直销公司和大型系统建立工具流相关思考

第一篇：直销公司和大型系统建立工具流相关思考

【原创】 直销公司和大型系统建立工具流相关思考

一、建立工具流的重要性

1、直销系统的两个支柱：会议和工具流，缺一不可。

2、没有工具流，人才的成长速度会降低非常多，积极好学的人只有通过许多次的参加会议才可能学习到技能，导致入不敷出，而学习力是组织的核心竞争力，如果组织伤害到了积极学习的人，会导致劣币淘汰良币，留下的大多数都是没有学习力的人。

3、没有工具流，公司的想法和思路没办法准确传达到第一线市场，第一线市场就会根据自己的理解百花齐放的进行工作，不利于复制的展开。

4、如果公司不完善工具流，就会导致系统团队领导人去制作完成工具流，一方面非常消耗团队领袖的时间和精力，再一方面会导致各个系统团队形成不同的文化，文化后续发展会导致系统团队之间合作难度加大。

5、如果没有统一完整的工具流，市场上就会传播各式各样千奇百怪的视频，图片，内容，导致整个信息传递过程混乱和降低公司形象。

二、需要什么样的工具流？

在这个问题之前，有一个更重要的问题：工具流给谁用？

事实上工具流并不是为特别有能力的人准备的，因为特别有能力的人，没有会议自己会开，没有工具流会自己制作，就算什么都没有，也能靠自己的个人魅力打下一片天下。

一般情况下一个直销公司再刚开始的时候建立的团队都是魅力型团队（靠领袖的魅力吸引而形成的团队）

但是持续稳定的发展和增长一方面依靠开疆扩土的大将（魅力型领导），但是如果没有完备的会议体系和工具流体系会导致大将的精力消耗在琐碎的小事上，一方面善攻者未必善守，再一方面，如果把开疆扩土的将军的精力消耗在琐碎的培训、会务管理、基本讲解上，是对人力资源的极大浪费；但是如果没有一个后勤保障系统，必然会导致大将变成大保姆，这是非常典型的人力资源颠倒配置的结果。

可以预见，如果没有相应的培训教育讲解体系、没有合理的纠纷解决、异议解答体系，我们的系统、团队领袖的精力会慢慢的溶解到琐碎的事情里面，团队越大，琐碎的事情越多！

所以说，工具流&会议&培训体系其实是给没有能力，没接触过直销行业，但是有学习力，有意愿的伙伴的，只有这一批市场的中流砥柱成长起来，才可以诞生新的大将和解放原有大将的精力。

从人力资源管理的角度讲，人的意愿和学习力是一个变量，并不是恒定存在的，除了极限没有和极限有的人之外，其余的都是在一个范围内变化，而工具流&会议&培训体系的存在，是为了两个目的：其

一、尽可能的留住人在公司更长的时间；其

二、尽可能的让人的专业度提升。

虽然没有能力的人不是业绩的主要创造方，但是他们是业绩的提供方，事实上是他们掏钱养活系统领袖和公司的。

所以事实上，从性质来讲，他们是公司的客户，而不是员工，公司的产品实际上不是产品本身，而是一个机会：一个接受培训、售卖产品成为优秀的、时间、财务自由人的机会。

所以，需要准备以下工具流：

1、基础技能学习、展示视频。

其中包括基本的模式讲解、制度讲解、产品讲解等六大基本课程，必须出一个标准的版本，全面精确复制，而且必须录制条件达成基本要求，不要显得和老鼠会一样（我们会议过程中伙伴的录制因为设备等问题，会导致呈现效果非常的山寨化）

2、个人管理工具流

（1）梦想&目标管理档案，成功八步，梦想打头，这个行业的从业者如果没有梦想和目标，一切都是无效的，所以事实上所有的直销公司都会给每一个基层的经销商梦想档案，让自己填写自己的梦想档案和大的目标规划。

（2）会议记录本，配合“逢会比到、逢到比记、逢记比会、逢会必教”，基层经销商需要学会基本的会议记录，以便于复习（“学而时习之”是孔子的古训，学而不复习是非常没有效率的学习方式）。

（3）人脉管理档案（名单），谁是什么样的朋友，有什么样的能力，有没有用产品？对事业感兴趣么？列名单和名单管理的重要性无须赘述，事实上所有的知名直销公司都会提供人脉管理档案。

组织架构档案，这个是用于管理自己已有团队的信息，用于记录下属出现了什么问题，什么事情值得表扬，那些问题需要解决，如果没有这个档案，会导致因为遗忘而工作失误。

（4）时间管理本，用于短期规划，每日工作完成情况，明日工作安排（事件处理的轻重缓急）。

3、分享工具流

直销的本质是分享，工作方式是分享，文化是分享，工作内容是分享，一切的一切都围绕着分享；会分享，这个事业就有机会，不会分享，一切免谈。

这里包括两个内容：

（1）、如何分享，简明的介绍分享的方式、方法和心态（有好事不告诉朋友是居心不良、就算没有直销、我们依旧会给朋友分享产品、发自内心的想把一件好事一个好产品通过分享的方式推荐给好朋友）

（2）、真感情就是好文章

人类会且只会被真诚的分享打动，分享内容本质不在当事人演讲水平有多好，演讲者获得了什么样的成就。

事实上，演讲水准很差、其实没赚多少（月收入过5000就好）的分享往往也有非常好的效果，因为如果分享人的演讲水平很高、收入很高会产生疏离感，让人心生质疑（我有他会说么？我是不是已经加入的晚了？我根本没有那么多能力，他的故事对我有帮助么？）。

有大梦想、绝对自信自己可以成功的人在中国是绝对的少数，今天的中国，介绍别人说，这是一个大机会，可以让你月入几百万，成为亿万富翁，往往效果一般，如果告诉别人、一个能力和你差不多，甚至比你还差的人，在和公司合作的过程中，轻轻松松的达到了白领的收入，反而效果会好很多。

所以需要非常多的分享，越多越好，各行各业、各种情况、各种年龄、不分男女、不分在中国任何一个地方，只要你加入XX公司，就可以一边拿着一份不错的收入，一边努力学习成长，有一个发财的机会，只要你不放弃，你一定就获得非常大的未来！

