第一篇：科学规范的流程是管理成败的关键
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科学规范的流程是管理成败的关键
联商网作者:翠微集团总裁 栾茂茹, 跟贴0, 2003-01-08 11:1
1科学规范的流程是管理成败的关键
北京翠微集团总裁 栾茂茹
本文主要从三个方面进行研究，第一是企业的管理现状，第二是在现有基础上怎样进行重组，第三是信息化的管理对向供应链管理的延伸应用起到什么样的作用。
翠微大厦97年10月18号开业到现在已经五年了，是在北京百货业最萧条的时期开业的。我们企业是一个现代化的综合性大型商业企业，总建筑面积11.6万平方米，其中商业面积用于卖场的2.5万平方米，用于功能性服务的面积1.1万平方米，一共是3.6万平方米。这个企业看似是个很新的企业，无论是管理模式，还是这五年来取得的突飞猛进的业绩，但是这个企业的根底却是一个全资的国企，是在将近四十年计划经济时期的商业企业基础上改造过来的。开业时我们的职工人数将近1900人，其中退休职工700人，老职工占职工总数的70％左右。在这么一种情况下，作为一个新企业在低谷中入世，如何使传统的百货业与现代化的管理接轨，是我们当时面对的一个课题。翠微大厦通过五年多来的经营不断创新理念，以关注消费者生活的质量和品位，传播现代消费文明与时尚，开辟现代生活新境界为使命，以全心全意、尽善尽美的服务为企业宗旨，以现代化、信息化技术为管理手段，高新技术与现代化管理高起点、高目标、高追求的结合，实现了一个商业企业新与旧的结合。
在此要重点介绍一下运用了将近五年的管理模式与计算机系统。我们用了三个月的时间对当代商城的整个计算机系统进行了升级，将翠微大厦的系统平移过去，到现在运行将近两年了，这两年多效果非常不错。99年10月和2000年12月中国商业企业管理协会、全国新兴商业企业专业委员会分别召开会议，推广翠微管理模式。
翠微大厦之所以开业以来年年能报出一些热点，是因为翠微不断地在做一些尝试性的工作。比如开业第一年就采用了计算机系统全过程管理，实现物流、信息流、资金流人财物的无缝连接全面管理，采用进价核算、单品管理。尤其是对全部商品实现了进价核算、单品管理，包括对联营商品的管理。第二年我们开办了翠微网上购物商城。网上购物现在对于我们还有一定的局限性，但是我想网上购物今后是发展的一个趋势。要实现网上购物，首先必须有完善的计算机管理系统和供应链管理系统。另外翠微大厦还在商业企业中第一家采用了磁卡结算，为供应商提供一站式结算体系。以上这些尝试经过几年的应用，得到了同行和我们曹总的高度评价，说我们用的最好。但我感觉我们运用的技术毕竟比较早，在这五年的运用当中，我们也在不断的调整、不断的完善。对此我有以下这么几个体会。
第一个体会就是这个系统在运用中使企业的经济效益有所增长，使企业的社会效益得到证实。到2001年店庆，翠微大厦连续四年店庆三天创造七千五百万的销售额。去年店庆翠更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com中国最大的免费课件资料库
微大厦和当代商城两个企业做了整合营销，用同样的支持系统完成了同样的店庆活动，开创了当代商城开业以来的单日销售最高额。通过店庆这种经济热点，消费者在店庆中得到实惠，供应商们得到利润，翠微的商品质量和管理水平得到了检验。也可以说每每这个销售的增加都是对我们整个计算机管理系统的一次检验。
第二就是翠微在管理当中对以经营为中心，以市场为导向，以提高经济效益为前提，以一强四新六统一为企业的保障，以现代科技管理手段与现代管理理念相结合。
什么是一强四新呢？一强就是以现代化管理手段和管理方法为依托，对经营的控制力和约束力要强。如何对经营控制力和约束力强呢？这就要体现在四新上，最关键的就是理念新、制度新、方法新、手段新。现在翠微又在进行股份制改造，那就还要体制新。在这个一强四新基础上，翠微这几年做到了统一进货、统一配送、统一布局、统一形象、统一收银、统一管理，并在此基础上建立了一整套的包括专业把关、集合管理、整合营销的物流控制系统，以及以财务审计相关联的统一核算、统一结算、统一收银的资金调配系统。单品管理、进价核算的经营成本控制系统，及作业层、管理层、决策层规范运作的分级管理系统在内的业务、财务、人事各系统相关联的信息管理体系。我们采取的现代管理理念是借助现代管理手段--计算机信息管理系统，与国际大流通大循环的管理模式进行接轨。当时我们设计的这套系统经过将近五年的实践，现在越来越被人们认可了，但在当时的管理中我们企业确实进行了大胆的改革和尝试，采取了以“软”当头，“软”“硬”交融的指导方针。这里“软”指的是设定你的经营目标、管理思想、管理理念，“硬”则是现代化的管理工具--计算机管理系统。有了这样的工具，才能保证“软”目标的实现。
