创新管理之变,从规划到愿景

第一篇：创新管理之变,从规划到愿景

创新管理之变，从规划到愿景

通常我们说：战略有制订的一面，也有执行的一面，战略很重要，执行力一样重要，两个是缺一不可的。可是谈到战略制订的时候，就存在两个水火不相容的概念。因为战略的制订有不同的典范，有规划和愿景之分。它代表两个不同的思维方式，这两个思维方式是相抵触的。因此我们就要做一个选择，那麽到底选择哪一个?这跟时代背景有密切的关系。计划经济的时期，规划比较重要，在那个时代背景下有它的功能。但是，今後我们要走向创新时代，整个游戏规则就要改变了。

所谓“不创新即死亡”这句话是二三十年以前彼得-杜拉克最先提出来的。可是那个时候它只是一个口号而己，因为在几十年以前，创新未必是那麽重要。我们只要能够提高效率、提升质量、降低成本就可以了。即使在今天的台湾，还是有很多的企业按照这样的规则生存。然而我们很快就会面临一个新的环境，什麽环境呢?就是全球化和科技化发展带来的威胁。大家都讲究效率、降低成本、提高质量，都想到世界上最高效率、最低成本的地方去生产制造，拼得你死我活，最後却面临着无利化。另外一方面，随着时代的进步，消费者、顾客和市场要求个性化。现在营销常说到体验营销，就像我们叁加一些活动，每个人都有他不同的爱好，有不同的选择标准，在这样一个情况下，就给我们企业许多新的机遇。问题就是你能不能够找到这样的一个需求，而且能够大量化。过去有量身定做，那是非常贵的，可是现在因为资讯lT业的发达，由於制造方法的发达，能够做到这种大量化的结果。那这个时候就需要你的战略，你能不能做这样一种活动一一创新。所以一方面我们工业社会带来的前景已经快要走到尽头，另外一方面，世界继续向前走，又带来了一些新的机遇，这时候关键就在於创新。揭开创新的本质

那麽对於创新而言，我可以从宏观看、微观面来加以说明。从宏观面一一国家的发展来说，我引一句世界知名人士的话，就是哈佛大学的迈克 波特教授在他的《国家竞争》中提到的钻石理论。他提到国家经济发展的阶段，第一个阶段，很多的国家是靠它的生产要素：天然资源、廉价劳力和地理位置等等基本因素，但是靠基本因素发展，到了某个程度就上不去了。这时候就需要你资本密集，就像台湾走过这个阶段的时候，从发展资讯业、谘询业到生物技术业，动辄一掷千金，这时候叫做投资的阶段。但是资金在全世界是流动的，哪儿有机会钱就到哪儿，没有机会，钱就走了。所以我们需要再能够提升到一些更先进的阶段，比如：瑞士、丹麦、瑞典、芬兰，乃至於英、美这些国家不是靠着资金的流入，他们靠的是第三个阶段一一创新。第四阶段听起来很好听，富裕阶段，实际上那不见得是好的。那是大家享受花费过去所累计的财富，像欧洲、北美的一些国家，英国就是进入到了富裕阶段的国家。所以我觉得我们要从因素阶段提升到投资阶段，再到创新的阶段。

那麽从微观角度来讲，彼得 杜拉克对於什麽叫做企业有独特的见解。他认为企业所做的事情就是两个事情一个叫做营销，一个叫做创新。大家会问：那生产不重要了?财务不重要了?他说那些都是成本，真正能够创造价值的，是要去发掘市场、顾客现在和未来的需要，所以企业的本质就是在营销和创新。

但是创新并不是研发，创新也不是技术，创新是你要能够创造市场价值。这个市场价值是社会或者资本市场对你这个公司的评价，反映在公司的股票价格上面。当然这需要资本市场比较健全，比较透明化，才可以反映你这个企业的价值。获得创新力的基础

由此我们发现创新力是企业能够生存与否的关键。那麽创新能力怎样得到呢?不是靠运气，也不能只靠少数一两个人的真知灼见，而是靠我们组织拥有这样的能力。那麽我们这 就发生两个分叉的途径传统企业的管理为了追求稳定和效率，有层级的结构、细密的分工、层层的机制和监督。每个人埋头苦干，所带来的是稳定和效率，但它不会带来创新。为什麽呢?因为创新所需要的条件，不是埋头苦干，不是分工细密，不是层层机制，不是一个命令或一个动作。实现创新基本上有三个条件：第一个，组织 面的工作人员要有自主权，不要所有事情都一层一层申请上去，请求上面的批准。第二个，他对於工作不是奉命办事，他要有把事业做好的愿望。当一个人把公司的事当做自己的事情来做时是最认真的。第三个，创新不是一次学了就够，大家都在讨论学习型组织，因为只有学习型组织才是一个创新型的组织。有了自主的员工、自发的承诺，以及学习的环境，才能谈创新。

但是这样的条件在我们传统的追求稳定和效率的理念下是很元做到的。我埋头去做我现在的事情，我做得好不好，我听老板的，我听上司的，即使顾客说不好，但是我的上司说好，我还是听我上司的，因为我的薪金在他的手上。这就是传统的管理典范了，对创新是非常不利的。

规划的尴尬：“胜者死也”

