员工幸福感与企业管理

第一篇：员工幸福感与企业管理

员工“幸福感”与企业管理

2013年12月19日 10:04 来源：国际专业人才管理学会 作者： 字号

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“幸福感”理论最早由美国学者罗伯特·莱恩提出，他的研究是从揭示收入水平与幸福之间的关系入手的。通过分析各国的数据，莱恩得出一些出乎人们意料的结论：收入水平与幸福感之间并不是直线关系，而是曲线关系。在收入水平达到一定高度前，收入提高会增加幸福感；当收入水平超过一定高度时，未必会增加幸福感。

大量实证研究表明，在众多发达国家中，最富的人群不一定是最幸福的人群。莱恩对此的解释是，当人们对衣食住行的基本需求都得不到满足时，他们不可能感到幸福。因此，在基本需求得到满足以前，收入每提高一点，都会使人感到更幸福一些。但是，在基本需求得到满足之后，收入带动幸福感的效应开始呈递减态势。收入水平越高，这种效应越小，甚至达到可以忽略不计的地步。

按照企业文化理论，企业管理最重要的是对人的管理，即以人为中心的管理。美国管理学学者威廉。大内认为：管理文化的核心是使员工关心企业。既然如此，企业管理就绕不开“幸福感”这个与人密切相关的话题。那么，“幸福感”理论对于我们管理企业有何启发呢？

一、“幸福感”理论有助于提升企业凝聚力

有人认为，提高员工收入是最重要的，诚然，提高员工收入能够调动其积极性，特别是在员工收入普遍偏低的情况下，大幅度提高收入的确能够收到立竿见影的效果。提高收入与调动积极性之间，之所以有这样正比例的关系，实际上就是“幸福感”机制的作用。但正如“幸福感”理论所揭示的那样，这种正比例的效用是有限的。

这并不是说可以不必重视员工的收入问题。金钱很重要，它是经济基础，但它买不来幸福，它不是万能的。企业管理者应该明白，人对金钱和财富的欲望是无止境的，而任何企业都不可能无限制地满足员工对收入的预期；为职工谋福利也不完全等同于提高收入。员工如果过分关注收入问题，甚至把收入的高低作为评价企业的唯一标准，那么一旦出现收入上的风吹草动，就很容易产生负面效应：轻则丧失信心，斗志衰退，干劲锐减；重则与企业离心离德，人心思“动”（调动），涣散懈怠。在这种情况下，企业管理者在收入问题上要多加正确引导，让员工意识到（更重要的是切身感受到）：金钱不是幸福的唯一源泉。同时，在增加员工“幸福感”方面应有所作为，用“幸福感”凝聚员工，而不仅仅依靠金钱。

二、提高员工的“幸福感”应成为企业管理者的重要目标

为员工创造幸福的生活是企业管理者的神圣职责，因为它既是我们办好企业的目的之一，也是我们办好企业的前提之一。企业给员工以幸福的满足，员工回报企业以敬业和奉献，这是人企关系理想的良性互动。因此，让员工生活在“幸福的家园”是企业管理者的责任，把企业建成“幸福的家园”则是员工的追求。

对幸福生活的向往和追求是人的天然本性。“幸福的家园”是连接企业、管理者和员工的“金色纽带”，应该成为企业和员工协调发展的共同愿景，成为企业管理者的价值追求。用“幸福的家园”凝聚人心，用强烈的“幸福感”增强员工对企业的认同感、依恋感和归属感，可以有效地改善员工与企业和管理者的关系，形成上下同欲、和谐内聚的良好氛围，从而激发广大员工的创业热情和干劲；可以长久地保持员工对企业的高忠诚度，泰山压顶不弯腰，风吹雨打不动摇；可以更好地挖掘员工的潜能，发挥其聪明才智。只有这样，才能造就一支时刻关注企业发展、真正与企业共沉浮的高素质的员工队伍。

三、切实提高员工“幸福感”的措施

幸福是一种主观感受。比如在某些人看来，一边喝酒一边看世界杯比赛是一种幸福；而另一些人看来，这简直是浪费时间。幸福因人而异，似乎无法找到客观的标准。其实不然，幸福是与快乐密切相关的，长期的快乐就是幸福，而快乐的体验是实实在在的，是可以衡量的，是受到客观环境影响的。学术上的研究证明，人的幸福受到基因、文化、教育、环保、人权保障、工作和生活方式等多方面的影响。

企业管理者如何提高员工的“幸福感”？笔者认为，提高员工的“幸福感”，既要重视物质条件的改善，更要重视非物质因素的影响。物质条件的改善（包括收入、衣食住行条件的改善等），直观而外在，容易引起重视；而非物质因素（主要是精神方面）效用的显现需要潜移默化的过程，间接而缓慢，常为人们所忽视。物质条件的改善见效快，但效用有限；非物质因素的影响虽然见效慢，但效用持久。两者并重，才能切实提高员工的“幸福感”。非物质因素的影响主要有：建立和谐友善的人际关系。领导与员工、员工与员工和睦相处，真诚相见，友善相待，能够满足人们的社交需求，促进沟通协作，形成团队合力。虽然市场经济是竞争经济，但企业内部不应过分强调竞争，特别要杜绝欺诈失信行为，应该引导员工建立和谐友善的人际关系，建立关爱他人、帮助同伴等于帮助自己的理念。

