海外企业文化冲突的深层次分析

第一篇：海外企业文化冲突的深层次分析

海外企业文化冲突的深层次分析

中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。* 企业经济目标和经营目标的不一致

中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。即便在形式上通过合并走向国际化，也在组织目标的内涵上难以实现国际化。由于国企在国内有沉重的社会和政策负担，企业不大可能像市场化程度很高的企业那样专心致志地从事商业活动，经济学理论假定的企业利润最大化目标在中国国有企业身上出现失效现象。也就是说，跨国文化管理冲突在形式上表现为人文的、文化的冲突，但在实质上体现为企业经济目标和经营目标的不一致性。

* 管理制度的差异

管理制度和体系的差异通常影响到跨国企业经营的效率。以德国企业为例子。德国企业受到多方利益群体制约的管理制度闻名于世，这些凝聚了丰富管理经验的制度往往能够在特殊的本土环境下完成其使命。然而，随着国际化进程，这些远渡重洋来到中国的德国企业，比如西门子和大众，却发现，德国强调产品质量和生产程序的管理制度在中国土壤中受到了挑战。日本企业1980年代在美国发展时碰到同样的问题：日本企业的长期就业人事管理体系无法与在华尔街工作具有高智商的、自我为中心的、独立性很强的雇员相融，日本人不得不进行人事管理制度的变革，以求生存。管理制度本身存在着短期、中期、长期的目标，不同的管理目标导致企业在国际化面临不同层次的挑战。中国企业特殊的管理体制、经营体系、治理制度、激励机制大大增加了国际合作中的文化冲突。

* 企业内部文化不一致

何谓国际化？何谓国际化的企业文化？以何种方式建立一个国际化企业的文化？建立国际化企业文化的基础是什么？企业文化在多大程度上应该反映投资国的文化和当地文化？这些都是一个国际化的管理层面临且必须解决的问题。日本企业强调长期目标，美国企业重视短期绩效。美国企业一度很难把美国式的以绩效为本的管理制度，不加修改地移植到日本本土。在美国经营的日本企业也弄不懂如何运用短期绩效，来衡量当地雇员的长期潜力。对中国企业来讲，这样自相矛盾的结局也同样是巨大的挑战。大多数中国企业尚未有一套独特的、能够经得住国际化考验的企业文化体系，无法在很短的时间内在文化层次实现国际化。许多中国企业根本没有内部绩效考核的标准体系。这样的企业走向国际市场，必然会引发复杂的管理文化冲突。日本索尼公司、南韩三星公司和中国台湾宏基公司相对较为成功地把本国文化和国际文化融合一起，它们的经验和教训很值得准备走出国门的中国企业借鉴。

* 领导风格不一致

当代中国企业家的领导风格，可以概括为“势如破竹”或“仁慈的独裁”。许多著名的中国企业家生于上个世纪四五十年代，经历了中国的贫穷和**，往往具有不同寻常的胆识、智慧和毅力。却也因此显露出决策过于武断、专横的劣势，缺乏团队意识和集体决策行为。同时，缺乏情商中的“同理心”（Empathy）,不善于激励他人的热情，挖掘下属的潜力，更不愿意倾听他人的意见。这样的领导风格，无论在哪里都要碰壁。一些著名的中国企业的领导者在欧洲和北美，有时还显出一副“国家干部”的架势。与外国人接触还按照等级划分，不能同等对待。这种领导者是不可能在异国他乡顺利拓展业务的。

* 不同标准的职业经理人素质

国际化的职业经理人素质应该是什么？这不仅仅是企业的问题，更是社会和教育问题。来华经营的跨国公司人力总监经常抱怨，在中国难以招聘到合格的职业经理人。而在供求的另一端，则是北大、清华、中科院等中国顶级学府培养的毕业生一职难求。巨大的不对称，根源就在于对职业经理人素质标准的判断上。中国的教育体制历来把个人学习成绩的比重提得很高，而忽视综合素质的发展。一些中国毕业生通常被认为缺乏与人交往、独立作战、积极主动、眼中有活的能力，尽管具有一定的专业技能，也不能成为跨国公司青睐的职业经理人。在跨国企业，诚信的道德准则被视为最为重要的职业素质。中国企业在这方面重视程度显然不足。