战略的制订，传统我们叫做战略规划。它代表一个管理的领域，有一套现成的方法，很多企业在做。我们可以把这种做法背後的前提假设提炼出来，它有三个基本的假设：第一个是，未来我们可以知道，我们可以做预测、分析、估计，根据知道的定出未来的目标；第二个是，在公司 面，有一个企划部门来设计规划，跟执行的人可以分开的，所以计画要订得非常的具体、详细，然後由执行人去做；第三个是，要找出最好的方法，一旦决定以後，我们就照这个做。但是这三个假定，在创|新的要求下，会出现以下问题：

首先，未来是不可知的，很难说今天就可以预测未来三五年以後的情况，你可能要边做边走，随机应变。因此企划的人跟执行的人分开後，执行的时候要面临很多不可知的状况，需要临时做决定的时候，难道还要回来问吗?请示怕时间来不及。其次，什麽是最好的方法?根本不存在什麽最好的办法，要边做、边学、边改，那麽在传统的规划上面，就没有办法来应用。有一位加拿大学者写了一本书叫《战略规划的兴亡》。我得到很多启发，主要就是说我们战略的发展要靠洞察力，要靠创造力，要靠综合的能力，这种因素是在正式的传统规划 面被排除的。由於正式规划，在本质上是属於一种集权的程式，由公司的企划部门来做规划，高层来批准，开始的时候也许会带来一定的成功。比如：日本半导体有一段时期甚至超过欧美，因为它一开始走欧美已经走过的路，用政府集权来推动。但是後来上世纪90年代，日本就落後了，为什麽?因为它走到了一个前面没有经验的阶段。正所谓过去圣人讲过：“胜者死也”因此什麽是对的，要看背景。

那麽战略最重要的是你要接近市场和顾客，最前线的人，他们最了解市场，他们最接近顾客，所以应由他们来提出创意，来引导市场的发展。而且要跟行动结合，就是规划跟执行是不能分的，执行是行动，行动的人就应有某种程度的战略决定权。战略性愿景才是出路

策略的创新，有赖於学习型组织。创新是一种文化，执行是一种文化，在这样情况下，我们如何来发展我们的战略呢?就是不用传统那一套很量化、重程式步骤的规划。靠什麽?就靠企业的企图心。企图心代表什麽呢?就是我们对於未来的一种憧憬、想像以及追求。但是这个不是乱想，它要建立在有关环境趋势的假定上，我们对未来怎麽发展，我们不能做很具体的预测，可是趋势我们可以看得出来的。比如老福特说：“我要让每一个有工作的人都买得起福特汽车，而且我们员工都可以得到丰厚的工资。”这是他的愿景，这是他的承诺，最终实现了。还有摩托罗拉十几年前就说：“我要让电话跟着人走。”今天我们的手机跟着人走，这是他的一个愿景。又像苹果电脑的创办人，他说：“我要男女老少都能够用电脑。”於是就发展了PC，也就是个人电脑。那麽这样一个愿景一旦有了以後，它就提供我们不是策略的企划，而是策略的方向。

愿景不是告诉我们明年、後年干什麽，而是让我们有一个方向然後根据这个方向，大家分别运用自己的知识和智慧做判断和努力，边学边改，这就是管理的理念。有了这样的理念以後我才可以超越现状，而不会被现在的产品、市场和渠道所限制。

有了愿景的指导以後，你才可以看到未来的机会，可以给执行者很大的弹性。这个愿景还可以激发我们工作者，不仅是高阶层的董事长、总经理，每一个人都应该觉得他自己在做一件有意义的事情，做成功了，他觉得有成就感。在愿景的领导下，每个人都在发展他的事业。所以做企业的老板们，一定要有战略性的愿景，没有战略性愿景的战略规划，一无用处。将来企业需要的员工要能够自动自发地提出一些创见，哪里来呢?是靠他内心的一种承诺。而要让他对企业有承诺，就要给他一个方向、一个愿景。让你的企业每个人都产生一种缔造未来的冲动和习惯，不是“5分钟热度”，一定要变成习惯。那麽这样所产生的效果，将远远超越过去以绩效为基础所定出的目标，我想这就是今天我们这个题目所要点出的：要以愿景来替代规划，这 所说的规划是传统的那一套规划，从广义来说，愿景也是规划，不过它是一种不同途径的规划。文章来源：<经理人世界>

第二篇：愿景管理

内容简介：

华特‧迪士尼曾说:『我只希望大家不要忘了一件事……那就是,这一切都是从一只小老鼠开始的』。是什么,能有这么大的魔力,能『由一只小老鼠』的开始,而造就了一家在历经了四分之三个世纪後仍屹立不摇,并深远地影响了美国文化各个层面的公司。传说中,迪士尼是这么解释这番成就的:「我梦想,并以自己的信念来试验这些梦想,我也勇於冒险,努力实践自己的想法来让这些梦想成真。」这就是作者所谓『华特的魔法』:『梦想』、『信念』、『果敢』、『实践』;迪士尼几十年来的非凡成就,的确就是这几个字词激汤出来的。华特所做的每一件事──不管是他下的每个决定,还是追求的任何策略──都源自於这四个概念;而这些概念,作为他一生为人处世的准则,也就自然而然地说明了影响他经营方式的基本价值观。因此,迪士尼公司内部的员工训练、充分授权、管理创意与革新的方式,以及客户服务,全都受到了这四大处世哲学的影响。透过迪士尼眩人耳目的缤丽卡通、教人重启梦想能力的电影长片、大人小孩乐而忘返的主题乐园、宾至如归的亲切服务;作者为大家抽丝剥茧地??清创造出这些完美表象的企业经营管理原则。不论是社会新鲜人或公司总裁、私人公司或政府机构,对他们而言,迪士尼的原则重新定义了我们这个年代的企业本质,也再一次掀起了管理艺术上的革命。书摘分享：