4、成功人士展示工具流

成功人士是必须做专业的展示片和故事书，目的有以下三个

（1）建立归属感，提高忠诚度；

（2）有利于会前推崇，往往我们的伙伴会对成功人士推崇不到位不合适，甚至有可能出现反推崇，如果有一个展示片&故事书，会方便很多；

（3）有利于会议进行，一个优秀的讲师，漂亮的展示片是标配。

5、企业活动、企业介绍工具流

6、业务人员个人成长相关工具流

其中包括以下内容：

（1）：新人启动十大误区、领导人的二十五项原则、优秀团队建立的八大原则等直销管理知识讲座。

（2）：信仰、文化、思想相关讲座

三、工具流如何建立

在我实践的过程中走了很多的弯路，尝试了很多种办法，最后总结出来最行之有效的办法是这样的：

第一步：发布公司需要展开讲师评聘的公告，评聘内容为，每个人15分钟（正负三分钟误差）的演讲“我为什么选择XX公司”

而后通过评聘建立相应的讲师等级体系，把讲师分为三大类

第一类为创造、完善课程的领袖级讲师，他们往往市场经验丰富、演讲能力超群，由他们完成标准课程的制作。

第二类为复制类讲师，他们有一定的市场经验和演讲能力，可以做到按照第一类讲师的课程完整复制，完成演讲。

第三类为分享类讲师，他们要么是市场经验不足，要么是演讲能力不过关，那么也需要苦练分享，有属于自己的十五分钟分享，并且努力学习课程，成为第二类讲师。

第二步：由第一类讲师制作标准课程，制作过程最好的方式是集合起来，进行头脑风暴，因为往往一个领导人的课程总会有一定的问题，如果集合最优秀的人大家讨论，完善了课程，就可以实现标准化课程的建立。

第三步：由第一类第二类第三类所有讲师完成分享视频的录制，制作分享工具流。

以上三步建议在三到四天之内由一场讲师评聘和培训会议完成。

先完成评聘，授予不同讲师不同的勋章，评聘题目定为：“我为什么选择XX公司”，在评聘的过程中完成分享视频的录制。

首先由第一类讲师完成评聘

第一类结束后在第二个场地内，第一类讲师展开课程分配和头脑风暴，完善相关课程的讲解内容。

全部完成评聘之后展开培训，由第一类讲师准备好的课程完成录制和给其他讲师讲解。

而且在实践过程中，可以穿插进行成功人士故事书，故事片的完成。

为什么要用这样的方式完成工作呢，理由有下：

1：如果不集中讨论，任何一个人完成一堂课程都会有缺陷，而且如果其他领袖没有参与制作，他们就很难容忍这些缺陷，以至于不在自己的系统内推广课程。

2：如果不这样做就没有效率，一般情况下系统领导人的时间、位置非常不确定，如果不安心的抽出来时间处理标准课程和讲师体系的问题，就会无限期的浪费精力成本还未必能达成效果。

3：讲师评聘，培训本来就是直销公司非常非常重要和必须的工作，这个事业的大面积推广，靠的就是讲师，一个人是一把手枪，一个讲师是一颗炸弹，一个一类讲师是一颗原子弹，只有靠会议和好的讲师，才可能有大发展的可能。

4：如果没有标准课程的建立，市场上会自动自发的形成各种各样的课程，完全没办法依照“简单易学易复制”的原则来实现。

四、工具流和会议的配合

（1）：如果有完备的工具流，就可以展开免费培训，工具流的利润完全可以支撑免费培训的召开，任何经销商，免费培训两到三天之后，购买工具流，利用工具流，可以更好的展开工作。

（2）：在会议进行的过程中，挖掘良好的分享，现场录制，进一步的扩大分享工具流的内容。

（3）：定期展开讲师培训，实现标准课程的更新和补充。

（4）：有完备的工具流就可以完整的会议约束，标准课程和标准分享才有万会统一，会议统一才有思想、文化、动作统一的可能性。

五、工具流和小店铺、小超市、小工作室、小型会议的配合

小店铺、小超市、小工作室、小型会议是细胞级的市场运作基石，往往小环境健康积极发展，大环境才能更好的发展。

而一般建立这些的人都是新人为主。

新人意味着讲解能力不过关，所以需要标准课程，大量分享的配合

而小工作室、小型会议的培训更离不开标准视频的学习，靠人传人，口授的方式学习而得到的课程，一定是有偏差的，随着市场规模的扩大，这种偏差会越来越大。而且新人更喜欢创造课程、方法来展开工作，所以更需要更标准化，精确复制的课程。

工具流的标准，可以实现最低级别的领导人对最新的新人培训的标准，讲解的标准。而新人在没有学会讲解、演示之前，也可以直接给客户看视频、书的方式展开工作于学习（实现9631）

第二篇：直销的本质和培训系统的秘密

直销（即多层次直销）起源于美国，如果从 1910 年美国当时的 7 家直销公司在纽约的宾汉顿（Binghamton）成立美国直销协会算起，那么至今已有 90 多年了。1945 年美国加州心理学家威廉·卡斯伯瑞（William Casselberry）和推销员李·麦亭杰尔（Lee Mytinger）为美国纽崔莱营养食品公司设计了一套特殊的奖金分配制度（后进行了多次改进），为此直销业获得了前所未有的、尽管经历了风风雨雨的蓬勃发展，其间尤其为美国安利公司（Amway）为典型代表。到今天，这个直销制度的原理在世界上 90 多个国家和地区应用，尽管这些国家的直销公司其奖金分配制度五花八门，但它们的“原理”却都是一样的。-

那么直销业在中国会不会蓬勃发展，当然会而且一定会，因为它符合人性。但是今天的时代已经完全表现出跟过去不一样的特征，我非常清楚地知道∶商品 / 产品分销（包括零售）领域正在经历一场前所未有的巨变！这场巨变的根本原因就在于∶过去建立在 20 世纪工业化为背景基础之上的商品 / 产品分销（包括零售）的营销观念及其模式，由于信息化、网络化和人性化社会的飞速发展和进步，已经不适应或者滞后于当今以及未来消费者需要和欲望空前而巨大的变化，所造成的结果是商品 / 产品分销（包括零售）过去旧有的营销理念和营销模式将被历史的铁锤彻底打得粉碎，而以满足已经发生了巨大而空前变化了的消费者需要和欲望的新的营销理念和营销模式将在 21 世纪诞生，全球的分销服务领域处于巨大变革与创新的“春秋战国时代”！直销业亦然！故明知且能迅速适应之变化而创新必为智者，也为终极赢者。-

