企业价值创造模式与企业理财思维的转变

第一篇：企业价值创造模式与企业理财思维的转变

企业价值创造模式与企业理财思维的转变

暨南大学会计学系胡玉明

众所周知，企业要进行生产经营活动，就必需具备人力资源、财务资源和物质资源等三种基本的资源。在市场经济环境下，物资资源的货币表现实际上就是财务资源，因此，企业最基本的生产要素或资源就是人力资源和财务资源。与此相对应，资本可以分为人力资本和财务资本。因此，企业经理人必须面对企业内外部环境，从经理人市场和金融市场获得人力资源（本）和财务资源（本）并整合利用它们为企业创造价值。然而，我们必须充分意识到，财务资源（本）本身并不可能创造价值，单独的人力资源（本）同样不能创造价值。只有人力资源（本）与财务资源（本）相结合才能创造价值。企业价值创造过程就是人力资源（本）与财务资源（本）“和谐”组合的过程。我们更应该看到，财务资源（本）是“死”的、“被动”的，人力资源（本）是“活”的、“主动”的。这样，企业的经营目标只有依靠人力资源（本），充分发挥人力资源（本）的能动性和创造性才能最终实现。著名企业家李嘉诚先生曾经说过：“企业靠不带贝字旁的‘才’运用和创造带贝字旁的‘财’”。李嘉诚先生这个说法非常形象。在企业里，一个人之所以是人才并拥有人力资本，是因为其能够为企业创造价值，而任何人才的培养又离不开企业的财务资源支持。现代企业是一个“人力资本与财务资本的特别合约”。

全球范围内的信息技术革命，推动了人类社会从20世纪的工业经济时代迈向21世纪的知识经济时代，全球范围内的竞争由原来的财务资源（本）的竞争转向人力资源（本）的竞争。知识经济时代彻底改变了现代企业经营活动的基本环境。仅靠有形资产，企业已经难以保持持续的竞争优势。信息时代呼唤着新的竞争驱动力。企业对无形资产的开发与利用能力已经成为创造持续竞争优势的主要决定因素。从这个意义上说，人力资源（本）的开发、利用和管理将是21世纪企业发展的最关键因素。但是，在相当长的历史时期内，人们并没有深刻地意识到人力资源（本）的重要性。基于工业经济时代的企业理财过程也不例外。企业理财强调持续创造价值，实际上就是强调“物尽其用”，然而，如果企业不能“人尽其才”，又如何“物尽其用”呢？很显然，在企业经营过程中，只有“人尽其才”，才能“物尽其用”，从而实现持续创造价值的目标。

今天企业的资产软性化，以人力资源（本）为主体的无形资产成为企业创造价值的重要动因或源泉。相应地，近年来企业无形资产的价值占企业价值总额的比重不断上升。以美国为例，1982年、1992年和2002年企业无形资产价值占企业价值总额的比重平均分别为38%、62%和75%。由此，21世纪知识经济时代的企业价值创造模式发生了重大变化：从主要倚靠有形资产创造价值转向主要倚靠无形资产创造价值。

企业价值创造模式的转变必然要求企业理财思维的转变。在21世纪的知识经济时代，企业理财的思维必须从关注资产结构的配置转向关注资源结构的配置，从关注资本结构安排转向关注资源结构安排（例如，人力资源投资、研究与开发等无形资产的投资比重会大大提升。），转变“只见物，不见人”的狭隘观念，树立“事得其人，人事相宜，人尽其才，物尽其用”的一体化逻辑思维，拓展传统的资源（本）观念，将企业有形资产与无形资产、人力资本与财务资本整合在一起，树立人力资本与财务资本共同分享企业所有权的观念。这是21世纪企业理财思维转变的基本立足点。

值得强调的是，人力资源（本）的重要性提升，并没有改变企业理财的基本职能，改变的只是企业理财的思维。企业理财的“筹资”职能转变为“筹知（智）”职能的提法不合适，企业理财与人力资源管理不是替代关系，而是互补关系。