作为我们这样一个在旧的传统模式中发展起来的企业，如何做好这样的工作呢？上午的企业讲到的体验我非常有感触，那就是任何一个系统的运用，任何一件新事物的产生，首先应该是思想领先。为什么这样讲呢？因为只有上下思想观念转变了，思想创新了，才能带动观点的转变；只有观念转变了，才能使你的行为和方法、措施转变。我们企业在96年设计方案时开始跟长益公司合作，97年系统开始运行，这几年中也是在不断的运行的基础上不断的合作，不断完善和提高，使这套系统越来越趋于合理。趋于合理的系统我想第一就是它的先进性。
第二是适用性。这种管理系统应该是在一个原则的指导下与实际相结合的结合。怎么把你想要的效益点和想控制的控制点与业务最佳地融合，是这就一个好的系统要做到的。我想这个系统是没有极限的，因为管理和我们需求的目标是没有极限的，所以它是在不断地完善的。但是一开始引入系统时就应该是高起点、高目标、高追求的，所以三高就是设定你的管理基础和系统的一个起点的问题。我们企业在这方面确实做了很多尝试，所以在将近五年的运行后这套系统还在搞重组，就是为了不断的完善、不断的整合。今年7月1号我们将再次与长益公司合作升级系统，这个新的版本要适应我们企业下一步的发展。目前我们企业是一个单店运行。单店运行需要不需要做这套系统呢？通过我们的实践我们感觉非常必要，因为单店运行，尤其是我们百货业，就是通过系统运用来强化管理。在单店运行的系统设计中我们还引入了连锁经营的概念，并在单店运行的基础上预留一些切口，切口衔接性要强，这对今后的发展是非常有益的。翠微这套系统，先后对四个企业进行了输出管理。我们的输出管理是系统、软件、管理思想、管理方法、管理手段的输出，这四个企业都取得了很好的收效，更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com中国最大的免费课件资料库
尤其是采用了这套管理系统的当代商城，通过两年运应使当代商城的销售比过去提升了25％左右，今年在北京市百货业第一季度总体下降的情况下当代升了10％，创造了历史最好的水平。同样的资产、同样的人、同样的环境，这充分说明了管理者经营思想的重要性。同时如果没有这套管理系统的控制和信息系统技术支持，我想再好的经营管理思想也会在逐级传递中大打折扣。这也就是为什么当代商城也要进行一卡通的结算，也要进行商品的单品管理、进价核算，就是为了控制成本。
在这个系统的运用中最关键的一个环节是要强化专业分工。刚才看到宋总的演讲中提到的专业分工，我感觉既亲密也很受启发。一套好的系统离不开人的理念、观点和方法，也离不开专人、专业的管理。企业的专业分工不是盲目的拿注意，而是要结合企业的自身情况，结合企业自身的实际，结合企业的自身问题进行选择。当时翠微在专业分工方面做了多方面的尝试。
在我们刚开始进行系统设计时大家提出了很多问题。当时我感觉这套系统的实施是一个领导工程，是决策工程，任何一个环节中的任何一个小问题如果得不到有效的解决都可能影响整个系统的应用。因此我们根据在系统开发过程中发现的问题，做了很多转化工作。就比如说过去对库存的控制只是对数字的控制，而对如下架商品、残次商品、滞留商品和代销商品的管理都被忽视，而往往在这一点上最容易产生盈亏。你有再好的系统，如果不进行专人、专系统的管理也是无济于事的。但这一块也是容易实施的，我们在这一方面进行了库存结构的调整，实行专人管理。还有滞销商品的库存是专人专管，配货商品是专人专管，销售人员的业绩都是专人专管，包括在商品销售环节，为了准确把握市场，促销、营销活动都是专人专管。我们的卖场也实行了专人专管，专人专管现场服务、现场控制、现场投诉，以及现场的员工。当时我们进行专人专管分工的时候，比如商场经理，他们认为专业分工不管商品只管人，只管对卖场的顾客以及供应商的服务，只管员工教育、再造培养的问题，不如原来一把抓的经理人财物全管，感觉不管商品就是手里没有了财权，就是夺了他的权了，所以实践中有的思想负担重，哭鼻子；有的有很多想法，但最终我们坚持下来了。这个磨合期只要顶的住了，最多三个月，毕竟新的模式也要给大家一个熟悉的过程，要给大家一个再造和提高的过程。这个过程也是我们的经营者把我们的理念灌输出我们的下属的一个过程。我感觉这种过程只要能够得到提升，它产生的就是一种创造性的工作，就说这个行政性的工作，就是一种创造性的，在这一点我们企业确实得到了提高。
