第一篇：刷新企业文化实现三个共同
刷新企业文化，实现“三个共同”
叶 大 源
常言道：同船过渡前五百年所修。本人有幸加入到金秋竹集团整整五个月的时间。在此期间，我深深感触到金秋竹集团那种与很多企业不同的文化底蕴„„那种几十年来所形成的“和”的气息。这种“和”的气息衬托出企业开创者的博大胸襟；那种低调、谦让之气度是无人可比的。金秋竹集团之所以能持续的发展下去，完全体现在创始者的超前发展意识与创新求变的人格特质。„„
一、创业艰难百战多，反躬自省曾几何„„
所谓创业难，守业则更难。今天，我作为金秋竹集团的成员之一，尽管进入金秋竹集团只有几个月的时间，但金秋竹集团的发展史实让我充分感受到一种特别的“不协调文化氛围”，企业开创者的慈善、谦让、气度宽宏，给金秋竹集团这个大家庭创造了一种别居一格的和谐，而构成这个家庭的相当一部份成员却不懂得如何珍惜这种和谐，更没有一种感恩的情怀，用自己的行动来回报给我们搭建这个发展平台的开拓者！
企业如果不能高速成长，结果就是城门失火，殃及池鱼。企业是构成社会大家庭的主体部份，企业的成长必须靠这个家庭的每一个成员共同努力，企业润育了你，你为何不思进取，不知感恩呢？最让人不能理解的是，我们的少数管理者，而且还是受到重用的管理者，不知道在其位，谋其政与尽忠职守的深刻内涵，而是千方百计地来挖企业的墙脚，以权谋私，长年累月在温室中渡过，很少有人主动站出来为企业排扰解难，也很少有人去创造性地开展工作。总把他人当成一无所知的大傻瓜。却没有人真正理解创始者的难言苦衷，更没有出于真诚站在企业创始者的角度处处为企业着想„„，此种企业文化岂不是极待强化吗？
尊敬的企业创始人，早在三年前就从战略的高度提出了“三个共同”，即：共同发展、共同家园、共同致富。把曾几何时自己所辛勤付出的一切全部押在了企业的振兴与发展上，而自己却仍旧过着平凡而又朴实的生活。创始者的良苦用心让我们深感无地自容!企业同样是有生命的。在竞争日趋激烈的二十一世纪，唯一不变就是改变，就是创新，就是突破！今天是信息化管理的时代，是企业文化升华的时代，企业的每一个成员谁都不可能回避的现实。我们只有凝成一股绳，团结奋进，把企业当成是自己的企业，为化解企业所面临的各种危机，在自己的岗位上尽心尽力作出突破，主动性与创造性相结合，提升工作效率，降低各类成本开销，严格按照董事长的要求，树立与企业共同发展的决心和信念，确保企业在最快的时间内摆脱困境，让金秋竹集团重现生机，希望
全体同仁与企业同甘苦，共命运，把金秋竹集团建设成为共同的、现代化的新家园，最终达到共同致富的境界。
二、精神支柱靠动力，市场竞争靠文化„„
1、人是企业核心的原动力，管理是透过他人达成所需的目的，它源于企业文化的定位格调；而管理就是解决人与人之间的矛盾。它主宰着企业的战略决策、规章制度、资源整合、流程再造，组织结构等。企业文化是精神和意识层面的反映，直接反映出企业的精神风貌、企业组织的团体个性、企业员工的奋发激情！企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，更是一种精神力量！它用于调动、激发目标、对象为组织、为团体作出贡献；企业文化是企业的精神支柱，对企业组织的影响，对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维护，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升，其作用都将是极其巨大的，企业文化是促成生产力向上发展的“助推器”。
2、根据金秋竹集团所发起的第三次创新改革需要，紧紧围绕董事长所提出的“三大改革”战略，即：市场营销改革、技术创新改革、管理运营改革，以企业自救为根本，建立现代化企业的管理制度与要求，将企业文化建设与完善企业的规章制度紧密地结合起来，导入管理文化的内涵，致力于管理、制度和科技创新与完善，将企业文化分为管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行为规范和管理理念，全力打造具有金秋竹特色的、高品质的企业文化，使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化的轨道。金秋集团在壮大成长的里程上，企业决策者以敏锐的洞察力和超前发展的独到见识，为社会分忧并创造附加价值；为员工搭建展示才华的舞台，提供了创业的空间，让员工与企业一起共同成长，构成了共同发展的客观主体。