第二篇：转变思维方能创造辉煌

我们每个人都是坚守自己心灵的树，在坚守的过程中，除了需要倾注心血，有时候更需要我们转变思维，才能铸就人生更大的辉煌。

人生的跋涉，像是在攀登一座山，在我们奋斗的历程中，会面对不同的挑战，面对不同的诱惑，不但需要付出拼搏，留下见证我们努力的汗水，有时，还需要转变思维，才能领略人生中不同的风景。

乒坛皇后邓亚萍在乒坛纵横驰骋，无往不胜，十八次世界冠军，两届奥运会金牌得主，在她登上人生顶峰时，她并没有沉醉于自己的辉煌，而是立即转变思维，放下身姿，到英国剑桥大学学习，成为国际奥委会第一位中国籍女性委员，终于实现人生华丽的转身。倘若邓亚萍平满足与自己的既有成就，又岂能迎来人生更大的辉煌？邓亚萍，在人生的奋斗历程中能够继续铸就辉煌，是因为她敢于转变思维。

追求理想的路上，需要我们转变思维，才能让精神更加富足。

当前富二代不断在生活中和网络报道中出现，有人炫车，有人炫爹，但你见过炫书的吗？女生重庆苇子却转变思维，在网上炫的是自己的3000多册藏书。她说，看到许多炫富事件，我就感到不舒服，我想他们炫的是物质追求，我就用文化回应吧。面对纷繁芜杂的世界，我们究竟该追求什么？转变我们的思维吧，用一种新的眼光面对新生的社会现象，我们才能更好坚持自己最初的理想。

如果不懂得转变自己的思维，我们人生将会怎样呢？项羽乌江自刎的史实告诉我们，不懂得转变思维，即使你曾经风光无限，也难免留下英雄未路的悲叹。屈原自投汨罗江的经历告诉我们，不懂得转变思维，即使你满怀抱负，也难免留下事与愿违的遗憾。正因为鲁迅先生转变自己的思维，选择弃医从文，终于用自己犀利的笔触唤醒了国人麻木的灵魂。正因为毛泽东转变了自己的思维，识破蒋介石国名党的伪装选择了共产主义，终于用自己坚定的意志缔造了新中国。

古今英雄人物的经历告诉我们：人生的路途中，有时候需要我们转变思维，才能够继续人生的辉煌，成就伟大事业。

第三篇：转变思维方能创造辉煌

转变思维方能创造辉煌

史铁生曾说：“心血倾注的地方不容易丢失，我常常觉得这是我生命的昭示，”其实，我们每个人都是坚守自己心灵月亮的树，在坚守的过程中，除了需要倾注心血，更需要我们转变思维。

人生的跋涉，像是在攀登一座山，前行的历程中，会面对不同的挑战，遇到诸多的诱惑，这就要求我们不但要敢于拼搏，留下见证自己攀爬的汗水，还要求我们能够转变思维，只有这样，我们才能欣赏到更为美妙的风景。

面对人生的历程，需要我们转变思维，才能继续铸就人生的辉煌。

乒坛皇后邓亚萍在乒坛纵横驰骋，无往不胜，十八次世界冠军，两届奥运会金牌得主，在她登上人生顶峰时，她并没有沉醉于自己的辉煌，立即转变思维，放下身姿，到英国剑桥大学学习，成为国际奥委会第一位中国籍女性委员，实现了人生华丽的转身。倘若邓亚萍满足于自己的既有成就，岂能迎来人生更大的辉煌啊？邓亚萍，在人生的奋斗历程中能够继续铸就辉煌，是因为她敢于转变思维。追求理想的路上，需要我们转变思维，才能让精神更加富足。当“富二代”不断在生活中和网络报道中出现时，有人炫车，有人炫爹，但你见过炫书的吗？ 女生“重庆苇子”就转变思维，在网上“炫”的是自己的3000多册藏书。她说：“看到许多‘炫富’事件，我感到不舒服。我想他们炫的是物质追求，我就用文化回应吧。”面对纷繁芜杂的世界，我们究竟该追求什么？转变我们的思维吧，用一种新的眼光面对新生的社会现象，我们才会让自己的精神世界更加富足，我们才能更好地坚持自己最初的理想。