一个企业、一个组织、一个团队、一个系统生死与存亡的诸多因素中，其中最关键、最重要、最本质的“东西”是什么？一个人之所以伟大是因为什么？是因为他观念、思想的伟大，或者讲是因为他“灵魂”的伟大！一个企业最终的成功，其首先不是因为这个企业资本多么雄厚、设施多么先进、企业多么庞大，而是由于这个企业“无形”的东西，即企业的观念和思考方式决定其成功，这个观念和思考方式往往就是企业领袖个人价值观在企业文化中的具体表现。-

直销企业的成功其首先就是直销企业领袖个人观念的成功，安利即如此；全球最大的直销人员网络耶格网络，也称耶格系统之所以成功，就是其创史人 Dexter Yager 先生观念的成功，亦如此。安利公司认为∶直销的本质是“推销产品”，直销公司通过研发和生产高品质的产品，交给直销商，直销商通过自建直销员网络的方式来协助公司把产品推销出去，然后直销公司按照网络推销额的多少，按原来制定好的奖金分配原则来给直销商发奖金。其实不仅是安利，全世界的直销公司几乎都是这样认为的。-

这种“推销产品”的观念来缘于美国 20 世纪 20~30 年代的营销理论，50 年代末安利公司的创办人理查·狄维生和杰夫·温安洛就是利用“推销产品”的观念在初期发展安利直销事业的，这在商品短缺的历史经济时代的确是一种好的而又只能这样做的方法，直销刚进入中国也获得了空前发展（我们不谈负面）也是沿用“推销产品”的观念就是一个最好的证明。“推销产品”的观念在 70 年代后受到了严峻的挑战，这缘自于商品的极大丰富而促使企业从“卖方市场”迅速向“买方市场”的大转移，恰巧这个时期，在美国直销发展历史上，发生了一件大事，美国安利公司由于非法传销（美国称“金字塔销售及类似计划”）的牵连受到美国联邦贸易委员会（FTC）的起诉，这一场官司一打就是 4 年，当然最终安利胜诉。-

我这样说不仅是为了说明安利的伟大，它是直销界的功勋，更是想说明耶格系统（Yager system）对世界直销业的不灭贡献。为什么这样说？因为美国安利公司的这一场官司使得那些利用“推销产品”这个观念来发展顾客网络的小组（部门），它们的销售额一落千丈！而这个期间 Dexter Yager 先生却没有利用安利“推销产品”的观念而是运用“推销梦想”的观念来发展顾客网络，结果不仅使他的顾客网络人数迅速壮大，而且使得整个顾客网络的销售额不但没有下降，反而稳步上升，最终使耶格网络（后称耶格系统）一跃而迅速成为了安利公司最大的网络（这个记录一直保留到今天，它的销售额占到了安利公司北美地区销售额的 97% 以上，全球销售额的 70% 以上。），根本原因就在于 Dexter Yager 通过艰苦卓绝的实践，终于发现并成功地揭示了直销的本质和灵魂∶-

直销的本质和灵魂不是“推销产品”，而是“推销梦想”！因而∶直销企业 / 公司不是“生产产品”而是“生产机会”；直销商（员）不是“推销产品”而是“推销梦想”。原因就是 Dexter Yager 通过实践发现∶人不会活在产品和制度中，人永远只会活在她的希望和梦想里。这里我做一个比喻来形象说明∶直销企业 / 公司通过开发、制造优质的产品，制定科学、公平、人性的激励机制，良好的服务给普通百姓搭建一个参与社会财富分配的“机会”平台，这个平台就相当于修建了一个漂亮的“游泳池”，但是没有一个人会因为漂亮的“游泳池”而跳下去就游成冠军的；直销商为了使自己的直销员（他认为直销员是自己的财富而不是公司的财富）学会游泳，他是不放心“别人”（可能是直销公司也可能是别的直销商）来教，所以他给自己的直销员搭建了一个平台，这个平台就相当于“游泳教练”，他的目的和任务就是教会这些直销员游泳，换一种说法这个平台就是“教育和培训”，教育和培训的目的∶一是教授技巧和技能，二是激励和鼓励，终极目标∶全面提升直销员的综合素质和道德修养。这就是为什么直销公司要不停地开会、开大会的原因。-

半个多世纪以来，人们一直有一个非常大的误区！以为直销只有一个文化、只有一种观念。其实直销企业运作的成功是“二套观念、思想”运作的成功，一个是生产商观念、思想；另一个直销商观念、思想，此二者是“对立又统一”。它们井水不犯河水谓之“对立”；而共同

之目的都是要建立直销员网络而最终把直销企业的产品卖出去而谓之“统一”。由于观念的“对立”导致直销企业与直销商的“对立”（但却不影响他们彼此财富的增长，原因就是“统一”的存在）。世界直销业这种观念“对立”的经典故事和典型案例就是直销霸主美国安利公司以及它在中国的全资公司---安利（中国）日用品有限公司和耶格系统（创史人德士特·耶格）的“对立”。这二个欢喜冤家从 20 世纪 60 年代的美国一直“斗”到 21 世纪初的中国，很有意思的是他们的“斗法”却一点不影响他们彼此成为直销界和网络界的霸主。-

今天他们---作为直销界的祖宗，他们 20 世纪的使命也已经完成，接力棒也潇洒地扔给了下一代。然而面对 21 世纪的信息文明的新经济时代，直销业的再一次腾飞、再一次辉煌，是按照“祖宗”传下来的衣钵继续远航，还是变革“祖训”，打破常规，以适应信息化时代的帆船而乘风破浪？说实在的，谁能够首先“刺破青天”，必为直销业之盟主而最终“笑傲江湖”！70 年代德士特·耶格先生首创了“系统”的观念，并注册商标“ InterNET（英特莱德）”，起名“耶格系统”，并确定了耶格系统的“成功八步”，即梦想、承诺、列名单、邀约、讲计划、跟进、咨询与沟通（检查进度）、复制（教别人）和 4 大原则∶-

8、树立梦想；-

2、深度工作；-

-、使用工具以保持正确和积极的心态；-

-、举办大型会议；-

由于耶格系统理念的科学化、人性化、道德化和复制化对安利其它网络的直销员产生了极大的吸引力，一些高阶衔的直销商纷纷脱离原网络加入到耶格系统。由于安利公司 6 个月休止期的强制规定，迫使想加入耶格系统的直销商进行变通，人数之多，地域之广，影响之大，实难想象。耶格系统为什么在全球直销界取得如此巨大的成就？最关键的原因在于 70 年代当别的直销员网络还在大力宣传“推销产品”的直销观念的时候（这里要说明一点，我这样