*语言文化导致的交流障碍

中文的用语习惯、表达方式、用词标准，和英文存在着巨大的差异，在语言思维模式上也存在不同。英文现在已成为国际商务活动中最重要的语言。这就要求中国的外派经理在语言文化交流上能够把英文作为主要的交流语言。有些中国大企业的代表出于“派头”的考虑，自己懂英文也要故意带上翻译，自己讲中文。中国学生在国外念书，往往会形成所谓“中国角”，无视环境，大声用中文喧哗，造成不好的国际负面影响。在合资企业，企业经营管理者通常看不懂外国同事的电子邮件，阅读还需要翻译。这些不在同一语言平台上交流的现象，除去时间成本的考虑，更会带来信息的缺失、误解、激发人际关系矛盾并爆发文化冲突。

* 行为举止导致的交流障碍

非语言的交流，即行为举止，也会导致跨国交流中的障碍。中国的商业文化是“要做事，先做人；要做商人，先交朋友”。在不了解这一背景的情况下，一些外国人来到中国，按照本国的行为规范，很难交到知心朋友，获得商业机会。同样，中国人在国外，通常在孤立的小圈子或小楼区内活动，不愿参加当地的社交活动或酒会，驻外商务机构的工作人员有些人三年没交一个当地的朋友，在纽约工作了几年还是出门坐小车，不愿乘坐地铁。这些行为与当地行为势必发生冲突，不会产生良好的商业后果。以索尼、松下、三菱为代表的日本企业在这方面的做法，很值得我们深思。他们的领导者不但自己以讲英文为荣，在日本同事中公开炫耀自己的英文口语能力，还把妻子孩子送往国外高等学府深造，尽快入乡随俗，了解国外的经营理念和风土人情，从而降低管理文化冲突。

* 国际市场中的客户需求差异

不同国度的消费者，需求和心理也有明显的差异。一些外国企业在中国缺乏对中国本土消费环境的敏感性。很多企业采用的全球化经营模式在中国遇到了挫折。如戴尔电脑在美国本土开创性的直销模式，在中国就出现了水土不服的状况。中国消费者的消费理念和需求心理更加传统，讲究“眼见为实”、“货比三家”。在适应中国市场方面，戴尔花费了很大成本。为了适应中国市场，美国雅芳化妆品公司在广东招聘

5000-10000名雅芳小姐作为营销人员，就是因为中国消费者更偏好人与人、面对面的交流，依靠“个人关系”进行消费选择。中国企业走向国外，也会产生对国外顾客不熟悉的问题。照搬中国的营销模式和中国特有的“渠道”模式，在成熟市场中的作用会大打折扣。因此，企业必须建立有积极性的代理体系，熟悉客户的需求，培养客户的忠诚度。

* 结论：

解决以上八个角度的文化冲突，要求中国的企业家在走出国门之前，必须善于学习研究外国的政治、法律、经济、社会和文化历史和现状。在英文水平、情感商数方面自我提升，特别是提高“同理心”的能力（Empathy），以降低国际间的文化冲突，提高企业间的融合度。在向西方学习的过程中，应该是中体西用还是西体中用，我不加以评价。但我坚持认为，在学习国外经验的同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，和近百年在西方市场商业竞争中比较成功的公司治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情，又符合国际趋势的管理文化和制度。

第二篇：企业文化冲突案例及分析

四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突

一、案例背景介绍

四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。

被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。

二、企业并购重组的文化冲突

企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。

因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下几点：

（1）人员结构不合理。

由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。

（2）公司人员流失率过高。

公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。

（3）制度流程不清晰。

公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。

（4）员工的技能培训不够。

公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。

（5）企业文化建设较弱。

新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。

三、结论

为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各个方面进行分析。

企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。

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第三篇：试论企业文化冲突(续).