另外对于商品的分析我们也是由专人专管商品。我们企业通过运用这个系统，最大、最多的感受就是在十几万商品、几千个供应商中，新商品引进非常快，滞销商品调整快，业务信息共享的反馈快，库存商品周转快，商品结构调整快，业务信息反馈快，促销活动变化快。并且无论怎么变、怎么快都能够在体系当中完成。比如说我们现在进行的全面品牌升级，商品结构大调整，尽管快却没有因为调整给大家带来的不悦，就是因为有信息化的支撑，有数字来说明问题。
以上是采用现有系统的一些情况。我想一个企业的发展要不仅要居安思危，更居危思变。随着互联网技术及应用的发展和企业信息化的普及，电子商务的进程必将加快。我感觉电子商务并不是简单的在网上进行交易，电子商务存在于我们经营的每个环节、所有卖场，我们的管理思想、管理方法、管理手段都将运用到电子商务。一个企业如何进入电子商务时代，更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com中国最大的免费课件资料库
我想这不仅在于我们业务流程，还要研究我们的管理。这是我的一个想法。
我的第二个想法，就是随着互联网的发展和信息化的普及，B2B的应用将具有相同商业利益的企业组成贸易伙伴，使商务活动的速度大大加快。这种方式为买卖双方提供了最独特的场所，减少交易成本，强化了销售和配送处理，为企业提供了增值服务，实行了对客户的全过程管理。所以供应链管理作为电子商务中的一个关键环节，它将涉及到企业的物流系统、物流组织系统和物流信息的整合。尤其是在开发大类商品的过程中我们感觉跟外商谈也好，跟代理商谈也好，他们首先要问你的企业是否在使用电子信息系统。所以我感觉我们现在管理水平的提高，是整个国际化的提高，是全社会的提高。去年七月，我们长益公司、商用联合数据及供应商进行的合作，利用互联网为供应商提供了在线销售查询、在线库存查询，在线结算、网上订单等服务，我想这是供应链管理平台的进一步应用，达到了信息整合和信息增值的目标。
刚开始使用这个供应链管理平台的供应商可以说是从5％、10％逐步逐步发展起来的。开始供应商也有一个误区，认为现在翠微本身就已实现一卡通结算，结算根本就没有障碍，为什么还要搞这个网上结算。这个应用一开始没有得到很好的共识，但经过我们的合作公司和我们自已对供应商的培训，以及与供应商的交流，在很短时间内大家就达到了共识。这个共识我想首先应该是建立在企业信息化，供应链管理现代化的基础上的，无论是我们零售商还是供应商。
我们在选择合作对象时，考虑到作为一个企业要有好商品，必须有好的思想和好的管理，当然有好的管理必须要有一套比较能够支撑管理的科学的高技术管理手段，在供应商方面，我们通过培训和我们的合作企业达到了网络结算。
第二，就是供应链平台的应用，可以说再造了企业流程，也就是说在保证系统安全的前提下，使企业内部管理和互联网有机结合，最大限度地降低系统成本和管理手段，提高工作效率，我们具体做法是通过内部系统，将信息传到供应链平台，客户可以通过互联网查询相关信息，客气登录供应链平台填写订单，再通过互联网将信息下载，内部数据库及信息纳入企业系统流程，经过审核、将结算单传递到平台，客户审核后经过在线银行进行资金划拨，既简化了企业内部流程，提高了经营的透明度，也提高了工作效率，降低了经营成本。
在这方面我们也得到了银行的系统支持，当然下一步还要共同连手，要使我们信息系统的使用率更高，它的安全性就应该更强，所以我想下一步，作为信息系统每一个环节，尤其在重要环节当中如何设这个安全墙，也是非常重要的一个研讨部分，也是非常重要的一个实施的步骤。
通过这样的网上查询，我们给很多的商家带来的不仅是效率的提高，最关键的提升了他们的管理思想，在这个联网的基础上，有很多的企业已经萌发了他自己的想法。我们企业有很多的供应商，已经建立起了自己的信息平台和我们这个企业进行接轨，可以实时了解甲乙双方的经营情况、供货情况和商品的情况，这方面是今后更应该发展的。
第三个就是供应链的应用也带动了中小企业信息化的进程。
