供电企业人力资源结构性失衡的分析及对策初探

第一篇：供电企业人力资源结构性失衡的分析及对策初探

供电企业人力资源结构性失衡的分析及对策初探

摘要：企业的竞争从某种角度上讲就是人才的竞争。“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”钢铁大王安德鲁卡内基的这段话，更是道出了人力资源作为企业的第一资源、重要核心竞争力的实质所在，人力资源能否得到合理配置和利用，能否发挥其最优化的使用价值直接决定着企业的兴衰成败。当前，随着国内用电需求的日益增加和电力行业改革的日益深化，供电企业对人力资源的需求也更为强烈，原有的人力资源储备和管理水平很难适应新的发展需要。虽然“三项制度改革”对供电企业人力资源管理水平的提升具有一定推动作用，但它更多的意义是提供了一种全新的模式，而其运行由于受诸多因素的影响尚未摆脱传统人事管理模式的掣肘，很难发挥应有效能。本文中笔者从历史、现实、意识等角度出发，对供电企业人力资源结构性失衡的现状进行了多维度分析，找出其存在的弊端和影响因素，并提出相应的对策建议，力求探索出一条适合供电企业人才队伍建设的特色之路，为供电行业新的腾飞提供坚实的保障。

关键词：人力资源结构性失衡人才引入机制薪酬设计

引言

随着供电企业“三项制度改革”的不断深入和完善，经过多年的发展，特别是近年来通过人力资源管理理念的引入以及管理创新的大力开展，人力资源管理取得了多方面的成绩和长足的进步。同时，伴随着企业的成长，供电企业对人力资源的需求也提出了新的、更高的要求，这不仅需要在整个人力资源队伍规划中提出明确的方向和目标，也需要在日常的人力资源管理系统中进行应有的调整和发展，从而保障供电企业的人力资源战略的实现，实现供电企业人力资源的科学发展、可持续发展。当前，电力体制改革不断深化，“厂网分开，竞价上网”改革都在有条不紊的持续深化。供电企业经营环境亦发生了深刻的变化，投资主体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步、竞争加剧以及文化、制度、市场等均加速变化。此外，国家对电网企业提出了要建设智能电网、绿色电网、国际电网的新目标，供电企业的建设和改革步伐迈入了成长的快车道，随之而来的是对人力资源的高标准、高要求，在保证电网企业人力资源数量的前提下，更对人力资源的质量提出了高要求，数量和质量两手都要抓，两手都要硬，尽可能的保持供电企业人力资源的结构性平衡。从而使供电企业由以往通过技术和资金获得竞争优势转向由获取或开发面向企业发展战略的人力资源，以进一步增强竞争力。

一、供电企业人力资源结构性失衡的现状

虽然供电企业在通过劳动、人事、工资制度配套改革,实行全员劳动合同制，推行员工竞争上岗，实行岗位技能工资制度，逐步打破了铁饭碗和平均主义，从一定程度上改变了沿袭了几十年的旧有人事管理模式。但由于供电企业人力资源管理理念、机制的相对落后，薪酬设计的不合理，绩效管理体系不健全，人力资源管理方面的一些问题仍没有从根本上解决。人力资源结构性供需失衡，比例失调、配置不科学是供电企业普遍存在的主要问题，一方面是企业员工的总量过剩，存在大量冗余人员，另一方面是大量专业性、复合型技术人才与高级经营管理人才的缺失，供电企业人力资源的结构性供需失衡严重阻碍了供电企业在新时期改革和发展，这种结构性失衡主要有以下几种体现：

（一）冗员沉重，企业用工成本过高、负担过重

同国际水平的供电企业相比，我国供电企业发展相对落后，特别是有些老的供电企业受当时的设备状况、技术水平以及国家就业政策等因素的影响，需要招收大量的工作人员，加上供电企业的形象好、待遇佳，承担大量国有企业所承担的社会责任，导致人才通道往往只有进入通道，而无分流通道，供电企业的人力资源缺乏流动性，往往是能进不能出，人力资源流动机制严重缺位。而供电企业为了自身企业的发展又必

须不断持续引进企业所需要的各类专业性技术人才和高素质人才，这是造成供电企业冗员沉重的主要原因。另一方面，供电企业为了解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入供电企业就业。此外，由于供电企业一直以来形象好，福利待遇在当地又属于上游水平，所以，存在通过各种关系安排进供电企业的人员，这部分员工也占了相当比例。但是，这部分人员的职业素质相对不高、专业技术水平相对较差、自身成长速率相对缓慢，且随着年龄的增长以及新产品、新技术的应用，自然淘汰下来的员工又不能胜任其他岗位，再加上人力资源退出机制的缺位，产生了大量的冗员。这些冗员的存在，造成供电企业的用工成本居高不下，各种负担沉重，已经成为制约供电企业发展的主要矛盾，虽然近年来供电企业也采取了积极的措施，实行了减员增效、转岗分流等措施，但用工成本过高、负担过重的包袱仍然没有得到根本解决，成为供电企业提高效率，加快发展的桎梏之一。

（二）人才断层，专业性、复合型人才严重短缺

供电企业是资金密集型、技术密集型企业，企业本身特点决定需要大量专业人才进行生产、经营和管理。但是由于一些历史性原因，导致供电企业招收了大量系统内部的职工子女和各种关系户子弟，加上早期供电企业供电技术和科技相对落后，因此对人才的素质要求不高，导致进入供电企业的员工普遍素质不高、学历水平相对较低、知识结构相对狭窄，缺乏专业技术。而随着供电企业智能电网、绿色电网、国际电网建设的逐步推进，新产品、新技术等高科技电力产品大量应用于现代供电企业，原有的员工素质本身不能适应供电企业人力资源的新形势、新要求。主要表现为从事经营管理、技术创新的专业人才不足；高层次、外向型、复合型的高级经营管理人员缺乏；高学历层次人员偏少，员工平均水平低；缺乏熟悉资本运营、财务、法律等高、中级专业才人和既懂技术又懂经济的高、中级复合型人才；管理和专业技术岗位上具有高、中级职称的人员占管理和专业技术人员的比例较低。这些专业性人才、复合型人才的短缺，极大的制约了供电企业的发展。

（三）人力资源结构老化严重、断层明显

由于长期受计划经济的影响，加上原有电力行业本身的垄断地位，市场化程度低，人力资源管理理念相对落后，导致在人力资源管理和开发上仍属于粗放型的管理模式。受一些历史因素的影响，部分供电企业为了解决企业效益的提高和负担的减少，在一定时期内，严格限制对外引进人才，甚至很长一段时间没有人才的净流入。如此以来，经过一定时期的发展，供电企业人力资源结构的供需失衡问题就凸显的越发严重，供电企业整体员工老龄化严重，一线生产岗位的员工都已经迫近退休年龄，加上电力行业生产的行业特性及用工特点，女性员工因生理原因不能等高作业、年龄超过45岁的员工不能爬杆作业等行业安全规定的存在，导致一线生产员工严重匮乏，人才拥有量相对不足，技能人才严重缺乏，老龄化非常严重。此外，由于新进员工较少，而且部分供电企业人才招聘单纯以招收高学历为标准，生产一线缺乏技术过硬的员工，生产一线又留不住新员工，导致生产一线的员工断层明显，加剧了队伍老龄化。如此一来，一方面是供电企业员工老龄化严重，生产一线岗位缺乏懂技术有经验的年轻员工，另一方面供电企业人力资源战略的模糊导致人才不能及时更新，员工队伍断层明显。

综上所述，我们不难发现，供电企业的人力资源现状存在严重的结构性的供需失衡问题，一方面是供电企业员工总量的冗余人员过多，企业用工成本较高、各种负担过重，另一方面是供电企业生产技术人才、复合型人才的严重短缺，再加上员工老龄化严重，断层明显等问题层出不穷，这种结构性失衡对于供电企业的长远发展极其不利，而造成这些现象则有着深层次的原因。