讲并不是说“推销产品”的观念是错误的），德士特·耶格先生就发现∶要想把“团队”做大，靠一个人的力量是不够的，必须靠集体的力量，他发现直销这个行业必须分为二个层次∶一个是制造商，一个是直销商，二者非雇佣与被雇佣的关系（尽管直销员以个人名誉与直销公司签字，但并不代表被直销公司雇佣），因而必将产生二种平行的文化，即制造商文化和直销商文化。为此德士特·耶格先生提出要单独成立公司来运作直销商文化，最后德士特·耶格先生顶住了一切因素的压力成功开创了耶格系统。耶格系统的秘密主要表现在∶-

其一，紧密的个人关系。耶格系统认为直销卖的是机会和梦想而非产品和制度，它是靠人推荐人按照 y=a n 指数函数（市场倍增学原理）来进行人际或直销员人数倍增的，没有这个 y=a n 的倍增，直销也就失去了它的魅力，这就要求上下推荐人之间不能建立一种欺骗的关系，否则不管这个网络有多大，崩溃只是瞬间的事情，所以耶格系统靠正直、公平、付出、信任、感激、诚实、原则等来建立上下推荐人之间一种平等的、紧密的个人关系。没有这个基础，网络就是脆弱的、不堪一击的、危险的。-

其二，承诺。耶格系统最大的特点就是注重承诺，它认为承诺比生命还重要！耶格系统不像其它一些网络那样，新人加入后把她带入会场，最多给她讲几堂 OPP 就完了。耶格系统不这样做，它首先是树立你的梦想（它有一绝招叫“熬鹰”）激发你的潜在热情，当你决定尝试进行直销时，只要你能够做出承诺，它就会向你做出承诺，然后它就会手把手教你，小到一句话怎么说，大到上百人的讲台上如何演讲，教得非常细，不亲身体会你是难于想象的。当然你不承诺，或者承诺是假的，它也不会承诺，承诺是双方的，这一点是非常难得可贵的，就是因为这一点更加强了彼此间紧密的个人关系。-

其三，建立工具流。耶格系统专门成立 InterNET（英特莱德）公司，制作、生产、出版、发行各种磁带、书籍、VCD、电脑软盘、录像带、杂志、卫星、电话语音系统、国际互联网等等众多的宣传工具为它全球的直销员（商）服务。它做得很专业，什么人，什么阶段听什么磁带、看什么书？参加什么会议？„做得非常仔细，就像一座学校分一、二、三、„年级一样，而且教你先学做人，后学做事，所以有人称耶格系统是直销界一所没有围墙的大学。-

其四，检查进度（咨询与沟通）。每过一段时间，耶格系统领导人就会按原来承诺的时间向上级领导人咨询网络管理和业绩进展的一些问题，如打宽度还是打深度的问题、有一个人不积极如何处理的问题、如何换货的问题、某人到底应该在谁下面的问题„„然后制定下一阶段的目标和行动方案。-

其五，影响和改变人的思考方式。德士特·耶格先生讲∶人与人之间没有什么太大的区别，唯一的区别就是思考方式不一样。关于这一点德士特·耶格先生有一段惊彩的论述，他说∶“多数人加入安利以后，要经过一个成熟的过程，这个过程就是一个自我成长和成熟的过程。很遗憾的是就是因为她们的不成熟，所以她就看不懂安利。我们的责任就在于改变和影响人们的思考方式，然后再展示给她一个机会，尽管我们在人们面前展示了这个机会，但是并不意味着所有的人都有足够的智慧能够理解到她们将受益于这个机会。走向安利的成功意味着我们一天一天走向成熟的过程，这个过程就是你不断学习、不断改变、不断成熟的过程。你要成功就必须不断地养成新的、良好的习惯，这就是成功者的习惯。在成长和成熟的过程中，你会不断地受到各种各样的挑战，你要不断地思考、不断地思考，当别人偷走你梦想的时候，你能否再次种植你的梦想，这决定你是走向失败还是走向成功”。-

这段话激励了无数耶格系统的领导人披荆展棘，奋勇向前！其实不仅仅是做安利如此，安利能让德士特·耶格先生为它说出这一段话，说明安利成为全球直销界的光辉典范而当之无愧。原耶格系统的一些优秀领导人在中国 7 年多艰苦卓绝的实践已经成功把耶格系统“本土化”，他们是直接从老耶格（德士特·耶格）那里取得的“真经”。德士特·耶格先生是一个大智慧者和激励大师，难怪他的系统会成为全球最大，难怪他会受到全球直销界人士称赞的传奇典范。我们完全可以有理由讲，“耶格系统（Yager system）”是全球直销界各种网络、各种系统的鼻祖和光辉典范。-

耶格系统（Yager system）还有许许多多别的网络、别的系统不具备或很难具备的东西，原因就在于她们只知其“表”而不知其“魂”；她们只能做到“形似”而不能做到“神似”！为其它公司 / 企业进入中国直销市场提一点自己的粗浅建议和看法。

第三篇：建立系统思考的营销理念（推荐）

建立系统思考的营销理念

汪宇瀚

[内容提要]

正确的营销理念关系到一个企业营销工作的成败，同时也是影响一个企业成功的关键因素之一。本文旨在通过指出传统的营销观念中包括营销规划与行为的脱节，营销与内外部关系等方面的困惑，进而提出系统营销的概念，以期对解决存在的困惑能够有所帮助。

[关键词汇]

营销理念，营销规划，营销渠道，系统营销，合作竞争

[正文]

一个合适的营销理念是成功的关键因素之一。市场营销理念是从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念逐步演进而来的。依靠企业的思维模式转变、营销模式的革新，营销理念中深层次的问题不断地得到解决。

就目前而言，随着世界经济一体化和知识经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。与很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系优秀有所不同，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。

因此，中国企业推行合适的营销理念一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，完全照搬他人的思路，则很难去成功实施营销理念。那么如何进行思维模式的转变，建立系统思考的营销理念呢？

一、传统营销理念中的困惑

传统营销管理观念存在着明显的疑问，传统营销理念要么是只重视创造的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而没有将内外部营销管理有机地结合起来，当今的经济社会强调的是持续发展，任何重外轻内或重内轻外的观念都将妨碍企业的长期发展。

