第七部分 发电厂开展对标管理的机构设置5篇范文

第一篇：第七部分 发电厂开展对标管理的机构设置

第七部分 发电厂开展对标管理的机构设置 推行对标管理是提升企业管理效率的重要组成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人员安排、团队组建、相应的工作流程调整及计划、成本和费用的控制、项目质量控制及相应的约束激励机制等。

发电厂在进行对标管理的活动中，应该安排专门组织机构和人员负责整个对标管理活动，为工作的长期开展提供强有力的组织保障；否则会缺乏足够的力量来确保和支持对标管理活动的顺利实施，也难以在企业内部得到较高的支持和拥护。因此企业首先要组建对标管理机构，使其担负发起和管理整个对标管理流程的任务。对标管理机构既可以是一个常设性的机构，也可以在项目结束后撤消。为了确保对标管理活动能够在日常运营中顺利进行，发电厂可设立领导机构、协调机构及执行机构。

一、领导机构

在发电厂中，领导机构通常指由企业的高层管理人员组成领导小组，并由企业的行政负责人充当领导人，这是保障对标管理活动顺利进行的首要因素。领导小组主要超协调、保障的作用，担负以下职责：

（1）担当企业对标管理活动的最高负责人。

（2）监弩、管理、指导企业对标办公室的日常运营。

（3）充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。（4）确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。

（5）协调各部门之间的对标管理活动，减少部门之间协调工作带来的资源浪费及无效劳动。

（6）排除企业对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目的正常运行。

（7）提供与对标管理相关的培训与教育安排。（8）为对标管理活动及项冒调配人及各种资源。

二、协调机构

对标管理的实施流程往往是整体性的行动，有其特定的任务和实施、推进机构，所有部门都可能会被牵涉，各部门应该指定专入，通常都是本部门的行政负责人担任本部门对标管理项目的协调入。为了减少机构和人员的重复设置，可由各协调人组成一个项目协调机构，就对标管理项目的整体运行情况进行交流，不仅能够提高工作效率，更可以及时发现问题、解决问题，在发电厂内部形成共同推进对标管理项目运行的有机网络。可采取组建正式机构和非正式机构两种形式；其中后者效果较好，所需制度成本也小。

发电厂可设立对标办公室，由领导机构直接领导和管理，主要负责处理对标管理项目实施过程中碰到的问题，负责对标管理活动的日常操作。包括以下一些业务活动：

（1）推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。（2）对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。（3）加强对标管理活动及项目在发电厂内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

（4）协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

（5）管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，协助对标管理小组进行质量控制。

（6）确定企业内外部的对标管理对象或者是合作伙伴。（7）在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

（8）负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

（9）在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项或者活动能够实现最佳投入产出比。

（10）负责编写发电厂的对标管理活动的基础性材料。

三、执行机构

对标管理的整个过程需要动员和激励企业全体员工特别是与对标内容密切相关的人员来执行计划，真正具体实施对标管理项目的是项目执行小组。要根据本企业具体情况设立专业工作小组，明确职责、工作程序及管理办法，必要时可邀请对标方面的专家进行指导。

发电厂可组建专业小组，有针对性地做好设备管理、运行管理、经营管理、燃料管理和业绩管理等方面的工作，全力确保各系统相关指标的实现。对标管理项目执行小组负责具体实施对标管理项目，主要是以下一些工作内容；：

（1）研究、设计整个对标管理项目的行动计划。（2）制定对标管理的指标体系及评价体系。

（3）收集信息与资料并按照预设的评价体系来进行相应的分析。

（4）建立对标管理项目数据库及后续维护和更新工作。（5）设计并实

解决方案或具体的行动计划，达到项目或流程的理想状态。

（6）向管理层或者有关职能部门反映项目运行中发现的问题。

为保证以上各项工作的顺利实施，小组内部应该有明确的分工组织，一个完整的执行小组应由小组负责人、信息分析人员、实施人员等各种人员组成，具体视企业规模和项目复杂程度而定，由其来实施发电厂具体的对标管理活动。

第二篇：第六部分 发电厂开展对标管理应注意的问题专题

第六部分

发电厂开展对标管理应注意的问题

一、发电厂对标管理认识误区

对标管理是改善企业绩效的一种重要方法与工具，但如果企业对对标管理重要意义和深刻内涵认识不明确，没有真正领悟其原理和方法，就会对对标产生消极看法。因此发电厂在实 对标管理前，必须先解决思想认识问题，分析原因，采取措施。保证对标管理健康有序进行。