营造宽松活跃、富有激情的工作氛围。人生最美好的时光都在工作时段，如果不能在工作中体验到快乐，人生的幸福又能从哪里来呢？因此管理者有责任创造一个生气勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义。首先，要营造平等的氛围，管理者要有意淡化领导角色，引导员工敢想、敢说、敢做，敢于创新，乐于创新；其次，多赞扬少批评，多奖励少处罚，鼓励扬长避短，培养自信心，让人人都能成为岗位上的明星。

建设安全文明的生活环境。许多企业都有自己的生活小区，员工聚集而居，形成相对独立的社区。如果这个社区环境幽雅，秩序井然，人们和睦相处，亲如一家，自然其乐融融；倘若环境脏乱，秩序混乱，治安情况恶劣，居民文明素养低下，陋习肆虐，邻里交恶，纠纷不断，则人们的“幸福感”必然大量流失。

非物质因素的影响还有其他许多方面的内容，如员工获得尊重、关心、理解和信任，得到培养和重用；员工的合法权益得到保障；员工对企业民主管理、厂务公开的满意度；企业用人和分配机制的完善程度；管理者管理行为的公正和公平；企业对员工个人价值实现的认同和为其提供的条件等等。这些方面与金钱关系不大，而与精神因素密切相关，属于心理、情感体验的范畴，与“幸福感”有直接关系，应该引起企业管理者高度重视。

总之而言，把“幸福感”理念引入企业管理，有利于“以人为本”的管理思想真正落到实处。企业的“幸福管理”是一个崭新的课题，涉及到企业物质、精神、政治“三个文明”建设，也是企业文化建设的重要内容，值得企业各级管理者认真思考和探索。

第二篇：员工“幸福感”与企业管理

员工“幸福感”与企业管理

大量实证研究表明，在众多发达国家中，最富的人群不一定是最幸福的人群。莱恩对此的解释是，当人们对衣食住行的基本需求都得不到满足时，他们不可能感到幸福。因此，在基本需求得到满足以前，收入每提高一点，都会使人感到更幸福一些。但是，在基本需求得到满足之后，收入带动幸福感的效应开始呈递减态势。收入水平越高，这种效应越小，甚至达到可以忽略不计的地步。按照企业文化理论，企业管理最重要的是对人的管理，即以人为中心的管理。美国管理学学者威廉。大内认为：管理文化的核心是使员工关心企业。既然如此，企业管理就绕不开“幸福感”这个与人密切相关的话题。那么，“幸福感”理论对于我们管理企业有何启发呢？

一、“幸福感”理论有助于提升企业凝聚力

有人认为，提高员工收入是最重要的，诚然，提高员工收入能够调动其积极性，特别是在员工收入普遍偏低的情况下，大幅度提高收入的确能够收到立竿见影的效果。提高收入与调动积极性之间，之所以有这样正比例的关系，实际上就是“幸福感”机制的作用。但正如“幸福感”理论所揭示的那样，这种正比例的效用是有限的。

这并不是说可以不必重视员工的收入问题。金钱很重要，它是经济基础，但它买不来幸福，它不是万能的。企业管理者应该明白，人对金钱和财富的欲望是无止境的，而任何企业都不可能无限制地满足员工对收入的预期；为职工谋福利也不完全等同于提高收入。员工如果过分关注收入问题，甚至把收入的高低作为评价企业的唯一标准，那么一旦出现收入上的风吹草动，就很容易产生负面效应：轻则丧失信心，斗志衰退，干劲锐减；重则与企业离心离德，人心思“动”（调动），涣散懈怠。在这种情况下，企业管理者在收入问题上要多加正确引导，让员工意识到（更重要的是切身感受到）：金钱不是幸福的唯一源泉。同时，在增加员工“幸福感”方面应有所作为，用“幸福感”凝聚员工，而不仅仅依靠金钱。

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二、提高员工的“幸福感”应成为企业管理者的重要目标

为员工创造幸福的生活是企业管理者的神圣职责，因为它既是我们办好企业的目的之一，也是我们办好企业的前提之一。企业给员工以幸福的满足，员工回报企业以敬业和奉献，这是人企关系理想的良性互动。因此，让员工生活在“幸福的家园”是企业管理者的责任，把企业建成“幸福的家园”则是员工的追求。

对幸福生活的向往和追求是人的天然本性。“幸福的家园”是连接企业、管理者和员工的“金色纽带”，应该成为企业和员工协调发展的共同愿景，成为企业管理者的价值追求。用“幸福的家园”凝聚人心，用强烈的“幸福感”增强员工对企业的认同感、依恋感和归属感，可以有效地改善员工与企业和管理者的关系，形成上下同欲、和谐内聚的良好氛围，从而激发广大员工的创业热情和干劲；可以长久地保持员工对企业的高忠诚度，泰山压顶不弯腰，风吹雨打不动摇；可以更好地挖掘员工的潜能，发挥其聪明才智。只有这样，才能造就一支时刻关注企业发展、真正与企业共沉浮的高素质的员工队伍。