不同企业文化背景的员工组合到了一起，由于各自对原企业文化的习惯认同，对对方的文化习惯、价值观的不认同，决定了兼并企业中文化冲突的客观必然性。作为一种社会存在，人们每时每刻都要用文化来调节和规范自身的行为，人们的行动无不打上文化的烙印。因此，伴随着企业的经营管理活动实践，每个企业都自然会产生相应的企业文化。由此不难看出：企业文化产生于经营实践活动中人与人之间的频繁互动和情感沟通，存在于企业中的人们处理问题的特有方式方法，是整体的企业人生，是一个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。每个企业由于历史、行业、地域、员工构成、经营风格等方面的不同，其所拥有的企业文化必然有着自己独特的个性。无论是激情横溢还是小心翼翼；无论是钟情结果还是关注过程；无论是注重思维还是强调行动；无论是重集权领导还是重民主参与；无论是等级森严还是上下打成一片；……；都是企业长期的习惯养成。而且，员工对本企业的文化有着天然的习惯认同。[5]这样两种文化背景下的员工，养成的两种文化习惯，具有两种不同的思维方式，甚至在价值观上也有很大差异，兼并后走到一起，在同一个公司工作，甚至在上下道工序工作，难免产生矛盾和分歧，文化冲突是客观存在的。

正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那样，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。行为科学也认为，人的行为是心境与环境的互动过程。这里的“心境”，无疑是其个人文化，即其个人价值观和认知水平对外部世界的反应。如果人们对自己企业的文化没有深刻的理解和认同，就好像身处异国他乡的游客那样，不时会产生陌生感，难以在事业上有所作为。作为一种有形和无形的感知力量，企业文化构成了企业这个特定群体社会中的环境氛围。所以，个人文化与企业文化的高度协调，是员工内在积极性和潜能充分发挥的依据所在，也是人性管理所追寻的目标。因此，寻找适合自己个人文化的企业就成为人们的孜孜所求。这就意味着企业中的员工，对本企业的文化必然有着一种习惯偏好。新员工进入企业时，学习、感受本企业的文化，并被整合成遵从这种文化，然后再将其传递给后面的职工。如此这般，企业文化就变成了一部习以为常的“内在规则”，并通过员工思想的共鸣，达到了

行为的规范，借助个体的认同感、归属感和工作满意感，达到了群体的统一与和谐。兼并发生后，势必要伴随新文化理念的注入。对原有文化的习惯认同和偏好，必然使人们对新的变化感到无所适从，于是冲突也就不可避免。而两种企业文化之间的相似性和相容性决定了文化冲突的激烈程度[6]。

如果兼并与被兼并两种企业文化的个性相差悬殊，还可能引发激烈的正面冲突。一般来说，兼并企业的个人文化与企业文化整合程度较高，兼并企业希望被兼并企业的成员能够很好地适应自己的文化环境，并对企业兼并后的建设贡献力量。而被兼并企业的每个成员也在寻找适合自己在新的组织中的定位点和文化适应路径。如果两者结合得好则显示出高效的文化匹配效应；反之，则因文化匹配的不协调带来许多组织关系不和谐和矛盾。但是，企业兼并发生后，如果没有进行很好的文化整合，被兼并的企业员工对企业文化改变的第一反应是迷惑不解，感到无所适从，不知究竟如何遵从新的规则和习惯。随之而来的是紧张、焦虑和不安全感的弥漫，过去所依仗的认同感、归属感消失了，对新的组织的情感又没有建立起来，工作意愿、积极性和对组织的信任度就会大大下降。这时，兼并企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能无法发挥作用，员工与员工之间、员工与管理者之间、被兼并企业与兼并企业之间表现出配合不默契、低效率，人际关系松散不和谐，企业的内耗增加，管理成本提高，管理难度加大，文化冲突延伸到了管理冲突，甚至会发展为人员冲突。造成并购企业失败的原因，很大程度上是忽略了企业间基本的文化差异。大多数企业在购并时，对目标公司的财务状况给予充分的重视，但对于维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心，最终却因文化冲突，而导致购并失败