营销规划与营销行为的脱节

自90年代以来，顾客需求渗透了越来越多的情感和心理方面的因素。个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显，因此基于理性消费而建立的营销组合策略就难免存在着把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元，而非进行系统思考的弊端。从而不可避免地造成了规划与实施的脱节，管理成本提高和管理效率的降低。

我们经常看到企业中同时并存着两个相对独立的部门，即：市场部和销售部。所有的企业经营者都对这两个部门的功能有着大体相同的解释：市场部所负责的是企业的营销规划，实质就是制定本企业的总体营销思路。而销售部则负责了企业产品在市场上的推广，换言之即执行企业的实际营销行为。

在这种操作中，我们看到的是一种割裂，当市场部从理性的角度去分析制定营销规划时，销售部面对的是“消费者黑箱”、信息的不对称和决策能力有限等问题，使得营销规划模型的作用大打折扣。进而导致营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺并存，核心人才流动过频，外部环境对营销人才的诱惑加大，高效营销团队难以形成。

企业并非T型舞台，每个营销规划并非台上模特展示的服装，营销规划只有通过现实的营销行为检验后获得经济效益才是有效的，成功的。

营销部门与平行职能部门的脱节

在市场竞争中，营销成为企业越来越重视的武器，并以此来扩大竞争优势。但在企业中，会出现一种不协调表现在营销部门和企业其他职能部门之间。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业市场竞争力。

究其原因，首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织的整体目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击。因为企业目标是通过安排各职能部门的工作任务来实现的，企业对职能各部门的绩效考核也要依据其任务的完成情况。这样，企业各部门之间存在

1利益冲突。利益冲突会导致参与者优先选择竞争来使自己获利更多，而不是部门间的协调问题。

其次，在现有的模式中，顾客仅同营销部门发生联系，似乎仅是营销部门关注的对象。营销部门脱离于其他职能部门之外，形成孤岛。研、产、销的沟通与协同不够，其他职能部门甚至认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。因此，营销部门得不到企业整体的有效支持、系统效率低下，并导致面向市场的协同与一体化运作的能力减弱，甚至于出现企业内部的互相推诿扯皮。

第三，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，使得各部门势必想方设法为本部门分配到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调，导致各部门之间沟通的代价日益增加。

最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。顾客中心论与实际市场环境的分离

按照市场营销的观点，企业要为消费者提供令人满意的各种产品，并且要用最少的费用、最快的速度将产品送到消费者手中；企业只能在消费者的满足之中实现各项目标。

但从目前来看，顾客事实上很多时候也不知道自己要什么，不要什么。即顾客需求是不确定的（因时因地因人因事而异而变），且中国的消费结构形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次消费者主权意识与权益声音不同，导致消费者对品质、品牌等差别诉求增加。所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后会以失败告终。

同样，那些希望通过显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望的企业也因忽视了竞争对手战略行为而失败。

此时，企业营销理念不能单纯考虑创造和销售满足消费者需求的产品，而是要基于产品竞争战略作产品规划，要打产品、竞争策略的组合拳。的确，企业的营销绩效不仅取决于能否满足不同层次顾客的需求，而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果，更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变，所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。

因此，满足消费需求和抵御竞争者是齐头并进的。

营销渠道利益的不平衡

企业作为一个社会成员，除了与顾客还和社会其它各个方面都存在着客观的联系。厂商、中间商、零售商之间的关系非常复杂。矛盾产生的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，无论是厂商，还是中间商和零售商，都想通过对渠道的掌控来稳固和扩大自己的竞争优势。传统上认为，厂商和中间、零售商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利。

厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果中间、零售商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二三线品牌，那么对于中间、零售商相对而言就更占据主动。

二、建立系统思考的营销理念

基于上述分析，我们可以看出，传统的营销思想并不能完全解决现代企业经营中的所有问题。我们必须寻求更加有效的方法去解决如上困惑。故而，笔者提出：建立系统思考的营销理念。

系统营销的理念主要由以下几部分构成：

营销规划与营销行为的合而为一

营销规划中对营销行为内容的要求往往是总体性的和单向性的。通常营销管理者对此的改善方法是对规划进行分解，去找到其中包含的重点，来帮助营销规划顺利实施。这点无可非议，但是也是远远不够的。

在系统营销理念下，营销规划和营销行为应该组成一个密不可分的整体。一方面，营销

行为要通过分解了的营销规划来开展。将营销规划进行分解，就是将总营销目标进行分解，这样才能持续推动营销规划的执行，才能使营销人员能及时看到效果，使营销人员知道通过自身努力会得到的成绩，从而提高工作的积极性。与此同时，在实际执行的过程中，也应该赋予具体营销行为一定的主动权，去处理在规划中并未预见的问题。

另一方面，营销规划要根据行为的实际执行效果及时调整原规划。形成一个规划和行为的统一整体，由总到分到能动处理再到汇总的循环过程。

构建和谐的企业内部系统营销关系

我们知道，融合整体能得到大于各部分加总后的效力。拥有大量聪明人才的公司没有合理的融合，则容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的效应互相抵消的混乱的集体。事实上，各部门员工的利益可以和组织的利益结合起来，这样能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，并同时增加劳动者的效用和实现组织的战略目标。

企业营销的关键是要能充分利用市场机会。这主要在于内部是否进行着生产和销售、个人与集体之间的协调管理。

系统营销一方面是由企业内部的多个职能部门来综合实现的。具体地说，如果希望销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，在企业内部，调研部门就要提供准确的市场需求信息；生产部门要根据生产指令来组织生产；技术开发部门要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作并向生产部门提供有关生产技术；财务部门要以最小的代价筹集到资金，以提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、材料、零部件的采购和供应；人事部门要对工人进行技术培训和岗位教育；管理部门要协调组织企业活动的正常运作。

在这种互相连接的关系中，部门之间的沟通是解决矛盾消除障碍提高整个企业效率的关键。其一，80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”，沟通必须要抓住这些关键少数。其二，要提高沟通技能，包括了有效倾听和保持沟通的简洁准确性。甚至于在公司内部沟通中，不妨通过设立沟通单的方式，通过两个部门间对某问题的信息沟通实现矛盾消除。