如果不懂得转变自己的思维，我们的人生又将会怎样呢？项羽乌江自刎的史．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．实告诉我们，不懂得转变思维，即使你曾经风光无限，也难免留下英雄末路的悲叹：屈原自投汨罗江的经历告诉我们，不懂得转变思维，即使你满怀抱负，也难免留下事与愿违的遗憾。正因为鲁迅先生转变了自己的思维，选择弃医从文，终于用自己犀利的笔触唤醒了国人麻木的魂灵；正因为毛泽东转变了自己的思维，抛弃国民党大员的地位，终于用自己坚定的意志缔造了新中国的伟大根基。古今英雄人物的经历告诉我们，人生的旅程中，有时候需要我们转变思维，才能够继续人生的辉煌，成就伟大的一事业。

第四篇：现代企业运营思维与模式创新

现代企业运营思维与模式创新

陈赞教授

一、现代企业管理的五个阶梯

1、管理的智慧从何而来？条件就是悟性，角度就是智慧。管理学研究的是变化，管理是有针对性的，要把握自己的条件，并不是所有的管理办法都适合自己。管理要从多角度做起，从全局的角度切入，要学会转换角度看问题。

2、管理的价值与作用。保持目标导向（效率与效果）配置有限的资源 追求行为的一致性 获得外部资源

3、管理的五个阶梯

第一个阶梯，科学化管理的阶段，一解决企业的管理效率为中心。在该阶段中，主要研究怎么做事。

泰勒，现代管理学之父，主要研究怎样科学做事，以解决做事的效率，比如通过动作分解，以解决点效率的问题，福特公司通过生产线，解决线效率的问题。

第二个阶梯，行为科学的管理阶段，以解决人的激励为中心。主要解决人的问题。

心里学家梅奥认为人的因素、创造力、主管能动性非常重要，并将心理学与管理学进行融合，产生了行为科学，解决激励问题。其核

心思想是：需求决定动机，动机引导行为。因此要研究人的需求是什么，围绕人的需求加以引导。作为单位领导，最主要的是要抓住问题的关键点。

贪财好色、喜欢享乐的齐桓公之所以成为五霸之首，一个主要的原因就是抓住了人才这个关键点，每每管仲立了大功，在给他的奖励时，总是把奖品分为三份，一份给管仲的老师，送礼时浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的老师都以培养治国的栋梁之才为目标，极大的提高了积极性。第二份将给推荐管仲的官员，也是浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的官员也是到处里网络人才并推荐给国家，使国家有了更多的人才供给渠道，官员们坐不了千里马，都争做伯乐。第三份才送个管仲。齐桓公就是这样为老师、官员创造了需求，也让他们产生了动机，并引导了他们的行为。

因此，作为一个单位、一个部门的领导，就是要先分析自己的管理目标，然后找出要达到目标需要的行为，最后找出引导这种行为的动机和需求，并想方法创造需求，引导下属去产生动机和行动，以达到管理目的。创造需求就是关键点。

第三个阶梯，系统化思想的管理阶梯，以解决思维方式为中心。也就是全局性的思考，系统化的管理。做生意做的是机会，做企业做的是能力，在第三个阶梯上就是要把企业的能力做起来，把企业做大做强，是管理的核心。