二、供电企业人力资源结构性失衡的原因分析

从供电企业人力资源本身分析来看，供电企业存在严重的相对性短缺和绝对过剩的结构性失衡，产生这种结构性的供需失衡的因素有很多，主要包括以下几个方面的原因：

（一）人力资源管理理念落后

由于供电企业长期以来一直在计划经济体制下运作，市场化程度较低，人力资源管理理念相对陈旧。虽然电力行业的三项制度改革不断深入，但并没有完全带来管理理念、方式、方法的变化，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中还处处体现以事为中心、以物为中心，一般将员工看成一种管理对象，主要采取制度控制和物质刺激手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理由以物为中

心到以人为本的思想转变。在这种陈旧人力资源理念背景下的人力资源管理往往重管理、轻开发，强调向管理要效益，而没有将员工的招聘录用、开发培训、优化配置当成重要环节加以重视，从而导致一些员工的效率底下。

（二）人力资源管理机制滞后

虽然供电企业大刀阔斧的进行了三项制度改革，也取得了一定的效果，但是，供电企业人力资源管理机制依然不能适应知识经济时代的人才管理的变革，对人才问题缺乏系统的研究和探讨，主要表现为：（1）人力开发制度和激励机制还不够完善。供电企业中工资收益与企业效益、个人业绩脱钩现象依然普遍存在，分配形式单一，平均主义现象并未完全改观，严重挫伤员工积极性。同时，人才培养和开发的规范性、针对性、时效性欠缺，人才培训的重视程度和培训力度投入不够；（2）用人机制不够灵活，人员流动性较差。由于供电企业企业用人的选择权基本以省公司的决定为主，缺乏用工自主权，再加上电力行业本身的垄断色彩，企业效益对员工的冲击不明显，因此在人力资源管理中存在严重的“能进不能出，能上不能下”的现象；（3）薪酬分配机制不合理，绩效考核缺乏有效手段。供电企业虽然注重对员工的薪酬分配设计与绩效考核，但由于供电企业目前执行的是岗位技能工资制，按照岗位确定相应的待遇，易岗不易薪的现象依然广泛存在。此外，供电企业对于员工的绩效考评体系主要体现在粗略的总体评价，并未真正体现职工个人工作的实绩情况，缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。

（三）人力资源规划不够完善

供电企业虽然进行了一系列改革，但是人力资源管理和开发仍处于人事管理阶段，没有建立一整套适应企业发展战略的人力资源开发模式，更没有建立同企业发展战略相匹配的人力资源战略规划。供电企业的人员招聘往往没有进行有效的科学的岗位分析，不能准确把握企业自身用工的现实需求和长远目标，人员招聘基本上凭经验，缺乏科学性，主观因素多，定量分析少，具有较强主观性、随机性，人才招聘目标也不明确，不能根据供电企业自身现实需求以及企业未来发展需要进行具有前瞻性的战略规划。这就导致对供电企业员工宏观上不能进行总量控制，微观上不能进行实时更新，更不能建立适合企业发展需要的人力资源储备，导致人力资源的老龄化严重、断层明显、专业技术人才相对短缺和总量的绝对过剩。

（四）劳动用工自主权错位

目前，供电企业仍承担着非常多的社会责任，作为国有企业责无旁贷的需要承担安置就业人员的责任，有时，企业本身不是根据自身发展需要和人员结构进行有针对性的招聘、解聘人员，而是根据上一级的统一分配接收新进员工，企业也不能自主解聘富余人员或能力不足人员。再加上网公司对子公司的人员总量和薪酬总量实行严格的控制，导致省级供电公司在人员招聘的过程中不能完全按照企业的现实需要和未来发展要求进行与之相匹配的人才招聘，同时，由于缺乏科学有效的岗位分析，对供电企业的实际用工需求不能真实反映，导致在招聘环节一味追求高学历、高素质，从而忽视了生产一线岗位对生产技术人才的紧迫需求，既没有满足生产一线岗位的人才更新，又导致了人才老龄化、断层化。

三、供电企业人力资源结构性失衡的对策探析

根据以上对供电企业人力资源管理的目标和现阶段供电企业人力资源中存在的结构性供需失衡现状问题的分析，笔者建议供电企业人力资源管理改革应从以下几个方面入手：

转变观念，重视人力资源的开发与管理

供电企业应该摒弃落后的人力资源管理理念，更加重视对人力资源的开发与管理。首先，供电企业应该转变人力资源管理理念，树立以人为本的理念，注重人的发展，为企业培养合格的人、主动的人和成长的人，为企业发展提供人力资源支持。此外，还应树立人力资源的科学发展理念、可持续发展理念，在人力资源管理过程中，更加注重科学分析、科学规划、使企业人力资源可持续发展；其次，供电企业应树立人才资源是企业的第一资源的理念，紧紧围绕企业发展战略，开展“同业对标”,立足观念创新、制度创新、管理创新、机制创新,以能力建设为核心,构筑公司人力资源开发与管理的新体系；再次，努力培养人才、吸引人才、用好人才,着力提高人才整体素质，构建员工多种职业发展通道,拓展各类人才成长空间；最后，以业绩和能力为导向,建立有利于人才脱颖而出的竞争激励机制,建设能够实施公司发展战略、适应创建国际一流供电公司所需要的高素质人才队伍。

以人为本，制定人力资源发展规划

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业现实与未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行分析与确定的人力资源部门的职能性规划。对于供电企业来说，其人力资源计划要与企业的发展相统匹配，不能像以前一样不考虑到人才与岗位的真正匹配程度以及与企业的发展关系，单纯从岗位入手来引进人才。具体来说，首先从数量上来看，要维持适当的人力资源数量，要与供电企业的发展阶段和发展水平相适应。供电企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，完善内退机制，促使更多的员工提前退休，解决部分不适岗的富余人员。在企业出现短期人力过剩时的状况时，可以尝试增加无薪假期的方法，分流富余人员；其次，从人力资源的层次结构来看，应保证供电企业层次结构合理。从以上分析来看，供电企业急需既懂技术又懂管理的复合型人才和高级管理人才，同时，非常欠缺生产一线的技术人员，生产和经营类人才应在供电企业中占主要地位，后勤服务人员应占小部分；最后，从年龄角度来说，中青年人才应该成为企业的主力，要做到合理搭配，应该及时更新供电企业的老龄化员工，避免员工断层；在学历结构方面，也要注意各个受教育阶段的人才均能在企业中找到自己的位置，不能一味追求高学历，要适当补充技校员工，为生产一线岗位提供稳定的生产人员。

拓宽招聘渠道，大力引进企业需要人才

由于供电企业长期处于自然垄断经营的环境，致使企业内部普遍缺乏危机感和变革的动力，使得招聘渠道也比较单一，目前供电企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主，这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。因此，应该大力拓宽供电企业人才招聘的渠道，通过面对社会的广告招聘、校园招聘以及内部招聘等方式，大力引进企业所需要的人才。在人才招聘的甄选环节，要根据企业的人力资源的现实需要和未来发展制定详实的招聘计划，对新进员工的学历、资历、专业、年龄等因素加以综合考量，把握好人才标准，坚持“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。此外，应该优先招聘供电企业生产一线紧缺的员工，适当补充更新，解决供电企业生产一线老龄化、断层化的问题。应该优先招聘高层次、外向型、复合型的高级经营管理人员。建立人才竞聘机制，疏通进出流通渠道

