4R执行力系统记录

第一篇：4R执行力系统记录

百年老百三大核心支柱：对自已负责，对结果负责，对客户负责。制度执行力强大的思维内涵，也是4R内在的价值观。

经济独立，人格方能独立。

我们之所以拥有经济人格，就是因为我们懂得客户价值，愿意根据对方“想要的东西”，来生产产品或服务，从而获得回报。

我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺，无论何时，当你们与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼睛，微笑着问候他并询问，你需要什么？

客户价值：说的就是，我们劳动的价值是由客户决定的，而不是我们自已，客户是唯一的价值评判标准，这就是客户价值！把客户价值作为一切工作的重点，同时放弃一些聪明人的做法，放弃走捷径，这就使沃尔玛这一简单的做法，获得了战略性的意义。

“尊重个人，服务顾客，追求卓越”。

执行要讲认真第一，聪明第二。道理很简单，与客户的交往只能用心交流，技巧只能胜一时，不可能长久。

客户永远第一

对客户充满狂热的激情

我们成功源于持续的满足客户的需求

无处不在的客户

爬上一座高山也许需要十天，但掉不来却只需要十秒！

结果定义的越清楚，执行就越到位。

定义结果，是每一天我们工作的起点

做任何一件事，都要先从定义这件事为客户提供什么结果开始，定义结果，就是定义了客户的需求，定义了客户的需求，就是定义了我们的工资

只有对自已负责的人，才是执行型人才。

指导越细，责任越少

做得好的公司——员工勇于承担责任。做得不好的公司——员工相互推卸责任。

可以改造的是制度，不可选择、不可改造的是人性。在好的制度下，坏人可以变成好人；在坏的制度下，好人也可能变成坏人。

责任的起点是一对一的约束，归宿是流

执行要做的是结果而不是任务

通过的这次的学习和培训，让我知道了无论进入一家什么样的公司，都意味着在以后的生活中每天都要用结果来交换自己的工资，用结果来证明自己的价值，要注重自己是不是一名合格的员工，对企业是不是真正的有价值。商场如战场，强调生死存亡，如果自身没有价值，很难在社会上生存。结果的定义、一对一责任、检查与跟踪、及时激励。就是说在任何工作中首先要锁定目标，而不是任务尤其的重要，只要结果，没结果之前的努力就是白费的，因为方向就错了。这样我们就需要一对一的责任和检查机制来制约我们的行动，告诉我们，责任是一个人的，一个人管一个猴子，不会多一个猴子，也不会少一个猴子，你要做的就是把猴子养好就可以了，但是养的过程的路线是否正确这个就是4R

里的检查所要做的。检查强调的不是传统的事后检查，事后检查对任何人都是没有意义的，4R

强调的是事中的检查，要求一个在过程中改进的过程，他强调是阶段性的结果，是发现于终极目标即结果的差距的过程，从而可以让我们寻找方法和改进方案。最终结果出来后要做好奖惩，而且要及时。

4R

执行中还包括YCYA

和三大入口：YCYA

制度 Y

：YES，任何工作接到指令后，都先明确做出承诺；C

：CHECK，检查，检查人对执行力的过程忽然结果进行监督和检查；Y

：YES，工作完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况；A

：AWARD，A

奖惩，根据检查结果，对结果进行及时的奖惩。执行制度管理的三大入口：

一、责任下移自我管理；

二、我不相信节点控制 ；

三、谁受益谁负责。其实我也已经参加多次和多种形式的培训，但我觉得还是理论的东西比较多，因为理论的东西只会停留在脑中，哪怕你有再多的思想，也是需要实践的行动才能实现有用的理论，可行动时的执行力达不到的话就是等于没有结果。而这次的4R

执行系统突出的就是实践中运用的执行方法。所以我认为是套很好的自我管控和管理他人的工具，在宏伟公司快速发展的今天，更需要的就是可用的管理工具，而不能老停留在“能人”和“保姆”式的管理机制，因为这样“能人”和“保姆”都会很累，而底下的人会养成什么事都找“能人”去做，而所谓的能人就永远充当着“保姆”的角色，最终下面的人得不到提升，最终会制约公司健康、有序的发展。认识到结果的重要性，以前我以为有此事做了就行了结果不重要，通过这次学习让我认识到我以前想的很片面，其实人们做事情就是为了取得一个好的结果，如果认为结果不重要还不如不做。当然要想取得好的结果，除了有好的态度外，更重要的就是要有好的实际行动。因为没有实际行动空想的话是不会有任何结果的。综合以上几点就是成功（结果）= 好的心态（态度）+ 好的实际行动。