一、华特的魔法：

为了要白手起家创办自己的第一个制片事业,一位来自美国中西部的年轻画家在一九二三年向他的叔叔借了五百美元,成立了迪士尼公司。後来,这位年轻的艺术家──华特‧迪士尼,将动画这门苛求完美的艺术推展到新的境界,并依据健全的企业原则建立了一家基石磐固的公司。他是如何办到的呢?该公司在一九三七年开始采用的管理技术──我们称之为「华特魔法」──这些原则融入他们独有的企业环境,进而创造出他们的致胜方案。

二、梦想：

让每个人的梦想都能实现。

1.运用说故事的方式,来灵活地表达出他的梦想和希望背後所隐藏的感受与情绪,让「团队成员」对他的梦想有一股强烈的共鸣,凝聚起一股团队的气氛。这个方法到现在仍是迪士尼魔法中很重要的一环。

2.「梦想庇护所」能激发创意:他们以许多异想天开的想法为中心,把团队成员集结起来,激发出他们富创意的玩乐本性,并且吸引他们全心投入这些理想来完成计画。

3.「梦想庇护所」鼓励员工的参与:参与感会让团队成员们觉得对讨论中的计画与公司本身有义务。除了能够让员工参与策略、增进他们对公司所追求的愿景与方向有更清楚的了解外,还可以带领所有的参与者进入一个充满新想法的世界,而这些想法通常都能够激发出创新的解决方案来处理现有的难题。

4.执行「梦想庇护所」:集结众人的智慧,并且在充满愉快的氛围中组成一个团队,这两股力量会创造出一种独特的、充满了创新可能性的气氛,让每个人都能为了谋取小组的共同利益而齐心协力地努力著。

三、信念：

1.最好相信它:你如果相信一件事,就要坚定无疑地相信下去。

A.迪士尼在乡村的童年时光形成了他终生奉行的信念和价值观,而他也从未曾悖离这些信念与价值观。

B.以信念为基础:个人的中心价值观与公司的中心思想结合,在每一天确切地加以实践;而重要的是,员工在阐述这个思想时有多高的一致性。C.让信念正式化:经由一套正式的训练课程,灌输员工所须严格遵守的一些正式成文的信念和价值观。

D.永续心态:当企业清楚地认知其本身的基本信念和中心价值观後,他们就能够日益茁壮,而永续心态是生存必备的条件。

E.长久领导:企业永续经营的关键即在於一位有著明确且永续的心态、备受尊敬的领导者。

F.相信创新:对迪士尼而言,创新是他的第二本质,这也是他能成为强势领导者的原因之一。

G.与使命一致:当使命和组织所有的价值观与信念达到明确的一致性时,便能够为企业带来稳健的成长。

2.以客为尊:你不是为了自己而创造产品的。你必须知道人们想要什么,然後做给他们。

A.对待顾客一如贵宾:了解贵客、诚实相待并尊重对方,那么客人就会自动上 门。

B.你的客户到底有多重要:事实上,要招揽一名新的顾客比留住一名旧顾客要多花五倍的成本。

C.验证待客之道:评估一家公司处理客户投诉的方式,便是验证它是否以客为尊的最好方法之一。

D.解决顾客问题会激发革新:客户服务不单只是处理顾客的需求和要求,公司还必须探索并解决顾客在产品、流程和服务方面所遇到的问题。F.让公司上轨道:藉由正式的训练课程来确保每位员工都能了解及拥抱公司的信念。

E.优异的处理流程就等於卓越的服务品质:创新不只适用於产品和服务,在每个流程中也都需要创新。

3.人人为我,我为人人:一个人的非凡成就通常都是集结了众人的努力、心血与智慧才达成的。

A.团队合作:要呈现出最精彩的演出,就需要有一个能执行多种功能的团队,共同合作。

B.要有共同的重心:将共同的目标与承诺灌输到团队里。C.将使命带入生活中:让团队里的所有成员都能确认使命,且能融入所执行的工作中。

D.拆除阶级障碍:根据运作流程来组织团队,使提供顾客服务的过程中没有任何障碍。

E.团队成功的重要因素:明确的团队使命与目标、卓越的团队领导人、组织成员的多元化、创造出一个能够让团队成员尽情发展的环境、群体讨论、良好的沟通、培养团队成员的合作精神、避免团队成员互相竞争及订定奖励制度来表彰团队优异表现。4.分享荣耀:当我们联合起来时便创造出了胜利的组合。

A.合夥关系使潜在价值得以扩展:只有强而有力的结盟力量才能成就出一个人无法独立完成的事业;更重要的是,你必须认清谁是合作对象,并且确定对方也有共同的价值观。

B.多种形式的合夥关系:授权协定也成了迪士尼管理哲学的重点。C.合夥关系可确保繁荣:合夥关系是迪士尼的商业策略中绝对必要的一部分;只有秉持合作双方均能受益的原则,才能让联盟关系得以持续。D.经由合夥关系重整全面品质:藉由供应商、制造商和服务提供商的结合,提升品质绩效。