供电企业之所以产生比较严重的结构性失衡，其主要原因之一就是因为没有竞争激励机制，进出通道往往只进不出，导致供电企业负担不断加重。另外，对于因技术性变革造成的富余人员，没有建立有效的转岗分流机制，员工的择岗面不高。所以，为了适应供电企业建设智能电网、国际电网的要求，有必要引入竞争激励机制，通过开展竞聘上岗，拓宽选人用人机制，努力营造一种良好的竞争氛围，为一大批优秀人才脱颖而出创造条件。另外应加强富余人员的转岗培训力度，提高转岗人员岗位技能操作水平，最大限度地盘活现有人才存量，努力形成人尽其才，才尽其用充满活力的人才流动机制，使人力资源发挥最大化的利用效率。通过引入竞争激励机制，疏通进出机制，分流通道，建立良好有序的人才流动机制，供电企业才能真正提高人力资源利用效率，摆脱沉重的包袱，轻装上阵。

加大分配倾斜，促进人才按需流动

首先，供电企业应该逐步推进改革现行的计划经济体制下的薪酬分配体系，建立健全适应社会主义市场经济的薪酬体系，通过应用薪酬分配杠杆，建立岗位供需自动调节机制，改变传统的以岗定薪、不分差别、供需失调的薪酬体系，在分配上从趋向于按劳、按资、按效的分配原则，增加到按需分配。通过把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中倾斜分配的比例，拉开分配档次。使员工根据企业的岗位需求及自身的发展需要，主动从富余岗位向紧缺岗位流动，化解专业岗位紧缺与富余人员剩余之间的矛盾，从根本上解决供电企业结构性缺员、职工薪酬分配与岗位需求脱节等问题，为盘活人力资源管理，最大化的挖掘和利用现有人力资源的潜能，提高经济效益、增强企业活力打下坚实的基础。

重视培训，加大人力资源开发力度

德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。首先，员工培训应在工作分析的基础上进行，对不同职务、不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段。如对技术人员，要重点把好技术上的关，侧重高新技术的开发与学习；对管理人员，则要重视学习现代企业管理知识和技能等等。其次，员工培训应与能力开发及人员合理流动有机结合。员工的潜质是需要开发的，通过合理的能力开发手段才能更全面更完整的表现出来。还应有适度的人员流动，可以促进员工更好地了解企业的生产经营，有利于员工相互之间的职业交流。此外，通过培训可以使部分富余人员、下岗人员通过培训获得新技能，从而走上企业需要的新岗位上来，不仅仅解决了冗员沉重的弊病，还为企业降低了用人成本。再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制订培训计划，有组织地进行实施。人力资源的培训计划要按照企业的年度发展计划要求来执行，也要考虑企业运行的实际情况，切记不做调查，盲目为了完成任务进行不切实际的培训。最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核，适当给予反馈，对不合格的员工给予再教育或者妥善处理。从而进一步激发组织成员的创造热情。从而形成一种激励环境和激励机制，使人力资源发挥潜力。

建立灵活性用工，解放供电企业用工自主权

按照现行体制，供电企业的劳动用工权一般均集中于省级公司，下面所属供电企业并没有真正意义上的劳动用工自主权，虽然省级供电企业在引进人才的时候也会让所属企业编制用工需求表格，但是往往不能满足下属供电企业真正的用工需求，所以，上级主管供电企业应将用人自主权下放。由于供电企业作为一个独立法人，自主运营，自负盈亏，因此在此环节，有必要给予其独立的用人自主权，也应相信供电企业会以本企业的发展前途为重，在人员聘用上采取谨慎、严谨的态度和认真务实的作风。从管理的角度，在企业用工自主权下放以后，应该建立健全供电企业人才引进的相关制度建设，通过制度约束，通过制度监督，从而达到放权而不乱权的目的，也更能让所属企业在获得用工自主权的前提下，更好的补充供电企业急需的人才。此外，上级供电公司在把用工自主权下放后，并不是单纯放权后无事可做，其主要的工作是，需要综合考量企业发展战略和未来的用工需求等因素，制定供电企业总体的人力资源规划，从总量上、质量上，进行控制，通过以系列制度的约束，保障人力资源的良性、健康发展，为供电企业实现优化的、可持续的人力资源战略提供方向保障。

结语

供电企业欲求长远发展，“人才”问题就必须解决。而人才问题的关键就是实现供需平衡。总得来说就是要企业深化人力资源制度改革，在人才引入、培训、竞争、激励、流动等机制的规范下，立足于自身实际和外部竞争形势的综合考量确定企业发展所需，并依据所需通过外部人才引入和内部员工培训及流动来保证供给。这条路径是为供电企业提供人才保障和智力支持，实现其健康、持续、稳定发展的必由之路，是企业在激烈竞争环境中赖以生存的立足之本，是一项紧迫而又浩大的工程，从这个意义上说，电网人仍任重而道远。

第二篇：企业道德失衡案例 人力资源管理者道德失衡 bunzer-lfh

注：本案例为BNUZ-LFH 原创，只提供样式模范，用于学习交流，不可用于其他论文抄袭上。违者必究!

案例：

某公司因为业务的扩展，亟需对外招聘员工和调换某些员工职位。公司总经理要求人力资源部门负责此事，梁姓人力总监为此得到公司高层下发的权力，对此次员工招聘全权负责。在发布完招聘信息后，梁姓人力总监就与即将大学毕业的侄子通电话，告诉侄子公司需要新员工，他已经预留了一个职位给侄子了。接下来几天，一些与梁姓人力总监关系密切的同事也让他为亲朋好友预留职位，进入公司工作。在调换公司内部员工的时候，梁姓总监也特意安排与自己关系好的员工调往较好的职位上，对关系不好的员工调往工作环境较差的职位上......在对外招聘员工时，梁姓总监也特意只招聘男性的员工，对女性应聘者加于刁难与拒绝。有员工向公司反映此事，该公司的高层管理者们对此却认为梁姓总监是公司老员工，做事只以公司利益为重，也默认了。最终，这事也不了了之。

该案例道德失衡表现：

① 案例中的人力总监在负责公司招聘员工时，利用自己的权力，任人唯 亲。为亲朋好友预留职位，是对其他应聘者的不公平不公正的行为。

② 在内部调换员工职位时，梁姓总监也罔顾其他员工的利益和员工的工作环境。

③ 在对外招聘时，梁姓总监表现出对应聘者的性格歧视，刁难和拒绝女性应聘者。

④ 公司高层对梁姓总监的行为默认，只因他以公司利益为重。

原因：

① 我国经济体制的不完善。在我国，由于市场经济体制还不完善，容易造成竞争无序与恶性竞争，是企业管理者的道德缺乏约束。甚至出现不公平不公正的竞争制度和企业内部人情“潜规则”的现象。案例中的梁姓总监缺乏职业道德观念，任人唯亲，其同事也利用人情“潜规则”为自己亲朋好友谋职。

② 信息的不对称。信息传递的滞后和扭曲，使企业管理失衡成为可能。企业经营活动中会出现一些欺骗，失信现象的直接原因就是信息不对称。案例中，公司的高层管理者们对员工反映的事实不以为然，没有真正了解这些信息，还认为梁姓总监是为公司谋利益才如此作为。

③ 企业价值取向的偏颇。在经济转型的特殊环境条件下，部分企业价值取向出现了偏颇，过分强调企业利润最大化，功利主义的趋向严重，忽视甚至侵害他人的利益。案例中的高层管理者们视公司利益最为重要，而不听取员工意见，任由梁姓总监侵犯员工权益，让事件不了了之。

④ 管理者职业道德意识的薄弱。企业管理者需要培养良好道德的培育，提高管理道德认识，培养管理道德情感，锻炼管理道德意志，坚定管理道德信念。如果无法做到这些，管理者在企业中就会存在薄弱的道德意识，没有强力的道德意志力，会做出侵害员工和企业利益的行为。很明显，案例中的梁姓总监并没有强力的道德意识去约束自己，以至于他不断做出侵害员工利益的事，更加对应聘者实行性别歧视，这些都是梁姓总监道德失衡的表现。