3、随着时代的快速发展，企业不可能停留在原地踏步，必须顺应社会发展的需求，决策者曾先后多次为企业的健康成长而发起创新变革，然而，企业发展至今天是多么地不容易，是多么地举步维艰„„。构成这个企业各个层面的客体，长期形成的一种随意性、依赖性、自由性、唯我性，而“积沙成塔”，企业没有吐故纳新的布局，新鲜空气注入量极少，整个企业各个层面的组织个性与团体个性自然形成，缺乏真正的精神文化支柱，相当部份企业“客体”倚老卖老、自以为是、功成自居，一种以点带面的“消极流”自然形成，让企业在无法靠岸的江海中颠簸不定，前进在回旋中„„
4、企业文化的任务就是企业领导者、管理者要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、创新求变观念，以加强企业管理，共同构筑健康的企业文化。从务实的角度抓好产品的设计、从成本的角度优化产品结构、从质量管控的角度注重每一道工序的把关；从顾客的角度来制造、安装精品，让顾客对金秋竹的员工、金秋竹的产品、金秋竹的品牌赞不绝口，做到人过留名，雁过留声。市场就是战场，在竞争日益激烈的环境影响下，金秋竹企业集团走的是一条自主设计、自主开发、不断创新完善的上乘之路。而令人惶恐的是：
A、为什么中国最大、世界一流的产业却经不起世人的检验？
B、为什么金秋竹的产品成本一直居高不下？
C、为什么具有独到优势的产品总被别人抄袭取而代之？
D、为什么具有广阔前景的市场却越做越小？
E、为什么金秋竹集团庞大的干部队伍却无人主动承担起“力挽狂澜”的重责？ F、各个岗位、各个层面的“老字号”都是抱着做老好人，“乌鸦不说猪黑”。今天过去又有明天，一天一天地过去，老板工资照发，亏了与已无关。试想，如果企业的领导者、管理者总是抱着明哲保身、得过且过的心态，企业能发展吗？我们又怎么能实现共同致富呢？共同发展、共同家园的口号我们喊得如何响亮又有何用呢？而作为企业的核心领导导者、管理者阳奉阴违，当面一套，背后一套，说的是一套，做的又是一套，企业能健康发展吗？如果企业不存在了，相应的你也应该自然地消逝在社会的长河之中。
三、强化核心理念，铸造企业灵魂：
1、文化是企业的灵魂，是企业的一种经营管理文化，覆盖面深广，属于管理的理论范畴。干部是企业文化的建设者和维护者，是企业健康运营的精华。关系到企业运营的成败。强化企业的核心理念，只有不折不扣地围绕董事长提出的“三个共同”来重振金秋竹集团的精神风貌，重振“两个团队”的士气。全面刷新企业文化。企业才会转危为安，反败为胜！时下，金秋竹集团到了时不我待的紧要关头，企业文化建设贯穿于企业生产经营管理的实践活动之中，体现在企业的文化建设与管理目标的一致性；体现在企业文化建设与企业管理运营的一致性；体现在企业文化对企业管理的导向与作用：
2、企业全体成员观念上的互补性、协调性，世界观、人生观、价值观取向与企业所产生的共鸣。我们必须面对现实，心系一统，围绕“三个共同”全力推进企业的文化建设。特别是企业的中、高层管理者必须首当其冲，义无反顾地站在重振企业员工的士气、全力刷新企业文化的前沿阵地。变山变水先变人，要变先变带头人！作为企业的领导者、管理者不能只说不动，不能穿新鞋走老路，更不能袖手旁观或坐在办公室上网聊天。大家同在一条船上，我们今天做人、做事的态度决定了自己明天的出路与归宿！
3、企业文化建设是一项系统工程，各级管理干部要从根本上改变多年来形成的不良习惯，要求实务实，认真分析企业现状，从企业的实际需要出发，从制度建设与执行上入手，要引导员工从点点滴滴做起，要及时解决企业管理运
营中存在的各种矛盾和问题，不能运用官僚的手段或只发布行政命令、强制压服等手段，要严格遵循董事长提出的“三个共同”来化解企业运营中的各种突出问题，让全体员工从灵魂深处与企业达成共同愿景，以达到提升企业的战斗力和凝聚力，促进企业的健康成长！
4、“三个共同”是金秋竹企业文化的精髓所在；是企业的创始人董事长根据企业现状，为改变企业困境而提出的。“三个共同”体现在吸引力上的互补性与亲和力，因为亲和能铸就企业灵魂，和谐能造就企业人。要让企业文化成为凝聚人心的精神支柱，让全体企业成员在潜移默化中对企业产生一种信任感、自豪感、满意感和归宿感，从而促使员工更好地为企业的生产经营目标主动性加创造性地开展工作。在企业进行的第三次创新变革的今天重申：围绕“三个共同”重新打造新型的企业文化。这是企业创始人经过深思熟虑后提出的具有现实性和深远意义的决策，是承救企业、改变企业现状的举措，是直接检验企业上、下各个层面、特别是领导者、管理者的“试金石“！