五、文化冲突的特征

企业要想正确地对待文化冲突，还必须对文化冲突的特征有所了解。只有了解了文化冲突的特征，才能“对症下药”，进行文化变革，实现企业文化的升华与发展。

非线性。文化冲突是世界各民族之间、本民族内部各派系之间、人与人之间的普遍冲突。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。企业文化冲突也类似于社会文化冲突，冲突是在思维的深处、是精神上的差异所导致的，企业文化冲突的核心是价值观的冲突。

间接性。企业文化冲突除了在特殊情况下表现为直接的管理或经营或人员之间的对抗外，一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，所以企业文化冲突的结果也只有通过较长的历史阶段后才能得到可视的内容，因而，文化冲突具有间接性特征。

持续性。企业文化冲突是文化不断发展的表现，没有企业文化冲突，则企业文化如死水一潭，企业就不会趋于共同的最真实的价值目标。企业文化冲突不像政治冲突、军事冲突、利益冲突那样，随着一方获胜另一方失败或双方和解很快地结束或转化，企业文化冲突似乎是无休无止地进行着，在跨国经营企业中，文化冲突贯穿在整个经营管理过程之中。

渐次性。企业文化冲突起初是表面的、浅层次的，但持续不断的冲突使高势能的文化向低势能的文化中心不断推动、加深，从而使低势能的文化成分得到改变，同时深入进去的高势能文化也会被低势能的文化部分地改造。如佛教文化和基督教文化的传入改变了我们民族文化的成分，但同时，进入我国的佛教和基督教文化已被我国的文化改造了。企业文化之间的冲突也有类似的情况。

全面性。企业文化包括经营管理思想认识、企业价值观、企业伦理等多种内容在内的一个观念体系，也包括被这个不断发展着的观念体系物化了的和正在物化的一切。因此，企业文化冲突是在企业内部甚至对外部的全面冲突，企业文化冲突不仅是外在的，而且是精神上的；不仅是行为习惯、管理制度上的，而且是价值观念、思维方式各个方面、各个领域里的全面冲突。

内在性。文化是以思想观念为核心的，因此文化的冲突最根本地表现在思想观念的冲突上。心理、情感、思维、行为方式、道德信仰是人与人联系或冲突的内在决定因素，各种文化现象所引起的外在冲突是由于人的内在因素引起的。在企业里的利益冲突、价值冲突、管理冲突、人员冲突等，说到底都是企业文化的冲突。

客观性。管理冲突、生产冲突从某种程度上来讲可以由人控制，但企业文化冲突的规模、程度等是由各方文化的内在生命力及所有相关因素决定的，各种文化冲突积在一起，是任何个人或权威都无法控制的。企业文化始终按照“自身的逻辑”在发展变化，不以人的意志为转移，我们只能够顺应其规律。

自发性。对于企业文化冲突何时开始，何时结束，如何发展变化，人是无法把握的，这一点是从客观性中派生出来的，是由外在客观条件和文化内在因素变化引起的。而企业内的其他冲突，则可以由人决定开始和结束的时间、地点和方式。

交融性。企业文化冲突与企业文化融合始终相互交叉，相伴而行，冲突之中有融合，融合之中仍在冲突，这说明

了企业作为组织文化体的并非绝对界限的文化性质。交融性是文化冲突的一个重要特征，它对促进企业文化的发展具有较大的正面价值，认识文化冲突的交融性对于研究企业经营管理中的文化融合问题有十分重要的意义。