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第四，关键要要有决心、要有干劲，领导层必须在决策上要落实这个责任，还有在建设这套系统当中要培训高素质有责任心的符合型的人才，也是我们信息系统的关键和保障，还有一个就是我有一个感想，就是说通过这种供应链平台，有可能在两年以后我们再讲，就不是我们的平台应用了，而是我们供应商通过这套平台怎么同国际供应商进行挑战，和怎么联手压低我们的成本，怎么联手把一种好的商品在我们这个平台当中进行互动。（根据第二届中国流通业E化战略研讨会讲话整理）
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第二篇：项目范围是项目成败的关键
项目范围是项目成败的关键
一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。
什么是项目范围管理
那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目范围与项目其它约束条件的相互影响
制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。范围管理案例
失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。
因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。造成范围界定不清的原因
既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：
首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；
第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；
第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。
由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。
如何管理好项目范围
既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。
首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：
启动过程
启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。
启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。范围计划过程
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。
要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。
范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。范围定义过程
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。
WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
范围核实过程
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。
范围变更控制过程
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。
因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。
执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的！
第三篇：证据是案件成败的关键
证据是案件成败的关键，离婚案件和其它案件一样，在诉讼中主要围绕案件争议焦点进行举证、质证。因此在离婚案件中，不管原告还是被告，都要积极提供对自己有利的证据。
但是很多人身陷离婚泥潭时，往往感性多于理性。而且离婚牵涉感情、财产、孩子的抚养等种种问题，当事人不知道该如何搜集和提供证据。很多自己的主张由于没有证据支持，最终难以得到法院的支持。