第四个阶梯，企业文化的管理阶段，以解决企业经营管理灵魂和集体个性塑造为中心。企业的核心价值观决定企业的命运。

案例：丰田汽车的生产模式先进，产品质量稳定，一直以来是福特汽车最大的竞争对手，因为他们的核心价值观是做全世界质量最好的汽车，并且严格控制零配件供应商的数量，不轻易发展零配件供应商，所以在产量的突破也不大。后来福特公司采取了个计划，在全美培养出了最顶级的汽车律师米勒，连续给福特打赢了众多的官司，然后找时机将该律师米勒辞退。由于米勒律师受到全球汽车界的关注，如是进入了丰田汽车公司，并替丰田连续打赢了很多有关汽车质量方面的官司，挽回了巨额损失。由此导致丰田章男以为有好的律师比严格控制质量更重要，为了扩大生产量，放宽了对零配件商的审核，最终导致脚踏板出现故障，并且律师米勒在丰田公司期间，收集了大量的证据，在美国国会举证丰田隐瞒、销毁证据，最终导致丰田章男在美国公开道歉。该案例的关键点就律师米勒是动摇了丰田的核心价值观。

第五个阶梯，电子商务时代的管理阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。电子商务是一种全新的生产方式。

5、企业发展中的五个阶段：

50亿元

文化

10亿元—50亿元

战略

1亿元—10亿元

管理

——企业真正开始作大

1000—1亿元 规范

—合理、制度、流程、流程化，约束引导。

0—1000万元

机会

——做生意

欧美企业注重制度，日韩企业注重流程，中国企业凭感觉。制度具有固化作用，能够积累能力。中国很多企业缺乏的是不能通过制度、流程来固化企业的能力。领导既是制度的制造者，也是制度的破坏者。制度也不是一成不变的，也必须与时俱进。

6、企业发展的三个要素 战略定位

运营模式

——盈利方式

核心竞争力

——是一种独特的能力，是一种能够持续盈利的能力。

7、迈克尔波特的三大战略:低成本、差异化、目标集中 低成本就是总成本领先 差异化是创新的结果

企业究竟选择哪一种战略，取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处。

8、核心能力。核心能力指的是企业掌握的积累性的知识和技能，尤其是掌握的整合多种资源和技能以获得超越对手优势的独特能力。也就是资源整合能力。

9、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

管理者最关键的就是胆识。你知道的和你做的是两码事。把管理知识通过实践变成管理能力，才是管理。要学以致用，到管理中去实

践，去应用。

10、我国企业面临的处境危急。

加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争坏境中。经济全球化将导致生产要素在全球范围内流动，国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升。同时，信息化的到来，引发了人们的生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越。我国经济在未完成市场化转变的情况下，又面临着全球化的挑战。在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组与改造的要求。在没有建立起战略管理体系一创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困扰。在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的压力，这是我国企业面临的处境危急。

二、供需链管理的战略意义

1、市场需求——产品销售商——产品制造商——零配件供应商——原料供应商

从物流的角度看，上下游之间是供应与需求的关系。供需链也就是产业链。

供需链不以资本为中心，而是利用外部资源和信息化来实现管理。信息化最大的价值就是供需链管理，供需链管理的核心是整合外部资源。我国正处在资源整合期，因此机不可失。

零售行业沃尔玛跻身世界五百强多年，其成功的核心竞争力就是供需链管理能力。

企业做大的关键是整合资源与资本运作，只有市场和客户出现问题的时候，才是找到机会的时候，才有可能切入市场。

2、案例：湖北九州通

湖北九州通是一药品批发企业，其上游是药品生产厂，下游是药店。

需求分析：在该产业链中，众多的药店分布在湖北的各个地方，并且药店的经营规模小，存在着小批量配送的需求。在当时，各家批发商满足不了小批量配送的要求。

采取的措施：

① 研发网络信息化平台。包括九州通使用的主模块、药店模块、药厂模块、快递公司模块。

② 与快递公司合作，由快递公司进行配送，并在快递公司建立了药品仓库，充分利用第三方资源。

③ 带着信息化平台，跑遍所有的药店，要求药店进行加盟，并免费安装电脑。

④ 药店加盟的好处是，药厂给九州通的返点给药店一部分，自己只留1.5个点。超过200元就可以送货。药店在网上进行订货。

⑤ 药店与九州通之间现金结算，九州通与药厂之间现金结算，因此能从药厂拿到最大的折扣。

⑥ 在与30%的药店签订协议后，组织全国200药厂开会，并提出九州通要做湖北总经销的要求，以达到控制渠道与资源。因为九州通已经掌握了湖北30%的渠道，因此近50%的药厂把在湖