这样，各个部门相互之间通过协同作战，共同来做好营销工作，实现企业整体营销目标。平衡营销渠道中的各利益方

改善和发展这些联系既可改善企业的社会形象，也能够给企业带来营销上的好处，即增加市场营销的安全性和易成功性。

在系统营销的理念下，企业营销行为除了重视内部协调外，还要向和谐处理内外部关系的营销理念转变。无可置疑，营销的目的首先是要通过加强内部的管理来实现外部和谐的双赢目标。即要更加重视与企业外部各方的合作。这种合作包括了与营销渠道各环节甚至于与竞争对手间的合作。

从目前情况看，渠道各个环节（制造商、经销商和零售商）之间的力量越来越趋于均衡。对制造厂商来讲，要把经销商也当成客户或者是员工看待。同时制造商的思维模式要变，要从单方思维转向多方思维，即要从自我利益角度走向站在双方或多方的角度思考问题，要公正、公平的确立双方的责权利关系。当然，制造商在确定双赢渠道模式时，必须要有战略去选择有价值的经销商，有价值的经销商将向两个方向发展，一是规模化，一是专业化。有价值的经销商会拥有自己的核心专长，这时渠道就不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去的通道，而成为构成系统营销的一个重要组成部分。

“商场如战场”，竞争的成功建立在对手失败的基础上的，这是传统的竞争观念。这种观念在我国企业的市场营销上表现得尤为突出。我们看到的国内企业竞争基本上都是低水平的价格战和广告战，其结果往往是两败俱伤。

这种传统的营销竞争观念显然落伍了，实际上，就我国目前大部分企业资金实力不足的前提下，首先要考虑的是如何做出“蛋糕”而不是如何分食“蛋糕”。正如当年佳能公司在复印机这个产品上与美国施乐竞争时，曾经联系了包括夏普等本国多家公司一起与其竞争，并全胜而出。系统营销理念在客观上要求实行资源共享、优势互补的双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。

例如，随着竞争越来越激烈，要在市场上打开一只无知名度的新产品，必须投资大量金钱。这时寻找其他对手合作，无疑可减低开发及营销风险。此外，市场上新出的产品日新月异，企业一旦取得合作伙伴共同开发新产品，将会大大缩短产品推出市场的时间，可以提高双方企业的竞争力。

系统营销要求企业通过这种合理的合作关系来取代原来传统营销中完全的你死我活的竞争观念。在竞争更加激烈的市场环境中，企业生存和发展的主导营销战略将是建立伙伴关系，以合作求竞争的合作竞争战略。一个规划得当、管理良好的营销策略联盟，让双方的组织维持健康与竞争力。

通过对系统营销的探讨，其一是提出企业要把营销的思路放在社会的大系统之中，除了考虑企业本身的因素以外，还要考虑现在顾客的需求越来越个性化，忠诚度也在降低；普及的信息和技术；全球化的市场等问题，正逐渐消除由差别化竞争战略所带来的竞争优势，于是应该看到，以合作求竞争。共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。未来社会是合作而非你死我活，只有在双赢中才能求生存和发展。其二，是企业要把所有营销理念融合成一个整体系统，从系统的角度来认识营销理念的合适与否，任何简单的割裂和独立对策都无法面对复杂多变的环境。通过建立行之有效的系统思考的营销理念将有助于企业持续稳定地发展。

作者简介:

姓名：汪宇瀚

出生年月：1971年7月

性别：女

职称：讲师

学位：学士/华东师范大学硕士在读 研究方向：国际企业管理

工作单位：上海第二工业大学经济管理学院 邮政编码：201209

EMAIL:hyland71@yahoo.com.cn

电话:01381698497

5[参考资料和文献]

1、2004年3月4日《商业经济文荟》 张传忠 《市场营销的职能是什么?》

2、中国人民大学 彭剑锋《走出困惑，开创未来》资料

3、国研网《合作竞争》

第四篇：建立系统思考的营销理念DOC

西部企业医生——三顾咨询【51sangu】

建立系统思考的营销理念

一个合适的营销理念是成功的关键因素之一。市场营销理念是从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念逐步演进而来的。依靠企业的思维模式转变、营销模式的革新，营销理念中深层次的问题不断地得到解决。

就目前而言，随着世界经济一体化和知识经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。与很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系优秀有所不同，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。

因此，中国企业推行合适的营销理念一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，完全照搬他人的思路，则很难去成功实施营销理念。那么如何进行思维模式的转变，建立系统思考的营销理念呢？

一、传统营销理念中的困惑

传统营销管理观念存在着明显的疑问，传统营销理念要么是只重视创造的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而没有将内外部营销管理有机地结合起来，当今的经济社会强调的是持续发展，任何重外轻内或重内轻外的观念都将妨碍企业的长期发展。

营销规划与营销行为的脱节

自90年代以来，顾客需求渗透了越来越多的情感和心理方面的因素。个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显，因此基于理性消费而建立的营销组合策略就难免存在着把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元，而非进行系统思考的弊端。从而不可避免地造成了规划与实施的脱节，管理成本提高和管理效率的降低。

我们经常看到企业中同时并存着两个相对独立的部门，即：市场部和销售部。所有的企业经营者都对这两个部门的功能有着大体相同的解释：市场部所负责的是企业的营销规划，实质就是制定本企业的总体营销思路。而销售部则负责了企业产品在市场上的推广，换言之即执行企业的实际营销行为。

在这种操作中，我们看到的是一种割裂，当市场部从理性的角度去分析制定营销规划时，销售部面对的是“消费者黑箱”、信息的不对称和决策能力有限等问题，使得营销规划模型的作用大打折扣。进而导致营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺并存，核心人才流动过频，外部环境对营销人才的诱惑加大，高效营销团队难以形成。

企业并非T型舞台，每个营销规划并非台上模特展示的服装，营销规划只有通过现实的营销行为检验后获得经济效益才是有效的，成功的。

营销部门与平行职能部门的脱节

在市场竞争中，营销成为企业越来越重视的武器，并以此来扩大竞争优势。但在企业中，会出现一种不协调表现在营销部门和企业其他职能部门之间。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业市场竞争力。

究其原因，首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织的整体目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击。因为企业目标是通过安排各职能部门的工作任务来实现的，企业对职能各部门的绩效考核也要依据其任务的完成情况。这样，企业各部门之间存在利益冲突。利益冲突会导致参与者优先选择竞争来使自己获利更多，而不是部门间的协调问题。

其次，在现有的模式中，顾客仅同营销部门发生联系，似乎仅是营销部门关注的对象。营销部门脱离于其他职能部门之外，形成孤岛。研、产、销的沟通与协同不够，其他职能部门甚至认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。因此，营销部门得不到企业整体的有效支持、系统效率低下，并导致面向市场的协同与一体化运作的能力减弱，甚至于出现企业内部的互相推诿扯皮。