笔者围绕普通离婚诉讼中的争议焦点，即夫妻感情是否破裂、孩子归谁抚养、财产如何分割、一方有无过错等问题，简要介绍一下相关证据该如何收集。
一、夫妻感情破裂的证据
离婚案件中，夫妻感情破裂的证据相对其他方面证据而言是比较难收集的，尤其是涉及婚外情、第三者等一方存在过错的情形。
我国 《婚姻法》第32条规定了五种应该判决离婚的情形，这五种情况下当事人只要有证据证实，法院在调解无效后一般应判离。如果不具备以上几种情形，第一次起诉法院判离的希望就不大。所以存在上述情况的当事人都希望自己能收集到相关证据，尽快走出围城，在此我们谈一下面对这几种情形该如何取得证据？
这五种法定的情形是：夫妻中任何一方存在重婚、与他人同居、家庭暴力、遗弃、有赌博吸毒等恶习并屡教不改的，以及夫妻已经分居两年，都属于法定判离的情节。是否存在上述情况，法院要看双方出示证据而定。
离婚案件中，有关重婚、同居、婚外情等情感过错的证据最难收集。一般存在这种情形的当事人都比较隐蔽，轻易不会暴露自己，许多受害方当事人无奈地放弃了取证。
那么，在实践中这部分情况需要什么证据证实呢？从传统的证据来说，能够证明过错一方存在上述情况的，一般是经常居住地的邻居、朋友、街道或居委会的证明。
随着网络的发展，电子证据这一证据形式也随之进入司法领域，像手机短信、MSN、QQ的聊天记录、电子邮件、录音录像等在一定条件下都可以作为证据。那么，如何让这些作为证据使用呢？
1、手机短信
手机短信作为证据使用，实践中已经逐渐得到了认可。在离婚案件中，短信被越来越多的当事人作为对方存有过错的证据。
比如，一方当事人与第三者的暧昧短信、第三者给受害方的短信等，在收集该类证据时，可以采取以下方法：一是在接受信息者未将短信删除的情况下，直
接将此信息予以储存，最好到公证处进行书面公证。二是在与案件有关的短信被删除的情况下，可以通过运营商调取短信内容。
在收集以上证据时，可去运营商处将手机短信的发送时间、双方手机号等内容打印出来，并盖章证实出处，以供审判中使用。
2、电子邮件
目前，电子邮件作为证据使用在民事诉讼中已经得到确认，如我国 《合同法》规定合同的书面形式包括电子数据邮件形式。
但在实际诉讼中，仍有当事人对其真实性提出质疑，因为电子邮件只能显示收发方的邮箱地址，不能直接证明是由谁发出的。当事人如果要提交电子邮件作为证据，最好经过公证。
3、MSN、QQ聊天记录
网络聊天是目前比较受欢迎的一种沟通方式，发生在离婚案件中沟通方式主要有两种：QQ聊天和MSN聊天，而这两种证据的收集相对而言难度更大。在收集网络聊天证据时要从三个方面入手：一是聊天内容证据，即聊天对话的内容，还有聊天者个人的信息（昵称），而这些信息一般是虚假的，须借助收集到的上网IP地址及上网使用的网络进行佐证；二是电脑系统正常运营的证据，用以辅助证明网络聊天证据是安全可靠的；三是其他附属信息，如IP地址、上网账号等。根据以上几个方面，可以将聊天者与当事人对应起来。
4、录音录像
在离婚案件中，一方当事人经常采取录音录像的方式进行取证，那么，这些证据在法庭上能否作为证据使用？这是人们比较关注的问题。
根据 《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第68条规定，以侵害他人合法权益或违反法律规定的方法取得的证据，不能作为认定案件事实的依据。可见，法律强调的是取证的方法一定要合法。如果当事人是不择手段收集的，法院会不予采信。比如，偷拍偷录违反法律的一般禁止性规定，擅自将窃听器安装到他人住处进行窃听获取的证据，还有擅自闯入别人家进行偷拍偷录，这些举动都是不可取的，取证不成还可能导致自己被诉侵权，甚至涉嫌违法。
如果确有需要，当事人可以采取一些合法途径，比如对双方交涉情况进行录音，拍摄另一方在公共场所的举动，只要是在不违法的前提下，拍录内容连贯的材料就可以作为证据使用。
5、传真
传真件必须和其他证据相互印证，才能起到证明作用。
二、夫妻共同财产的证据
一般而言，夫妻感情是否破裂的证据关系到能否判决离婚，而共同财产的证据直接影响当事人分割财产多少的问题。
1、房产
实践中这方面需要收集的证据主要是两类：一是房屋属于共同财产，但产权证在对方手里；二是夫妻一方在婚姻存续期间偷偷购置房产，另一方不了解具体情况。