北的总经销权交给了九州通。

⑦ 拿到50%的总经销权后，在很短的时间内，加盟的药店达到了80%。

⑧ 在控制了80%的渠道后，剩下的50%的药厂全部将在湖北的代理权交给了九州通。

⑨ 剩下的20%的药店也就顺利的加盟了九州通，控制了湖北100%的渠道与市场。

⑩ 开始收编其他的批发商，在全国开始扩张，然后上市，做到了全国第三名的位置，前两家为国有企业。

成功之后，九州通的员工工作轻松，待遇高，职工队伍稳定。订货由药店在网上自主订货，计算机进行汇总并通知快递公司发货，快递公司根据订单自动发货并对库存进行管理，缺货通过计算机网络自动通知药厂补货，计算机网络平台还具有比价功能，并选择价格最低的厂家，厂家之间相互不知道价格。以上工作的指令全部由计算机完成，基本不需要人工参与。

九州通充分整合了药厂、药店、物流公司的资源，没有通过资本，也没有进行大额的投资，而是通过对供需链的管理，充分利用了外部资源，实现了公司的快速扩张。

该案例成功的关键有三点：

① 抓住了供需链上的关键点，为小药店解决小批量配送需求为突破口，即解决供需链上的主要矛盾，掌握资源，掌握渠道，是典型的供需链管理。

② 控制市场与渠道，掌握关键资源并长期理利用，通过下游控制上游，反过来再通过上游控制下游。

③ 利用了现代化的IT手段。

通过该案例可是看出，供需链管理对是一种有效的管理模式，对我们公司有很大的借鉴作用，物流是旅游还是纺织，都存在着一定的运作空间。在旅游方面，我们应该站在吃、住、行、游、购、娱这个产业链的高度，认真分析，找到突破口。特别是旅行社业务，应该充分分析组团社、景区、酒店的需求，找到他们的需求，再分析我们现在控制的资源和能够控制的资源，充分整资源，实现突破，我以为，在旅游行业中，资源和需求是相互的，关键是我们怎么能够找到关键点。我们现在需要做的是，要分析当前情况下，景区的最需求的是什么，酒店最需求的是什么，景区最需求的是什么，我们现在掌握的资源有哪些，我们还能控制的资源有哪些，为了满足下游的需求，我们还必须掌握哪些资源，如何掌握，等等，在旅游行业中，控制渠道、市场、资源是非常重要的。

在目前情况下，组团社的需求首先是能都拿到最低的价格，其次是在周末和黄金周能够安排住房。对于酒店来说，他们最大的需求是能够在非周末能够接到团队。对于景区来说，他们的需求是来的人越多越好。

所以，对于景区来说，能够控制足够多的周末和黄金周的床位是我们的资源；对于酒店来说，能够接到最多的团，并安排在非周末也是我们的资源。

那么我们的突破口在哪里？如何能够满足他们的需求？关键点在哪里？我们不能控制周末的住房，那么我们能不能控制非周末的住房？

从目前情况看，控制非周末的住房也许是突破的关键点，通过控制非周末的住房来控制周末的住房，一旦我们控制了住房，我们就可使控制组团社，控制了组团社反过来就可以控制酒店，无论控制了组团社还是住房，都可以影响组团社的行程，进而控制景区。当然，能从景区拿到最优惠的价格，也是旅行社的资源。

所以说，现在最关键的问题是如何控制非周末的住房，要控制非周末的住房就必须有大量的非周末的团队。需要对非周末团队和非周末床位这个供需链进行分析。可否通过非周末的低价格，掌握非周末的团队？比如与酒店谈判，让其周末降价，同时把酒店的返利拿出一部分来让给组团社等。但是这种做法还没有控制作用，不会持续。