（一）认为对标管理就是对数据

实施对标管理，首先是遇过对发电厂各种数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，确认先进指标，在此基础上，制定对策和措施，全面实施整改，并持续改进，不断超越。数据作力一种载体，只是作为分析衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具，是对企业生产经营过程和管理结果的一种真实反映。如果脱离企业自身实际，片面追求单纯的指标数据，对标管理不会取得良好效果。

（二）过分看重指标数据和排序

发电厂作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴，但过于将注意力放在指标数据和排序上，一方面对指标数据的真实性不清楚；另一方面对指标的过程管理也不尽

掌握，容易在对标比较中产生误判断，甚至走入歧途。在对标实践中，重要的是搞清楚先进企业优秀业绩产生的全过程，从管理制度、管理流程和管理绩效方面进行全方位的对标

比较，以获得对标管理的最佳效果。对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分

析依据，排序只是用作参考，如果企业把注意力仅仅盯在几个指标上，只看指标如何，从数据到数据，既不对指标的真实性作具体分析，又不注重指标的过程控制和过程管理，即便指标暂时上去了也保持不住。

（三）搞不清对标内容和对标方向

在对标实践中，深入进行现状分析至关重要，企业只有对自身的现实情况进行认真调查分析，才能发现自身的问题和不足，找出与先进企业之间的差距，有针对性地对企业管理标准、业务流程进行梳理和优化，在此基础上确定对标内容和对标方向，这样对标工作才能有的放矢，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。如果现状分析不到位，问题没有找准确，盲目寻找标杆，一味模仿和完全照搬别人的管理模式和管理方法，只能学到表面和形式上的东西，不可能掌握其精髓。同时，先进企业的管理模式和管理方法，也不一定完

全适应企业自身的实际情况，从丽无法将先进的管理理念和管理方法转化为适合企业自身发展的管理工具。因此发电厂一方面应认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深刻领悟其精神内涵；另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业的管理模式和管理万法进行吸收、改进和创新，在竞争中获得比较优势和核心竞争力，以形成具有企业自身特色的、适合企业发展的管理模式和管理方法。

（四）把对标看作是短期行为

对标管理是现代企业管理中最重要的管理方法之一，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看作是短期行为，只会使企业在发展过程中固步自封，萎缩不前。因此，企业在对标管理中应注重管理手段、管理流程的对标比较，将对标与强常基础管理工作有机地结合起来，不断优化管理流程和管理方法，实施科学、有效、规范的管理，保证各项指标构真实性和先进性，从而不断提高企业的绩效水平和管理水平。

（五）认为对标管理只是业务部门的事

对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工的参与，对标不可能取得成效。企业必须动员全体员工积极参与对标管理，从管理理念、管理方法和管理手段上与先进企业进行全面对标，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力。

二、发电厂对标管理实施误区

任何一种管理方法都有其局限性，任何企业在推行对标管理这一活动的时候都应清醒地认识到在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”。虽然对标管理对发电厂具巨大的现实意义，但从目前国内电力行业对标实践工作来看，实际操作中可能产生以下一些同题。

（一）基础管理薄弱

基础管理薄弱表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面，若不能较快解决上述问题的话，对标管理就会变成空中楼阁。

（二）简单应用

完整的对标管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的全过程闭环。目前上级和行业围绕对标发布各种数据指标，大大减轻了数据收集和情报分析的成本，但同时也略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节，不利于形成组织学习、知识共享的企业文化，不利于提高员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，不利于建立企业对竞争环境应有的敏感度，也不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台。

（三）与实际脱节

部分企业的对标工作与日常管理结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。对标管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程，对标只是手段，提高才是目的。

（四）只模仿不创新

对标管理分为模仿复制—变革创新—实现最佳流程三个阶段，对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后要根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本企业特点的最佳流程，要在注重结果的同时关注流程优化和过程控制环节，提升企业的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力。

（五）浅尝辄止

对标管理是一个从现状分析、选定标杆％最佳实践到持续改进的闭环过程，循序渐进。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较静标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。