三、切实提高员工“幸福感”的措施

幸福是一种主观感受。比如在某些人看来，一边喝酒一边看世界杯比赛是一种幸福；而另一些人看来，这简直是浪费时间。幸福因人而异，似乎无法找到客观的标准。其实不然，幸福是与快乐密切相关的，长期的快乐就是幸福，而快乐的体验是实实在在的，是可以衡量的，是受到客观环境影响的。学术上的研究证明，人的幸福受到基因、文化、教育、环保、人权保障、工作和生活方式等多方面的影响。

企业管理者如何提高员工的“幸福感”？笔者认为，提高员工的“幸福感”，既要重视物质条件的改善，更要重视非物质因素的影响。物质条件的改善（包括收入、衣食住行条件的改善等），直观而外在，容易引起重视；而非物质因素（主要是精神方面）效用的显现需要潜移默化的过程，间接而缓慢，常为人们所忽视。物质条件的改善见效快，但效用有限；非物质因素的影响虽然见效慢，但效用持久。

两者并重，才能切实提高员工的“幸福感”。非物质因素的影响主要有：建立和谐友善的人际关系。领导与员工、员工与员工和睦相处，真诚相见，友善相待，能够满足人们的社交需求，促进沟通协作，形成团队合力。虽然市场经济是竞争经济，但企业内部不应过分强调竞争，特别要杜绝欺诈失信行为，应该引导员工建立和谐友善的人际关系，建立关爱他人、帮助同伴等于帮助自己的理念。

营造宽松活跃、富有激情的工作氛围。人生最美好的时光都在工作时段，如果不能在工作中体验到快乐，人生的幸福又能从哪里来呢？因此管理者有责任创造一个生气勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义。首先，要营造平等的氛围，管理者要有意淡化领导角色，引导员工敢想、敢说、敢做，敢于创新，乐于创新；其次，多赞扬少批评，多奖励少处罚，鼓励扬长避短，培养自信心，让人人都能成为岗位上的明星。

建设安全文明的生活环境。许多企业都有自己的生活小区，员工聚集而居，形成相对独立的社区。如果这个社区环境幽雅，秩序井然，人们和睦相处，亲如一家，自然其乐融融；倘若环境脏乱，秩序混乱，治安情况恶劣，居民文明素养低下，陋习肆虐，邻里交恶，纠纷不断，则人们的“幸福感”必然大量流失。

非物质因素的影响还有其他许多方面的内容，如员工获得尊重、关心、理解和信任，得到培养和重用；员工的合法权益得到保障；员工对企业民主管理、厂务公开的满意度；企业用人和分配机制的完善程度；管理者管理行为的公正和公平；企业对员工个人价值实现的认同和为其提供的条件等等。这些方面与金钱关系不大，而与精神因素密切相关，属于心理、情感体验的范畴，与“幸福感”有直接关系，应该引起企业管理者高度重视。

总之而言，把“幸福感”理念引入企业管理，有利于“以人为本”的管理思想真正落到实处。企业的“幸福管理”是一个崭新的课题，涉及到企业物质、精神、政治“三个文明”建设，也是企业文化建设的重要内容，值得企业各级管理者认真思考和探索。

第三篇：员工幸福感

员工幸福感、心理资本既是组织和谐的基础，更是中国未来发展的关键(2010/07/27 10:30)

记第五届中国EAP与职业心理健康论坛

【编者按】不确定性日益增强是当今全球面对的共同挑战，个人、组织乃至国家该如何应对这种挑战，达到员工幸福、组织与社会和谐，人类可持续发展？2010年4月1日由易普斯咨询主办的“第五届中国EAP与职业心理健康论坛”上，国际著名管理学家、美国管理学会前主席、心理资本研究鼻祖Fred Luthans教授，国际著名心理学家、日本首相钦典学术会议会员、日本产业心理咨询学会前会长松原达哉教授，北京师范大学心理学院副教授、易普斯咨询首席顾问张西超博士等一批专家学者，以及知名企业的管理高层，和来自政府部门、企事业单位的300多位与会嘉宾，分享如何从积极心理学角度借助EAP提升员工幸福与心理资本，达到组织和谐，保障中国未来的可持续发展。本期焦点摘录专家学者的思想智慧，与大家分享。

1、员工幸福与心理资本是组织和谐的基础

员工幸福感是和谐快乐的前提。“57.7%的员工压力大，48.1%的员工受压力负责影响。高压力的管理者更是达到68.8%。近20%的员工面临职业枯竭、抑郁倾向率达3.7%。”张西超博士在题为“构建幸福和谐组织—从积极心理学的视角”演讲中报出的一系列数字，反映了当道组织员工面临巨大心理挑战。