四、心态决定一切，思路决定出路，文化决定成败„„
1、“一定的企业文化，是特定的历史文化积淀在企业发展过程中的功用性能结晶，体现在一种多重内容复合的系统工程，以社会行为准则和道德规范为基础，以企业家的成功理念和企业成功经验相结合形成的具有自身特点的价值观、行为准则、经营宗旨为基本内容”。在金秋竹集团四十年的成长里程中，企业创始者以一种博大的胸襟带领大家一步一步走到了今天，有酸、有甜、有苦、有辣、有成功也有失败；在与企业一同成长的过程中，企业的领导人以一种宽容的心对待企业的每一位员工„„无形中滋生出一种依赖、一种惰性、一种麻木、一种随意性、一种无所谓的消极文化习俗，进而演变成为一种软拖硬抗、得过且过的企业病因，有的甚至是只问收获，不问耕耘；只要企业关照，不要组织纪律„„
2、作为企业的成员之一，特别是企业各个层面的核心员工，只有对现实的客观认知，对自身的正确评估，才会萌发出一种改变自身和改变现状的态度，只有从心开始转变，态度才会改变；只有与企业产生共鸣，才会在行动上有所突破！只有将建设企业文化的具体行动落实到企业管理活动的各项工作中去，从每一个人的一言一行、一举一动、从灵魂深处上去真正作出改善，遇事冲锋在前，敢于承担责任，从主观上找原因，每天都发起一些改变，排除工作中的消极、散漫、推脱、找借口等不良行为和不良作风，让企业文化的核心全面渗透到各项工作中去，让“三个共同”的核心理念在企业管理中发挥凝聚员工意志、约束和规范员工行为、激发员工以厂为家的主人翁精神、充分调动员工积极性和创造性的有效工具；让全体员工与企业融为一体，推动企业的健康发展。只有这样，才算得上一名真正合格的企业领导者、管理者。
3、抓好企业的文化建设，首先是企业的领导者、管理者必须先行一步，先一步吃透、弄懂“三个共同”的真正含义，明白企业创始人的良苦用心。金秋竹集团在几十年的成长过程中，大家虽然作出了一定的努力，取得了一定的成效，自己与自己比似乎很满足，如果与社会发展的趋势与速度相比，你认为金秋竹集团到底落后多远？差在何处？就这一焦点，我们不妨摸心自问：原本独到的产业优势在二十年前是人见人爱，在当时还真称得上是中国最大，世界一流的企业。根本没有第二家能与金秋竹集团集团抗衡的对手。这些年来，为什么企业一直是在低谷中运行，没有大的起色，没有大的突破。追根究底，那就是满足现状、固步自封、自以为是。没有看到别人坐直升飞机，而我们还是坐的牛拉车。我们有企业的精神基础，无企业的文化支柱„„大家都在吃老本，都是你不说我鼻子塌，我就不说你眼睛瞎。从上到下都在自欺欺人，企业没有生气，没有活力，说到底，就是企业没有文化起来，企业之所以能撑到今天，全凭决策者超前的开拓意境，走技术创新、产业创新之路而让企业存活下来。
4、强化“三个共同”的核心理念，夯实企业文化根基„„企业文化是企业兴旺发达的象征，是企业灵魂的核心所在，是以人为本、催人奋进、开拓创新、攻无不克的精神支柱。“三个共同”是企业实施自救的一济良药。各级领导者、管理者必须一种严肃认真的态度带领员工去实践共同发展的广阔前景，从一点一滴做起、从现在做起、从身边的每一个细节做起、从我做起，所谓不积小流无以成大海，不积跬步无以行千里。大家心知肚明，企业以创造利润为己任，企业不能创造利润，不能快速成长，最终必将快速死亡。金秋竹集团是一个有着良好的社会基础、经济基础和人缘基础的企业，当我们认知到自身缺陷或不足时，只要大家齐心协力，坚定不移地沿着决策者所提出的“三个共同”去快速改善，金秋竹集团一定会在最快的时间内获得新生！
5、与企业荣共辱，态度决定一切。企业的各级领导者、管理者要把教育和引导员工树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的主人翁意识，自觉追求各项工作高要求、高标准、高质量、高效率。每做一件事都是精益求精，无可挑剔。从市场营销、技术开发、产品设计改良、成本优化、生产制造、质量控制、安装服务等各个方面突出八个字：“认真、勤奋、完全、彻底”。认真：就是做任何事情不打丝毫折扣；勤奋：就是主动、积极，任劳任怨地做好每一件事情；完全：每做一件事情不留尾巴，并保质保量或超额做好；彻底：做任何事都是自始至终，而且是追根究底。作为企业的成员之一，只要树立一个正确、良好的心态，把企业当成是你自己的唯一，用心去创造一个和谐的工作环境、用心去改善每一个需要作出改变的地方，与企业共兴衰、共荣辱，一个美好的、共同的家园不就