三、对标管理实施要点

发电厂在设计与规划对标管理活动的时候，能够比较全面地考虑到前面所提到的问题，可以有效地规避可能出现的各种“陷阱”。

（一）扩大发电厂对标管理的范围，选择正确的对标对象

内部对标管理有利于获得对标管理信息，利用企业之间的信息闻接引入竞争机制，提高企业经营效率和效益。但是，内部管理的范围毕竟有限，必然会限制企业对标管理的思维空间。发电厂不仅可以在企业内部进行比较，还可以与地位相当的其他企业比较，特别是与国外电力企业比较。同时，标杆企业的选择要恰当，要与本企业同类型，对标指标比较接近。通过企业的努力，能够达到预定的目标。要与标杆企业建立起互利互动的关系，可通过建立指标通道，及时发送指标信息，促进对标人员的工作交流，实现标杆企业与本企业的“双赢”。

发电厂选择最佳实践的主体时，尽量采用多指标体系，尽管优秀企业往往只在一方面或少数几方面表现突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企业在某方面有很好的表现，如果采用单指标就很难保证找到最佳的实践。但也应注意，指标的盲目扩大会使一些不可比较的因素掺和进来，增加了企业与标杆企业之间的不可比性，从而降低企业之间“对标”的应用价值。在排名领先或者落后的指标中，可能有相当数量的指标具有较大程度的不可比性。从这个意义上说，与其将企业作为整体的标准来树立标杆，不如以具体的指标为标准树立标杆，更符合发电厂的实际情况。

（二）重视环境因素对最佳实践的影响

企业的情况各不相同，在一种环境中有效的最佳实践知识在其他环境未必有同样的效果。企业在进行标杆学习的过程中，要充分吸收其本质内核，即建立在本企业实践基础上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一种成功的模式。片面理解对标管理而疏于创新，则与对标管理的初衷背道而驰，不会从根本上提高企业的核心竞争力。

全盘照抄竞争对手的做法不可能为企业赢得竞争优势，企业将永远落后于竞争对手，若想获得明显的竞争优势，则应以比竞争对手更快的速度前进。

（三）对标管理活动的开展要考虑到企业所处的发展阶段以及自身的成熟程度对于那些表现不好、经营绩效低于平均水平的发电厂，推行对标管理活动甚至可能产生负面影响，主要有两个方面的原因。其一，在选择对标对象的时候，定位错误，不是真正应该选取的标杆。如果绩效平平，应该把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的企业列为自己的对标管理对象，而不是将世界一流企业作为自己的瞄准目标。其二，绩效表现欠佳的企业应当集中自身的财力、物力，加强企业基础设施建设。例如，目前有的电力企业的对标管理是直接把自身与标杆企业进行比较，全面分析差异，系统地提出最佳实践，并实现赶超目标。但实际上，落后企业在短期内要全面地进行有效的对标管理是很困难的，其中资源有限是一个重要前提，把有限的资源分散使用到企业各项工作中，不如把有限的资源集中使用在某一项或几项关键工作中。

（四）发电厂的对标管理应当注重过程管理

对标管理的基本思想是通过一系列的以标杆企业作为目标的管理活动，实现企业绩效的持续改进。对标管理强调通过过程管理实现结果的改善，强调以过程的调整和优化为重要手段，认为良好的业绩是通过一系列过程作用产生的，学习最佳实践就是要找出自身的差距，并对过程作相应调整。

（五）认真评估影响最佳实践转移的因素

对标管理的根本特点就是企业学习最佳实践以求自身提高的过程，而学习最佳实践实际上又是隐性知识的发现和转移过程。影响这种学习有效性的因素包括企业环境的相似性、最佳实践中隐性知识的比例等，隐性知识的比值直接决定着最佳实践的可转移性和知识的司分离性。实施对标管理的发电厂都希望直接应用其他企业的知识和经验，缺少自己创新，但最佳实践往往隐蔽在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间。企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施对标管理才有可能取得成功。

（六）对标管理与企业的基础管理紧密结合

企业在进行对标管理的同时，要加大本企业基础管理力度，以战略规划为指导，以提高效率、效益为中心，优化流程，细化管理，以目标引导计划，用措施落实计划，加强过程控制，把握关键细节，推行量化管理，实现对标管理与企业管理的有效结合，全面提升管理水平。