E.重视合夥关系:尊重供应商,并和他们维持密切的结盟关系;促进双方流程之整合及成果的分享。

F.重新学习:学习如何有效地合作,维系所有参与者之间的沟通,真正了解结盟的目的及价值。

四、果敢：

商场上到处都可以找到优异的玩家,而他们的共同点就是愿意大胆地尝试各种风险。他们清楚知道,要抓住梦想就不能墨守成规光做有十足把握的事,而且他们也颇能擅用机会。

1.有稳健的根基才能冒险:并不是在对未知的事情下注;而是要根据各项客观、合理的证据,来冒一个经过评估的风险。

2.避免短期心态:抱著短期心态的公司除了没有接受挑战的能力外,还过度沉迷於以往的辉煌成就里。

3.当你试著用创意突破现况时,有时结果会不尽人意。那就是风险;下定决心,面对众多型态的风险,努力让各种风险降至最低。

五、实践：

要让美梦成真就必须知道要如何实践,而这一切都得从对每位成员做正确的培训和新进人员训练开始。迪士尼公司的成长与发展都与它的人力资源──员工的成长与发展有直接的关系。

1.练习、练习、还是练习:为了达到最好的表现,公司的员工必须经过全盘的训练。再者,为了让他们能继续胜任,训练必须是持续不断的,而不是

一、两次就足够的。

A.训练──这是谁的责任? 迪士尼坚信训练员工是公司的责任。它一开始就专注在让每位新员工觉得自己的努力会真的让整个公司有所不同。B.哪一类的训练? 将所有人都涵括在训练里是很重要的第一步,要提供员工他们所需的技术,帮助他们达成公司预期得到的以客户为重之成果。

C.让卓越成为习惯:学习的目标是要培养出良好的习惯,让个人和组织都有所获益。

D.以个人的发展计画来代替传统的绩效评量:在设计个人发展计画时,首要之务是每位员工都得了解公司的愿景和价值观,以及它们和个人职责的关联。第二个重点是,要由管理阶层和员工共同定义出哪些是大家想要的结果。第三个要点是过程的评估。而最後个人发展计画还必须包括,要如何根据「是否达成了想要的结果」来判定後果是好是坏。2.规画让梦想得以实现:良好的实践需要有详尽的计画。

A.小心管理创意:对创意过程,迪士尼制定了一套严格、共分九个步骤的专案管理方式;天马行空、发展概念、可行性、概述、设计目标、合约文件、生产、安装测试及调整、结束。

B.「规画中心」有助於沟通:成立一个规画中心,一个可以整合计画的所有要素和进度的空间。

C.采用整体性的方法,将长期理想和短期执行能力结合在一起。3.运用故事板捕捉神奇的力量:透过视觉呈现的技巧及视觉化效果,让各要素间的关联性更显而易见;是分析障碍、调查症结以及构思出团队解决方案的重要步骤,也是解决复杂问题时一种同时具有创意和效率的方法。

4.将细节列在首位:注意细节能让理想化为高品质的产品或杰出的服务。

A.追求尽善尽美,绝不宽容对细节的忽视。B.保持维妙的均衡,仍要兼顾到损益绩效。

C.为求成功仔细衡量:确实评估营运目标、绩效水准,或是顾客满意度;以了解哪些流程是有用而且有效。

六、持续的魔力：

今天,负责经营管理迪士尼公司的艾斯纳和他的梦幻团队,仍然仰仗著华特‧迪士尼七十几年前创办公司时所建立的良好管理原则;这些形成所谓「华特魔法」的良好管理原则,可以在任何一个组织中发挥它们神奇的功效,包括你的公司。让梦想、信念、果敢与实践成为你开启事业成功大门之钥。你已经准备好往哪个方向出发了吗?确立了你要到达的地方,坚定地迈开果敢的步伐,梦想将不再只是梦想。

第三篇：愿景管理

愿景管理（Vision）

或译作愿景、远见。在20世纪90年代盛极一时。

所谓愿景，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。

愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。

一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调企业愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值，企业更有竞争力。

企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业

愿景需要回答以下三个问题：

1、我们要到哪里去？

2、我们未来是什么样的？

3、目标是什么？

愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身展开的，而希望管理的目的是要员工心存希望，因此包括了人力资源管理的所有手段；

建立愿景企业的十二个步骤： ◆筹备阶段

第1步：确保领导者全力投入，建立由价值驱动的企业文化

第2步：进行企业文化评估

第3步：在领导团队内部培育价值凝聚

第4步：审核使命、愿景和价值，建立平衡需求积分卡

◆评估企业变革的时机

在实施阶段开始之前，应该进行文化转变时机的评估，时机是否成熟取决于两个因素：(1)领导者和领导团队能否努力进行个人变革；(2)企业内部的文化是否已倾向于进行变革。如果领导团队不能言出必行，如果企业没有形成对一些价值和行为的倾向性，那么企业变革就不会发生。这些价值和行为应该是能够促进培养内部凝聚力的价值和行为，如信任、正直、公开和透明。价值评估的结果和领导团队领导能力评估的结果将会表明，企业应该开始实施变革，还是应该再多花些时间，解决可能对变革过程造成障碍的问题。