第三，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，使得各部门势必想方设法为本部门分配

到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调，导致各部门之间沟通的代价日益增加。

最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。顾客中心论与实际市场环境的分离

按照市场营销的观点，企业要为消费者提供令人满意的各种产品，并且要用最少的费用、最快的速度将产品送到消费者手中；企业只能在消费者的满足之中实现各项目标。

但从目前来看，顾客事实上很多时候也不知道自己要什么，不要什么。即顾客需求是不确定的（因时因地因人因事而异而变），且中国的消费结构形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次消费者主权意识与权益声音不同，导致消费者对品质、品牌等差别诉求增加。所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后会以失败告终。

同样，那些希望通过显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望的企业也因忽视了竞争对手战略行为而失败。

此时，企业营销理念不能单纯考虑创造和销售满足消费者需求的产品，而是要基于产品竞争战略作产品规划，要打产品、竞争策略的组合拳。的确，企业的营销绩效不仅取决于能否满足不同层次顾客的需求，而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果，更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变，所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。

因此，满足消费需求和抵御竞争者是齐头并进的。

营销渠道利益的不平衡

企业作为一个社会成员，除了与顾客还和社会其它各个方面都存在着客观的联系。厂商、中间商、零售商之间的关系非常复杂。矛盾产生的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，无论是厂商，还是中间商和零售商，都想通过对渠道的掌控来稳固和扩大自己的竞争优势。传统上认为，厂商和中间、零售商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利。

厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果中间、零售商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二三线品牌，那么对于中间、零售商相对而言就更占据主动。

二、建立系统思考的营销理念

基于上述分析，我们可以看出，传统的营销思想并不能完全解决现代企业经营中的所有问题。我们必须寻求更加有效的方法去解决如上困惑。故而，笔者提出：建立系统思考的营销理念。

系统营销的理念主要由以下几部分构成：

营销规划与营销行为的合而为一

营销规划中对营销行为内容的要求往往是总体性的和单向性的。通常营销管理者对此的改善方法是对规划进行分解，去找到其中包含的重点，来帮助营销规划顺利实施。这点无可非议，但是也是远远不够的。

在系统营销理念下，营销规划和营销行为应该组成一个密不可分的整体。一方面，营销行为要通过分解了的营销规划来开展。将营销规划进行分解，就是将总营销目标进行分解，这样才能持续推动营销规划的执行，才能使营销人员能及时看到效果，使营销人员知道通过自身努力会得到的成绩，从而提高工作的积极性。与此同时，在实际执行的过程中，也应该赋予具体营销行为一定的主动权，去处理在规划中并未预见的问题。

另一方面，营销规划要根据行为的实际执行效果及时调整原规划。形成一个规划和行为的统一整体，由总到分到能动处理再到汇总的循环过程。

构建和谐的企业内部系统营销关系

我们知道，融合整体能得到大于各部分加总后的效力。拥有大量聪明人才的公司没有合理的融合，则容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的效应互相抵消的混乱的集体。事实上，各部门员工的利益可以和组织的利益结合起来，这样能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，并同时增加劳动者的效用和实现组织的战略目标。

企业营销的关键是要能充分利用市场机会。这主要在于内部是否进行着生产和销售、个人与集体之间的协调管理。

系统营销一方面是由企业内部的多个职能部门来综合实现的。具体地说，如果希望销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，在企业内部，调研部门就要提供准确的市场需求信息；生产部门要根据生产指令来组织生产；技术开发部门要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作并向生产部门提供有关生产技术；财务部门要以最小的代价筹集到资金，以提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、材料、零部件的采购和供应；人事部门要对工人进行技术培训和岗位教育；管理部门要协调组织企业活动的正常运作。

在这种互相连接的关系中，部门之间的沟通是解决矛盾消除障碍提高整个企业效率的关键。其一，80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”，沟通必须要抓住这些关键少数。其二，要提高沟通技能，包括了有效倾听和保持沟通的简洁准确性。甚至于在公司内部沟通中，不妨通过设立沟通单的方式，通过两个部门间对某问题的信息沟通实现矛盾消除。

这样，各个部门相互之间通过协同作战，共同来做好营销工作，实现企业整体营销目标。平衡营销渠道中的各利益方

改善和发展这些联系既可改善企业的社会形象，也能够给企业带来营销上的好处，即增加市场营销的安全性和易成功性。

在系统营销的理念下，企业营销行为除了重视内部协调外，还要向和谐处理内外部关系的营销理念转变。无可置疑，营销的目的首先是要通过加强内部的管理来实现外部和谐的双赢目标。即要更加重视与企业外部各方的合作。这种合作包括了与营销渠道各环节甚至于与竞争对手间的合作。

从目前情况看，渠道各个环节（制造商、经销商和零售商）之间的力量越来越趋于均衡。对制造厂商来讲，要把经销商也当成客户或者是员工看待。同时制造商的思维模式要变，要从单方思维转向多方思维，即要从自我利益角度走向站在双方或多方的角度思考问题，要公正、公平的确立双方的责权利关系。当然，制造商在确定双赢渠道模式时，必须要有战略去选择有价值的经销商，有价值的经销商将向两个方向发展，一是规模化，一是专业化。有价值的经销商会拥有自己的核心专长，这时渠道就不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去的通道，而成为构成系统营销的一个重要组成部分。

“商场如战场”，竞争的成功建立在对手失败的基础上的，这是传统的竞争观念。这种观念在我国企业的市场营销上表现得尤为突出。我们看到的国内企业竞争基本上都是低水平的价格战和广告战，其结果往往是两败俱伤。

这种传统的营销竞争观念显然落伍了，实际上，就我国目前大部分企业资金实力不足的前提下，首先要考虑的是如何做出“蛋糕”而不是如何分食“蛋糕”。正如当年佳能公司在复印机这个产品上与美国施乐竞争时，曾经联系了包括夏普等本国多家公司一起与其竞争，并全胜而出。系统营销理念在客观上要求实行资源共享、优势互补的双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。

例如，随着竞争越来越激烈，要在市场上打开一只无知名度的新产品，必须投资大量金钱。这时寻找其他对手合作，无疑可减低开发及营销风险。此外，市场上新出的产品日新月异，企业一旦取得合作伙伴共同开发新产品，将会大大缩短产品推出市场的时间，可以提高双方企业的竞争力。