第一章：以百年老店的名义，不依赖能人

关键词：百年老店；机制；自我责任；执行力；信仰与原则；执行力管理系统；4R：结果、责任、检查、奖励；YCYA：yes、check、yes！finished、award（许诺、检查、完成、激励）；

归纳总结：4R提出了一个企业和个人管理的新逻辑，“责任到人、结果至上”，在中国至今仍旧存在的大锅饭模式的企业中，责任和结果是两个模糊不清的概念，这也成为制约企业发展以及个人成长的瓶颈。而锡恩4R根据市场经济固有特性，提出了4R以及YCYA的执行力管理系统，用于将企业以及个人含糊的责任关系以及结果定义厘清，只有尊重市场，才能从市场中得到回报，才能实现价值。4R执行力管理系统就是基于一切以客户为主的原则，明确了企业以及个人所做的一切，都是为了能给客户提供可交换的结果，没有结果，所有努力都只是苦力，值得同情，但没有意义。而一切以结果出发，就要求企业和个人明确自身责任，精细到个人的责任分配，可以避免因为领导过于强势而使得下属无能，也可以避免由于无止境的责任推诿而使结果的实现举步维艰。做到“责任到人、结果至上”企业才能像一台性能优良的电脑，只要给予方向，就能至上而下环环相扣，自动及时地生成结果。

第二章：百年老店的三大支柱：4R执行价值观

关键词：儿童心态；商业人格；大写的我；结果启蒙；以终为始；客户价值；

归纳总结：在个人成长以及企业发展的过程中，一方面需要关注，一方面又因为对现状不满而采用消极方式以期待得到关注的，是一种普遍存在的儿童心态。这种心态对个人成长和企业成长都是极其有害的。所谓商业人格，便是极度自利，但清楚利害关系中最核心的部分为“交换”，知道要得到自己想要的价值，就必须付出他人想要的价值的一种人格。拥有商业人格的人一切从结果出发，行动围绕结果，大量使用逆向思维，并且为实现自己的价值而将客户价值放在最高位。无论是对个人还是对于企业来说，商业人格都是发展所需的，4R的执行价值观便是要塑造一个上下都是商业人格的企业，这样的企业是坚定且顽强的，在竞争中能吸引客户，并最终取得成功的。

第三章：R1（result）结果定义

关键词：结果定义；结果负责；交换结果；结果三化：客户化、量化、实物化；外包思维；行动第一

归纳总结：在企业中存在着大量碌碌无功的员工，对结果的定义不清直接导致员工的工作目标是完成任务而非实现结果，任务是过程，主观且不可交换。而作为客户，需要的是客观可交换的结果。利用外包思维可以很容易的理解这一点：当你付了钱，购买对方许诺你的一个服务时，你不会关心这个服务实现起来有多困难，你只会看见这个服务实现了没有。作为可交换的结果有着三个特征：客户化、量化、实物化。客户化指的是从客户的需求出发给出的才是客户需要的结果；量

化指的是只有具备可衡量性的才是结果；实物化指的是要能用于交换的才是结果。对结果的承诺是实现结果的前提，承诺带来责任，责任决定行动，在结果面前，容不得理由和借口。

第四章：R2（responsible）一对一责任

关键词：责任稀释定律；责任跳动定律；回避风险；制度；流程

归纳总结：每个人天性都是会回避风险的，所以，如果一件事物的责任人越多，则法不责众的思想就越严重，最终导致的，是责任落空。因此，与其将一个大的责任放在一群人上，不如将责任细分成一块一块的小责任，具体到人。这样，当人们明确了肩膀上无可推托的责任时，责任就得以落实。另外，作为企业来说，领导要时刻警惕责任跳动现象：即责任从下属肩上，经过一次询问讨论跳到了自己肩膀上。对于领导来说，不给予下属具体操作提示，仅仅是点明方向，让下属明确所要的结果，已经自己所承担的责任，才是杜绝责任跳动的不二途径。这需要一整套完整的制度，来保障责任落实。以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。

第五章：R3（review）检查与跟踪

关键词：检查；三大系统：公开系统、公正系统、实效系统；监督与授权；关键点检查；透明的节点控制体系

归纳总结：中国长期处于人治文化中，素来有人情大国的称号，在企业文化中实行人治却是极其危险的。人治会使得企业中充满着明争暗斗。只有在公开、公正、实效的检查体系下，员工和领导都能打开天窗说亮话，用结果来衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一块重要思想，但这种思想却导致着由人情带来的管理危机。所以，监督和授权应该联系在一起，监督越多，授权也越多。这样可以避免由于授权带来的潜在风险。俗话说，好钢用在刀刃上，在企业的监督检查时，使用关键点检查是有效利用有限的时间精力的一种手段。关键点检查不仅可以知道任务的进程，而且还可以把握任务的主体方向。由于企业领导是少数，而实际执行人却是多数，建立透明的节点控制体系，设立第三方收集任务节点信息，是有效的管理方式，变以往的领导亲自问询为执行人自动汇报，节约了管理精力。

