企业卓越绩效管理自我评价方法的形成和实践

第一篇：企业卓越绩效管理自我评价方法的形成和实践

企业卓越绩效管理自我评价方法的形成和实践

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推行卓越绩效模式，申报质量奖，很多企业获得了荣誉，提升了管理水平，但如果获奖之后就止步不前，没有持续开展自我评价及改进，就没有真正理解 《卓越绩效评价准则》 的精神。本案例中，纳铁福通过建立机制，将识别差距的自我评价行为常态化，从而实现了不断改进，真正达到了提升管理水平的目的。该实践也获得了2012年上海 “质量标杆” 称号。

随着上海汽车工业的高速发展，上海纳铁福传动轴有限公司的管理模式也在不断演变和提升，从精益生产发展到精益管理，到近年来推行的卓越绩效管理。随着管理模式的演化，反映了公司在运用先进管理理念和方法上的实践方面，以及管理模式上的改进和创新。同时，企业也感悟到，要想在日趋激烈的竞争中保持领先的优势，必须按照卓越绩效标准和要求，运用自我评价的方法不断寻找差距，提升管理能力，才能在认识自我的基础上，寻找差距，发扬优势，实现企业的整体优化和持续发展。

一、开展自我评价活动的重要性

1． 开展自我评价活动，是企业秉承精益，追求卓越的长期发展目标的需要近几年来，企业通过精益管理推进和《卓越绩效评价准则》的导入和实施，公司的整体绩效显著上升。在实践中深切体会到推进卓越绩效管理模式，开展自我评价活动，既是公司系统的管理改进、优化和完善过程，更是公司追求卓越发展的长期目标和精益、卓越文化不断提升的过程。

2． 自我评价活动，是企业实施《卓越绩效评价准则》标准，达到增值目的的核心内容 卓越管理模式的形成和完善，是企业在经营运行中的一个比较长的系统战略过程。通过“评价－改进和创新－再评价－再改进和创新” 活动，发现管理中的优势和成熟方法，确定企业在实现战略目标过程中重要的改进方向，是企业实施《卓越绩效评价准则》标准达到增值目的的核心内容。

3． 建立科学评价方法，也是企业实现质量提升和赶超目标，落实《质量发展纲要》的需要随着企业的发展和核心能力建设的需要，推进卓越管理模式，建立科学评价方法，也是公司落实《质量发展纲要》的重要方面，比照国际国内先进水平，不断实现质量提升和赶超先进目标，是企业实现管理模式的持续改进和创新的需要。

二、开展自我评价活动的主要做法

建立企业卓越绩效管理自我评价体系，运用分析工具，对公司各层面的管理活动、经营成果进行定性、定量对比分析和自我评价的主要方法如下。

1.形成有企业特色的评价活动流程

公司从2006年开始组织各层次的卓越绩效自我评价活动，并按照公司卓越管理框架和GB/T19580《卓越绩效评价准则》标准的要求，每年对公司业务经营管理进行一次全面的评价活动。

在自我评价活动中，公司把标准中领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进、结果七个方面22个评分项的内容与公司卓越管理模式有机融合起来，以公司的年

度经营指标和标杆为对比要求，以持续改进为重点，开展年度的回顾总结和评价，形成既有标准要求又有企业特色的卓越绩效自我评价活动流程，发扬优势，不断走向卓越发展之路。由于公司也同时开展多层次的评价活动，使自我评价活动进入了一个有序的循环体系，不仅使公司内部的各管理层面、生产一线员工到高层领导都能参与到评价活动中，也形成了推进卓越管理模式的良好氛围。

2.运用多种工具开展自我评价，明确评价要求

在公司卓越绩效评价活动中，结合评价的需要，也设计和运用了评价表、评分表，趋势图、相关图等表式和工具开展自我评价。通过工具和表式的运用，明确评价要求，回顾业务卓越推进情况，寻找薄弱环节，持续改进和提高。

在过程和结果评价表的设计中，除了要求从活动、流程系统（绩效指标）、有效实施（测量）、展开的范围和定期评价的情况进行回顾外，还专门要求对改进情况要从四个方面进行具体描述：

