国际并购中文化差异的作用

第一篇：国际并购中文化差异的作用

国际并购中文化差异的作用

论文综述：

随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，中国企业的国际化也日趋复杂，中国企业走出去，这是历史必然，但是也是一个沉重的话题，众所周知，绝大部分企业在国际并购后的整合是失败的，这其中的原因被众多学者定位为文化差异导致，文化差异真的是国际并购失败的罪魁祸首么？文化差异在企业国际化中究竟起到什么样的作用？本文将根据一些失败案例以及中国企业管理文化特点、国际化企业所需管理观念等方面来探讨这个问题。

关键字：

国际并购、民族文化、文化差异风险、企业管理

正文：

开篇案例：

“2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。

当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”

经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。

经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。”

相对国际并购整合失败，这是一个很小的案例，但是他却提醒了我们文化差异在企业管理中的重要性，由于文化背景、地域差别和各国所面临的不同历史环境，这种差异普遍存在在全球化的企业中，我们所面临的关键问题是中国的企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这已经成为我们必须面对的一种挑战了。

在中国，传统管理文化中注重经验与直觉思维方式，并且习惯于以人与人之间关系的协调来抵消效率目标，人们总是习惯于生活在先代的伦理道德规范所规定的状态之中，保持社 会的秩序和稳定。这种对于整体价值的适应性认同，大大消解掉了个体追求自我实现的创造 性，形成了依赖性的人格。虽然近几年中国企业开始认识到科学管理理念的重要性，在国内采用人本管理方式的等的企业也层出不穷，但是这些原为西方所有的管理方式来到中国后也就本土化了（当然，若是不能本土化，那他在中国也是没有发展前景的），被本土化了的管理方式可能更适合中国，却不一定能适应国际化企业的管理，更何况中国传统待人处事的方式与其他国家相比有着本质的差别，这些文化差异导致的文化冲撞，确实如汪力成所说，成为并购海外公司不小的挑战。

一个企业跨出国门要实现商业目标必须融合三种文化：自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，有数据显示，近70%的并购失败案例是因为文化整合不到位。早在1993年，首钢就曾斥资1.2亿美元收购了一座秘鲁铁矿，希望能改造后为首钢提供原料保障，但事与愿违，最终铁矿升级改造滞后，事故频发，而且与当地员工紧张关系升级。联想收购IBM的PC业务后，其最大的挑战也来自文化差异。联想与IBM都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。联想严格而强调执行力，IBM注重个人，员工授权比较大；联想注重“速度”；IBM讲究程序„„虽然联想PC业务增长迅速，但考验并没有结束。

社会认知理论认为，组织成员为了提高自己群体的相对地位，一般都偏爱自己群体内的成员，而对群体外的成员持否定态度。当感觉到有外部威胁（比如说有人要接管自己的公司）的时候，群体内就会存在一些偏爱或者“我们对他们”的想法。在这种情况下，被收购的目标公司组织成员之间的凝聚力就会增加，接管的尝试就有可能被拒绝，另一方面，收购公司的经理们有可能有一种优越感，他们认为被收购公司的员工是他们的下级。在跨国收购中，如果沿用旧文化，仇

外、敌对、怨恨和厌恶的感觉会更加严重。由于文化差异很容易被归因于目标，内部政治和权力斗争也可能被看成是由文化差异引起的，甚至在不是的情况下也会被这么认为。

首钢在秘鲁引起的矛盾几乎可以用此来解释：

首钢用3.11亿美元收购了秘鲁国有钢铁矿冶企业——秘鲁铁矿公司，这是中国钢铁行业在南美最大的一笔投资，但批评家们说这不是一个好榜样。在近14年的经营中，首钢方面曾经因为一再违反环境标准、忽视劳动权利以及违约而受到秘鲁地方、中央政府、NGO和公司内工会的批评。

首钢曾经因为违反环境法规而四次受罚。据当地活动家称，其中最严重的是首钢向附近的圣尼古拉斯湾排放废水，这里坐落着秘鲁最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃马克纳实行“环境紧急状态”，这个具有很大象征意味的措施是对首钢的行为表示的抗议。

席尔瓦说，首钢对环境的关注可以从它与工人以及当地社区的关系中反映出来，双方的联系非常少。他形容“首钢就是一块与当地社会、自然环境都没有任何关系的飞地。”