[1]司马云杰，文化价值论—文化价值哲学一，山东人民出版社，1992年版，第185页

[2]窦炎国，当代中国企业伦理文化走向，铁道师范学院学报，1999年第2期

[3](英S.B.Redding，海外华人企业家的管理思想，上海三联书店，1993年版，第66页

[4]马仲良，企业文化建设中的文化冲突，中外企业文化1995年02期

[5]王丽娟，企业兼并中的文化冲突及整合，无锡轻工大学学报(社会科学版，2000年第1期

[6]胡军，跨文化管理，暨南大学出版社，1995年版 查看 刘志迎 的所有文章

第四篇：舞蹈文化冲突分析论文

“文化冲突”与“文化震荡”

文化冲突与文化震荡就逻辑而言是两种文化互动的结果。可谓有“矛”才有“盾”，有“碰”才有“撞”。并且由文化碰撞形成文化反弹的文化震撼，使文化互动的双方受到影响。然而，目下东西方文化交融的一个奇怪的景观是：虽然东西方文化是互惠互利，而冲突与震荡只存在于东方——东方舞蹈家在文化交汇中深受的困挠，西方舞蹈家则毫无感觉。例如，在上个世纪50年代，美国先锋派舞蹈家默斯·坎宁汉得到一本英文版的中国《易经》如获至宝。他从这本中国古老的哲学著作关于世界万事万物不断变化的辩证思想中获得了艺术变化发展的重要启示，同时他把易理爻卦算命的原理用于他的舞蹈创作，形成“机遇编舞法”，坎宁汉先生似乎从未感觉到过东方文化对他的震荡问题。70年代，另一位先锋舞蹈家特丽莎·布朗的现代舞蹈团一边打着中国的“太极拳”，一边创造她的“放松技术”时，布朗女士亦从未困扰于东西方文化的冲突问题。他们借助中国传统文化的伟力创造了美国最先锋的艺术，并且，从本土到世界没有人对他们所创造的艺术的“美国化”问题提出任何质疑。显然，文化冲突与震荡好像一副“剃头挑子”——只存在于东方舞蹈家感觉中的“一头热”。追究个中原因是多方面的，但一个最重要的因素莫过于现代东西文化发展强弱不均，带来东方舞蹈家在文化交流中心态失衡：或者为西方现代舞蹈文化以势如破竹风靡世界之势所慑，以教条主义的学习态度而丧失本土的立场；或者苦于自身文化的羸弱所囿，尚无拥有足够的文化积累以超越他文化的影响。

然而，无论如何我们必须正视：冲突确实存在，并且，我们自身的现代舞蹈文化亦正是在解决这种冲突中不断建立。为此，我们首当其冲的问题是要清醒地意识到冲突是怎样发生的。

静心梳理东方现代舞蹈文化的发展，全面地受到西方舞蹈文化的影响是一个不争的事实。这种影响首先不在于西方舞蹈文化的强大而在于东方文化自身发展的内在的需要。正如当代西方马克思主义者卢卡奇所说，一种真正重大深刻的外来影响被一个民族接受，必然因为前者与后者的某种内在要求相吻合。因此，我们的关注点就应该主要不在于前者的影响，而在于后者的接受。

由于历史的原因，东方文化在近现代发展中处于相对滞缓状态亦是一个不争的事实。当一种新的时代、新的生活、新的经验需要新的艺术语言及其方式表达传递，而文化发展的羸弱与积累的匮乏，东方现代舞者在西风东进中借力而行便成为必然——借外来文化冲击本土文化的封闭状态，用外来的身体语言符号表达和揭示自我新的感觉经验。那么，成在于此，败即于此。在人类学家的研究成果里，语言是人类文化的一个重要的组成部分，是人类的生命感觉和经验的传达方式，语言符号赋予我们周围世界的经验以形式及其色彩。语言学家爱德华·萨皮尔认为，人类建构真实的世界是通过他们对语言的词汇和语法的特别选择。他的学生本杰明·L·沃尔夫亦认为，说话的语言不同导致人的思维方式的差异。具有语言共同特性的身体语言——舞蹈语言成形于特定的文化土壤和生态环境，以特定的民族的思维方式，表现着特定民族生命生存的状态。因此，东方舞蹈家借鉴他文化他民族的生命经验来表现本文化本民族的生命经验之时，两种文化，两种环境，两种思维方式，两种经验之间的距离必然十分鲜明地凸显出来。如果我们对于这种距离和差异缺少足够的认识，在文化借鉴中对语言系统不进行应有的必要的转换，由于二者间的不兼容性带来的文化冲突便不可避免。