（七）聚焦一线员工

发电厂目前推进的对标管理存在以下突出问题。一是前往标杆企业调研听汇报多，看材料多，深入生产、经营现场少，与一线员工的交流沟通少。现场调研必须要了解一线员工的工作状态，通过观察一线员工如何解决日常工作中的问题，可以学到许多创造性的方法，可以获得有效机制、流程及态度、行为等一手资料，才能就其管理机制、管理流程、管理设施、管理手段形成详细的调研报告，形成“一对一”的对比分析。二是对标管理的实施体系大部分是一级拷贝一级，没有充分立足本企业的具体实际，一线员工不是体系的共同建设者，只是被动参与者。加之基层员工对对标管理理论不熟悉，对如何提高指标缺少科学、具体的指导，对标杆企业的操作流程没有感性的认识，对标管理在一线就容易变成填报表、做数据的负担工程。因此，发电厂的对标管理要高度重视一线员工，需要在员工交流与培训上进行大量投资。不仅要积极开展对标管理知识、相关文件的学习和培训，而且构建实施体系要吸纳一线员工的建议，尤其在体系试用过程中，要注意总结一线员工的感受，便于持续改进和全面实施。

第三篇：第五部分 发电厂实施对标管理的作用

第五部分

发电厂实对标管理的作用

一、发电厂实行对标管理的意义

对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管理传统和管理经验，充分学习和借鉴国内外先进企业的管理理念和经验，全面实施企业发展战略，促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业管理水平和经济效益，探索出一套适合本企业的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业管理的提升。通过对标管理，发电厂可以实现以下目标：

（1）扎实基础，建立涵盖发电厂各方面的关键指标体系，并分解落实。只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标管理工作。

（2）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解企业哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，经过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。

（3）正确认识与优秀企业的差距。通过分析差距，明确企业工作的重点和存在的潜力；通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细管理，促进运行和检修水平提高。

（4）有助于发电厂合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和企业发展要求制定本企业长远改善计划。

（5）为发电厂提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制。发挥员工的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。不必浪费时间和资源，也没有必要亲自经受各种不必要的失败和错误。

（6）有助于发电厂博采众人之长为已所用，建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进发电厂管理制度的创新。

二、发电厂开展对标管理的主要途径

（一）资本管理

国际优秀发电企业通过采用有效的资本项目管理流程可以减少10%~25%的资本支出，大大提高资本回报率。要提升资本管理水平须建立一套严格的资本项目管理流程：

（1）制定投资组合优化战略，建立起一套与企业的总体战略目标一致的投资项目筛选标准，来对各个资本项目进行优先排序。

（2）对于单个投资优先项目，发电厂应通过系统的方法，在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

（3）对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施。应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能使用一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

（4）发电厂还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资

本管理的目的。

（二）燃料采购

国际优秀发电企业厂采用利润最大化方法优化燃料的采购，可将息税前收益提高约10％。

对于燃煤电厂来说，燃料是最大的一项现金成本，往往可以占到整个电厂的总现金成本的60％左右，因而优化燃料采购的重要性也就不言自明。常见的燃料选择策略有四种：

（1）选择燃料市场上可购得的最佳燃料，以保护设备，使维护成本最小化。

（2）通过抓住燃料市场的商机，大批量采购低成本燃料，使得燃料成本最小化。

（3）使用优质煤以最大程度的获取高峰期电力市场的商机，使得收入最大化。

（4）根据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤抓住商机，在非高峰期则换成低成本煤来降低成本，通过优质煤和低成本煤的灵活切换达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

从大型发电企业角度上来讲，一是抓住国家实施“西部大开发”战略的机遇，抓紧在主要港口、路口或重要产煤基地建设运营若干个具有储煤、配煤、运输等功能的大型中心煤场；二是发挥资源优势和行业优势，实行集中采购；三是实行招投标制，在燃料供应中实行竞质、竞价，摆脱中间环节，有效降低煤价；四是南方地区电力企业，在条件具备的情况下利用国际资源调节；五是要从相对稳定煤炭资源、价格、质量、运输等环节，与供煤单位在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，稳定电煤价格；六是兼并、收购、建设煤矿，从源头开展竞争；七是在电煤交易中，积极推行第三方公正检验；八是要围绕电力燃料调度管理信息系统的建设和应用，加快推进电力燃料工作的信息化建设。

（三）非燃料采购供应管理

国际优秀发电企业采用系统的方法和实用的工具对关键杠杆进行改进，从而降低7％～15％的采购成本。减少非燃料采购成本的举措有许多，总体可归为技术性和商业性两大类：

（1）从技术角度来看：一方面，发电厂可通过优化和精简工作步骤、频度，减少甚至消除对某种物资的使用需求，从而降低该物资的采购量；另一方面，发电厂还可以通过对机器设备的标准化设计、技术的简化等方法减少对物资在规格上的特殊要求，从而降低采购物质的单价。