第三篇：人力资源-企业核心人才流失现象分析及对策

企业核心人才流失现象分析及对策

铁打的营盘流水的兵，虽然采取防范核心人才的流失措施，但也有事与愿违之事。当企业核心人才送来辞职报告时，做为人力资源管理者，我们不仅要第一时间给出反应，采取挽留措施。另一方面我们要提前建立核心人才继任机制，选择和培养继任人，建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力，真正实现智力资本的掌控。当核心人才流失时，迅速的填补空缺，避免工作脱节，将核心人才流失的破坏性降到最低。

在市场竞争日趋剧烈的今天，企业在市场中的立身之本关键在于企业的核心竞争能力，而核心人才作为企业核心竞争能力的主要载体，已成为各企业相互争夺的对象，伴随着许多企业的核心人才出现了较为严重的流失现象，给企业的管理者带来了管理困惑，也给企业的发展造成了很大的障碍。那么，应如何化解企业核心人才流失的危机呢？概括来说，可分三步走：一是界定企业的核心人才，明确核心人才流失给企业造成的影响；二是分析企业核心人才流失的影响因素；三是建立预防企业核心人才流失的关键对策。

企业核心人才是指在企业中那些拥有专门技术、掌握关键业务、控制核心资源（内部资源和外部资源）并且在某一方面来说是“不可替代”的人才，核心人才能够创造出良好的绩效，对公司的发展通常会产生较为明显的影响。根据“二八原则”，在一个企业中，核心人才一般只占20%左右。

从企业任职岗位的识别来看，核心人才所占据的岗位包括关键管理岗位和关键专业岗位。其中关键管理岗位任职者包括高层管理人员和生产、销售、技术、财务、人力资源等中层管理人员；关键专业岗位任职者包括技师、生产计划、技术研发、市场营销、财务、质量管理、采购等专业性人才。他们在各自的管理和业务领域对企业的经营发展产生着各种各样的影响，其离职或流失会对企业产生非常重大的影响，甚至可能会直接导致企业的倒闭。

一、如何避免核心人才流失给企业造成影响

随着市场经济的不断深化，面对全球市场的资源配置，以及劳动者就业方式的灵活性和多样性，人才流动的频率加大已经是不可避免。同时，国家也从劳动法律法规方面为劳动者的流动提供了更多的保障，例如《劳动合同法》第三十七条规定：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同”。由此可以看出，劳动者对于就业和流动具有较大的自主权，而企业限

制人员流动的法律手段越来越少。面对这样的情况，我们应该如何避免核心人才的流失给企业造成过大的影响呢?

1、制订“企业梯队人才培养计划”、加大企业人才培养和储备迫在眉睫。由于我们说用法律手段限制人才的流动可能性越来越小，因此，营造良好的留人、用人和育人的环境是避免企业人才流失的基础。但是，我们说企业人才流动的频率加大已经是大势所趋，无论怎么好的企业，人才流动都是不可避免的。唯一可行的办法就是企业要有人才梯队的培养，及早做好准备，任何一个人员的流动，我们企业都有可补充的人员，这对于企业来说是非常重要的。既可以防止人才意外流失给企业造成影响，还可以有效避免人才绑架企业的发生。

2、建立企业知识存储体系。既然人才的流失有时是我们不可避免的，那我们企业可以做的就是：“人可以走，知识要留下”。因此，我们企业就要想办法建立企业的知识存储体系，尽量把企业所需要的知识存储下来，这对企业来说也是很重要的。例如，对于企业的核心管理人才和技术人才，我们都要规定其有培养下属或新员工的义务，并制订相应的检查和考核办法。也可以规定他们有内部授课的任务，并把他们的技术资料、课件、授课视频等存档，这样，如果有一天这些人才流失了，但他们的知识就存储下来了，这就可以极大的减少人才流失给企业造成的影响。

3、利用劳动法规减少人才流失给企业造成的影响。虽然我们说劳动的法律法规更多的保障了劳动者自由择业的权利，但也有相应的规定，避免劳动者的流动给企业造成损害。《劳动合同法》第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”

二、企业核心人才流失原因分析

企业核心人才流失的影响因素是多方面的，但总的来说，可以分为三方面：一是核心人才本身的影响因素；二是企业自身的影响因素；三是市场竞争的影响因素。

（一）核心人才本身的影响因素

核心人才本身的影响因素主要是基于核心人才的主观需求。根据马斯洛的需求层次理论分析，个体在不同的职业发展阶段，其关注的需求是不一样的，但是也有一定的规律。总的来说，核心人才本身的影响因素主要可归结于薪酬待遇、职业发展机会、工作挑战性等方面。当核心人才在企业中无法满足个人的需求时，将会离职。因此，对于核心人才的保留、激励除了提供相对公平的薪酬福利待遇外，更重要的是通过提供有挑战性的工作机会，给予足够的人力与物力资源支持，创造良好的职业发展空间等方面，来满足核心人才的发展需求。

（二）企业自身的影响因素

企业自身的影响因素一个突出体现是企业没有建立与核心人才需求相匹配的机制：

1.薪酬分配制度不合理，缺乏公平性和竞争性。在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等等问题，都会引起核心人才的不满，从而在一定程度上导致了企业核心人才的流失。

2.晋升机制不完善，缺乏科学的员工职业发展规划。晋升是对企业核心人才工作能力、工作态度和工作业绩的肯定和奖励，是人才价值的体现，也是一个人职业生涯成功的标志。如果企业的晋升机制没有科学的人才考核与评价标准作为支撑，没有与人才的职业生涯发展有效结合，就会使核心人才产生发展前途受限、发展前景不乐观的悲观心理，使核心人才的积极性受到严重打击，导致核心人才的流失。

3.人事配置不合理，缺乏有效的“人岗匹配”机制。核心人才只有在适合的岗位才能称其为核心人才，一旦离开该岗位后，其自身价值需重新评估，许多企业有一些专业人才，但一旦提拔到管理岗位后，其本身的价值就直线下降，因而，对于核心人才，应建立有效的“人岗匹配”机制，让其在适合的岗位充分发挥其价值。同时，岗位工作应适当，不可过重而疲于应付，也不可过轻而缺乏挑战性，4.培训体系不健全，缺乏针对性的培训。培训是企业给予人才的发展福利，对核心人才进一步开发与培养，会使核心人才感受到企业的重视和发展前景的豁然。相反，企业培训体系的不健全，缺乏有效的培训需求分析，培训设计缺乏差异化和针对性，将会引起核心人才的不满。

5.企业文化建设不完善，缺乏凝聚力。良好的企业文化对核心人才具有巨大的凝聚、激励和导向作用。企业核心人才一般具有较高层次的精神需求，良好的企业文化和和谐的人际关系是保留和激励核心人才的有效手段。如果企业文化建设流于形式，不能从关心全体员工的角度出发、没有良好的发展愿景等，都会导致核心人才的流失。

同时，核心人才往往具有相对独立的个人意见，对于核心人才提出企业发展意见应适当予以重视、及时反馈，若对核心人才意见不能合理采纳，那么就会导致核心人才对企业发展前景和个人发展前途丧失信心，最终离去。

（三）市场竞争的影响因素

随着社会经济的发展，企业所处的行业的竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。市场经济的客观规律造就了人才流动的相对宽松的社会环境，核心人才作为人才中一个特殊群体，其本身具备的重要价值常常成为竞争对手垂青的对象。同时，核心人才也是具有极其鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们拥有着相对独立的价值观，与原企业相比，若向其伸出橄榄枝的企业在薪酬待遇、晋升、培训发展、文化建设等方面更具优势，他们往往会被吸引走，从而导致原企业核心人才的流失。

三、预防核心人才流失的对策

人力资源部门作为企业中核心人才管理的归口部门，应在分析市场上各类企业核心人才流失的影响因素的基础上，借鉴市场上各类企业关于核心人才管理的有效措施，并结合本企业特色，建立本企业适合而有效的核心人才的管理制度。针对核心人才流失问题，应建立从核心人才“流入、保留、流出”三位一体的管理机制。