由于首钢的这些做法，公司内拥有720名成员的工会以及合同工人在过去的几年中已经发起了几次罢工。仅今年就已经发生了四次，每次都使得公司不得不停产，但由于首钢产品储备充足，并没有很深伤及公司的底线。尽管首钢做了一些让步，但工人的工资在秘鲁的采矿部门还是最低的。工会在6月为期8天的罢工给公司造成了400万美元的损失。

双方的矛盾冲突一再加剧，虽然该公司仍然处在盈利阶段，但首钢作为化工业，首先就是污染很重的产业，在北京也因为污染严重外迁，在秘鲁一再违反环境标准受到了四次以上的罚款，因忽视劳动权利受到地方政府及工人的批评反对，是因此产生的不稳定因素却是首钢不容忽视的难题。

有一个并购七七定律是这样说的：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。文化整合这个词语太过广泛，而对于中国的很多企业来讲，企业文化里都包含着专制与绝对服从的概念。作为民族企业的代表，联想的文化中，更是明显。

“联想收购IBM PC，一同连渠道、网络以及附属部门的1万人都买了进去。IBM PC在中国的员工也不过200人左右，其余的近1万人都是来自全球几十个国籍，有的IBM人甚至之前都不曾听说过中国联想这个名字。但现在却归属于这个区区不名者，再如何安抚，也着实觉得委屈。

联想在文化整合过程中，已经表现出中国人的专制和霸道来了。听听联想人怎么对IBM的PC员工说的：抱歉得很，要么到新联想工作，要么请你离开。

联想谈及对IBM PC员工的安抚，言必称薪酬待遇的稳定政策。显然联想把薪酬看成了锁住IBM PC员工的关键措施，这一点很危险。不是说薪酬不重要，但是对于IBM的人来说，文化的吸引力更甚于薪酬。当然从这一点也可看出，联想文化之中，物质利益更多于精神利益。

诸多产业人士均认为，到目前为止，联想没有一位高层站出来系统、全面并且承诺性地说过，联想会如何保障IBM员工的利益，会如何留住人才，目前所有对外的宣称都或是过于宏观，或是过于抽象，流于轻描淡写。这无非就两种可能，一是暂时还没有成熟的方案，二是可能要进行一个对IBM员工有较大伤害的方案。” 这种伤害若发挥起来，所带来的结果将是致命的。

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。这一切都可以通过企业文化争取到。”在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命，远景与价值观方面建立彼此之间的互相信任，特别是合并公司的领导更要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。

包括中国企业在内的各种形式的跨国并购不外乎包括三大阶段，即并购准备、并购实施、并购整合，根据文化本身从接触到交汇到融合的一系列特点，文化差异风险产生了相对三个阶段而不同的作用机制。

（一）并购准备阶段。这是双方文化的吸引阶段，管理者的态度偏重于乐观和幻想。对于并购所能导致的种种前景赋予了较高的期望，文化差异带给双方的是利益的共享和精神的愉悦，成为跨国并购的推动器。同时，该阶段也是文化差异风险的潜伏期。一系列差异带来的潜在风险常常被并购管理者挡在视线之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，这是最容易被并购管理者忽视的阶段，也是文化差异风险管理最疏漏的阶段，为日后的并购成败埋下伏笔。

（二）并购实施阶段。这是文化差异风险的爆发期，不同种族文化和企业文化冲突或其他文化因素相互交织、相互对立。随着并购进程走向实质性阶段，所有文化之间的差异被明确和放大，所有关键性文化差异暴露于眼前。尤其是在跨国并购这种影响面广泛、民族情结敏感的商业事件中，被并购方强烈的民族感会自然地得到强化，对它文化产生的怀疑与排斥不断加深，必定产生种族文化、企业文化的摩擦和碰撞。员工的态度多以自我为中心，从不理解、不愿沟通、到产生对并购的困惑、对并购他方的误解和对抗。在并购实施阶段，文化差异风险急剧上升，这是跨国并购中文化差异高风险性表现较为明显的阶段。