1)根据上一年或上一次的评估对活动和流程进行的改进；

2)和上一次或去年评的价相比较，结果有哪些改进，解释原因？ 并注明有多少结果图表有改进趋势（占总图表数量的百分比）；

3)目前存在的优势；

4)需要改进的地方。

通过对企业过程和结果的评价表的运用，可以使各条线负责人和团队在评价过程中，对卓越绩效标准要求的实施、展开、回顾的情况进行记录和汇总，找出优势和差异，对需要改进的地方进行说明和分析，并对企业过程和结果的业绩作出评价。由此，使自我评价活动推动面更广泛，评价活动的效果更直接，使卓越管理与公司的业务经营活动有机联系起来，形成了上下结合的比较完整的评价流程和体系。

3.定性评价和定量评价相结合，客观评价管理业绩和成熟度

公司各层次的卓越管理评价是一种诊断式的评价，既包括对各方面的优势和改进机会的定性评价，又应该包括有具体项目评分的定量评价，以便评价和确定每个层次管理的成熟程度和分数等级。

按照《卓越绩效评价准则》的评分要求，专门设计了公司《卓越绩效自我评价??过程评分表》，既可以从 “方法?展开?整合?学习” 四个方面进行定性评分，也能按照定量评价的要求进行具体的评分。评分表按照定性和定量评价相结合的要求，设置了六个分数段，并对应具体的评价要求。同时，在过程评分表的设计中，既有对 “方法?展开?整合?学习” 四个方面的每一项成熟度评分，又有最后的综合评分，使定性和定量评价都能反映出比较全面和客观的评分。

在各管理部门对过程和结果评分项进行定性和定量评分时，还把领导、战略，市场、资源、过程管理、企业测量系统等方面的评价，与相应的经营结果评价对应，并通过过程管理和经营结果的不同方面评价，总结上一年经营活动和流程的改进项目，确定下一年需要改进的地方，对过程和结果的每一方面进行成熟度评分，使过程管理评价和结果评价真正结合，使自我评价活动更有效更客观，不单纯追求高分数，而是追求过程中的改进和创新，经营绩效的提升和持续发展。

4.以综合评价和分析为手段，寻找和确定公司的改进方向

通过卓越绩效自我评价，公司以总结和回顾为前提，以综合评价和分析为主要手段，以改进为最终目的，对经营活动和经营业绩进行全面、系统的定期评价活动。

1)卓越绩效自我评价的总结和回顾阶段

以相关部门组成的评价团队为主，主要是按照分工，对照卓越绩效评价标准从七个方面22个评分项分别进行总结和回顾。在自我评价过程中，找出优势和差异，特别强调要总结上一年改进情况，提出下一年改进项目，并对需要改进的项目进行说明和分析。

2)卓越绩效自我评价的综合评价阶段

在各部门总结回顾的基础上，抓好三个环节。

第一，对自我评价报告内容进行四个方面的复核。（1）评分项条款的内容是否覆盖，或有缺失；（2）过程评价是否按照“方法?展开?学习?整合”要求进行；（3）结果的各项指标和完成情况与战略、资源、顾客、过程管理相一致的程度；（4）流程的优化和需要改进的问题。

第二，由公司卓越管理推进委员会组织高层领导、部门经理、各条线自我评价负责人和评审员对企业整体评价和评分，对22个评分项评价情况进行定性、定量评价和评定分数。过程从 “方法?展开?整合?学习“四个方面进行评分； 结果 “从绩效的当前水平、绩效改进的速度和广度、与竞争对手和标杆的对比绩效和结果与顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接程度”四个方面进行评分。

第三，在评分的汇总过程中，为了保证对标准理解的一致性和评分的公平性，在评分中出现20分以上的差异，评价人员要陈述评分的理由和依据，经讨论确定最终评分，并按照七个方面的评分权重和比例汇总，形成整体评价分数。

3)卓越绩效自我评价的分析改进阶段

通过对企业整体的综合评价后，自我评价活动进入分析、整理阶段。首先由评审员对22个评分项自我评价汇报中提出需改进的项目整理和汇总，并由参加评价的人员对汇总后需改进的项目，采用分等法进行重要度评定。第二，由评审员计算出每个评分项改进项目的重要度，通过重要度和综合评价分数的相关图（参见图2），选出重要度高和评价分数低的改进项目，最后通过讨论，以TOP5的优先性排序，确定关键改进项目。

三、以改进为重点，推进卓越绩效管理活动的深入开展

公司按照《卓越绩效评价准则》的七个方面要求，在卓越绩效自我评价过程中，通过综合评价和分析，确定涉及全局性的改进次序和重点方向，推进企业的管理水平和经营业绩进一步提高和发展。