（一）核心人才流入企业的选择

1.招聘最适合的潜力员工。核心人才流失与企业最初的招聘是密切相关的，如果初始招聘过来的就不是与企业真正相匹配的人员，那么，人才的流失率也就难以降低了。从人员的招聘来看，有三点是需要重点把握的：一是重视员工的品性，选择品性良好的员工；二是重视员工所遵从的文化，选择文化相通的员工；三是重视员工的动机，撇弃以金钱为第一位的员工。

2.招聘合同约束。在核心人才进入本企业之前，企业应采用合同形式规定核心人才对企业的义务，约束其行为。如与核心人才签订竞争避让合同、服务协议等，确保企业的商业秘密不外泄，同时对核心人才的流失能够产生一定的正效应。

（二）核心人才在企业中的保留

1.建立科学合理的薪酬激励机制。薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激励机制，应兼顾内部公平、外部竞争和重视贡献三方面。薪酬的内部公平指的是薪酬与绩效考核相结合，在企业内部的分配应能反映核心人才的工作价值，同时能获得企业绝大多数员工的认可；薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬应在市场上应具有较高的竞争性，相较于同类型企业，核心人才的薪酬水平应处于中上水平；薪酬的重视贡献指的是针对核心人才的特殊贡献应给予特殊奖励，可将其薪酬与企业的利润或业绩直接挂钩，如建立股权激励制度等。

2.建立流畅有效的绩效管理制度。绩效管理制度是人才工作表现得到反映的窗口，只有人才的绩效表现能够适时得到反映，才能不断激励着人才更好地去从事本职工作，及时肯定和嘉奖优秀人才。同时，在人才的绩效反馈过程中，不能仅有结果反馈，直接上级应在人才工作过程中适时地对其绩效进行跟踪与沟通。

3.建立科学的晋升机制，做好核心人才的职业生涯规划。从员工职业的发展，并结合人才的兴趣、能力、经历等特点做好员工职业生涯规划，同时提供有效的职业指导。科学的岗位不仅仅是在管理岗位上的晋升，也应该表现为专业技术人才的发展晋升，因而企业应建立行政管理和专业发展双通道，为专业人才晋升提供岗位基础。

4.合理设置岗位，动态配置人才。通过工作岗位的科学设计和分工，使各专业岗位工作量适当、工作具有挑战性，为核心人才虚位以待。同时，对人才的使用，坚持做到“人岗匹配”，以人才的能力、绩效表现作为任用的依据，做到能力水平与绩效表现与岗位的要求相匹配。

5.建立培训体系，关注人才的个人发展。核心人才接受培训的需求往往较高，他们渴望培训来增强个人的竞争力，因而企业的培训应充分考虑的企业和员工发展的需要，切入契合点，将培训需求转化为切实可行的培训实践，同时，在培训的过程中，应做好培训效果的及时分析、反馈，培训流程的有效评估和培训方式的改进等，避免培训工作流于形式。

6.构建优秀的企业文化，增强企业的凝聚力。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的员工一致认同的文化观念，犹如企业的灵魂，是企业成员共同的价值观、行为准则和道德规范的总和。要在企业中建立“以人为本”、“改革创新”、“终身学习”、“团队合作”、“参与决策”等优秀文化，来有效增强核心人才的凝聚力、激发核心人才的创造力、提升核心人才的团队协作性。

（三）核心人才流出企业的反馈

1.与核心人才进行离职面谈，分析离职原因。面谈开始时，应对核心人才的离职表现出足够的关注，极力挽留与劝阻；在面谈过程中要注意倾听离职人才对企业发展的建议、意见甚至是抱怨和批评，了解其离职的真正原因。同时，在面谈过程中，应充分肯定离职人才对企业的贡献和感谢其有益的意见和建议。通过与核心人才的离职面谈，找出核心人才流失的真正原因。

2.与离职人才持续交往。与离职人才持续交往指的是要求企业尊重核心人才的选择，并为其发展创造良好的条件，用宽容的态度对待流失的核心人才，并把他们变为企业的拥护者和合作伙伴，通过建立离职访谈机制等，使离职人才可以实时了解到企业发展的最新信息，为企业的发展提出建议和意见，同时为有朝一日迎接流失人才归来做好准备。

总之，对企业来说，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵、任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才、消化不同类型人才的有效的人力资源管理机制，完善企业留住核心人才的管理体系，建立共同的“以人为本，追求卓越”的企业文化，营造一种和谐宽容、积极进取的氛围。无论采用什么方式，都应注意“留人先留心”，只有真心尊重关心员工，探查其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业才能留住人才，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.赵光辉.核心人才流失的主要原因与关键对策[J].科技管理研究,2008(10).2.王林丽.企业核心人才流失的原因及对策研究[J].现代企业教育,2011(23).3.刘艳丽.探析国有企业核心人才流失的原因及对策[J].企业家天地(理论版),20011(4).4.田祖荣.企业核心员工的流失问题及对策[J].中国商界(下半月),2008(4).5.严长远.对企业核心人才流失的理性认识[J].企业导报,2011(1).

第四篇：0105091结构性失衡与战略技术联盟

成功经理人 http:///提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

结构性失衡与战略技术联盟

——资源配置视角中的科技成果产业化

*林 淼苏 竣张 雅 娴陈 玲

(清华大学公共管理学院，100084)

摘要 本文从资源配置的视角，分析了科技成果产业化中的综合资源供给——

需求关系，指出技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是

导致科技成果转化不畅的根本原因，由此构造了三类提高科技成果转化率的基本模式与途径，并着重阐述了其一的战略技术联盟模式。

关键词 技术创新 战略技术联盟 资源配置引言

科技向现实生产力转化能力薄弱、高新技术产业化程度低，是我国科技事业和经济发展中一个不争的事实。然而，如何提高科技成果转化率、实现科技与经济的对接，则是近年来理论界一个争论不休的话题。分歧的根源在于如何确定科技成果转化中的瓶颈环节。或者说，对科技成果产业化中根本症结的辨识成为解决问题之关键。在这方面，常规的研究多数着眼于中国特有的国情因素，资金、体制和社会文化等经常被认为是科技成果转化中的主要障碍。这些解释的不足在于过多强调了中国作为一个尚处于社会主义初级阶段的发展中国家的个性特征，忽略了科学技术自身的共性发展规律，即在一般制度框架(institutional framework)下，科技成果产业化的实现模式。

有荐于此，本文将从资源配置(resource allocation)的角度，力图通过对科技成果产业化内在规律的揭示，找出制约科技成果转化的关键环节，借鉴国内外成功经验，提出操作层面(operational level)上突破障碍的可选模式与途径。科技成果产业化中的症结辨识

科技成果产业化是指将科研成果或发明转化为产品，形成规模经济(economies of scale)或范围经济(economies of scope)，从而具有强大的市场竞争优势，最终成为国民经济分支产业的技术经济全过程，也即通常所讲的技术创新链，如图1所示。

从资源配置角度看，一条完整的技术创新链的形成演进过程，实质上也就是一个多种资源的优化配置过程。图1中曲线A表示一项科研成果从选题开始到实现产业化的整个技术经济过程中所需综合资源的分布状况，它是技术创新链区间上的一条连续曲线，该函数可表*林淼，1972年出生，博士后。主要研究方向：公共政策与管理，技术创新与科技政策等。Email:

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

达为

Ff(x1,x2,,x11)