应对这些挑战的传统观念是帮助受困扰的员工从消极心理状态中恢复，但张博士结合心理学界、管理学界的最新研究，以及管理实践最新趋势，提出“提升全体员工的心理幸福感，而不仅是解决部分员工的心理困扰”的新管理思路。高幸福的员工“对自己和他人有更积极、客观的认识。生产力更高，且成果更丰富。与他人关系良好，且积极融入社会。有利于健康。收入更高。” 张博士的研究显示：与高心理幸福感员工相比，低心理幸福感员工职业枯竭、抑郁倾向、焦虑倾向分别是前者的9倍、26倍和47倍。比如18.7%的低心理幸福感员工有焦虑倾向，而高心理幸福感员工该指标为0.7%。积极心态甚至是应对金融危机的法宝，张博士报告中提到易普斯咨询与《财富》中文版2009年“中国高级经理人压力调查”结果显示，在2008-2009的全球金融危机的巨大压力下，管理者应对挑战的最关键方法是调整心态，比例高达73.4%。（点击阅读张西超教授演讲全文）

构建员工心理资本事关中国未来发展。来自美国的国际著名的管理学家，心理资本研究鼻祖教授Fred Luthans基于全球化的视野，结合他对中国的深入观察（他1984年便来到中国，至今多次到访中国并开展管理研究）认为中国已经在科技、制造等方面有了长足的进步，但这个国家的真正力量所在是人：“首先我们要了解中国真正的力量所在就是人。尤其是这个国家比美国有多得多的人。一直以来中国的人是最重要的。这一直是它真正的力量所在。但是我觉得我们还没有足够强调它，我们在科技、制造等等方面已经有了长足的进步。但是现在我们真的应该强调这个国家真正的力量所在。”

要发挥中国人力资源的优势秘诀在于提高员工的幸福感和心理资本。“在过去我觉得中国太强调一些经济的问题、技术的问题。”“中国是世界第一的制造大国”。但要在未来的竞争中取得优势，必须要让员工有幸福感。“当我们的员工能够有幸福感，在生活中得到平衡，他们会产出更多。这就是我们能够有竞争力的秘诀所在。这是中国人力资源要在未来要取得优势的秘诀所在。”但往往我们更关注物，而忽略人。比如大家都知道环境的可持续发展是非常重要的，但往往忽略了人类的可持续发展也是同等重要的。“我想要拯救熊猫或者是拯救北极熊的，但是我也想能够拯救人，预防他们自杀，或者是防止他们有一个破碎的家庭，并且能够在你们的组织中有很好的绩效。”

中国有着无限的心理资本。心理资本是人类可开发的积极心理状态，包括希望、自信、韧性和乐观四个方面。“我们也需要意识到我们有着无限的心理资本，这是中国的一大资源。”关键是要有意识、系统地开发心理资本。因为心理资本是个人幸福和组织和谐的基础，更是中国保持长远竞争优势的关键。

关注积极心理状态是开发心理资本的前提。以往无论是在研究或实践中，都太过关注负面的内容。“在心理学的文献里面，你会发现这个比例是16：1，也就是说16篇文章是关于负面的东西，比如说愤怒、恐惧、自杀，有一篇文章是关于欢乐、幸福、正向的。所以这个比例是16：1。换句话说我们对于负面的关注力太多了，所以是时候我们应该更加关注正向而不是负向的东西，因为我们知道正向的东西是更有效的。”Luthans教授强度，在工作和生活中，都应该更多关注积极。在工作中，积极正向的东西和消极负向东西的比例要达到3：

1。在生活中，比如当你和你的配偶和你的孩子或者是你的父母在一起的时候，这个积极正向和负向的比例要达到6：1。

当然，有更为系统的方法开发心理资本，其中包括EAP，以及Luthans教授在4月2日工作坊中分享的人力资源中管理中的系统方法。

（点击观看Luthans教授演讲视频或阅读演讲全文）

2、EAP：星星之火如何燎原

与会专家一致认同，EAP是提升员工幸福感和心理资本，促进组织和谐的最佳管理实践。也是企业落实政治责任、社会责任、经济责任和员工关爱的必然选择。但EAP作为源自欧美国家的服务项目，如何在中国文化背景下的各类组织中萌牙、成长，尤其是大型集团企业中如何实施EAP？中国移动集团直属党委副书记林司长、国家电网安阳供电公司党委书记郭柸生分享了他们的经验。

EAP是组织的必然选择。国家要求、企业发展遇到的挑战、落实员工关爱是企业选择EAP的主要动因。郭书记在演讲中明确表示：“实施EAP是承担“三大责任”的必然选择。三大责任是指国有企业承担的政治责任、社会责任和经济责任。”林司长则称：“企业要可持续发展，员工要可持续发展，就必须要加强对员工心理健康的关注。”因为随着企业的高速发展，员工也有越来越多的竞争压力，这已成为管理面临的严峻任务和挑战。中国移动员工中“58%的员工感受到比较大的压力，20%以上的员工出现职业枯竭的状态，10%的员工心理幸福感不高，有17%的员工身体的幸福感也比较低。”，电力企业员工则面临“随着电力企业体制改革的不断深化，电力企业员工在承受社会压力和生活压力的同时，所面对的职业压力也在悄然增加。如公司由原来的政府部门向电网经营企业转变，部分员工还存在一些惯性思维，一是难以适应改革带来的角色转换和新的价值观念，电网结构更加复杂，安全生产的压力明显增加，客户和设备数量逐年增多，工作节奏明显加快。”