第六章：R4（reward）即时激励

关键词：正强化；成就感；关键行为；集体记忆；放大效应；个人品牌

归纳总结：中国大部分企业中，对员工的贡献是要等到特殊时候，如月末、年终之类才予以奖励，从心理学角度来讲，这种奖励方法并不科学。对一种行为的肯定，需要在行为发生后便给予良性刺激或消除恶性刺激予以强化，这样，该行为才会被巩固下来。对于企业的员工来说，做出的成绩如果不能即时得到嘉奖，哪怕只是精神上的，等到事后获得奖励的时候，这份奖品的意义便会弱了很多。对

员工的奖励可以不是物质的，但一定要唤起员工的成就感，成就感可以来自于各种肯定。对员工的即时奖励如果能经由放大效应而形成集体记忆，会对整个集体起到激励作用。这不是单单靠金钱物质就能实现的。奖励做为一种正强化在即时激励中能发挥奇效，惩罚做为一种负强化在即时激励中也有积极效果。建立个人品牌便是将正强化和负强化结合在一起，获得好的个人品牌形象是一个获得良性刺激的正强化过程；而提高原来不好的个人品牌是消除恶性刺激的负强化过程。在企业管理中无论是哪种方法，都要注意对时机的把握，让激励如及时雨，下到员工心坎中。

第二篇：系统执行力

系统执行力——执行到位十大步骤

清华大学——中旭商学院院长郭鹏老师提出了系统执行力——执行到位十大步骤：

步骤

一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题步骤

二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题步骤

三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题步骤

四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题步骤

五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题步骤

六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题步骤

七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题步骤

八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题步骤

九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题步骤

十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题

如何强化企业执行力

“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所

趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

蔡文斌：我觉得企业的管理不一定老板的思想就是发展企业的源泉，在于集思广益，科学、民主化管理，老板毕竟是一个人，总有不足之处。企业注入新的血液，努力吸引人才为什么？就是因为要在管理上创新，促进企业的快速发展，人才就是人才，如果老板要一味的将自己的思路套在真正有能力的管理者身上，那有能力的管理者和纯粹的执行者有何差异？认同企业文化只是员工归属感的一个象征，在有的企业中，企业文化是否能真正起到激励员工、促进公司发展的作用？还需要不断的总结和论证！

第三篇：4R执行力系统

4R执行力系统就是：R1:Result(结果)，结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是百年老店的根基。现重点就4R系统学习要点并结合工作实际，总结一下本次培训的收获。

一、R1------结果定义。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划/预算系统。从目前的统计来看，99.9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。目前，公司虽有明确的目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点：(1)公司要从战略层面制定规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。(2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定计划，并在计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。

二、R2------一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。(1)根据计划明确公司所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务的权限。(3)明确部门岗位设置。(4)根据岗位评估进行岗位职责说明。(5)明确各部门的考核指标。(6)明确各个岗位的考核指标。目前，在公司(1)—(4)项都已实施，(4)、(5)两项还没有完全建立，而(6)这最主要的一项，公司没有实施。

三、R3------结果跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。

四、R4------即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。

第四篇：4R执行力系统

“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！

——读《锡恩4R执行力系统》

早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。

《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。

姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。

R1（result）结果定义系统。

在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。

R2（responsible）一对一责任系统。

在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一

套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。责任的界定应当与权力的界定结合起来，否则责任与权力不匹配会造成更多的制度执行成本。建立一对一责任系统能很好的解决权责不明、责任落空的问题，这样才能确保“结果定义系统”的实现。

R3（review）检查与跟踪系统。

在中国的人治文化中，“用人不疑、疑人不用”的思想对现代企业管理造成了很坏的影响，认为授权就不需要监督。如果倡导信任员工，那么还需要检查员工的工作吗？人性都有弱点，都会犯错误，员工只会做你检查的东西。建立检查制度可以帮助员工减少错误，检查工作实际是在不断的强化员工的责任感！所以，建立执行检查制度是必要的。除了建立检查制度外，还应该建立“执行回复制度”，即将领导垂直向下检查，转变为执行人垂直向上自动汇报执行进展。