系统营销要求企业通过这种合理的合作关系来取代原来传统营销中完全的你死我活的竞争观念。在竞争更加激烈的市场环境中，企业生存和发展的主导营销战略将是建立伙伴关系，以合作求竞争的合作竞争战略。一个规划得当、管理良好的营销策略联盟，让双方的组织维持健康与竞争力。

通过对系统营销的探讨，其一是提出企业要把营销的思路放在社会的大系统之中，除了考虑企业本身的因素以外，还要考虑现在顾客的需求越来越个性化，忠诚度也在降低；普及的信息和技术；全球化的市场等问题，正逐渐消除由差别化竞争战略所带来的竞争优势，于是应该看到，以合作求竞争。共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。未来社会是合作而非你死我活，只有在双赢中才能求生存和发展。其二，是企业要把所有营销理念融合成一个整体系统，从系统的角度来认识营销理念的合适与否，任何简单的割裂和独立对策都无法面对复杂多变的环境。通过建立行之有效的系统思考的营销理念将有助于企业持续稳定地发展。

第五篇：直销公司起盘办法和注意事项

直销公司起盘办法和注意事项

方案一：签约保证起盘成功方案

在公司保证产品质量和起盘的法律风险下，公司拿出500-1000万元作为起盘费用，一次打入起盘人账户，公司不再干预任何事情；起盘成功，公司给予利润的30-60%分账，起盘失败，如果公司收回投入的经费资金则两不相欠，没有收回投入经费资金的余下部分，则有起盘人负担。

代表：某拿牌公司。

该方案成功率评价100%；突出特点：起盘人自信，老板睿智。

方案二：公司雇佣起盘方案

在公司保证产品质量和起盘的法律风险下，提供场地；公司拿出100-500万元作为起盘费用，一次打入起盘人账户，公司不再干预任何事情；公司文字承诺起盘成功后给予起盘人利润的30-60%分账；起盘失败一切有老板负责。方案代表：大多数成功的直销公司。

该方案成功率评价80%；突出特点：起盘人和老板都有试水嫌疑。

方案三：公司起盘方案

在公司保证产品质量和起盘的法律风险下，提供场地；公司拿出50-100万元作为起盘费用，一次打入起盘人账户，公司不再干预任何事情；公司文字承诺给予起盘人利润的30-60%分账；起盘失败一切有老板负责。

方案代表：少数成功公司和多数失败公司。该方案成功率评价50%；突出特点：老板试水。

三个方案综合评价：不论哪个方案都有成功的可能，成功的原因基本一致，失败的原因各种各样。

起盘成功的一般原因：

1，老板相信起盘人，肯投资，不肯插手，用人不疑疑人不用！并且具备相当控制法律风险的能力。2，操盘手有经验基础上，或者本具备较大团队或者有独到创意，二者必居其一。3，或上述1和2略显不足，却有一点天时地利的成分。起盘失败的多数原因：

1，老板按照管理传统企业思路来对待直销企业这个事情，直销企业和传统企业的区别相当于男人和女人的不同性格一般，怎么可以简单套用？这样的老板，东也防备西也防备，乱插手、自负又自以为是，外战外行、内战内行，插手过多，帮助太少，往往多和起盘人冲突。2，市场总监升格为操盘手，人才放错位，这样的操盘手，形象一流，能力不入流；亲和力和口才都很棒，只知道简单模仿，当老好人，毫无创意；适合搞职场政治却不适合操盘。3，风险管控想当然，来自外部或内部的突发事件频发。

最后总结：老板资金+老板和操盘手互信+操盘手创意=天时地利人和=成功；对老板来说就是修养自己肯投资肯放手，找到有创意的人，不是形象好看的人或名气很大的人，更不是职业忽悠式的会吹会个人造势型；有创意的人都是军师形象，名气大的是将军，形象好是代言人。起盘细节：

一，直销企业利润三三四法则：投资方三，一般是老板；风险管控、渠道和创意为三，市场管理及运营团队占四。这个法则根据具体情况会做略有利于老板的变动；或多分版块，或后期压缩，老板一个人实质拿到50%以上；但三三四是参考基础。

二，由创意贯穿始终的“公司、产品、制度、理念、愿景”，加上资金去实现。

始终围绕一个造梦和取信，有道是取信天下得到天下，让顾客相信，让团队信心，文案先行，部门配合。

老板之下，是总经理ceo，CEO下设：1，CEO助理部1-3名；2，技术部；3，财务部，4会计部，5，讲师培训部1-3名，6，客服部；7，市场总监分设一二三部。8后勤部门9,物流部。

三，怎么宣传？怎么推广？怎么启动？ 1，怎么宣传? 答，视具体情况，分为彩页、报纸、互联网软文和互联网较大的媒体。2，怎么推广？

答:地面和空中两种形式，地面就是地面邀约，分为公司下去或会员上来两种；空中就是互联网发布邀约信息呱呱会议分享形式。3，怎么启动？

一般行为都是预定飞机、卧铺票及酒店进行公司考察和酒会分享形式。会议前进行详细的会前、会中、会后的策划，聘请职业团队或团队内部发动组建，不留痕迹的创造一个友好活泼可信可敬的氛围，共议今日难得的机遇及如何抓住他；最终实现现场成交，让参会人员带着激情澎湃的美好感觉去宣传这个盛大的活动。这个会销朋友搞的就不错。

四，1，公司需要包装，一般而言多用互联网形式，把国外公司直接套用虚拟为自己联盟的国际公司；国内网站买一个老域名，然后放上互联网流量并均匀分布在各个子页面。地面请政府背景人物参与启动大会。2，产品 略了

3，针对市场运营团队的奖励绩效，凝聚核心团队，不仿大手大脚一些，先放飞他们的梦！他们疯狂了，才有未来会员的疯狂。4，奖金制度

奖金制度是命脉之一，千万不可以简单模仿，简单模仿等于给人做宣传，一定请专业人士来设计，一般好的制度，鼓励一条线赚钱，甚至没有推荐一个人都可能赚钱，奖金制度就是人性游戏。5，理念

理念是主题，打造什么理念，适合大多数，或急转弯型的，看是平淡，大家都懂的老生常谈，实则峰回路转回味无穷。或稍稍前卫型的，大多数人搞不懂，只有听的份，若有若无的就是值得相信。6，使命和愿景

这个关键要包装老板，最好老板有一定的表演才能。