展现在我们的面前了吗？金秋竹集团如此优越的场所难道不能算是一个共同的家园吗？我们是这个共同家园的主人，难道说我们还有什么理由不珍爱这属于我们的共同家园呢？有了如此优越的家园，我们又有什么理由不去为建设这个共同的家园谋求共同发展呢？
“心动不如行动”，共同发展的目的，就是要用自己的勤劳和智慧去改变现状，就是要崇尚改革创新，就是要不断的开拓进取，追求贡献最大化、追求业绩最大化！在工作中做到精益求精，树立高度的责任感和使命感，以求实务实的工作态度，促进企业的健康发展。作为企业团队的成员之一，大家有缘相聚在一起，我们就是一个共同体，思想要开放，要有创新求变的主人翁意识，超越自我，战胜自我。要以共同的事业为基础，要以企业的使命和战略目标为导向，要为建设共同的家园引以为荣！要为实现共同致富的终级目标贡献出你的全部真诚而自豪！
五、结论：
一个没有文化的企业，最终必将成为商海激流的牺牲品！一个没有文化的企业，必将成为世人的笑柄，包括这个企业的员工！一个没有目标的人最终就是帮别人实现目标；一个不做准备的人，就是准备失败的人；一个不做计划的人，就是准备计划失败的人。各级领导者、管理者，要想带好一个团队，首先要把部门目标与公司目标紧密结合起来，要按照公司制订的十二五战略规划，并具体地落实到团队的每一个成员头上。一定要层层分解、贯彻落实、检查跟踪，形成团队合力；只有这样，才能铸就健康的企业文化！才能真正实现企业的“三个共同”！
为实现“三个共同”，各级领导者、管理者就是责任担当者！英雄往往是以集体形式出现的而不是某一个人。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担，让每个成员都能积极主动地冲在前面，要根据团队中每位成员的不同性格、不同能力、不同价值观和不同的优势，用不同的方式、方法去带好你的团队，激发团队的内动力，为全力打造一个真正意义上的中国最大，世界一流的品牌企业、优秀的文化企业！
第二篇：没有“三个共同”,就没有企业文化专题
没有“三个共同”，就没有企业文化
“三个共同”是企业文化内涵中三个不可或缺的构成部分。企业文化建设的终极目标，也就是要构建出这“三个共同”，让企业组织成员的心之所想，情之所系，爱之所发、行之所动都保持一致，上下同欲、步调一致。
①共同价值观念的三层内涵
所谓价值观念，简单地说，是一个人对于事物的是与非，美与丑，善与恶判断标准的界定。它直接是指导人们行为选择的依据。价值观念在这里它回答了三个方面的问题：
A.什么是应该的，必须选择的？什么是不应该的，必须扬弃的？这是选择与否的问题。
B.什么是重要的，有重大价值的？什么是不重要的，没有价值的？这是选择的优先顺序问题。
C.什么是可敬的，值得尊重的？什么是可鄙的，不值得尊重的？这是情感导向的问题。
著名诗人裴多菲“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，二者皆可抛”的诗句就包含了价值观念的完整内涵：他强调生命、爱情和自由都是必须选择的；强调相比生命，爱情应该优先选择，相比爱情，自由应该优先选择。并且他还隐含着把自由看得重过爱情和生命的人才可敬的情感，诗人所爱的就是为了自由而不惜牺牲生命的人。
1928年3月20日清晨，汉口余记里刑场，反动的桂系军阀即将在这里杀害忠诚的共产主义战士夏明翰。在最后时刻，刽子手问夏明翰，“你还有什么遗言吗？”夏明翰高声说：“有，拿纸笔来！”于是就有了“砍头不要紧，只要主义真。杀了夏明翰，还有后来人”这令所有仁人志士都会热血沸腾的诗句。这诗中就包括了共产党人对于前列三个问题的回答。正义（主义真）和生命（头）都是应该选择的价值，但正义更重要（砍头不要紧），我（夏明翰）的行为是值得尊重的，“后来人”会效法。
共同价值观念，简单地说，是指在一个组织中，人们在对一定事物判断的标准上，形成的共同的善恶取舍标准。
②共同思维方式的三层内涵
所谓思维方式，简单地说就是人们思考问题的特有路径和模式。人与动物不同，其行为不是本能驱动的，而主要是由他的意识驱动的。当他感知到一个事物发生变化时，他就会思考这事物变化对他的影响，他应该采取何种措施办法应对的问题。这从特定意识感知到行为选择的过程，也就是思考的过程。而这种思考往往总有一个相对稳定的路径和模式，即：
A.从什么角度思考？回答我所感知和面对的事物变化，应该从什么角度来分析评价和判断的问题，寻求的目的和目标是什么的问题。