1.分析问题原因，制定公司的改进计划

对于在整体评价中提出的改进项目，属于公司层面的关键改进项目（TOP5改进项目）由公司卓越管理推进委员会制定改进计划，跟踪改进项目完成的进度，并验证改进计划完成后的实际效果。

对各部门总结回顾中提出的需要改进项目，由相关部门制定改进计划，实施和验证，公司卓越管理推进委员会在季度、年度的部门工作评审中检查和评价，并列入下一年的过程和结果自我评价中改进项目的回顾。

2.结合企业实际，确定涉及全局性的改进次序和重点方向

在卓越绩效自我评价改进活动中，按照《卓越绩效评价准则》的要求，结合每年的不同改进项目，确定全局性的重点改进方向，有力推动了公司的管理工作和经营业绩的进一步发展。近五年来，公司针对自我评价中提出的 “领导力、战略规划、新产品开发、人力资源、供应商培育” 等重点改进项目，结合市场需求和企业发展规划，开展了能力建设、技术中心体系建设、强化人才高地建设、激励机制和加强企业文化建设等重点工作。围绕 “全面推进卓越企业建设” 的总体要求，新产品开发从中高端车型为主，向中、高、低各类型的车型延伸； 加快人力资源新高地建设，完善激励机制，形成M型的多通道发展模式； 加大产能扩展，武汉工厂、长春工厂先后投产； 制定采购整体支持战略，确保经济运行质量，使企业保持了较好的经营结果和持续发展。

四、实施效果

1.提升了企业的综合实力，保持了在行业中的先进水平

在公司发展的近五年来，通过卓越管理模式的实施，综合评分都在500分以上，提升了企业的综合实力。通过公司战略规划实施和重点项目的改进，公司建立了国内一流的具有原始开发功能的技术中心，公司产品已从传动轴向传动系统业务发展，成为国内汽车传动轴新技术、新产品开发的引领者。重庆公司、武汉工厂和长春工厂也先后投入生产运行，实现了从东到西，从北到中的战略布局，并成为GKN集团亚太地区品种最全、产量最大的单一传动轴生产供应商。公司也先后获得中国名牌产品、上海市质量金奖、上海市质量管理奖、全国“实施卓越绩效模式先进企业”、上海市和全国 “五一劳动奖状” 等荣誉称号，成为国内传动轴行业中的佼佼者。

2.提高效率，保证了企业在市场的领先地位

公司从生产现场推进 “生产卓越” 管理起步，并在业务管理层和公司管理层推行业务流程卓越人员卓越和业务卓越活动，使卓越绩效管理活动覆盖到整个公司层面。通过业务流程的优化，提高效率，降低成本，提高了生产和工作效率，传动轴的产量以平均每年29%的速度增长；销售额以平均每年25%的速度增长，2011年生产总量超过1000万根，产品销售额超过44亿;等速万向节传动轴国内市场占有率达到40%以上，是中国规模最大的传动轴企业，保持了在行业中的领先水平。

第二篇：卓越绩效自我评价表

卓越绩效自我评价表

绩效管理自我评价表

版次：A/0

第1部分

评分项目评分标准 得分

领导

（1）

组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效期望，并组织贯彻？高层领导如何为顾客及相关受益者创造并平衡价值？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）高层领导如何评价组织的绩效和应变能力？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）对于本组织的产品、服务和经营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何积极的支持公益事业？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第2部分

战略

（1）组织的整体战略策划过程是什么？ 没有策划过程 有简单的策划过程 有较为全面的策划过程 有全面并较为有效的策划过程 有全面并有效的策划过程

（2）组织的战略策划是否考虑了顾客和市场的需求、期望和机会？是否考虑了经济、社会和道德的、法规的和其它潜在的风险？ 没有考虑 开始考虑 有所考虑 较为全面的考虑 全面考虑

（3）组织的长、短期战略目标是什么？如何平衡所有受益者的需求？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织如何实施战略，以实现主要的战略目标？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第3部分

顾客与市场

（1）组织的整体战略策划过程是什么？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织如何确定目标顾客群和细分市场？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）组织如何与顾客建立良好的相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织的投诉管理程序是什么？如何确保投诉能得到有效的、及时的处理？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何测量顾客满意？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第4部分