如果是第一种情况，当事人既可以自己去查询，也可委托律师调查取证，去房产部门调查该房屋的产权档案，相关资料由房产部门盖章确认。如果是第二种情况，当事人需要将该房屋的位置及登记名字搞清楚，如果是以对方名字登记的比较容易查到，如果不是登记在对方名下，则当事人还需证明对方是该房屋的实际出资人。如果只知道该房屋存在，但不知道具体位置，就应当留心对方的行踪，细心调查获取线索。
2、存款
夫妻虽然共同生活多年，但有的当事人不知道自己家存了多少钱，在哪个银行存的，于是取证就成了难题。
如果当事人只知道存款在哪个银行，但不知道帐号及数额，可以申请法院去调查。
如果对存款的银行、帐户、数额等一概不清，法院就难以帮助查询，也无法支持相关诉求。
3、股票、基金等有价证券
查询一方当事人在婚姻存续期间购买股票、基金方面的证据，也需要申请法院调取。一般需要申请人提供股票、基金开户的证券公司、资金帐户等信息。如果对相关信息一概不清楚的话，法院同样难以调查到相关信息。
4、股权
如果夫妻离婚时，双方还涉及股权的分割问题，就需要当事人向法庭提供对方在公司所占股权的比例。否则，会影响当事人对股权的分割。
在司法实践中，法院确认股权比例一般以工商登记为准。所以，事先必须进行工商查询，将查询结果打印并加盖工商局印章。工商登记查询能比较详细地显示公司的注册资金、经营范围、股东的股权比例以及公司股东的变更情况等，工商查询一般须委托律师办理。
5、保险
目前，购买各种保险的情况日益普遍，在离婚案件中又出现了分割保险利益的问题。
在诉讼中，常常是当事人明知家里共同买了保险，却没有保险单或者保险合同作为证据；或者知道对方买了保险，但不知是哪家保险公司的什么险种。遇到这种情况，如果应提供基本线索申请法院调查，如果不知道任何具体信息，法院也很难调查取得。
三、争取抚养权的证据
在离婚诉讼中，双方当事人常常对孩子的抚养权存有争议，这种争议分两种情形，一是双方都希望抚养孩子，一种是双方都不希望抚养孩子，实践中以前者居多，我们就以这种情况为例进行说明。
关于孩子的抚养问题，我国 《婚姻法》第36、37条对此进行了简单的规定，而最高人民法院 《关于审理离婚案件处理子女抚养问题的若干具体意见》对此作了较为详细的规定。根据我国对孩子抚养权问题的立法精神，当事人应着重从 “有利于孩子健康成长”的角度去收集证据。
1、夫妻双方的综合素质
在日常家庭生活中，父母的待人接物、生活理念、道德品质及学习热情等特性时时影响着自己的孩子，所以，争取抚养权一方应尽力将自身具备的这些优势展现出来。比如提供教育经历证明、单位颁发的荣誉证书，对方违纪违规受单位处罚、违法犯罪受到处理的证据等。
2、双方的抚养能力法院确认双方的抚养能力主要看两方面：一是双方的经济能力；二是双方的家庭环境，包括家庭成员的情况。如果当事人有充分的经济实力，能为孩子提供良好的学习生活环境，对争取抚养权是非常有利的。
如果当事人家庭里还有身体健康的父母，他们有能力照顾孩子，这也需要向法庭说明。当事人可提供自己单位的工资证明、缴税单据，经营公司的还可以提供公司的营业执照、经营情况的证明，另外还可以让自己的父母出庭说明。
3、孩子的意见
如果孩子已满10周岁，当事人应征求孩子的意见，只要孩子不坚持跟随对方，当事人可以作孩子的思想工作。对于孩子的意见，只要求孩子写书面意见，对方会提出异议，一般法官在这种情况下会单独和孩子谈谈，听取孩子的意见并做成笔录入卷。
孩子的意见对于决定其抚养权问题是很重要的，但从有利于孩子健康成长的角度，建议家长们向孩子讲清利弊，帮助孩子做个客观明智的选择，但千万不能强制孩子做出选择。
恋人之间糊涂账如何厘清
2009.09.07B07版：律师说法 稿件来源:上海法治报 □北京中银律师事务所 张志胜
恋人之间交付财物在现实中很普遍，可给钱给物时往往没有明确表示是送还是借，抑或是其它性质。一旦爱情远去、热情不再时，相互之间交付财物的这笔糊涂账就会引发很多纠纷。为此，大打出手者有之，对簿公堂者有之。那么，恋人之间给付行为应如何定性呢？
其实，这不是一个非此即彼的问题，需要分具体情况讨论，最终认定为赠与、不当得利或是彩礼。
首先，认定给付行为的性质时应考察主观意愿，如果行为人明确表示该给付是赠与或者借款，则应尊重其意思表示；其次，如果行为人没有明确的意思表示，则应根据财物的不同来考量：恋爱期间给付戒指、首饰等物品，一般认定为赠与；日常消费时付账也应当认定为赠与。但是大额资金给付，在没有明确是赠与的意思表示时，一般不能直接认定为赠与。