积极导向及明确在管理中的定位是EAP健康发展的基础。两位嘉宾演讲中不约而同谈到EAP项目的定位，安阳供电局EAP定位“为员工心理资本提升是基于心理资本提升的积极、正向导向作用。包含了解决少数员工心理问题的同时，更注重大多数员工的心理素质优化。”中国移动集团从五个方面确定了EAP在管理中的位置：“一个是作为我们企业思想政治工作的新的方式。第二，作为员工关爱文化的有效落地的一个机会。第三个是作为人力资本提升的重要途径。第四个定位是为员工提供一项精神的福利。第五个把EAP工作作为企业日常工作的辅助手段。”

统筹指导，自主创造是星星之火得以燎原的关键。中国移动的EAP项目从2003年开始在一些下属公司试点，到2005年有一部分公司开展EAP，2006年大规模推进，当前全系统绝大多数的省公司已经开展EAP，覆盖10万多员工，成为中国目前覆盖规模最大，创新最丰富的EAP项目。取得如此巨大成功的关键在于：“一个是集团公司统筹指导，第二个是各个省公司发挥自主性和创造性，把两方面结合起来，这样的话这个工作才有可能更好地开展进行。”

中国移动集团对各省公司的系统指导通过一系列的会议和专题交流来开展。例如2006年的海拉尔的会议，2007年广东东莞的会议，2007年7月份西安的经验交流会，2008年2月份武汉的工作会，2008年5月份福建福州的经验交流会，2008年11月份东莞的经验交流会。2009年还专门办了一期EAP的培训班，跟北京师范大学心理学院培训60多名学员，参加20多天的专门培训，通过系统的培训提高心理学的基础知识，提高EAP的操作水平。2009年到今年年初编写了《中国移动EAP项目的工作报告》和《中国移动EAP项目的指导手册》，从而来总结我们这几年开展EAP的一些经验、一些典型，系统指导各个公司EAP项目的开展。这是从我们集团来讲，通过多次的工作会、交流会进行统筹指导推动EAP的项目。

在集团系统指导下，各省公司发挥自主性和创造性是中国移动EAP成功的另一个关键。比如中国移动广东公司2003年开始由广州分公司就关注EAP的项目，2005年东莞分公司就开始实施这个项目。以后广州、佛山、肇庆、韶观、中山这些地市公司都启动了EAP的项目。2008年8月份广东公司的深圳公司启动了PCA项目（员工心理资本增殖项目），到2009年11月份，广东公司启动了前沿的EAP项目，设置了全省统一的心理咨询热线。广东公司的模式是从地市公司先开始的，省公司指导，最后由省公司统一开展。这是它的模式。北京公司EAP的模式是“三位一体、内外结合”的模式。通过“三位一体”他们在北京公司从2007年就开始开展这个工作。

安阳供电局刚开展EAP，便树立“开展EAP不应该成为一个短期的组织行为和群体活动，而是一项事关企业和谐发展的系统性工程。涉及到各个层面和每个员工。要开展好EAP项目必须有明确的工作目标、工作重点和实施步骤，项目化导入，系统化推进，规范化运作。”的思路。确定了三个核心工作目标，三项重点工作，制定了“三步走战略”。

多层面的效果。专家的演讲分享显示：EAP能大幅度提升员工心理健康意识，提升员工身心健康水平，EAP心理服务融入到公司管理里面，使EAP成为日常管理的辅助手段。培养出一批内部的EAP专业队伍。形成员工心理保健预警的机制。

（点击观看林奕弘先生演讲视频或阅读演讲全文）

（点击观看郭伾生先生演讲视频或阅读演讲全文）

3、EAP当前的挑战与应对

历经12年的发展，当前中国EAP处于蓬勃发展阶段。在此阶段中，中国EAP市场、客户、供应商乃至整个产业链有哪些特点，面临何种挑战，应该如何面对？易普斯咨询结合近10年的经验总结，由总经理郑华辉先生分享对这些问题的看法。

市场红火，服务创新，机构涌现，产业链初现是描述中国EAP当前状态的关键词。中国EAP市场红红火火，整个中国版图上都有EAP，且从省市纵深到乡镇，从政府、外资到IT、通信、金融等各行各业都有开展EAP。导入部门包括党群、工会、人力，还有保健中心。

服务内容创新不断。从最初的EAP到PCA（心理资本增值），从关注员工个人问题的解决到以心理资本为导向的整体EAP。服务内容也由是调查、培训、咨询、评估、宣传五模块，到加入规划、及与互联网的结合。

服务机构如雨后春笋般涌现，每天有0.5家EAP机构成立。但是成熟的还不到5家。有近万人学习从事EAP。

产业链条开始出现。从整体的健康福利顾问公司，到专业EAP服务机构，EAP专业人员培训机构，甚至有保险公司也期望把EAP作为保险覆盖的一部分。同时也出现EAP服务之外的一些衍生产品，比如心灵营养机。