“走向本土”与“国际接轨”

“走向本土”与“国际接轨”是当下现代舞蹈家挂在嘴边上的两个口号。就其总体意义而言，前者是寻求外来文化“民族化”的一种努力，后者是民族文化“世界化”的一种追求。毫无疑问，两者方向的正确性都无可厚非。就其特定意义而言，这两句口号折射着东方的现代舞者期待被认同的心态，前者在于希望得到国人的认同，后者在于期待世界认同。从某种角度来说，或许出于走出本土文化困境的急切心情，或许国际认同更具有权威性，对接踵而来的本土认同更具有说服力，“与国际接轨”成为东方的现代舞者更心仪的目标。但值得我们注意的是在这种心仪之后悄悄发生的立足点的偏移，恰恰容易使我们背离现代艺术创造的初衷。

问题绝不在于“与国际接轨”将艺术创造的标尺瞄准当今世界文化发展的制高点，而在于以西方文化为中心的现代世界文化格局往往使我们的价值尺度依然指向西方。而在事实上，与国际能够接轨的现代重大艺术节日和活动几乎均以西方背景为“麦加”，东方的舞蹈家常常处于被选择的地位。这样，与国际接轨所采用的价值判断的尺度不在东方文化而在于他者文化。在被他者文化与审美判断选择下的与国际接轨的东方艺术，尤其是为了“走向世界”而迎合他者文化与审美判断的东方艺术，很难说有多少东方民族文化独立的品格。

身体的语言作为人类最早的语言形态是对生命进行诗意的表达，舞蹈作为人类最早的艺术形态的本质在于对生命的发展作出贡献。因此，一些伟大的艺术创造往往不是诞生于艺术家刻意追赶时尚之中，而诞生于艺术家不失时机地关注和及时地提供了如何解决民族的生命的问题思考之中，当代东西方现代舞蹈家的重大成就亦产生于此。

20世纪20年代末，美国和欧洲经济处于大萧条时期，生活变得复杂和严峻，面对这样一个变化了的世界，美国现代舞的奠基人玛莎·格雷姆认为她的艺术不可能像前辈艺术家那样去做一朵花，去成一片浪，或像古典芭蕾那样关心美的线条，她的舞蹈是要使人体成为能量发动机，表现人类有机的行为。玛莎·格雷姆以伴随着呼吸的强有力的腹部收缩和脊椎伸展，揭示人的欲望的人性的内在风景。为美国现代舞奠定了坚实的艺术基石。

70年代德国现代舞蹈家皮娜·鲍希一跃成为世界现代舞蹈剧场的先锋与核心人物，她那破碎、压抑并充满暴力的舞蹈剧场或使观众一头雾水或使观众趋之若鹜，但她受到人们仰视的决不是表面的破碎、压抑和暴力的形式，而是在这之后所呈现的战后德国人精神的状态和两性之间或人与人之间互动关系的本质，以及建立在其上的对德国现代文化的深刻反思。鲍希艺术的价值在于她负荷了整个战后德国人精神的破碎和沉重。

20世纪，西方现代舞蹈艺术向东方文化渗透一直是单方面的，然而在70年代，日本现代“舞蹈”则一反常态将其影响向西方回流。“舞蹈”震撼和影响了欧美剧场大约不在于它那黑暗、畸型、丑和死亡之美的形式，而在于日本舞蹈家对日本战后文化的深入反思——尤其是对广岛原子弹爆炸后精神肉体的畸型发展的揭示，对不断制造垃圾的现代工业文明的本质的揭露。