如果恋人之间的财物是以 “彩礼”的名义给予的，一旦结婚，通常情况下不予返还，除非具备法律规定的情形。
《关于适用中华人民共和国婚姻法若干问题的解释二》第十条规定： “当事人请求返还按照习俗给付彩礼的，如果查明属于以下情形，人民法院应当予以支持：
（一）双方未办理结婚登记手续的；
（二）双方办理结婚登记手续但确未共同生活的；
（三）婚前给付并导致给付人生活困难的。适用前款第
（二）、（三）项的规定，应当以双方离婚为条件。”
如果恋人之间的给付属于不当得利，则获得财物的一方应当返还财物。至于以骗取财物为目的的婚托、骗婚，则属于欺诈行为，轻则要受到民事制裁，重则应受刑事处罚。
关于赠与的法律规定：
《合同法》第一百九十条赠与可以附义务。赠与附义务的，受赠人应当按照约定履行义务。
第一百九十二条受赠人有下列情形之一的，赠与人可以撤销赠与：
（一）严重侵害赠与人或者赠与人的近亲属；
（二）对赠与人有扶养义务而不履行；
（三）不履行赠与合同约定的义务。赠与人的撤销权，自知道或者应当知道撤销原因之日起一年内行使。
第一百九十四条：撤销权人撤销赠与的，可以向受赠人要求返还赠与的财产。第一百九十五条：赠与人的经济状况显著恶化，严重影响其生产经营或者家庭生活的，可以不再履行赠与义务。
第四篇：教师是估算教学成败的关键
教师是估算教学成败的关键
我认为教师是否能够在教学中真正的把课标要求的估算训练落到实处，关键是要看教师对估算教学的认识。在教学中教师应给予适当的引导，让学生在科学的范围内进行估算，同时对好的方法加以强调，进行合理的估算，起到一个我们说的榜样作用。
其次，对于学生的表现要有一颗善于发现的眼睛，随时发现学生的点滴进步。营造一种宽松的氛围，让学生大胆地尝试，不要急于评判。鼓励学生积极解释自己的观点，交流自己的看法。在这个探究的过程中，肯定会有很多有价值的东西在课堂中涌现出来，我们要小心地去呵护住学生们的这份探究的精神，不要轻易地用一两句话就否定一种方法。让孩子不断地学会调整，不断地学会反思，提升合理估算的能力。
估算意识的培养，应该从点点滴滴做起，使学生逐步地养成一种习惯，形成这种良好的习惯以后，他便会自觉地进行估算。
第五篇：执行力是企业管理成败的关键
执行力是企业管理成败的关键
王所长推荐了一本《执行》--如何完成任务的学问。“五一”放假在家读了读，有些想法和大家论一论。
“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”。
我来六所三年后，回顾曾经辉煌的六所，体会是：“因为没有建立一种执行文化而无法发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了”。
戴尔公司是具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落实到实处的典范。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务，一流的执行水平以及对成本的密切关注。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
执行力就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的定位应该是“做事正确”。
中层既是执行者，又是领导者。中层的作用：发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。
企业决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，会死在滞后的执行部门中。执行力不强的具体表现：
高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。一个企业营运的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程。
从这个意义上说：执行力是企业管理成败的关键。无论作为一名执行者、还是一名领导者都应该有意识地提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。另外，还要学会用老板眼光看企业，学会从被领导中学习领导。
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