其中：(1)

x1：选题分析能力(strategic orientation)；

x2：研究开发人力资源(human resources)；

x3：研究开发手段资源(physical resources)；

x4：研究开发资金资源(financial resources)；

x5：研究开发集成能力(integration capability)；

x6：配套技术支撑能力(technology infrastructure)；

x7：小试能力(exploratory development)；

x8：中试能力(advanced development)；

x9：市场开发能力(market entry)；

x10：综合经营能力(operational know-how)；

x11：批量生产能力(batch production capacity)。

图1中曲线B表示科研机构在技术创新链上的综合资源供给状况，它是技术链区间上的连续函数，可表示为 综合资源图1 科技成果产业化中综合资源供给—需求关系

F1f1(x1,x2,x3,x4,x5)(2)

图1中曲线C则表示产业界在技术创新链上的综合资源供给状况，它是相应产业链区间上的连续函数，可表示为

F2f2(x9,x10,x11)(3)

从以上数理分析可以发现，在整个技术创新链上存在一个从技术链到产业链的间断bc。该间断的存在，意味着技术链和产业链之间并不存在几何空间上的一一对应映射关系。换句话说，并不是每一项科研成果都可以实现产业化。究竟实现与否，不仅取决于技术链的供给函数F1和产业链的供给函数F2，还取决于两者之间的传递函数F12，即

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

Ff(F1,F12,F2)(4)

其中

F12f12(x6,x7,x8)(5)

对传递函数F12存在性的忽视，一方面会误导社会资金轻易对一个尚不具备产业化投资条件，但经过了科研成果验收或鉴定的项目盲目投资，结果失败案例比比皆是；另一方面，也促成科研机构盲目乐观，一旦完成成果鉴定，就自诩为是可转让的可产业化成果，以致大量根本不具备产业化前景或缺乏前期产业化能力积累的论文、报告和实验样机的闲置和积压。

从上可见，在科技成果产业化的整个技术经济过程中，技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是导致科技成果转化不畅的根本原因。从结构性失衡走向结构性匹配，远非资金、体制、社会文化等因素所能一言而概之，需要从本源上设计和构造提高科技成果转化率的模式与途径。提高科技成果转化率的基本模式与途径

理解了上述技术链、产业链和技术创新链供需之间结构性失衡的内在机理和基本逻辑，就不难找到提高科技成果转化率的着力点。解决结构性失衡的途径无外乎以下三条：

（1）将技术链的供给曲线向产业链供给曲线延伸，即b点向c点靠拢；

（2）将产业链的供给曲线向技术链供给曲线延伸，即c点向b点靠拢；

（3）通过组织创新，实现技术链供给曲线与产业链供给曲线的搭接。

模式（1）的政策含义和一个典型案例就是，1999年国务院对国家经贸委管理的10个国家局所属242个科研机构进行管理改革的重大举措。通过改革，推动科研院所转制，自主选择包括转变成企业、整体或部分进入企业、转为中介机构等方式进入市场，按照属地化原则，促进科技成果的产业化，为国家和当地经济建设、社会发展服务。而在1999年召开的全国技术创新大会和《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中所强调的，“促进企业成为技术创新的主体，全面提高企业技术创新能力”，显然是旨在模式（2）上有所突破和作为。

鉴于模式（1）和模式（2）都已得到宏观决策部门和研究机构的广泛关注与重视，本文在此不再赘述。而关于模式（3）的理解，大多数人将其停留在对科研成果的发布、包装等表层行为下的信息沟通(information communication)概念，对其重要性和必要性缺乏应有的认识和重视，特别是对国际上越来越盛行的一种新型合作创新组织形式——政府发起的战略技术联盟(government sponsored strategic technology alliances)更是缺乏深入系统的理论与实证研究。

近年来，在各国政府的发起和主导下，美国的微电子和计算机技术联盟(MCC)、半导体制造技术联盟(SEMATECH)，欧盟的欧洲信息技术开发战略联盟(ESPRIT)，日本的超大规模集成电路技术联盟(VLSI)等都取得了预期的成功而为世人瞩目。我国在国家重大科技计划的以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

资助和支持下，近年也陆续诞生了一些事关国家根本利益和战略目标的战略技术联盟。以国家高技术研究发展计划（863计划）为例，自进入“九五”以来，该计划加强了研发经费在数千万元以上、由多机构共同参与的战略技术联盟的支持力度。下面以其生物领域重大项目“人血液代用品的研究与开发”为例，简要说明国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的逻辑与内涵。

临床用血的来源日益紧缺和血液交叉感染的严重蔓延是世界性难题。据不完全统计，目前仅中国每年临床用血就需1500吨，且以10%的年增长速度递增。寻求安全有效的血液代用品已成为国际医药生物技术领域研究热点，西方各发达国家都将其列为跨世纪的重大研发领域。我国“人血液代用品”研究虽然起步较早，不少科研机构积累了多项基础技术和单元技术，但缺乏有效的技术集成和产业化经验。为此，1997年在国家863计划的资助和支持下，由国家科技部生物中心发起，联合北京市科委、华北制药集团、中国军事医学科学院，通过整合各方优势，组织设立跨部门、跨行业、跨地区的“人血液代用品”研制、开发及市场开拓战略技术联盟——北京凯正生物工程发展有限责任公司。

该公司充分发挥战略技术联盟的独特组织优势，短短两年多时间里，就在以血红蛋白为基质的血液代用品研究方面取得突破性进展，采用具有自主知识产权的工艺路线，成功地将动物血红蛋白转化为安全有效的人血液代用品，达到国际同类研究先进水平。1999年，北京四通天坛生物技术有限公司（四通集团公司和北京天坛生物制品股份有限公司共同出资组建的项目开发公司），承诺投资数亿元巨资，加盟“人血液代用品”项目的后期研究开发与市场运作，并以1.6亿元人民币独家买断了该项目的技术和生产经营权，创下了国内单笔技术转让的新高。1999年11月19日，“凯正”和“四通天坛”的双方法人代表在人民大会堂正式签署《人血液代用品技术合作开发协议和技术转让合同书》。

“人血液代用品”成果技术转让的成功，标志着“人血液代用品的研究与开发”重大项目已迈入以产业界代表为主体的产业化开发阶段，成功实现了技术链与产业链之间的顺利搭接。北京凯正生物工程发展有限责任公司的成功实践，具有重要的示范和指导意义。它至少从一个个案的实例表明，这种国家重大科技计划主导下的战略技术联盟，不仅可以为政府发挥引导作用提供一个物理平台或操作载体(physical platform)，而且又不会过度限制市场机制下“官”、“产”、“学”、“研”、“资”各方的灵活性和积极性，不失为一种寻求科技资源的最佳配置和利用(do more with less)、提高科技成果产业化绩效水平的有效模式与途径。结论与未来研究框架

本文从资源配置的视角出发，结合国内外最新动向和国家高技术研究发展计划（863计划）的实践，论述了科技成果产业化中的主要症结与解决对策，基本结论如下：

(1)技术创新链可以微观表现为技术链和产业链，技术链和产业链两者间不存在几何空间上的一一对应映射关系；

(2)科技成果产业化的关键在于技术链和产业链之间搭接模式与途径的构造与建立；

(3)战略技术联盟是提高科技成果转化率的一种有效组织形式，对于国家重大科技计划主导下的战略技术联盟尤应予以格外重视。

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

需要补充的是，由于多个利益主体(stakeholders)的介入，特别是鉴于我国转型期存在的各类政策缺失，国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的创建、组织、协调、运行，乃至成果的产生和收益的分配，在全程(from cradle to grave)都会充满矛盾与挑战，其管理实践和管理行为变得十分复杂与困难。这其中既有战略技术联盟管理中的共性问题，如知识管理、学习型组织、合作绩效等，也有中国作为一个发展中的社会主义国家，在社会主义初级阶段所面临的特殊困惑。如，政府在战略技术联盟中的过度干预或“不作为”问题；多种所有制企业（私营企业、外商独资企业、中外合资企业、中外合作企业等）参与此类战略技术联盟的界定与管理问题；国有大中型企业R&D能力不足的问题；知识产权的分配与处置问题等。这一切都是事关战略技术联盟能否得到推广的一些焦点和难点问题，迫切需要从理论研究和实证分析的角度提出科学的管理思想、管理理论和管理方法。