因此，我们是否可以说，艺术的先锋性和艺术的国际定位都不仅仅在于艺术家刻意追求的形式，而在于在这种刻意追求的形式之中的生命与情感的内涵，尤其是对于本民族生存状态的反映和对其现存问题的考索与解决。所谓只有民族的才是世界的，属于世界的往往是民族最好的，这一观点的价值不在于它对民族文化本身的强调，而在于它指出民族文化中那些解决特定民族生存问题的成功经验具有人性的普遍意义。

由此，在东西方文化的交汇中，我们应关注的是东方的接受而非西方的影响；我们首先要解决的是本土定位而非与“国际接轨”。当我们把艺术的触角切入民族生存最敏感的神经，我们的艺术才会具有冲击力与震撼力，我们只有背靠着民族文化的、哲学的和美学的坚实基石，我们的现代艺术无论

批判还是建构，才会有文化的广度、美学的高度以及哲学的深度，我们的艺术的本土定位才能成为现实。而当我们成功地解决本民族生命生存中的艺术方式对他民族提供了经验之时，东方民族艺术的国际定位亦成为不争的事实。

“现代派”与“现代性”

关于“现代舞”亦是我们争论了一个世纪之久的概念。对于这个说不清的问题还必须说的原因是由于它直接关系我们前行的方向。现代舞虽说对其认识众说纷纭，但从表象上总括起来其基本特点主要与以下几方面概念相联，一是与过去时所对应的现在时的时间概念相联；一是与传统相对应的现代发展的历史概念相联；一是与现实主义相对应的现代主义美学概念相联；还有就是和古典芭蕾所相应的风格类别的概念相联。可是有人却狭隘地把东方的现代舞看成是西方舶来的一个现代派舞蹈流派，或仅把它界定为与芭蕾相区别的一个舞种风格，其结果是从本质上忽略了现代舞是一场实现舞蹈艺术从传统向现代转换的艺术革命和艺术运动，从而未注意到现代舞蹈家们对“现代舞”的“现代性”的体认与强调。即便西方现代舞蹈家本身亦不强调“现代派”的派别，而强调现代舞是一种观点，一种对当代世界中艺术功能的态度（塞尔玛·珍妮·科恩语）。把现代舞理解为是一种心态，一种对舞蹈艺术与时代同步的必要性的认识（霍塞·林蒙语）。因此，淡出“现代派”，强化“现代性”是在文化融合与文化借鉴中，东方舞蹈家解决文化冲突问题的一个思想方法的关键，亦是使现代舞蹈文化牢牢地建构在本民族的文化基石之上的关键。

所谓“现代派”是一个西方现代文化艺术发展到20世纪的特定的文化现象和文化概念，可以说，它是形形色色的标榜反传统的文学艺术家的总称，它是对以现实主义为代表的理性主义的传统美学的一次彻底的反向运动。而“现代性”则应是指“现代人最深刻的本质，它即为现代思辨所揭示的灵魂深处的奥秘，是那种超越自身，无限发展的精神”（丹尼斯·贝尔语）。在这种精神引领下建构起来的具有“现代性”的舞蹈艺术一是具有现时代的独创性；二是具有现时代的经典性。如果这两者均属于一切优秀艺术品的标志的话，那么，对于现代舞而言，它还具有和一切传统艺术相区别的“实验性”——为艺术与为生命的发展寻求更多的可能性而作出的超出传统价值判断的种种探索。因此，作为一个现代舞者不仅应该具有批判旧传统中的僵化成分的勇气，亦应具有超越旧传统建设新文化的能力。因为只具有破坏力而缺少建设性的艺术行为较少具有说服力。另外现代舞者还应具有坚强的神经，去迎接旧习俗的攻击与挑战，承受失败和环境的重压。并且以健康的心态，不急功近利，不媚权媚俗，不取媚西方。因为，现代舞的艺术尺度永远存在于它作为一个民族的历史与现实的特定的文化“角色”之中，永远存在于一个民族的现代审美理想之中。从另一方面而言，整个社会应对现代舞蹈的“探索性”与“实验性”具有足够的认识与理解，并对其敞开更宽广的怀抱。注意不要教条地以传统与主流艺术的标准来要求与规范它们，防止在这种要求和规范之中使这种探索与实验精神萎缩，而这种探索与实验精神萎缩所带来的不是作为现代舞一种舞蹈风格种类发展的滞缓，而可能将是一个民族舞蹈文化发展的新的可能性的丧失。因为这是由于传统艺术与现代艺术在现时代的角色定位与功能差异所致。前者代表着一个时代和民族已认同的价值标准与审美尺度，它以一种艺术的和谐维护着社会的稳定与安定。而现代艺术则代表着对传统秩序的一种突破力量，对旧有文化中不适应时代发展的部分提出质疑，以一种新的可能性取而代之，试图将艺术推向前进。