资源

（1）组织是否建立了系统的工作体系，如何进行员工的教育、培训和实现员工职业发展，以促进员工的合作、主动性、创新性，不断适应组织的经营发展需要？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？如何评价和测量员工的福利、满意程度和积极性？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）组织如何确定资金需求，保证资金供给？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织如何确定和提供所必须的基础设施？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（7）组织如何与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，共同提高过程的有效性和效率？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第5部分

过程管理

（1）组织如何确定主要的价值创造过程？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织主要的价值创造过程的关键要求是什么？ 没有明确关键要求 仅有个别关键要求 基本明确关键要求 关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

（3）组织如何对主要价值创造过程进行设计以满足所有的关键要求？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）用于主要价值创造过程控制和改进的主要绩效测量或指标是什么？ 没有测量方法和指标 有简单的测量方法和指标 有测量方法和指标

有系统的测量方法和指标并基本协调一致 有系统的测量方法和指标并充分协调一致

（5）组织如何确定主要支持过程？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织的主要支持过程的关键要求是什么？ 没有明确关键要求 仅有个别关键要求 基本明确关键要求 关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

第6部分

测量、分析与改进

（1）组织是否选择、收集、整理数据和信息，监测日常工作以及组织整体绩效？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）如何确保数据和信息分析用于组织绩效的评审以及战略的策划？

只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）如何确保所获得数据和信息的可用性，如何使员工、供方与合作伙伴、顾客在需要时易于获得相关数据和信息？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）如何管理组织的知识，对来自员工、顾客、供方和合作伙伴的相关信息、知识进行传递、分享？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高？ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开

有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第7部分

经营结果

（1）顾客满意、不满意结果当前的水平和发展趋势怎样？ 没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（2）组织对顾客十分重要的产品和服务的结果、当前的水平及发展趋势怎样？ 没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好

主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（3）组织市场占有率的主要测量或指标当前的水平和发展趋势怎么？

没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好

主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（4）组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋势怎样？

没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好

主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（5）员工学习、发展、权益、满意程度的主要测量结果当前的水平和发展趋势怎样？ 没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好

主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（6）组织的过程有效性结果当前的水平和发展趋势怎样？包括生产率、周期等。没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好

主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（7）组织履行公民义务，支持公益事业的主要结果怎样？ 没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好

主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（8）组织遵守法律法规的主要测量或指标的结果怎样？ 没有结果或结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好

主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

第三篇：卓越绩效模式自我评价表

附件4 卓越绩效模式自我评价表

第1部分

领导

（1）组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效期望，并组织贯彻？高层领导如何为顾客及相关受益者创造并平衡价值？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）高层领导如何评价组织的绩效和应变能力？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）对于本组织的产品、服务和经营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何积极的支持公益事业？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第2部分

战略

（1）组织的整体战略策划过程是什么？

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没有策 划过程 有简单的策划过程 有较为全面的策划过程 有全面并较为有效的策划过程 有全面并有效的策划过程

（2）组织的战略策划是否考虑了顾客和市场的需求、期望和机会？是否考虑了经济、社会和道德的、法规的和其它潜在的风险？

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没有

考虑 开始考虑

有所

考虑 较为全面的考虑 全面考虑

（3）组织的长、短期战略目标是什么？如何平衡所有受益者的需求？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织如何实施战略，以实现主要的战略目标？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第3部分

顾客与市场

（1）组织如何了解顾客需求和期望？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织如何确定目标顾客群和细分市场？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）组织如何与顾客建立良好的相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织的投诉管理程序是什么？如何确保投诉能得到有效的、及时的处理？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何测量顾客满意和不满意？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第4部分

资源

（1）组织是否建立了系统的工作体系，如何进行员工的教育、培训和实现员工职业发展，以促进员工的合作、主动性、创新性，不断适应组织的经营发展需要？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？如何评价和测量员工的福利、满意程度和积极性？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）组织如何确定资金需求，保证资金供给？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织如何确定和提供所必须的基础设施？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

理系统？

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管□

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

率？

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（7）组织如何与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，共同提高过程的有效性和效□

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

第5部分

过程管理

（1）组织如何确定主要的价值创造过程？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织主要的价值创造过程的关键要求是什么？

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没有明确关键要求 仅有个别关键要求

基本明确关键要求

关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

（3）组织如何对主要价值创造过程进行设计以满足所有的关键要求？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）用于主要价值创造过程控制和改进的主要绩效测量或指标是什么？