B.站在什么立场上思考？回答自我现在的处境是怎样的，所感知和面对的事物变化对我现在的处境有什么影响的问题。
C.如何思考？回答我应该怎样应对所感知和面对事物的已有变化和可能变化的问题。
共同思维方式，是从社会群体的范围定义的。从家庭到工作单位、生活社区、家乡民族、国家地区、人类世界，各自分别体现为不同层次的社会展开，这不同层次的社会所共有的思维方式，就是这个层次上的社会共同思维方式。相对他个人而言，也就是以他个人为圆心展开的社会范围内共有的思维方式。企业的共同思维方式仅仅是他从工作单位整体这个层次界定的社会范围内共有的思维方式。
③共同行事习惯的三层内涵
所谓行事习惯，简单地说，是人们不加详细思考就进入行为过程的一种固有活动模式。它是人们在以往的行为活动过程中对一些已有过的行为活动方式方法，通过不断检验确定的行为方式方法。从心理学分析，它是一种非完全意识行为，行为主体没有作深思熟虑的思考判断，就选择按照已有过的特定行事方式行动，并仅仅是一种已有过的行事方式的重复。
共同行事习惯，也是在社会组织内部形成的在其生活、工作、学习过程中对于人物关系和人际关系处理上因循而动的固有活动模式。共同行事习惯的内涵有三个方面：
A.对已有过的行为活动的重复；
B.行为选择勿须作深思熟虑的思考；
C.在一定社会组织中，行为选择方式相同。
据2010年01月02日江淮晨报《市民沃尔玛超市遭遇“搜身”》一文报道，“一月一日下午三点多钟，袁小姐和自己先生一起到沃尔玛超市购物。”在收银台付款之后，过大门报警器发出响声，被超市工作人员拦住搜身，“搜完口袋搜鞋子？看完这些，那位工作人员显然还没有放弃的打算，又叫袁小姐把脚抬起来给她看。”检查完了后，没有任何问题，超市工作人员连一句“对不起”的话也没有。
据济南日报2010年9月15日刊文《对顾客强行搜包，济南沃尔玛判赔八千精神损失费》报道，去年年初，张先生去沃尔玛超市购物，因收银员一时疏忽未对价值约24元的牛肉消磁，导致“二道门”（顾客付款后需通过的验票口）发出报警声，因而被超市工作人员强行搜包。一气之下，他将沃尔玛泉城路店和沃尔玛设在中国的分公司沃尔玛深国投百货有限公司告上法庭。2010年9月14日张先生收到二审判决书，法院判决沃尔玛超市赔偿张先生精神损失费8000元。
据《法人》杂志2009年第11期报道，“2009年8月30日晚8时许。这天晚饭后，余小春和家人打了招呼‘去景德镇沃尔玛买点东西’就下楼了。这一去，余小春就再也没有回来。”“余小春采购完商品，在收银处结了账，并经过了超市出口的核验通道，向家走去。在离自家楼道口不到10米的地方，余小春被5个人围住了。这些人自称是沃尔玛的，向余小春索要购物票据。”他们没有穿沃尔玛的工作服，余小春拒绝了他们的要求，争执当即爆发。“‘我们当时听到一阵咋呼，回头就看到四五个年轻人拉扯着一个妇女打。’附近一家店铺的店员告诉《法人》记者。”“‘她都喊救命了，我嫂子和爸妈都向他们跪下了还在打！’余小春丈夫的二哥陈全林站在楼道口上，指点着弟媳倒地的地方悲愤地说。”“直到110民警来到，才制止了这场群殴。受伤倒地不起的余小春被民警送到了医院。经过三天三夜的抢救，医生最终没能留住余小春的生命。” 这就是沃尔玛的共同行事习惯。
作为生物体，基因就是存在于它细胞中的DNA.在生物体发育成新的生物个体的过程中，基因通过复制、印刻在生物体的细胞中，使生物体显示出自己的类、种、属、科、目、个体的特征。企业作为一个完整的社会组织，其基因就是企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的“三个共同”，并通过“三个共同”的复制与传播，把企业的类特征、属特征和个性特征显现出来，体现为它与其它企业组织不一样的特征、特点，进而也决定它存在与发展的个性特征。同是奶品企业，有的容忍在供婴幼儿喝的奶粉中存在有损基本健康的三聚氰胺，有的却不容忍。容忍和不容忍的行为选择就是由企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯“三个共同”决定的。
第三篇：asp刷新页面实现方式总结
网页刷新代码-刷新页面实现方式总结篇 自动刷新页面的实现方法总结: 1) 10表示间隔10秒刷新一次 2) 如果是你要刷新某一个iframe就把window给换成frame的名字或ID号 3) 4>