但产业链中的各方都面临挑战：客户困惑于什么是EAP，如何开展EAP，如何选择EAP模式，以及外部的机构。专业EAP机构的压力则来自客户需求多样化，需要不断创新，如何培育高质量的咨询师和培训师，并进行良好管理。如何不断提升专业水平，保护专利知识。如何避免恶性竞争，保证行业的健康有序发展。整个产业链中，管理咨询机构、EAP咨询机构、保险公司、衍生产品公司如何定位，如何形成有机的整体也是巨大的挑战。

应对这些挑战的关键在于重回EAP本质，客户做好四项基础建设，EAP专业机构培育4项能力。

EAP的本质是提升员工心理资本，预防心理困扰风险，解决员工心理困扰的一系列外包服务。根据人的心理状态，可分为高心理资本、亚心理健康和受心理困扰这三群人。当前人力资源管理中缺乏一个核心，既提升人的心理资本。而EAP就是围绕提升员工心理资本这一核心的一系列外包服务，包括信息服务、咨询服务、培训服务、顾问服务，甚至测试服务。不久将来的EAP模式是以企业为核心的，由相应的EAP机构、培训机构、顾问机构为企业提供专业服务。

基于上述理念，打算导入或正在实施EAP的企业要做好四项基础建设。首先是构建自己EAP模式。内部EAP、外部EAP、内外部结合EAP这三种模式中选择哪种模式，确定好EAP模式之后，选择哪些具体服务。其次是制度建设。制定一系列的制度，将EAP在企业内部固化下来。第三是培养队伍。要培养EAP的专业队伍，而不是培养一个心理咨询师的队伍。第四个是培养甄选管理服务商的核心能力。

EAP专业机构要专注构建四项基本能力。最核心的是基础研究能力。包括工作场所中有哪些心理方面的挑战，这些问题的测查工具等。第二是系统的解决方案。即以培育心理资本，缓解员工困扰为导向的，整合顾问、宣传、调查、培训、咨询等一系列服务的解决方案。第三块是提升人员素质。包括顾问、咨询师、培训师等。第四是质量控制。第四块就是质量控制。从项目开始到结束的整个周期中，各环节的质量管理和控制能力。

第四篇：酒店员工幸福感与福利

酒店员工幸福感与福利

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福利，这个字眼听起来挺温暖的。在工资以外，企业通过各种各样的形式满足员工的物质文化生活需要。再进一步来说，企业福利可以提升员工的归属感乃至幸福感，从而增强企业的凝聚力。

为此，某机构做了一项调查，来自各行各业的200名在职员工参与了调查。调查结果于日前公布，目前员工正在享受的福利项目所占比例最多的是“企业年终奖和分红”，然而在员工心目中他们最希望享有的福利却是“生活福利”，希望企业可以从生活细节上为员工着想，从人性化的角度为员工提供福利。

享受福利是件好事情

被调查对象整体感受有三个走向：一部分人回忆起自己的“享福”经历来觉得“一般般”，“不过瘾”，福利就像流水账，似乎也没什么特别“出彩”的。另一部分人会说：“只要能发钱发东西就很开心了。”也有少部分人说：“只有工资，没有福利，彻底没感觉。”

众口不一的福利感受在一定程度上来自于众口难调的福利形式。调查显示，目前很多企业的福利形式基本上是物质和精神双管齐下，但是物质福利所占比例处于绝对优势。应该说，现在各行各业提供的福利名目和形式可谓五花八门：奖金、购物卡、降温费、各类代金券、小家电、健身卡、书卡、过节费、置装费、时令水果、节日慰问、培训、旅游、生日礼物„„生活所及几乎都能在各项福利中找到些许影子。但是，员工也并不是对所有福利都甘愿买账，大多会根据自身的感受给福利自动分档：哪些福利贴心，哪些福利算是鸡肋。

奖金、住房补贴、出国考察、商场购物卡、交通补贴、通讯补贴、放寒暑假、供应午餐、集体旅游、报销孩子的托儿费、体检、节日给家属的一封信、旅游补助、生日祝福及蛋糕„„这些福利项目在“贴心”一栏中榜上有名。与之相对，一些项目也不太招人喜欢，被列为“鸡肋”一族：三八女性讲座、音乐会票、元宵、水果、六一儿童节发的不适合自己孩子年龄看的书、劳保用品、一些过时的书、集体旅游、一些小家电、食用油„„比照一下，不难发现，在所谓的“鸡肋项”和“贴心项”之间也不乏交叉项，原因大多出于需求不同。对于鸡肋项，人们给出的原因相对一致，不实惠或者不适用。即便各取所需，但是这两拨人也在“期待福利”中取得了共鸣：现金形式最受人欢迎让人欢喜。

不管怎么说，享受福利是件好事情。每家企业的福利设计也都有其具体缘由。有的企业代表表示，各项福利措施不是仅仅为了发福利而发福利，而是要把它和企业文化建设、企业发展结合起来。同时，不断调整福利方式，也是为了能够使其在生活、工作乃至身心修养各方面帮助员工，真正增强企业的凝聚力。

