绩、产量（2）质量返工每次扣20元。（3）每月全勤加20元。

（4）不服从管理的第一次扣100元，二次200，三次500（年终奖中扣）。

（5）有事不汇报的厂长业务员每次200元员工50元。

（6）老板安排事不照常做的厂长业务员每次100元员工20元。

（7）生产第一线有安全事故的每次扣50元厂长驾驶员业务员每次200—500元。

（8）节假日请假的每次扣100元（正常在月工资内扣100元，在年终奖每次扣200元）。

（9）值班请假的每次扣20元（厂长业务员驾驶员无替班的扣50元）。

（10）事后请假每次50元，延长假期的每天10元，事后电话请假的每次20元（特殊除外）。

（11）迟到的每次扣10元，早退不经批准的每次50元（在年终奖中扣）。

（12）不请假扣除旷班外（在年终奖扣500元）。

（13）厂内员工介绍推荐人员到厂上班的年终奖加每人50元。

成侠汽修厂

2012年5月12日