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没有测量方法和指标 有简单的测量方法和指标

有测量方法和指标

有系统的测量方法和指标并基本协调一致 有系统的测量方法和指标并充分协调一致

（5）组织如何确定主要支持过程？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法

开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织的主要支持过程的关键要求是什么？

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没有明确关键要求 仅有个别关键要求

基本明确关键要求

关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

第6部分

测量、分析与改进

（1）组织是否选择、收集、整理数据和信息，监测日常工作以及组织整体绩效？

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只有孤立的 信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进（2）如何确保数据和信息分析用于组织绩效的评审以及战略的策划？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）如何确保所获得数据和信息的可用性，如何使员工、供方与合作伙伴、顾客在需要时易于获得相关数据和信息？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）如何管理组织的知识，对来自员工、顾客、供方和合作伙伴的相关信息、知识进行传递、分享？

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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高？

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只有孤立的 信息没有系

统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 第7部分

经营结果

（1）顾客满意、不满意结果当前的水平和发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（2）组织对顾客十分重要的产品和服务的结果、当前的水平及发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（3）组织市场占有率的主要测量或指标当前的水平和发展趋势怎么？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（4）组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（5）员工学习、发展、权益、满意程度的主要测量结果当前的水平和发展趋势怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（6）组织的过程有效性结果当前的水平和发展趋势怎样？包括生产率、周期等。

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（7）组织履行公民义务，支持公益事业的主要结果怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

（8）组织遵守法律法规的主要测量或指标的结果怎样？

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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆

注：请根据企业实际情况在相应的“□”内打“√”，并在“

”上做简单说明，回答相应问题。

第四篇：浅谈企业绩效管理和管理指标

顺德部分企业花了60-80万引进绩效管理顾问公司进行辅导，半年后，除了人心涣散后只剩下了一堆表格和指标，最终会导致企业的“又一次折腾”，沉淀的优秀文化遭到破坏。其实部分企业存在一些问题，那是发展中的问题，只有在发展中不断解决，不是绩效管理问题，反而是技术问题、市场问题、质量问题等，硬要拿着绩效管理的工具硬往头上套，那显然难有所作为。如何正确进行绩效管理，引导珠三角企业家正确的看到绩效管理，这是本课题重点探讨的问题。

首先，学会正确理解和看待绩效管理，目前珠三角的企业中常见四类错误思想，先帮助大家梳理一下。首先是什么事情无法解决，什么指标无法达成，那就进行绩效管理，通过绩效考核把管理指标逼上去，依然抱有“有钱能使鬼推磨” 的想法，这些想法都是不完整的，正确理解的绩效管理那是开展绩效管理的前提。第二个常见错误的想法是绩效管理的心态不健康，我给钱了你必须把事情做好，做不好必须把钱扣回来，好像是企业发了工资后，还想扣一部分回来，企业的绩效管理的专员，好像古代东厂的职业杀手似的，转变成皇帝身边的“忠实走狗”，这种心态极不健康。第三个常见错误想法就是绩效管理，是绩效专员的事情，是人力资源部门的事情，不就是填几张表格，变相加工资或扣工资的一个工具嘛，甚至是变相炒人的一个渠道罢了，这就完全进入绩效管理的一个误区，各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态，那绩效管理必然失败。第四就是反复无常的变化考核指标，个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面，还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员反感的局面。笔者认为绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃一些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步中分享企业收获的喜悦和成果。

其次，绩效管理能帮助企业做什么？绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。设想下，指标不理想，我继续考核，没有系统的办法帮助其改善指标，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人三十六计走位上计，故绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些不是绩效管理可以做到了，因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题等，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决呀。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，你想他考上清华大学的几率有多大呀？大家不用想都明白了。所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，继续考核，还不行就换人，企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，你还敢继续绩效考核嘛？故我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么？不能帮助我们做什么。不要把提升企业效益与效率的使命全部依赖在绩效管理的工具上。

最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，把绩效面谈发挥到位，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进，归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可，生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度决定不同的绩效方案，偏低的尽可能结合计件的一些指标；如果高度够高的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。

绩效管理是企业管理中重要的组成部分，是评价部门业绩和个人业绩的重要工具，用得好功效显著，用得不好反作用更大，长期没有用好绩效管理，会破坏企业过去沉淀的优秀文化，故我常说，绩效管理是一把双刃剑，必须注重方式和方法。真诚祝愿珠三角的企业，在绩效管理的康庄大道上，一路走好！