◆实施阶段

第5步：树立整个企业对于愿景、使命，价值以及平衡需求记分卡的认同

第6步：建立监督机制 实施阶段中的一个重要步骤是在企业内部成立两个跨部门的委员会，以便(1)对新的企

第7步：将企业信奉的价值纳入人力资源管理体系和程序

第8步：实施培训项目，为新文化提供支持

◆维护阶段

第1至第8步关注的是结构和程序方面的问题，即建立新文化并形成一种以价值为基础的衡量成功的方法的程序问题。第9至第12步关注的是业绩量度和战略更新，是一个自我更新的过程。在第8步中的培训项目完成之后，建立愿景企业的过程就进入了一个不断更新的螺旋式的进化阶段。这个阶段需要建立一种能够定期提供以下反馈的机制：(1)完成平衡需求积分卡指标的进展情况，以及(2)企业的内部和外部环境的变化。以此为依据，不断地对企业的信念、价值和行为进行检查和反思。

第9步：对完成平衡需求记分卡的目标和任务的进展情况进行量度

第10步：对内部和外部经营环境的变化进行鉴定评估

第11步：检视或调整平衡需求积分卡以及愿景，使命和价值

第12步：根据中期成果进行运作调整

上述四步过程，即调整平衡需求积分卡和愿景。使命、价值，保持企业文化的不断进化，实际上是一个综合全面的战略规划过程和实施过

第四篇：说说轨道交通一般从规划到实施的流程（本站推荐）

谈轨道交通

——从规划到实施

看到论坛上好多坛友对轨道交通一般的流程不是很清楚，想具体谈谈轨道交通线路从开始的规划到后面的实施到运营的一些方面的问题。

一般来说，线路从规划到运营的阶段是：线网规划—建设规划—预可（规划方案）—工可—总体设计—初步设计—施工图设计—施工—运营。这期间大概需要8-10年的时间，视线路本身情况和ZF意向来定。

如果大家有兴趣，我接下来会较为详细的将每个阶段的主要工作任务说说。

一、线网规划

线网规划是一个城市在有意向做轨道交通时，首要要做的事情，有了线网规划方案，得到ZF的同意才有可能做接下来的工作。

线网规划的上位规划是城市总体规划和综合交通规划，这是线网规划的重要依据，规划者要了解城市的现在和未来（包括：城市布局、人口、用地、交通、社会、经济、环境等）。轨道交通的线路走向要符合城市的总体规划，每一条线都要确定其功能定位，一般有骨干线和次干线之分。其中骨干线要串联起城市中重要的客流集散点，是城市中客流最集中的廊道，是支撑城市发展的。另外还有次要线路和加密线、如有必要，还可以有其他系统制式的线路。此外，还有引导城市重要功能区发展的线路，具有TOD效应。

线网规划一般由规划院或专业咨询公司来做，时间在半年到1年左右，确定城市线网的规模、线网的形态、系统的制式、线路大的走行方向、车站布设、车辆、车辆段选址、联络 线及工程总体投资。确定后上报ZF审批，但无需国家发改委审批。

国家目前对修建地铁（大运量轨道交通）标准是人口大于300万，国内生产总值大于1000亿，地方财政一般预算收入大于100亿，客流规模单向高峰小时大于3万人。目前很多城市由于发展比较快，做过一轮建设后，都会再做线网修编等工作。

二、建设规划

建设规划编制的主要目的是为了在一轮的建设过程中，明确远期目标和近期建设任务，以及相应的资金筹措方案，控制好轨道交通建设的节奏，依据城市的发展和财力情况量力而行，有序发展。

轨道交通建设规划编制的主要内容是确定近期建设的线路以及线路建设的时序，线路修建的必要性、建设线路的路由、敷设方式、车站布设、车辆段选址、工程筹划、工程投资及资金筹措等方面。

编制好的建设规划及4个规划附件（城市总体规划、综合交通规划、线网规划、轨道交通用地控制规划）由业主单位上报国家发改委，国家发改委委托中国国际工程咨询公司进行评审，同时还要对线网规划中的客流预测结果进行评审，同时征求国家建设部意见，然后责成所在省建设厅组织专家进行评审，专家评审意见汇总汇签后上报发改委后由国务院审批。

做建设规划的同时还要做好用地控制性详细规划、沿线土地利用规划、交通一体化和交通衔接规划等下位规划工作。确保轨道交通沿线用地能够较好地进行控制。

建设规划可由咨询公司或者设计院来做，一般时间半年到1年左右。

三、预可（规划方案）

在建设规划做的同时或之后，业主单位为了把握线路整体的情况，一般会委托设计院来做线路的预可行性研究报告，主要是研究线路的路由方案，车站的布置，车辆段的选址（与规划院配合）等工作，以及线路的一些重、难点工程的初步研究以及工程投资，给出推荐的 整体方案供业主单位参考。在一些地方，预可报告也可作为项目意见书上报ZF。时间大概在3个月到半年左右。

规划方案是对一些有可能上，但近期还没明确意见的线路做的前期研究，研究内容主要是线路路由、功能定位、沿线现状及规划情况、工程难点及控制点研究、（车辆选型）、行车与运营组织、车辆段选址等。供市ZF及沿线各区征求意见，有的地方没有规划方案这项工作。

四、工可

工可即工程可行性研究报告，在建设规划由国务院审批下来后，每条线路就可以开展工可研究了。工可阶段算得上是承上启下，是线路前期工作的最后一环，也是设计阶段开始的依据。