在纺织行业，我们也得好好分析我们再整个产业链上的位置，分析还有哪些需要满足的需求在哪里，分析我们已经控制的资源有哪些，还需要控制哪些资源，我们还能够控制的资源是哪些，如何控制等等。比如我们有比较充裕的资金、比较成熟的染色工艺、比较成熟的色纺工艺，还有我们这些年来建立起来的销售网络，比较可靠的供应渠道等等。在原料运作、加工贸易、生产加工、消费品品牌的树立等方面，应该还有一定的操作空间。从供需链管理的角度讲，是如何充分的整合外部资源，而不是投入大量的资金去占有资源，做到轻资产上阵，低成本扩张，当然，稀缺的资源除外。

管理了供需链，就控制了产业链，企业要把资源的分布搞清楚，从地区到国家，再到全球，吧需求的分布搞清楚。要注意到资源和需求的分布是极其不平衡的，因此也就产生了贸易。把跨区域的需求和资源有机的整合起来就产生了财富，跨地域整合需求和资源的手段就是信息化平台。将来的跨区域整合资源与需求的能力，决定了企业发展的能力，未来的竞争不是企业间的竞争，而是整个产业链的竞争。

供需链管理，产业链的控制能力，是企业最核心的竞争力。如果管好饿了供需链，企业的绩效考核将变得不再重要，企业要成功，要把力放在关键点上。

资源整合，关键是知道资源与需求的分布，比如温州人，就知道资源和需求的分布在哪里，资源管理的重要工具，就是网络信息化平台，因此信息化要从更高的层面考虑。《产业经济学》从产业的角度、高度看待企业管理，其中一个最主要的理论就是先掌握一端，再控制另一端，使两端相互作用，要先突破最容易的一端。

3、孙子兵法：善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势也。势，就是最有利的竞争态势。如果没有形成最有利的竞争态势，不能责怪下属，往往决策力比执行力更重要。当我们有好的态势的时候，我们要借势，当没有有利的态势的时候，就要造势，比如九州通的案例，就是先造势，后借势的例子。

全局性的思考对企业的发展非常重要，供需链管理就是全局性思考，全局性也就是战略性。供需链管理就是控制好上下游，让其相互作用。

4、关注商业模式的重新。有关部门统计，在过去的十年间，创新投入的分布如下：以营利模式和网络联盟为主的商业模式投入最少，但是产出最多。以产品性能、产品系统、后续支持为主的技术性能投入最多，可是产出最少。所以企业应该注重商业模式的创新。

5、美斯特邦威：供需链管理的高手。去掉两头只留品牌

1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯·邦威品牌，但没有 沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。加盟后

加盟后，商品由美特斯邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为 11

了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯·邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯·邦威极为重视信息系统的升级和开发。

以上是在网上找到的一段资料。

该公司是供需链管理非常成功的企业，因为一个产品利润如果分为设计、制造、品牌与渠道三部分的话，在制造环节的利润是最低的，因此该公司放弃的制造，节省了大量的资金，用仅有的400万元，开始创业，采取委托加工与加盟销售的方式，把企业做大做强。

他一是利用了计算机网络，设计开发信息平台，将加盟店、贴牌生产厂、物流公司和自己的公司联系在了一起。

二是抓住了产品的设计，对设计师采取松散的管理方式，并

通过网络进行传递，设计论证后制作样衣，并在网上发布。三是抓品牌的推广，并聘请了很多知名的青春偶像作为代言人。四是采取发展加盟店得方式，抓渠道建设。

五是看到了国内众多的贴牌生产企业在相互竞争，生产能力过剩，加工费的价格在不断下降。六是利用了物流进行配送。

其运作方式为，加盟店加盟后，公司给予培训指导，然后加盟店在信息平台上根据公司发布的产品照片进行自由订货，并允许小批量订货，是加盟店的风险较低。公司的计算机系统对各个加盟店的订单进行分解汇总，然后连同设计图纸发送到贴牌生产厂进行加工，也就是拉动式生产，完工后通过物流配送的加盟店中。