主要参考文献中华人民共和国科学技术部.中国科学技术政策指南[M].北京: 中国科学技术出版社, 2000.2 尚勇.当今世界技术创新与科技成果产业化[M].北京: 科学技术文献出版社, 1999.石定寰.国家创新系统: 现状与未来[M].北京: 经济管理出版社, 1999.苏竣, 林淼, 尤政, 龚克.航天清华一号微小卫星的创新实践[J].清华大学学报(自然科学版), 2001, 41(2): 1-4.路风.国有企业转变的三个命题[J].中国社会科学, 2000(5): 4-27.M.Sakakibara.Evaluating government sponsored R&D consortia in Japan: who benefits and how? [J].Research Policy, 1997(26): 447-473J.M.Whipple and R.Frankel.The alliance formation process [J].International Food and Agribusiness Management Review, 1998, 1(3): 335-357.T.K.Das, and B.S.Teng.A resource-based theory of strategic alliances [J].Journal of Management, 2000, 26(1): 31-61.V.Shaw and S.Kauser.The changing patterns of international strategic alliance activity by British firms [J].Journal of General Management, 2000, 25(4): 51-69.以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

Structural Asymmetry and Strategic Technology Alliances: A Resource-Based View of the Transfer and Diffusion of R&D Results

Lin Miao, Su Jun, Zhang Yaxian, and Chen Ling

(School of Public Policy & Management, Tsinghua University, 100084)

Abstract By examining the supply-need relation in the transfer and diffusion of R&D results, the authors propose a general resource-based theory for identifying bottle-neck aspects in the whole process of technology innovations.The findings suggest that the structural asymmetry is one of the deep-root causes of poor performance concerned.Furthermore, the authors discuss some of the most significant managerial implications of the theoretical framework, especially detail strategic technology alliances with a project supported by the National Hi-Tech R&D Program of China.Keywords Technology InnovationStrategic Technology AlliancesResource Allocation

第五篇：企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析(精)

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 66 企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析 吴伟丰

(广西浩天实业有限公司,南宁, 530031 摘 要:绩效考核作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充分利用,提高企业竞争优势的 一个重要方法,它在充分调动企业员工工作积极性,提升工作效率方面发挥重要作用。文章针对企业人力资源 绩效考核存在的问题进行深入分析,并在对形成原因进行探讨的基础上,提出完善企业绩效考核机制对策。

关键词:企业 人力资源管理 绩效考核 完善对策 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672— 7355(2010 12— 0066— 02 引言

在企业的人力资源管理实践过程中,人力资源绩效考 核对于提升企业执行力具有十分重要的作用。而绩效考核 作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充 分利用,提高企业竞争优势的一个重要方法,它在充分调 动企业员工工作积极性, 提升工作效率方面发挥重要作用。

但是,由于我国部分企业对人力资源绩效考核的作用 存在重视不够,在绩效考核指标制定、考核流程设计、考 核方式的运用方面还存在一些问题,需要对问题形成原因 进行深入分析的基础上,采取相应措施对其进行完善。

一、企业人力资源绩效考核存在的问题

近年来,我国许多企业为了加大企业执行力,提高企 业竞争优势,增强企业员工工作积极性,对绩效考核工作 越来越重视,并由人力资源管理部门制定了较为完善的绩 效考核制度,确定了严格的绩效考核程序和奖惩措施,使 绩效考核工作成为企业人力

资源管理的一个重要内容。但 是,在绩效考核实际工作中,仍然出现了一些问题,归纳 起来,主要体现在以下四个方面: 1.绩效考核标准存在的问题

企业绩效考核标准存在的问题主要表现有以下两点:首先,部分企业的绩效考核标准制定,没有使用岗位分析 法。由于各个岗位职责不尽相同,存在同一个级别的不同 岗位之间的工作量有大小和难易之分,绩效考核标准也应 该有所区别;但是,由于部分企业的绩效考核标准未能将 这种区别体现出来,造成那些职责较多、工作任务难度较 大岗位的员工工作积极性较低;其次,部分企业的绩效考 核标准设计方法单一,且科学性较差。我国部分企业在绩 效考核工作方面,出现制定的绩效考核标准操作性较差, 标准难以得到量化,且在制定这些标准的过程中,员工也 没有参与到其中,使一些员工对绩效考核标准的认同性较 差,挫伤了部分员工的主观能动性的发挥。

2.绩效考核机制存在的问题

绩效考核运行机制是否完善,是绩效考核工作是否能 够得到顺利实施的重要保障。我国部分企业的绩效考核运 行机制存在的问题主要表现在逆向考核体系和链环考核体 系的作用没有真正得到发挥,造成这种问题的主要原因在 于,企业岗位职责确定主体是上级机构,而且在岗位职责 确定的过程中,并没有实施岗位分析法,导致企业的绩效 考核链环考核存在较大的随意性,甚至在绩效考核过程中 出现一些问题以后,也难以真正对相关责任进行追究。

3.绩效考核过程存在的问题

企业在进行绩效考核的过程中,会因为绩效考核的标 准难以具体,运行机制不完善,容易造成过程流于形式。虽然,有的企业使用逐级负责和逐级考核的原则来进行绩 效考核,但是在具体实施的过程中,绩效考核却容易出现 流于形式的问题,主要原因是由于在企业中所存在的党政 一把手领导副职领导,副职领导分管部门一把手考核,年 初签订责任状,年底落实考核结果,企业在月度考核过程 中,对基层单位管理比

较严格,但是对职能部门的管理比 较松弛, 奖罚金额是根据绩效考核的对象来进行档次划分, 权重结构设计出现不合理现象。

4.企业绩效考核结果存在的问题

企业在绩效考核结果的运用方面,容易出现重视考核 结果,不注重过程的问题。例如,我国有的企业在对一些 部门进行成本控制的绩效考核的时候,容易出现只注重成 本控制是否达到上级要求,而不管成本是如何得到有效控 制的这个过程,如此容易使被考核单位为了单纯追求成本 的控制而忽视产品质量,使绩效考核的结果违背了其最初 的目标。

5.企业绩效考核权重存在的问题

企业绩效考核是否科学的关键在于,绩效考核指标权 重是否科学。我国有的企业在对绩效考核指标的权重进行 确定的时候,由于缺乏科学依据,造成绩效考核的奖惩和 企业以及企业员工的实际承受能力之间形成差距,导致绩 效考核失去其激励作用和导向作用;而且有的企业绩效考 核指标在设置方面存在宽松现象,其奖励又不能进行及时 兑现,有的绩效考核指标较为严格,导致绩效处罚力度较 大,实际处罚措施难以得到实施。

二、企业人力资源绩效考核问题成因分析

之所以在企业内部, 人力资源绩效考核出现这些问题, 其主要原因在于以下三个方面: 1.对人力资源绩效考核的认识存在问题

在企业内部,绩效考核出现的时间比较晚,企业许多 管理者对其重要性认识还不足,有的企业管理者甚至错误 认为,绩效考核只是人力资源部门的事情,是人力资源部 门工作的一个内容。在绩效考核的实施过程中,企业主要 领导只做指示,企业业务经理和主管人员只需要填表;绩 效考核角色分配也出现错误,当绩效考核出现问题以后, 把主要责任都推卸给人力资源部门。

2.企业原有分配体制的影响

企业的绩效考核直到今天,仍然受到原有分配体制和 思想的影响,特别是在计划经济体制下的平均主义思想显 得尤为明显。企业的原有分配体制下,企业产权不明确,平均主义分配思想十分明显, 则绩效考核就显得是多余的;而且,企业绩效考核负责人员在不愿意得罪人的思想主导 下,在绩效考核过程中,其主观现象较为严重,造成企业 绩效考核带有较强的随意性,考核结果真实性难以确定, 使绩效考核流于形式。