工可一般由业主单位直接委托或者通过竞标的形式来确定编制单位，一般都是设计院来做，也有由咨询公司来做的情况。同时开展的还有线路的客流预测工作、环境影响报告、地质灾害危险性评估、场地地震安全性评价报告以及安全预评价等工作，每项工作均需进行评审，形成评审意见同以后的工可评审意见及工可报告一起上报发改委。

工可报告编制的目的是有利于国家来把控工程整体，维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益等。轨道交通是百年大计，对城市和城市经济都有着深远影响，一次性投资大，运行费用高，社会效益好而自身经济效益差。可行性研究是固定资产投资的一项必不可少的基础性工作，可行性研究的结论是国家进行投资决策的重要依据。

工可报告一般由线路专业牵头来进行，同时几大主要专业来配合。工可报告的编制依据是线网规划和建设规划，同时在此基础上，深化重要地段的方案研究。主要有以下几个内容：

（1）确定线路的功能定位和建设必要性，这是工可报告重要的一章，要阐述清楚线路在线网中的作用以及建设的迫切性。线路的功能定位决定了线路的路由、敷设方式、车辆选型 及编组、运营组织形式等主要方面，同时决定了系统的整体规模和工程投资。

（2）技术可行性，主要包括了线路总体布局的科学性、经济性和可实施性。线路专业需要确定线路的起、终点、线路走向、敷设方式、车站的合理布设等问题；运营专业需要确定线路的运营组织模式及配线布设，车辆的编组等问题；建筑专业需要对重点车站、换乘车站做相应的方案研究（基本稳定车站出入口、风亭的位置），确定车站规模和占用土地情况，需要上报国土部审核；结构专业需要对工程中的重、难点段进行方案研究，如下穿桥梁、铁路、重要设施等，上跨重要道路、铁路，特殊结构（穿山隧道、越江隧道、特大桥等）以及在不良地质条件下的车站及区间工法研究；设备专业主要研究设备系统的选择及国产化率的提高以及控制中心及车辆段的资源共享问题；车辆专业提供车辆的选择标准等；经济专业要研究项目的投资以及经济效益等问题。其余专业在工可阶段不太突出，当然如果有特殊情况，需要对本专业进行专业研究的仍需重点研究。

（3）国产化情况也是目前工可编制的一项重要内容，如与国家政策的符合性：国产化、环保、节能、安全等。

工可编制的时间需要视业主单位的意愿来定，可快可慢，在编制过程中需要与业主单位及当地规划院、市政、供电、消防、人防、文物、铁路等有关系的相关部门多次沟通，以便形成的方案具有可实施性，在编制过程中，如有需要，还要做相应的专题研究（文物保护、环评等或技术方面的专题研究），组织专家评审论证。

工可编制过程细致而又繁琐，有时需要几年的时间，因为前期方案研究的深度直接决定了设计阶段方案设计的难易，避免后期出现过多方案大变动及调整的可能。

在形成初步可行方案，并得到业主及多方同意意见后，可将工可报告编制完成。完成后仍需上报国家发改委，组织评审，并连同多个同时开展的工作的评审意见一起汇总报发改委，由国务院审批。至此，一条线路的前期工作告一段落，这一阶段是漫长的过程，手续繁复而又费时费力，如果工可方案与建设规划差异太大，会有无法通过的风险，这样可能需要重新开展工作，做大量的外部条件的修改以及文件的重新编制。所以说，大家看到一条线路的开通，却看不到后方还有很多默默的设计人员付出了大量的、艰辛的以及长久的工作。

五、总体设计

到了总体设计阶段，就已经正式开始了这条线路的设计工作，涉及到的专业基本上都要开展相应工作（20多个大的专业）。这里要说一下业主主体的转变，前期工作一般都由专管前期的业主来主抓（如北京的京投或其他地方轨道指挥处的前期办公室），工可结束后就不再管后期的设计及施工，而是由建管单位来接手（根据各地情况不同而不同）。

总体设计开始时，首先要进行招投标工作，业主单位会根据线路情况进行标段划分，形式基本一样（分设计标段和勘察标段，有时候设计勘察总承包），01标为总体总包标，中标单位为总体单位，负责整条线路的设计牵头和整合工作，其余标段分土建标（主要是建筑结构设计）、设备标（供电、通信、信号、给排水、动力照明、综合监控、自动售检票、扶梯屏蔽门、声屏障等）、车场标、咨询标、勘察标，中标单位为工点单位，具体负责中标任务的设计工作，但要听总体单位统一协调和管理。

总体设计阶段是整个地铁工程建设周期中抓好设计工作的关键节点，期间总体院所发布的一些技术与管理文件，无论从技术上还是管理上都将对项目产生长远影响。总体设计阶段要在“工程可行性研究报告”及国家评审意见的基础上，结合外部条件，对工程的各专业系统进行深化、研究和技术方案的比较。确定工程的规模、设计原则、标准和技术要求，经业主 组织审查批准后，作为下一步编制初步设计的依据。

总体设计的主要任务是：1）进一步稳定线路路由方案（有时在工可阶段路由方案仍无法稳定），稳定车站位置，对重要难点、节点工程深化设计研究。在这个过程中，就不是一家单位来编制总体设计报告了，而是总体院牵头、工点院配合，各专业之间的联系配合就更为紧密了，在配合方案的过程中，发现问题、解决问题，提出更多方案，最终推荐较为可行的方案；2）确定各专业系统组成和各系统之间横向技术接口；3）统一工程的设计原则和技术标准；4）划分工程单元、筹划合理工期；5）控制工程总投资，不超过工可阶段投资的10%。