（2）从商业角度来看：一方面，发电厂应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖惩制度，从而在降低交易成本的同时保证服务水平和商品质量达到所需要求；另一方面，发电厂还可以灵活利用采购数量、合约期限等杠杆与供应商签订最有力的合同条款，从而达到降低交易成本的目的。例如，可将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务。

（四）市场为导向的商业化过程

国际优秀发电企业通过改善内外部信息沟通、改进决策工具和流程及建立有效的业绩指标和激励机制，使商业化决策过程更加贴近市场的需求，可将息税前收益提高5％~1 0％。

改善运营效益除了需要提高实物资产的运作效率外，还需将电厂运作与市场需求紧密联系起来，即需要有一个以市场为导向的商业化的过程，使得电厂能根据市场需求的实时变化，快速做出决策，灵活地满足快速变化的市场需求。

（五）优化维护

国际优秀发电企业通过提高维护效能和效率，减少直接维护成本(例如维护所需配件、资金、人力)、停工成本和其他相关成本(例如保险、环境、声誉等)，实现了1 o％～20％的故障成本的降低。

优化维护的目的是为了减少故障给发电厂带来的损失，而这种损失是多重的：

（1）故障导致了直接维修成本，这当中含有各种标准和应急零配件的成本，维修劳动力成本(尤其是一些为应急所安排的计划外工作)，以及为应急维修而不得不调用的资金的成本。

（2）故障导致了停工成本，这包括停工造成的违约金等。

（3）故障还将带来许多连带的负面影响，例如擎在停工维修前机器往往已在不良状态下运行了一段时闻，对整个系统造成了一定的不良影响，故障导致的供电中断使企业的声誉蒙受损失，故障还可能引发工伤成本、保险成本、监管机构的干预等不良后果。

发电厂可通过采取—系列优化维护的举措，降低故障成本。

其中燃料和资本支出是发电厂的两大主要运营现金支出，发电厂可先从这两个杠杆着手游行对标管理工作。

第四篇：如何开展对标管理

如何开展对标管理

为了顺利实现集团公司“十二五”规划，在2012年公司提出了对标管理的要求，对标管理也叫标杆管理，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

与时俱新、每天进步一点点，是**的精神之一，根据公司要求安保部认真学习对标管理的理论，不断讨论理解对标管理的精神实质，学习后深切的体会到：标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。为此经过多方了解、收集信息和资料，把******8的安防管理和省市经保系统优秀单位评定标准作为安保部对标目标，确定目标后，将本部门的的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，明确公司安保管理水平在在国内所处的地位、管理运作以及需要改进的地方。

任何一项工作都有着其重要环节和关节控制点，把握住对标管理的关键点，可以达到纲举目张之效果。对标管理同样不例外，经过几个月的学习和实践，我们认为在实行对标管理中应关注以下几点

一、必须建立在企业战略目标指导下的以结果为导向的绩效评估机

制。

对以实现企业战略目标为最终目的，实现战略目标是企业所有部门和人员的终极目标，如果没有及时建立健全以结果为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的标准发生冲突，误导员工的价值取向，使绩效考核偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新标准的信心和激情就会弱化。新的标准就难以正常运行，绩效也就无从提高。因此，必须尽快出台，并逐步完善以结果为导向的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，推进标准，才能确保对标管理高效，不出现反弹。按照集团公司要求，安全保卫部把战略落地和结果导向作为今年工作的最重要指导思想，不仅利用各种会议对骨干和全员进行灌输和培训，而且还在员工的关键绩效指标分解中给予体现，明确告知员工对标管理是20102年公司和P**P*P的重要指标，该项指标的完成结果直接和员工的收益相联挂，使员工明白和关注战略、关注标杆。

二、坚持以人为本的团队式管理原则和追求满足以市场和顾客需求及满意度为目标的准则。

企业目标的实现要通过是员工实现，尤其是骨干员工的作用，在实施对标管理时要切实发挥管理团队和骨干的作用，按照尊重员工，重视员工、理解员工、信任员工、支持员工的做法，充分发挥员工积极性和能动性，使员工的个人价值也要得以实现，这样就会更利于各项工作的开展和推动。把企业追求市场及顾客满意度和员工追求自我实现的过程紧密结合起来，找到员工的兴奋点，保证该项工作顺利实现和取得预期