第五篇：对企业推进全员绩效管理的实践和思考

对企业推进全员绩效管理的实践和思考

摘要：本文阐述了企业绩效管理实践中的原则、方法和操作步骤，提出了企业推进绩效管理的几点思考。

关键词：企业 绩效管理 实践 思考

一、绩效管理在生产企业的实践

1.企业绩效管理把握的基本原则。首先，应把组织的绩效目标放在首位，围绕整体目标设计绩效管理体系，通过各单元、部门和个人的绩效目标完成，来保证整体目标的实现，进而推进企业战略目标的落地。其次，在制订个人绩效目标时，应充分体现“全员参与、价值贡献”的原则。全员参与就是要做到横向到边、纵向到底，实现全员覆盖。价值贡献是指每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.根据不同群体分别实行不同的绩效考核办法，形成科学合理的全员绩效考核体系。第一，对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法，侧重考核经营指标的完成情况。第二，对专业技术人员和一般管理人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。第三，对技能操作人员，实行以劳动定额、岗位操作考核为主要内容的绩效考核办法，侧重考核实际工作量的完成情况。

3.科学设置关键指标，建立和完善绩效考核体系。第一，分解总体目标，层层传递压力。一是坚持以效益为中心，降成本为手段，管理为支撑，品质是方向的生产经营原则。二是坚持收入的增长必须以经营绩效为前提，实行全员分配与公司绩效挂钩，收入能升能降。三是坚持激励机制与约束机制相结合，关键绩效指标与辅助考核相结合。第二，建立以领导干部为重点的KPI绩效考评体系。一是要紧密结合岗位实际，经过反复研究和沟通，设置关键绩效指标。二是要坚持量化考评原则。三是设置拉开差距的指标，如工作开拓创新，每一个创新点由绩效考评小组进行评定。四是应设置定性指标予以补充。如进行岗位胜任力评价，根据岗位胜任力模型，设置多维度的评价体系。第三，根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

4.在推进企业全员绩效管理中存在的一些问题和困惑。一是部份干部职工的思想观念中平均主义思想还不同程度的存在。二是推进绩效管理与企业文化的契合度不高。三是绩效

考核在生产一线岗位落实还不够。四是国企用工机制还不够灵活，影响了绩效管理综合手段的作用发挥。五是企业管理者往往忽略了绩效管理多方位的激励效应。

二、几点思考

1.要提高绩效管理与企业文化建设契合度。绩效管理应该充分体现企业文化的基本导向，如企业精神、价值观念等基本要素。不断推进绩效管理创新，也能有力推动企业文化向更高水平发展。李嘉诚说过，对于企业来讲，靠什么来凝聚员工的精神呢，最重要的一点就是员工对企业命运的共享程度，共享的程度就是员工与组织的新的契约。从这个意义上讲，绩效管理就是建立这个新的契约的最有效手段。

2.绩效管理是全员参与的系统工程。绩效管理虽然人是力资源管理的重要内容，但是它绝不仅仅是人力系统的单项工作。绩效管理应该是一个以总经理为主导，全员参与的系统工程。领导者首先要承担起自己所辖范围绩效管理第一位责任，而且必须从企业总体战略目标出发，细化分解每一项任务，培养员工的素质素养，提高员工单兵能力，进而提高组织的战斗力。

3.做好基础工作，更好促进绩效管理向深入推进。绩效的目的在于激励，激励的目的在于提高效率。要下功夫做好劳动定额管理和岗位分析、评价工作，根据岗位价值以及个人劳动贡献确定分配方式，建立既符合市场化运作又结合企业特点的薪酬激励机制。要细化、优化一线员工个人考核细则，增强考核的实效性。另外一点，要发挥好员工绩效评价在劳动关系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工机制，提高劳动效率。

4.绩效管理不能只注重分配，更要注重人才培养和团队建设。薪酬管理在整个企业管理中占有基础性的作用，但从马斯诺的需求层次论来分析，还应考虑员工多层次的需要，解决好员工事业上的追求、能力素质的提高和个人职业生涯的发展。张瑞敏说，我们现在不是缺少人才，而是缺少培养人才的体制和机制。因此，要发挥好绩效管理在培养人才中的作用，不断增强企业竞争力。

5.公平、公正、服众，是做好绩效管理的重要环节。绩效考核是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地做好工作，严重时会产生负导向。一是“定性”与“定量”相结合，以提高其客观、准确性。二是组建具有权威性的考核小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。三是与时俱进，根据企业发展不断改进完善，充分发挥绩效管理的正面功效。