关于现代艺术的标准，有学者曾提问：大众的口味，官方的尺度，专家的判断，学院派的规范，到底哪一个是艺术的最高尺度呢？并且现代舞、古典舞，民间舞到底哪一种更重要呢？本文再次重复著名理论家约翰·罗素的话语以为作答：作为真正的艺术，是何种类都不重要，“在伟大的艺术家看来，所有艺术标榜的标签都是可笑和无聊的，真正的艺术家总是沉潜到他的艺术生命的底层，去开拓全新的生命意义和真正的艺术瑰宝。”并且如果我们坚持用时代精神、民族精神与艺术精神建构我们本土的现代舞蹈艺术，东方现代舞蹈文化摆脱东西方文化的冲突走向融合，并在全球化的世纪里使自己的舞蹈艺术纳入世界民族舞蹈文化的轨道一定成为历史的必然。

第五篇：如何理解企业文化冲突的含义解读

安 徽 科 技 学 院

《企业文化概论》 课程论文

学 期

15-16学年第一学期

所在学院

农学院

专业班级

植物保护122

学生姓名

陈辉

学生学号

1108120201

二〇一五年十月三十

目 录

1企业文化冲突的含义及表现形式……………………………………1 1.1什么是企业文化冲突……………………………………………………………1 1.2企业文化冲突的表现……………………………………………………………2 2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生……………………3 2.1在价值观方面……………………………………………………………………3 2.2在选择市场领域和方法方面……………………………………………………4 2.3在经营思想和管理方式方面……………………………………………………4 2.4在制度文化方面…………………………………………………………………4 3解决文化冲突的途径探索。…………………………………………5 3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划…………………6 3.2引入专职的整合人员……………………………………………………………6 3.3加强沟通…………………………………………………………………………7 4参考文献………………………………………………………………8

摘要：

进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

关键词：文化冲突 企业文化 精神之柱

1、企业文化冲突的含义及表现形式

1.1什么是企业文化冲突

所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。

许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内 2 动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。1.2企业文化冲突的表现

1.2.1经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

1.2.2决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

1.2.3价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。3 企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

1.2.4劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

2.为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生

2.1在价值观方面

价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。霍夫斯特德(G．Hofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与 女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。

2.2在选择市场领域和方法方面

国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。

2.3在经营思想和管理方式方面

不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。

2.4在制度文化方面

从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。

跨文化差异对国际营销活动的影响，表现为对跨国企业内部管理和对外经营方面：

在内部管理上，由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。

在外部经营上，企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。

3.解决文化冲突的途径探索。

发生文化冲突可以有效地采取适当方法对文化进行整合。3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

3.2引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的 工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；

(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。3.3加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

参考文献：

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社 [2] 黄河涛.企业文化学概论[M].中国劳动社会保障出版社 [3] 陈春花.企业文化管理[M].华南理工大学出版社

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根