效果。

三、目标企业的选择、评价。

**作为一家国有企业承担的责任及发展战略目标与其它企业有着不同，所以对应的标杆在企业内部各子公司、各部门也会有所不同，选择的对标企业或标准同样也会有不同。对对标企业或标准的选择和评价是实施对标管理的关键点之一，如果对标企业选择不合适，要不就是偏离企业发展目标与企业发展战略不吻合，要不就是目标过低，没有实际效果。对目标企业的评价要对方的业绩、管理水平、硬件建设、市场反应、客户评价结果、与本单位、部门相似度等多角度、多方位进行评价。评价体系主要以数据化描述为主，设计好参数和权重，评价要注意随时记录、当期兑现，所有表格、数据要求真实、客观、便于操作。P*P*P*对文物的安全保护、参观人员管理、安保队伍建设等都是国内一流的，但对标管理并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的重点不同，不同管理风格企业的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。对标管理应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，而对于对标管理实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性。秦兵马俑安保管理模式是否适合我公司的情况，还有待于进行必要的评价。为此今年4月份（（（9根据公司战略需要和后勤保障平台建设需要，就对标项目进行确定，做到心中有数、有的放矢。

四、组建对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。

组织工作是任何一项工作的基础，没有一个专业的工作小组做组织保障，所有的事情都如同“空中楼阁”，对标管理涉及到企业管理，企业资源重新分配和利用，是一件非常严肃而又谨慎的工作，对于企业来讲只能成功，不能失败，所以必须选择企业的各个层面的领导和人员成立专门小组。虽然对标管理作为一种管理工具已经在上世纪70年代已经开始使用，但在我公司还是第一次明确的提出，为了保证该项工作能有序推进，安保部组建了以部门领导为组长、部门骨干为组员对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。

五、按照项目管理的要求对对标管理进行考核和评价，对对标管理的实施范围进行确认、明确要达到的目标，制定严格的实施计划，在注重结果的同时，也应注重过程得体现，通过对标管理实施过程的有效控制，力求结果的保证，安保部把到标杆企业实地学习并制定措施作为一个关键控制点。按照工作计划安保部部门领导和各业务主管在5月底到秦兵马俑博物院进行学习，确定了部门和各业务的措施，为下一步推进对标管理奠定良好的基础。

六、对标管理方法的采用。

当对标管理目标、原则、组织等关键因素确定之后，方法尤为重要，采购对标管理的一个思想精髓就是持续改进、永无止境。对标管理的工作方法可以采取：

1、PDCA循环的方法和分类实施的方法。对现有的标准和制度进行收集和梳理，进行分析，找出哪些环节和流程属于“垃圾标准”给予坚决剔除；哪些标准还需补充和完善；哪些需要合并；哪些需要强化。必须克服只见树木，不见森林的做法，要放在整个部门和整个企业的角

度去评价、选择工作标准。

2、实行分段管理和分块管理结合的办法。企业内部各类指标种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间实现所有指标都达到标杆企业的水平。四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行对标管理可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，使干部员工无从下手。

3、把对标管理和公司员工培训有机的结合起来。对标管理是一种工具，而不是目标。这种管理手段能否发挥其左右，要看员工掌握和理解程度如何，培训也是实现部门绩效和员工综合素质不断提高的有效手段，把对标管理作为培训的一项重要内容，把培训作为提升和加快对标管理推行的助推器，实现对标管理和部门培训有机结合。所以安全保卫部在策划对标管理的时候就从培训得角度要求各班组长，带着问题进行有目标学习和相关措施的制订，做到一举两得。

按照以上工作思路和方法，安保部对标管理工作已经取得良好的开端，在接下来的工作当中，我们将严格按照工作计划，认真落实计划，不断提升公司安保管理水平。

第五篇：第四部分 企业开展对标管理的条件

第四部分 企业开展对标管理的条件

一、企业领导者的支持

对标管理活动要求有充足的资源作为后盾，必须依靠企业领导的全力支持。除了提供充足的资金预算及指派优秀的人员并给予充分授权外，对初次进行对标管理活动的企业，还要给予充裕的时间。企业领导作为变革的推动者，能够通过各种方式影响员工对对标管理的态度。企业变革的成功要有开放求变的企业文化相配合，企业领导的态度是营造企业文化的重要因素，能够以其在企业中的影响，形成一种不断学习的企业文化，为对标管理的顺利实行提供精神保证。因此，企业领导以身作则是整个变革行动成功的关键。