这种运营模式节省了大量的投资，公司跟加盟店与贴牌生产厂没有任何的资本联系，是一种轻资产的生产方式。并且是一旦有一天该公司需要转向新的行业，在退出该行业的时候，可是把信息平台和渠道打包高价卖出，不会有资产的损失，有很强的资产释放能力，而传统行业在转型时，会有重大的财产损失。发达国家很多企业都采取这种模式，并把加工环节放在了劳动力成本较低的发展中国家。他成功的秘诀是：

① 设计环节做的好，研发快，紧跟时代潮流。② 产品品牌做的好。

③ 渠道利用了社会资源，包括加盟店、生产厂、物流公司等。④ 加盟店可以小批量订货，风险小，加盟无后顾之忧。

⑤ 低成本运营，加盟店的利润空间大，积极性高。

因此，最大程度的利用外部资源来发展自己，就是低成本运作。占用资源成本巨大，而利用资源比占用资源更重要。

用产业经济学的眼光来看，沿着产业供需链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控客户，二者必居其一。

世界500强都是某一个供需链上的链主，都具备了供需链管理的能力。

6、在美斯特邦威的案例中，该企业利用了贴牌生产厂（OEM，也叫做代工生产）这种社会资源，并且是贴牌生产厂(OEM)之间的激烈竞争，成就了美斯特邦威。那么作为OEM企业，或者是一个没有品牌、没有渠道的生产企业，该怎么做？江苏一主要从事服装生产的贴牌生产企业（OEM）企业通过以下方式实现了企业的转型。

⑪、该企业通过对服装生产供需链的分析，发现各品牌服装生产中，最关键的是服装面料，设计人员在进行产品设计的时候，总是在全球范围内寻找合适的面料。于是，在公司内部建立了亚洲最大的“面料图书馆”，将全球生产企业的顶级面料的样卡都收集到该公司的“面料图书馆中”，为各大品牌服装企业的设计人员提供了极大的方便，只要在该图书馆中，就能找到合适的服装面料。

⑫、建立的面料图书馆后，该公司通过调研，又建设了大型的设计工作室，于是很多企业的设计师就常驻该设计工作室，利用图书馆提供的面料进行设计。

⑬、待图书馆和设计工作室建立起来后，开始收费。

⑭、再后来，要求必须在该公司的进行贴牌生产才能使用图书馆和设计工作室，并且提高加工价格，并进行竞标，使加工利润提高。

⑮、随着知名度的提高，服装生产企业对该设计工作室形成了强大的依赖，同时也引起了服装面料生产企业的重视，于是最终成了国内外很多面料生产企业在中国的总代理，实现了企业的转型。

该企业成功的关键点是对服装设计制造业进行分析，找到了设计师得需求，并满足他们的需求，实现了企业的转型。因此对产业链的深入思考非常有价值，要通过思考找到产业链中的关键点。

该企业的成功应该也能对我们公司有一定的启迪，比如我们公司大量的染色实验人员，有各种原料的染色技术和经验，具有各种样品打制和纺制能力，我们能不能通过我们样品打制水平的提高，为客户提供及时打制样品服务，满足他们在最短时间内拿到合格样品的需求。如果我们能在最短的时间内给他们提供合格的样品，在我们生产能力不足的情况下，也可以采取委外加工的方式。我们也可以通过我们积累的各种样品、色卡等，为下游企业服务，或者继续延伸到服装生产企业和设计环节，满足他们对样品的需求。因此我们需要对针织服装这整个产业链进行深入分析，从原料供应到原料染色、到纺纱、纱线贸易、再到服装设计生产，找到突破口，实现代工企业的转型。

7、是利润最大化还是合理利润？

利润最大化古典经济学提出的，但是利润最大化只是个预期而不是现实。保洁公司开始追求的是利润最大化的目标，但是保洁公司却损害了上下游的关系，使得其对手快速成长，比如联合利华、高露