总体设计中各专业的设计重点分别为：

（1）行车组织

确定行车交路，提出车站配线要求，车站配线按线网（联络线、支线）、车辆基地（出入线）、线路折返（折返线，配线）、故障待避（停车线和渡线）等功能设置。

（2）车辆

确定车辆选型，提出选定车辆的技术条件。确定列车编组，确定列车动拖比配置方案。

（3）线路

在工程可行性研究的基础上，结合工程外部条件，进行主要方案（工可推荐和比较方案）具体线位的比较研究，落实线位。对线路敷设方式（地下、地面、高架）进行具体方案比选后确定。

（4）车站建筑

结合周边既有建筑布置和周边用地规划，以及道路交通状况和地下管线现状，对每个车站的站位及其建筑布置进行多方案比选，包括建筑总平面布置图（含出入口、风井）、各层平面及纵、横剖面设计。方案比选可从以下几个方面进行比较：如车站功能的发挥、客流吸引、车站埋深、规模、投资、动拆迁、交通改道、管线搬迁等工程量以及地下空间开发、与商业开发结合等方面。经过多方案技术经济比选，确定推荐方案。并提出各车站规模的具体数据：层数、长度、宽度、每层面积、总图面积、占地范围、出入口数量及长度等。

（5）土建结构

根据工程沿线的工程外部条件，沿线水文、地质情况确定区间、车站的结构型式和施工方法，每个车站、每个区间单元都应有详细论述结构型式和施工方法应有方案的技术经济比选，主要结构型式要有结构计算、结构尺寸的拟定，施工方法的选择应结合交通疏解、管线搬迁方案确定，并应重点论述各个车站的交通疏解和管线搬迁方案。对重大工点应另列专节论述，对采用的结构型式和施工工法都要有方案比选，对重点风险源的保护及与相邻工程的关系应有处理方案措施。

（6）机电设备专业系统

各机电专业系统根据本项目功能定位要求确定本专业系统的组成内容，并对各系统采用的制式和技术方案以及相应的重大设备选型进行技术经济比较，要求在满足功能的前提下，经济适用、技术成熟，并追求技术先进，根据比选提出推荐方案及其设计原则和技术标准。各专业系统与相关专业之间存在大量的技术接口关系，主要表现在四个方面：(1)接口对象；(2)接口界面（位置）；(3)接口内容；(4)接口方式。明确各专业间的接口关系和相互要求，各专业所需的提资要求，可根据“工可”报告为依据，并通过设计会议讨论确定。

（7）外部工程条件的落实

设计人员主动向有关部门汇报设计方案（规划部门、土地管理部门、交通部门、管线权属部门等），听取反馈意见、修改完善方案，使设计方案做到切实可行。公交调整规划则须委托相关部门进行设计。工程筹划要有交通疏解方案，作为公交调整的参考依据。（8）进行工程方案技术与经济的综合协调平衡，控制工程投资总额。同时，勘察工作（公勘阶段、地形修测、管线摸查等、地质水文调查等）、客流预测工作、人防工作等也开始展开，为工程提供更多的设计基础资料。

总体设计阶段基本上各个专业都涉及到，文件编制的深度要较工可更深入，必要的专业需要出图。但其实更主要的是制定下一阶段工作的技术标准，让各专业进一步熟悉工程项目，为下一阶段的初设做好准备，也是总体单位为以后设计工作确立好管理办法的阶段。

总体设计一般3个月，做完后交给业主单位审查，并组织外部专家进行评审，主要是在工可的基础上对设计方案提出问题，及下一阶段工作的重点和方向。

六、初步设计

到了初步设计阶段，就算是全线正式开始深入的、正式的设计工作了，与总体设计相比，设计要更细致、方案要严格经过层层审核，出的图是正式的归档图，要各专业会签并晒蓝图（对有的业主来说，初步设计图纸可以拿来做施工招标用）。

在总体设计阶段，总体院和工点院的相互职责已经明确，管理方式及文件的编制、出图形式都已经确定，因此在初步设计阶段基本沿袭总体阶段的工作模式，但各专业要求的工作深度要达到初步设计要求。

在设计过程中，是各专业之间相互配合的过程，过程非常繁琐和细致，由于每个专业的要求深度不同，因此配合的程度也不同，主要是线路、行车、建筑、结构、设备系统（风、水、电）、工筹、投资、管线综合等专业，如何让不同设计院、不同专业之间相互顺利的配合，避免出现设计错误也是非常重要的方面，下面我用流线图的方式简单表示一下设计阶段的工作主要流程。

以上只是简单示意，实际工作是比较复杂的，如每周的例会、各专业之间的配合与集中办公等，根据工程的紧迫醒来决定初步设计时间，不过一般都要5个月左右时间，文件出来后还要组织专家评审。初步设计已经算是较为严肃的设计工作，但也存在方案反复以及翻车的情况，所以工作量较大。

七、施工图设计

到了施工图阶段，线路路由和站位都基本稳定了，调整也是局部调了，这一阶段的主要任务就是在规定设计时间内保质保量的完成出图的任务了，所以大家可劲的画图吧。

工作的流程与初设差不多，不过管理更加严格，出图的审核也更加严格（外部的强审等），并且图纸已经具有了法律效应，出了事情要从上往下逐级追究责任，会签的专业也有不能推卸的责任，所以每个设计人员都必须有高度的责任心。