现状：现金补贴最实惠

目前企业提供的福利政策中，员工能享受到“年终奖或分红”的人次最多，占了15.90%;其次是“晋升机会”，达到了14.46%;接下来是“节假日、生日等重大事件庆祝类补贴”与“住房补贴”，分别为13.01%与12.77%.除了排在第二的“晋升机会”，其余三项主要以现金类补贴。而可以为员工提供成长的“学历教育”与“各类专业技能培训”等两项福利，只有3.86%与8.67%比例的人次能享受得到，分别排在倒数的第二与第四位。

“酒店除了提供年终奖、报销返乡车费以外，在年会上还会进行抽奖活动，主要是一些实用的小家电和日用品。”某酒店行政经理笑言，员工更多的是希望发放奖金，“这样更加踏实。”

“首先对基层员工进行职业生涯规划，比如从‘普工——组长——班长——主任’的晋升规划，更重要的是针对他们进行相关的培训和指导。”某酒店人事经理程先生表示，新生代员工在注重物质鼓励的同时，也希望得到精神上的慰藉。比如说酒店的培训、晋升，对于基层员工而言，无疑是一种能力的认可，让员工更有自豪感和归属感。“可以说是对员工的福利，其实也是有利于酒店的稳健发展，形成一种良性互动。”

期待：幸福生活与长远发展

企业目前提供的福利未必是员工最想得到的福利。调查数据显示，在200名接受调查的在职人员当中，最期待的福利政策是“员工生活福利”，占了19.62%;而“员工职业发展福利”以19.15%的比例紧跟其后。可见，现在员工发展意识有所加强，在生活福利有保障后，马上考虑的是职业发展福利。第二点也正是现在企业所欠缺的。排在第三位的是“社会福利”。接下来是“医疗保障福利”与“补贴型福利”，所占比例相差不大，都是15%多点。最后的是“投资储蓄型福利”，从中可知目前有投资意识的员工并不多，他们并不关心这方面的福利。

由此可见，拔得头筹的“生活福利”是员工最希望享受的福利，名其意重在“生活”二字，员工希望企业可以从切身生活的角度为其提供福利。

某酒店员工很庆幸，每年除了法定节假日之外，酒店在8月中旬还有七天暑假。“感觉像读书时代，有几天自由支配的时间，可以去走亲访友，也可以出去旅游，很好!”只是有些小小困恼的是，五岁的女儿眼看着要念小学了，“希望酒店能出面解决孩子的上学问题。”

与此同时，在调查过程中，“弹性工作时间”是80后员工的最爱，这充分表明，员工希望通过一些娱乐活动释放工作与生活中的压力。因此，有条件的企业根据自身情况适度考虑弹性工作时间，推出一系列的员工生活福利等都将会有效减缓员工压力，从细节上充分体现员工关怀，从而增加员工的归属感和提高员工工作积极性。

花样福利成企业留才高招

员工福利是企业薪酬福利体系的重要组成部分，它直接影响到员工的生活质量和对企业雇主的满意度。因此，企业更需要制定科学合理的福利计划，建立符合自身条件的员工福利制度，使有限的成本投入得到最大程度的回报，更好地保留和激励优秀员工，从而提升企业核心竞争力。

企业更需要制定科学合理的福利计划，建立符合自身条件的员工福利制度。企业如果从人性化的角度出发，对员工的特殊需求进行福利设施建设，则更容易赢得人心。如大型企业可为在职员工的子女解决育儿问题兴办幼儿园，安定员工在职平稳之心;制造类企业为基层员工建立系统职业发展规划，助员工成长一臂之力;人文人本的企业文化体系建立也可为人才的育、用、留做基石，丰富员工的业余生活，为其排除工作压力等等的精神福利都可以坚固企业的留才之路。

第五篇：员工忠诚度与企业管理

通往成功之路的证件之——忠诚

近年来，员工忠诚受到企业界前所未有的推崇，很多企业的管理者开始从过去单纯关注个人技能，转变为既关注个人技能，又关注忠诚度。任何一个企业，如果员工对自己要求不严，对企业忠诚度不高，自律性不强，就很难以做好员工，更难以跟上企业发展的需要。因此加强企业员工的职业道德教育，强化自律意识，增强员工行为规范和道德规范，培养团队意识和敬业精神是一个企业绝不能忽视的大事。

一、信守忠诚 职场必备的证件

都说小成功靠个人，大成功靠团队。而通向成功的时候，要先拿到“忠诚”这个证件。

“执行力”是近年来在企业中非常流行的词汇。事实上，一个企业没有执行力，就不会有竞争力，因为不论多么好的战略，多么好的行动方案，如果不通过执行去实现其价值，就毫无意义。我曾经对上百家企业进行深入研究，目的是想知道什么因素让一个员工有资格和老板保持密切关系，并受到老板的重用。结果发现，忠诚度决定了一个员工在公司的地位，以及受到老板重用的可能性。

在一个企业，惟一通行证就是“忠诚”。老板给出的任务期限和目标额度，如果没有一批忠诚敬业的员工去把这个大目标细分为阶段性目标，并落实下来，那老板的目标就可能成为空谈。

对于任何企业的理念和准则，员工最重要的素质不是自身学历与工作能力如何，而是对企业或团队的忠诚度，包括对上司、对作战小组的忠诚度。有专家曾经说过，忠诚胜于能力，一个缺乏忠诚的员工，无论其个人作战能力多么强，都只能算是散兵游勇，无法形成团队作战和协同作战优势。