洁等，保洁的销售快速下滑，因此觉醒的后保洁决定通过信息化来实现供需链管理。保洁的一个副总开发出了供需链管理软件，他首先选择的是当时最大的零售企业凯马特，但是凯马特拒绝了保洁的合作，错失了良机，最后当时排名第四的沃尔玛同意了保洁的合作，沃尔玛也因此了解了这种商业模式，并安排信息化上线，也就是持续性自动补货系统，迅速将全球4000家最优质的生产企业进行整合，一年后超过凯马特。沃尔玛成功后选择了将该模式进行公开，这件事发生在1991年，因此1991年是供需链管理的开局之年。供需链管理公开之后，迅速普及到其他行业。

资源被率先整合之后，留下来的已经不再是最优资源，家乐福看到了沃尔玛的成功之后，也是采取的这种模式，但是与沃尔玛的差距在不断拉大。醒悟之后的凯马特却没有采取该商业模式，而是继续采取原来的模式进行经营，最终失败，于2000年宣布破产，原因不是顺势而动，而是逆势而行。

沃尔玛选择将该模式公开的依据是博弈论中的帆船博弈模型，沃尔玛希望公布信息后缓解对手的生存压力，降低其创新意识与动力，希望对手按照自己设计的方式去运作，不怕对手模仿，而是怕对手创新，因此选择了公开而不是保密。博弈论是管理学的两大分析工具之一，另一个是边际分析法。

第五篇：知识管理创造企业新价值

知识管理：创造企业新价值

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企业面临的经营环境，从未像今天这样极具变化，过去的产业界巨人，许多都被时代车轮无情碾过，消失在市场竞争的烟尘中。

从前的产业巨头多已改朝换代，被微软、雅虎等新兴科技企业取代，这些知识产业的成功足以说明，处在知识经济时代的今天，知识管理已成为企业提升竞争力的核心要素。许多企业的高层主管也已认识到这一趋势，正着手建立公司内部的知识管理体制。

随着不同人的不同理解，知识管理也被赋与不同涵义。微软创办人比尔盖兹认为，知识管理的核心是管理信息的流动，让需要者获得正确信息，因而能快速采取行动。

知识管理就是取得、创造、拥有、整合、学习，以及使用信息、理解、经验来强化表现的系统化过程。

知识管理是一种漫长的经营策略，它能够协助企业适应市场的挑战，并领先于竞争对手，使企业和员工灵活的使用已有的组织知识。如果企业缺乏知识管理，必将丧失其竞争优势。

知识分为个人知识和组织知识。知识的范围，学者将其分为四个层次即资料、信息、知识、智慧。资料是知识管理的最底层，未经处理消化，属于初级素材。第二层次是信息，它将资料有系统的整理，以达传递目的。第三层次是知识，它是开创新价值的直接材料。最上一层为智慧，是组织和个人运用知识，开创新价值，用行动来检验与更新知识的效果。

知识包含内隐知识和外显知识，内隐知识是主观的，不容易口语化和形式化。透过个人的经验、印象、技术和习惯等方式，呈现出来。外显知识，是可以体会或了解的概念，具有语言性与结构性，像电脑使用手册就是此类语言。

一般而言，无论是个人知识或组织知识，从内隐到外显，都要经过一种螺旋循环转化，最终落实到行动。

在知识从内隐到外显的不断循环过程中，知识得以持续和创新。在理解了知识管理的螺旋循环转化后，学者提出知识管理的公式ＫＭ＝（Ｐ×Ｔ×Ｋ）Ｓ，Ｐ代表知识的承载者“人”，Ｔ就是信息科技，Ｋ即知识；人透过信息科技，例如互联网，消化与传播知识，Ｓ即分享知识的平方值，由此知识就产生无限的扩散和更新。它将人视为知识的承载者或传播者，知识素材则涵盖从资料到信息、知识、智慧，通过众人传播，知识得以共享、应用与实践。

如果企业做好知识管理，例如从生产技术、业务销售、研究发展、人力资源、财物管理等方面加以改善，就可帮助企业创造新价值、增加利润、降低成本、提高效率、建立企业文化。