3.企业绩效考核缺少沟通

目前,在我国实行绩效考核的企业内部,许多人都把 绩效考核看成是一件比较神秘的事情,绩效考核结果也被 当作是机密进行保密,绩效考核结果不进行公开,从而使 得企业绩效过程中的被考核人对绩效考核过程和结果不清 楚,由于缺少必要的沟通,被考核人员对绩效考核负责人 员产生一种不信任的感觉;绩效考核结果很少进行公开, 甚至绩效考核部门仅仅是负责把结果进行公开,但是并没 有对员工工作行为中所出现的问题进行有效指导,从而使 绩效考核结果失去对员工工作行为的指导作用。

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 67

三、完善企业绩效考核对策

绩效考核是整个人力资源管理的关键环节之一,科学 合理的绩效考核可以使企业内部员工的工作积极性得到有 效提升,使企业整体竞争优势得以体现。针对企业绩效考 核中所存在的问题,主要可以从以下三个方面加以完善: 1.制定科学合理的绩效考核标准

企业在制定绩效考核标准的时候,首先,要能够鼓励

员工参与其中,发挥企业员工的积极性,使企业所制定的 绩效考核标准能够得到更多员工的认同和支持,这对于企 业绩效考核顺利实施也会产生较大的促进作用;其次,企 业制定的绩效考核标准,要能够实施自上而下和自下而上 的两种途径,从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供 依据;再次,企业在制定绩效考核标准的时候,要能够采 用岗位分析法, 对各个岗位的工作职责和重要性进行分析, 并在岗位绩效考核标准中赋予其不同权重;最后,要注意 企业绩效考核标准的可操作性和可量化。2.企业要能够对绩效考核结果进行充分运用 绩效考核的最终目标是通过绩效考核,对员工的工作 行为和工作态度产生促进作用,使其工作效率得以提高, 为此,企业在进行绩效考核的过程中,要能够对绩效考核 的结果进行充分运用。首先,绩效考核负责人员要能够及 时把绩效考核结果上报给企业管理人员,并针对企业总体 工作绩效进行相应分析,分析存在的不足和完善对策;其 次,绩效考核人员要能够和被考核人员进行充分沟通,及 时把绩效考核结果通报给被考核人员,并针对被考核人员 工作绩效中所存在的问题,提出改进对策;最后,企业应

该制定出相应的物质和精神激励措施,使员工能够在正负 强化过程中,自觉改进自身行为。3.企业领导要对绩效考核真正重视起来

企业的绩效考核得到顺利实施,和单位领导的支持是 分不开的,单位领导对绩效考核的重视程度越高,绩效考 核实施效果也就相应较为明显。为此,企业应该建立一个 由专门对企业高级管理层所负责的绩效考核部门,形成直 接对高层负责的绩效考核管理机构和工作机制,在进行企 业绩效考核的过程中,首先,企业一把手和主要负责人要 能够对绩效考核亲自抓,亲自负责;其次,为防止绩效考 核流于形式或者被滥用问题的发生,企业高层管理人员要 能够对企业绩效考核进行监督,使企业绩效考核能够有序 而公正运行。

四、总结 绩效考核只是企业人力资源管理的一个手段,其最终 目标是提高企业员工工作绩效,提高企业整体竞争优势。所以,企业要能够根据实际情况,对企业内部绩效考核过 程中所存在的问题进行深入思考,不断完善企业绩效考核 机制,充分发挥绩效考核作用,不断增强绩效考核可信度 和可操作性,使企业绩效考核能够把“考和评”进行有机 结合,充分发挥绩效考核的作用。参考文献: [1] 张联胜.企业应进一步加强绩效考核 [J].东北财经大 学学报, 2006(5.[2] 富春龙,李世其.企业职能部门绩效考核指标的设 计 [J].中山大学学报论丛, 2006(3.[3] 葛夫财.大型企业集团战略性绩效考核体系构建 [J].上海管理科学, 2005(3.[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施 [J].人力资 源, 2008(1.[5] 王银海.论企业人力资源绩效考核问题与对策 [J].企 业管理, 2009(1.(上接 69页

需要大量、详细的房地产信息,包括房地产的基本信息、房地产行业和市场的情况等,这些信息的收集、整理和贮 备一定要提前于修改后税制的发布。其中房地产信息包括 了从国有土地出让开始,对土地的转让、对房地产的开发、转让等各环节。因此,我国应尽快建立房地产权属、位置、面积的合帐,居住用房地产不仅登记户主的名称,还应登 记家庭其他居住成员的信息,杜绝用家庭其他成员姓名购 房逃脱缴纳房产税税的情况。如何判定二套及以上住房, 则又对我国的统计监测工作提出了新的挑战。

(二加强部门之间的合作

房地产登记系统必须要完善,加强各部门的合作也是 显得十分重要。税务部门应建立一个房产税征收系统,明 确所需的数据,运用计算机和互联网的技术将房地产信息 管理的相关部门联系起来,这些部门在录入属于该职能部 门所需数据的同时,也会将这些数据导入税务部门的征税 系统,由税务部门对相关数据进行整合,通过分析房地产 信息确定重点检查的对象,密切关注产权变动情况,这样 将大量减少征收成本。同时,房产税以家庭为单位从第二 套住房开征,这需要全国各地的房屋主管部门建立全面、实时和动态的居民个人房产购买和保有情况数据库。同时, 各地民政部门、公安系统也需建立全面、实时和动态的居 民婚姻和家庭人口以及户籍的数据库。这不仅需要资金的 投入,还需要打破体制的障碍。如针对相关减免对象如家 庭中的学生、残疾人等特殊人群,取得这些信息必然要得 到户籍管理部门和民政部门的帮助,这也防止有些人既是 某一房产纳税人又是另一房产纳税人的家庭申请减免对象 从而造成税款流失的现象。这里要注意的是房产税虽然是 由地方征收,也要加强地方税务局之间的合作,防止有跨 省、市逃税的现象。(三建立科学的房价增值评估体系

房价年增长速度是计算房产税的重要计税依据,所以 其科学、准确评估是房产税得以征收的合理依据,更是地 方税源的重要保证,同时它也密切关系到纳税人的切身利 益,评估工作的成功与否关系到各方的利益。从评估主体 来说,不适宜由地方税务局和纳税人自我评估,考虑由其 他第三方来执行,依照我国目前的实际情况,可由各地区 的统计部门来执行。此部分的统计工作本来就归属于统计 部门,也不增加税务局额外的负担。房产税由市、县级地 方税务局征收,为了防止地方税务部门对同级统计部门的 干扰,由上一级的省级统计部门来评估有利于从总体上把 握评估标准,也便于根据各地的实际情况来正确评估。

(四纳税人的申诉安排

在确保房产税正常征收的同时也要维护纳税人的基本 权利,在房产税评估结果出来的时候,税务局应建立房产 税查询系统可以保证纳税人根据自己的纳税编码查

询自己 应纳房产税的相关信息,并在所属地方税务局规定的期限 内缴纳税款;对评估结果不服的情况,纳税人应按指示税 款正常缴纳,在一定的期限内,按税收征管的正常申诉程 序进行申诉,如若确实是评估错误,则要在正常评估的基 础上退还多收的税款。

参考文献: [1] 赵培聪.利用税收调控房地产市场研究 [J].现代商 贸工业.2010(19 [2] 张娴或.浅谈现阶段中国房产税及其税制存在的问 题和建议 [J].商业研究.2010 [3] 胡丽霞.浅议房产税改革 [J].安徽科技.2010(8 [4]金洪.欧洲物业税征收经验及借鉴研究 [J].中国集 体经济.2010(4