根据专业的不同，出图的时间与顺序也不同，根据排的计划与安排按进度进行。最先的专业就是结构与建筑，结构的出图量较大，分车站，区间，主体，附属，围护，防水等等，其余专业在过程中不断配合，完成自己的工作任务。

出好的图纸交由业主，业主可拿来招标或给施工单位施工用。当然根据外部条件及方案的可实施性以及全线不同情况，有的车站可能已经做完施设，有的还没完成初设或方案还不稳定，这是常有的情况。施工图设计时间不定，一年，两年都由可能。

大家可以看出来，不同的专业在不同的阶段发挥着不同的作用，这个系统工程需要很多的人来一起努力。

这一阶段说的比较简单，是因为各个专业都已经铺开开始做各自的设计了，涉及的内容很多，没法一下子都讲清楚，而且专业不同，别的专业也不会十分清楚其具体工作。

第五篇：管理愿景：欧洲考察笔记.DOC

管理愿景：欧洲考察笔记

2004年7月11日至7月24日，以国际商学院院长助理赵伟博士为团长的南开大学EMBA首批学员考察团，应德国经济合理化建议委员会的邀请，对德、法等几个欧盟国家进行了为期两周的考察、学习。我们通过参观、访问和座谈等一系列方式和活动，对西方发达国家企业管理的现状和发展趋势有了切实的了解，为今后学习和研究我国企业管理提供了借鉴和思考。

这次欧洲之行，沿途的大多数城市，无论德国柏林、法国巴黎，还是在比利时布鲁塞尔，当地居民、游人与草地上及湖中的天鹅、野鸭嬉戏的场面更让深处其中的人们感受到社会的关怀，感受到天人合一的自然的发展观念，感受到欧洲以人为本的价值取向，把个体的切身感受、人类的自我满足和生活质量不断提高作为管理的出发点和归宿。随着时代的进步，人们对非物质需求越来越关注，以人为本的新的发展观念正在取代以物为本的发展观念，由单纯注重经济增长，转向重视经济增长、社会全面发展与环境保护的协调与统一，经济增长只是手段，为人类提供最佳的生活环境，满足人们的消费需求、谋求社会的稳定进步、和谐与可持续发展才是人类发展的真谛。这种发展观念非常值得我们深思与借鉴。我感受到，欧洲管理的先进和完善与其公民素质是紧密相连的。比如：在欧洲，有红绿灯的路口，无论有没有人和车，红灯都是没有人和车闯的，即使是深夜也如此。特别是德国人不仅守规矩，而且非常有礼貌，在没有红绿灯的街口，司机看到我们想过马路，便把车悄悄地停下来，让我们先过。这不仅是一种良好的社会风气，更有助于公共交通的管理。为我们开大巴的德国老司机敬业守时，赢得了全体学员的尊敬。在巴黎，每周三下午，法国的中小学生就有组织的到卢浮宫或凡尔赛宫等各个博物馆进行参观，法国教育部已将“星期三现象”列为素质教育的一部分。

考察归来，我在思考：企业追求的不是利润，而是利润之上的愿景；CEO管理不是靠严厉的制度，而是发现员工的价值观。

有这样一个故事：一只急急忙忙赶路的小老鼠，不知道它的前方是什么。它一路慌慌张张地赶着，碰到路上的小动物，就不停地问：“我的前方是什么？”没有任何人和动物知道它的前方是什么。小老鼠仍旧急急忙忙地向前赶路。走着走着，便一头撞到了一棵老槐树，眼前一片金星。老槐树上有一只黑色的乌鸦，正在那里冷冷地看着小老鼠。小老鼠便对乌鸦说：“乌鸦乌鸦，你站得高看得远，你可看见我的路还有多远，路的尽头是什么？” 乌鸦说，“你的路已经走到头了，你的前方什么也没有。” 小老鼠一听便哭了起来，它说：“早知道我前面的路这样短，我就不这么急急忙忙地赶路了。我一路上光顾着赶路，路上的风景什么也没有看见。”

故事中的小老鼠，难道不就是你我这样的急急忙忙赶路的过客吗？回首观望一下你走过的路程，看到了多少风景呢？我们从懂事开始，就不停地急急忙忙地向前赶着，一如既往，只争朝夕，顾不上路上的如画风景，也顾不上休息照顾自己，甚至都顾不上回头看看自己走了多远。直到生命的归途就在前面等着了，这才发现，该看的该想的该做的却都已经没有了。没有了，什么也没有了。我们每个人的一生，一生的路程，谁都知道很短暂。但我们却都一样地走上了看不见风景的不归之路。我们不知道自己究竟在追逐着什么。而我们每一个具体的生活目标，在那里急急忙忙地赶着奔着，我们也会听到心底深处的声音：我们要赶到哪一天呢？

有人认为，必须等到物质财富积累到一定程度才能谈精神财富。这是不对的。我们知道，物质财富与精神财富是一体的两面，谁也离不开谁。若离开了偏爱一方，则过犹不及，会出现偏差。其实，精神财富是人之为人的真正归宿。想想当初共产党人为何能赢得天下？无他，心中有原景；当今，一些官员为何堕落？找不到了真正的价值观。

毕竟，谁也不愿意做一只急急忙忙的小老鼠。