function abc(){ window.location.href=“/blog/window.location.href”;setTimeout(“abc()”,10000);} 刷新本页：
Response.Write(“”)
刷新父页：
Response.Write(“”)
转到指定页: Response.Write(“”)
刷新页面实现方式总结(HTML,ASP,JS)'by aloxy
定时刷新：
1，
说明：url是要刷新的页面URL地址 2000是等待时间=2秒，2，
说明：
n is the number of seconds to wait before loading the specified URL.url is an absolute URL to be loaded.n,是等待的时间，以秒为单位 url是要刷新的页面URL地址
3，<%response.redirect url%>
说明：一般用一个url参数或者表单传值判断是否发生某个操作，然后利用response.redirect 刷新。
4，刷新框架页 〈script language=javascript>top.leftFrm.location.reload();parent.frmTop.location.reload();
Response.Write(“”);//open Response.Write(“”);
在子窗体页面代码head中加入
刷新的内容加在 if(!IsPostBack)中
在框架页中右面刷新左面 //刷新框架页左半部分
Response.Write(“”);
页面定时刷新功能实现 有三种方法：
1，在html中设置：
2.jsp <% response.setHeader(“refresh”,“1”);%> 每一秒刷新一次
3.使用javascript:
//第二个刷新父页面的函数
//第三个打开窗口
同时刷新框架网页中的多个页面
现在有个框架页面Index_BianJ.aspx，上面有个toppage,leftpage.rightpage, bottompage四个页面。
本人想在leftpage页面中点击一个按钮，然后想刷新整个Index_BianJ.aspx页面，当然也包括四个小页面。
尝试用Response.Redirect(string.Format(“Index_BianJ.aspx?zhcyh=” + Convert.ToString(Session[“ZhuCYHM”])));来实现，但是行不通，如果这样做只会在leftpage页面中更新。其余页面没什么变化。
最后使用Response.Output.Write(“”);配合这JS语言来实现的框架中多个页面同时刷新的功能。
或者在HTML代码中添加如下代码也可以实现
第四篇：企业文化的三个氛围（本站推荐）
企业文化对外是企业的形象，对内是一种向心力，高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。构建具有竞争力企业文化建设要注意三个氛围的建设。
制度氛围是保证。企业文化的建设大体分为强化、同化、内化和外化四个阶段。在每个阶段如果缺少相关制度的约束和激励，企业文化所倡导的价值观、观念无法保证顺畅地被员工理解、领悟和贯彻。因此，企业文化必须依靠管理制度的维持，让制度牵引文化，让文化提升制度。
物质氛围是基础。物质是经济基础，企业文化是上层建筑。企业文化建设必须依赖企业物质基础建设。马斯洛的需求理论认为：人的需求分为生理、安全社会交往、获得尊重和自我实现的需求。而“生存”是人性低层次的需求；一般情况下，满足了生存需要后，“社会交往”、“获得尊重”和“自我实现”的需求才会产生激励作用。同时，加强物质氛围建设，让员工生活的更加富裕舒适，是企业文化建设的重要目标和目的。
情感氛围是核心。有快乐的员工才有快乐的客人。员工的快乐需要管理者去营造。好的企业不应该只是给予高的薪水或是好的福利，还应该要考虑工作的内容，发展机会，甚至领导、人际关系等因素。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢。企业文化不仅约束员工，更需要激励员工。不以人为本的企业文化，不会得到员工的自觉拥护，也不会在工作中自觉执行。得不到员工拥护的口号和标语，不会形成具有核心竞争力的企业文化。
第五篇：建设企业文化三个关键步骤
建设企业文化三个关键步骤
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：序号 公司文化现状与文化建设现状诊断问题
1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？
2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品？4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头？
5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？
本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）诊断公司现实的文化与文化建设现状；
二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位(Position again)，如图1；
三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文
化的精神层面；
四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面；
一、对企业文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识；表2则介绍了企业文化定位的七大要素：
文化定位的七大要素 要素说明
创新与冒险（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险
注意细节（Notice the Details）公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
结果导向（Result leads）公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程
团队导向（Team leads）公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动
人际导向（Human Relations leads）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响
进取心（Spirit of enterprise）员工的进取心和竞争性如何
稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度
员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。
二、提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core）作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。
三、将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and
mechanism）。如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来
人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训；在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2：
2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管
理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4.企业文化的形成要与沟通机制相结合通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，要按照公司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。
通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现
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