R4（reward）即时激励系统。

单纯的物质激励是害人政策，单纯的精神激励则是愚人政策。如果要让“雷锋”（优秀员工）不吃亏，就应该建立起一套科学的激励体系，使得“雷锋”都能得到合理的回报，这样企业才能不断地培养出一大批“雷锋”。及时激励系统应该遵循“公平性、及时性”的原则。及时激励系统包括制度层面的激励系统，也包括领导艺术，比如你能否请你的员工去北京饭店吃饭作为奖励其优良表现？

总之，人性的弱点导致了企业决策与制度的执行成本，所以，没有良好的企业管理机制，就会造成人性弱点的滋生的温床，势必导致各种执行问题的出现。正如著名的制度经济学家郭凡生说：“先进的制度就是生产力!”姜汝祥博士的4R系统是从企业管理流程上建立系统的管理机制，以保证组织和个人的执行力。

但是，姜汝祥博士的4R理论也存在不足之处，企业仅仅具有良好的管理机制是远远不够，机制只能在一定范围内约束人性的弱点和规避道德风险并激励人的主动性，但是不能从根本上解决所有的管理问题。比如，微观管理方面，企业管理团队的领导力对组织的执行力也发挥了很大的作用，有人说执行力一定程度

上就是领导力，有人说“将帅无能，累死三军”。此外，员工的职业化程度不高，也很难保证4R系统的的实现。诸如此类的问题很多。所以，执行力的建设是多维的。

鄙人认为，系统执行力的三大基石：管理机制、文化体系、职业化团队。

毋庸置疑，企业最关键要素是人！任何先进的管理机制的执行要靠人，任何企业文化要落地还是要靠人！建立了4R执行体系，如果没有良好的企业文化，没有高素质的职业化团队，也不能打造良好的执行力。任何管理系统都有环境的依赖性，一个好的执行系统能否发挥其作用，需要建设适应的管理环境。如果没有将制度建设和文化建设同步起来，制度建设没有与职业化团队建设同步起来，4R系统就很难落地，所以，4R执行力系统到打造系统执行力，这只是其中的第一步。

由于篇幅的关系，我不能系统累述系统执行力，仅仅提供了以下企业系统执行力模型

第五篇：执行力系统培训心得体会

执行力系统培训心得体会

林炳孔 四会富士电子科技有限公司

三天的执行系统学习，让我感受到：

1、外面的世界其实是很美好的，我们不能只局限于当前的风景，应当走出去，才能看到更美丽的景色。就如同我们公司一样，当我们还在为我们取得的一点点的成绩而沾沾自喜之时，其他公司，例如技研新阳，他们已经不为订单而忧愁，并且现在已经为新工厂的建立而努力准备。他们用团结，激情，充满活力的气势，感染全场。庄重的2018年完工投产宣言，更让我感到了危机感的来临。作为公司的一员，作为公司制造的负责人之一，江西新阳展现出来的实力，让我感受到很强的压力。我们不能再这样慢慢走下去了，强大对手留给我们的选择只能有一个，那就是超越，不超越就等着灭亡。我们不能把我们偶然的成功，当成是我们的实力，要使必然的成功，成为我们的成果。

2、企业追求利润，不是追求利益的最大化。应当追求客户价值最大化，通过服务好客户，为客户提供解决方案。如此客户成功得到发展以后，才会给我们更多，更好，更优质的订单，带动我们一起成长，我们才能从中获取更高的利润，发展壮大。

3、组织执行系统中最直接，最重要的，就是执行。靠什么来执行呢？那就是带动。公司由上而下，工序由上而下，老板，高管，管理层，工序领班还有现场操作员一起参与。每天老板高管一起到生产现场去，做给员工看，说给员工听，看员工做并纠正。

在三天学习当中，让我明白的道理：

1、企业的竞争就是产品的竞争，人才的竞争。产品不行一切都是妄想，把自己最核心的产品打造好，就如我们的中小批量，快速反应，是我们最核心打造的产品。大批量，慢效率的产品我们就要选择性的拒绝。做好我们最核心的，才是当下我们最应该做的事情。一个企业靠低廉的劳动力，是没有出路的，一定要不停注入新思维，不断更新，才能得到新的产品，否则就会原地踏步，逐渐走向衰败。为什么华为能一直保持领先世界的技术呢，是因为华为在选择人才的时候就已经把目标定位好了，只要经过一些简单的培训，就可以开花结果。而我们却不得不自己培养提拔人才，造成的后果是技术进步缓慢。

2、利润永远是企业的命脉，能带给我们利益的客户，更是我们的衣食父母，保持良好的工作习惯，看见客户微笑打招呼，客户投诉第一时间调查解决，客户要我们协助解决的事情当下处理解决。

3、军事化训练是企业必不可缺的训练，即使是错误的决定，执行以后，因此付出了代价，但是却培养了组织的执行惯性，也是值得的。