然而，让我们感到万分遗憾的是，在目前企业的现实工作中，员工的忠诚经常被忽视，企业管理层往往避重就轻，总是片面地强调员工能力。

我们多数企业在招聘新职员时，往往关注的总是“你有什么能力”、“你能胜任什么工作”、“你有什么特长”之类的问题，而很少关注“你能融入到我们公司的文化中吗”、“你认同我们公司的理念吗”、“你如何理解对公司的忠诚”等关于忠诚的问题。我们企业主管在为员工分派任务时，总是无意识犯着类似的错误，过分强调下属“能够做什么”，而忽视了下属“愿意做什么”。一个下属能力再强，如果他不愿意付出，他就不能为企业创造价值，而一个乐意全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，却能够创造出最大的价值来。

二、忠诚敬业 职场必备的美德

在任何一个企业里，忠诚的员工经过一年两年都将慢慢成为企业的骨干或精英。而那些个人能力超强的、不忠诚的少数“人才”也往往被公司淘汰。事实上，对企业忠诚的人才，造就企业未来的财富。当然，不断的培训是造就人才最重要的手段。对企业忠诚的人才，在就业方面应该有很大的选择余地。而对企业不忠诚的员工，无论他到哪里都是名声太臭没有企业愿意用他，被列入企业界永不聘用的“黑名单”。

当你知道一个员工来公司之前原来在自己最大的竞争对手企业效力过，而且掌握了那家公司全部技术秘密，你是否敢高薪重用他呢？

每个人都是有价值的，确认自己的价值，是人生的重要行动之一。确认自己的价值，就要用你最大的努力、最大的能量去证明你能够给社会带来什么，能够给他人带来什么，能够给自己带来什么。

工作中无小事，任何惊天动地的大事，都是由一个又一个小事构成的，千里大堤，必须砌好每一块石头，摩天大楼必须码好每一块砖。在很多企业里，接到任务不是消极应付就是推诿的员工，根本就执行不好或者不打算把工作做好。这些员工，何来忠诚可言？

对于企业的员工来说，你有义务忠诚于企业，因为企业给了你发展的舞台；对于一个下属来说，你有义务忠诚于老板，因为老板给了你就业的机会。企业首先不会给你什么，但你如果给了企业绝对的忠诚，企业一定会回报你应得的薪水以及荣誉。忠诚与回报，不一定是成正比关系，但一定是同步增长的。

三、员工忠诚 职场互赢互利

相信大家都十分明白，忠诚是相互的，任何一位老板都希望自己的员工一生忠诚于企业，让企业有一批忠诚的员工。而一个员工也希望老板对自己的忠诚给予一定的认可，一个企业没有吸引力，再忠诚的员工也不会忠诚于它。

比尔·盖茨对所有微软员工的职业道德教育非常注重，都把强化自律意识作为己任，从而增强微软员工的辨别能力，促使他们养成良好的行为规范和道德规范。比尔·盖茨告诉大家：“培养团队意识和敬业精神是任何一个团队绝不能忽视的大事。如果一个企业员工内心没有一种企业团队与集体组织的意识，没有一种对企业组织的敬业精神，那这名员工自身的素质就永远得不到真正提高，整体的作战能力就无法优化，团队优势就发挥不出来。”企业需要忠诚敬业的员工，企业的每个老总都渴望着自己的每一个员工忠诚敬业。但是，抛开企业与老总不谈，我们却发现，有很多身怀绝技有才华有抱负的人在岗位不好或者环境不如意时就开始蠢蠢欲动，这样能忠诚敬业吗？这样能珍惜自己的工作吗？再说，这样的人能很快找到满意的工作岗位吗？这样的人能让一个老总把他当作“上帝”吗？这样的人能很快推翻自己的平庸大展宏图吗？

我看，不忠诚敬业的员工就是最不现实的员工！因为他不忠诚敬业，所以就在自己的工作岗位上找不到欢乐；因为他不忠诚敬业，所以就在环境的选择中跳来跳去。你说，人能跳得出环境吗？绝对不能！你离开了这个公司，你必然走到另一个公司，于是，那个公司又成为你的新环境„„

当一个企业或老板不值得你忠诚时，跳槽就无可厚非了。永远忠诚并不否定跳槽，并不是要求你在一个地方吊死，或者一个企业垮了，你就从此不再到别的企业，而要为垮掉的企

业“守灵”。如果你从一个不值得忠诚的企业跳到一个值得忠诚的企业，并在新企业里兑现你“永远忠诚”的工作箴言，你依然是优秀的。

在找到一份适合的职业之后，你就应该忠诚于这份职业。当然，如果这份职业并不是适合你的，但却是你需要的，你也应该忠诚。比如，你的兴趣是做一名作家，可为了生存，你不得不做了一名会计，你还是应该忠诚于会计这份职业，企业聘用了你，你就理所当然要全力以赴，这是起码的道德要求。

如果你不打算忠诚于一个企业，你就不要随便选择它；如果你忠诚于一个企业，你就不要轻易离开它。