二、有效、正确的定义

对标管理不是对对标对象进行简单的比较分析，也不是对一些成功的经验进行复制和模仿，企业必须要结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义。对标管理不是一块万能试金石，在实施过程中会有风险，要会出一定实施成本，会改变企业的管理习惯和管理方式。要求企业在实施对标管理之前，对实施对标管理进行一个明确的定义。只有当企业对对标管理有了一个清晰明确的界定，才能在实施过程中勇于开拓、不断创新，解决在前进过程中遇到的各种难题，从面取得对标管理的成功。

三、规范、系统的管理流程

一套规范、系统的管理流程，可以帮助企业有效提升管理效率和生产绩效。对标管理是在实施过程中不断改进的一种管理模式，每一环节、流程都不能脱节，严守整个对标流程的规范性非常重要，当然这并非要求企业必须拘泥于死板的程序。企业应注意流程中每个阶段的细节，遵守流程的纪律，完成每个步骤，不能走捷径，在进入下一个步骤之前务必要先审慎地确认是否已经完成了这个阶段所有应该完成的任务，然后才能须利进入下个阶段。

一个完整的对标流程应包括以下阶段：一是收集与分析数据，确认对标管理的目标；二是制定对标管理规划或对标管理实施方案；三是通过数据分析，明确差距，进行整改，找到改进的目标，制定改进措施；四是系统学习和改进，通过对标杆企业的学习，改进本企业的工作，提高工作质量，使员工能够自觉进行学习和变革，以实现企业的目标；五是及时总结评估，调整目标。实施对标管理是一个长期、渐进的过程，每进行一次对标，就要重新检查和审视对标管理的目标和实际效果，分析差距，为下次改进打下基础。并通过评估，确定工作效果，明确对标管理成果，重新调校标杆，为下一阶段的对标管理工作确定新的标杆，制定新的工作目标。

对标管理只有在持续性的体系下才能提供更多有价值的信息，因此应该不断地进行流程的循环，持续改善过程。应持续地累积对标管理活动的经验，记录每次活动的优缺点，并反馈到下一次的流程：可将每次活动的内容摘要记录成计算机文件，建立本身的对标管理数据库，累积足够的经验后，不但实行起来会变得轻松，改善绩效也会越来越好，达到事半功倍的效果。

四、员工主动参与

对标管理不仅是管理层的事情，更是全体员工的事情。员工往往最先发现企业各个流程所存在的问题多如果在问题较小的时候就通过对标管理解决，企业将获得时间上的主动权，有利于保持竞争优势和地位。企业领导可以授权给员工，鼓励员工能够针对企业内需要改善的地方来主动发起对标管理项目，如果完成对标项目，客观的、量化的指标有明显提升，则应对相关人员进行奖励，以激励员工继续发挥其主动性。

五、创新精神

如果企业以竞争对手为对标对象，把竞争对手的各项管理措施全帮复铡过来，而不因地制宜地进行理论改进，这不仅不会获得竞争优势，还将失去企业自己独特的个性和价值。

当企业把那些处于领先跳位的竞争对手视为对标对象时，如果没有赶超竞争对手的意识，将难以获得预期的绩效，不可能获得显著的竞争优势，因为企业在推行对标管理活动的同时，对标对象也在前进。若想获得竞争优势，必须形成独特的创新精神，不能全盘照搬竞争对手的做法，自身要有创新和改进，以比对标对象更快的速度发震，才能超越对标对象带。

六、良好的信息交流渠道

企业可以通过在企业内部的通讯刊物上宣传报导等方式，将对标管理活动运作过程传达到全体员工，这将有助于将这项工具推广到整个企业，将对标管理活动转化为全公司员工关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划员工的责任。

对于外部沟通来讲，对标对象配合的意愿是整个对标管理活动一个关键。想要获得对方的协助，除了本身态度外，应尽可能地给予对方反馈。例如主动提供本身进行内部对标管理活动的资料供对方参考，将所获得的信息提供一份摘要给对方，甚至可以邀请对方参观自己值得学习的作业流程，强调双方互惠的诚意，才能获得对方真挚的帮助。