（三）并购整合阶段。这是文化差异风险的缓和期和创新期。文化差异风险依然存在，但人们态度趋向理性，对出现的矛盾和冲突可以从对方的角度去理解和体谅。对于文化差异产生的影响有心理承受能力和正确的预期。各种文化彼此影响，重塑自身，最终融为一体，形成具有新特点、新活力的企业文化。跨国并购实施阶段积累的风险处理经验使双方并购者掌握了一些行之有效的方法。这是跨国并购能否真正成功的考验阶段，同时也是企业文化创新的大好时机，可以使企业跨国并购在更大程度上发挥文化优势，甚至带来额外的收益。文化差异风险的高收益体现于此。绝大多数失败的并购，都是由于整合的失败，而文化冲突在很大程度上扮演关键性角色，此时，文化差异高风险性在失败的并购中得到充分的体现。因此可以说，如果跨国并购成功关键在于并购的整合，并购整合的成功关键在于文化差异的融合与创新，那么文化差异的融合与创新的成功就取决于文化差异风险的管理。

我一直想找一个比较完美的中国企业成功处理文化冲突的案例，但是没有找到，绝大多数公司都在采用完全本地化人力管理的方式来缓解这种冲突，不失为一个好办法，也有很多跨国企业用心在专门的人力培训上，方式有很多，效果也比较明显，这里不想来列举说明，文化理念在企业融合过程中确实起着极其重要的作用，但同时，中国的企业要想达到真正的国际化必须能够从各方面做好充足的准备，只有这样，才能使坎坷崎岖的国际化道路变得好走一些。

第二篇：企业并购中文化整合问题

企业并购中文化整合问题

随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同

和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果

往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。

三 体制性和社会性障碍的存在1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件

三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用，企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨

文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

四、结束语

总之，企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观、灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+1>2的协作效应。

思凡贝特思凡 贝特

第三篇：关于英汉谚语中文化差异的探讨

关于英汉谚语中文化差异的探讨

摘要谚语作为一种文化载体,传承并发扬了一个国家和民族的文化。英汉谚语承载着不同的文化信息,本文旨在从历史因素、地理环境、对客观事物的认识、宗教信仰及道德观念等方面简要分析英汉谚语中所体现的文化差异,以加深对中西方文化差异的了解,提高英语学习水平。

关键词谚语民族文化差异

中图分类号:H1文献标识码:A

谚语具有文化特殊性,蕴含着丰富的文化信息和文化背景。谚语作为一个国家和民族文化精神的集中体现,具有言简意赅,思想内容深刻的特点。英汉两种语言历史悠久,人们在长期的劳动和生活中形成了大量的谚语。谚语的产生与存在受其特有的历史文化背景所制约,英汉谚语承载了不同的民族文化特点和文化信息,因此英汉谚语往往带有浓厚的民族和地方文化色彩。我们在学习和认识这些习语的过程中,如果抛开特定的文化背景而孤立地看待谚语的存在与含义,往往会觉得它在文章或语言中的含义晦涩难懂,从而影响对其传达信息的接受。因此,我们必须认真研究英汉谚语中所体现的文化差异,本文从历史因素、地理因素、宗教因素、人文因素、道德因素等方面对英汉谚语的差异进行详细分析,使我们能更好地学习和理解英语谚语的内涵。历史因素

中英两国文化历史源远流长,汉语和英语中的很多谚语都来源于历史事件和典故。汉语中的习语和成语主要来源于经传典籍、寓言故事和神话传说,例如“女娲补天”、“嫦娥奔月”等出自神话传说;“滥竽充数”、“愚公移山”、“拔苗助长”等源于寓言故事;“请君入瓮”、“名落孙山”等来自历史典故。“举一反三”出自《论语》,“窈窕淑女,君子好逑”出自《诗经》。其它如:“四面楚歌”、“司马昭之心,路人皆知”等都与中国具体的历史事件有关。这些成语、习语充分体现了汉民族独特的古代文化,很难在英语中找到对等的习语,表现了与英语民族文化的巨大差异。

而英语典故谚语的主要来源于《圣经》、希腊罗马神话以及《伊索寓言》等。例如:The Salt of the Earth 一词出自《圣经》,按其字面意思是“世上的盐”,实际是指:社会中坚、民族精华、优秀分子;The Trojan Horse(木马计;暗藏的危险)来自希腊神话;Cat’s Paw直译为猫爪子,用来比喻“被人当作工具使用的人”或“受人愚弄的人” , A Dog in the Manger(狗占马槽,占着茅坑不拉屎)均来自《伊索寓言》。英国是一个善于和他国交流的国家,英语谚语的来源不是单一的英国文献,而是多种来源,除以上提到的外,还有来自西欧各语言的谚语。例如,来自法语的谚语有:Don’t put the cart before the horse.(不要本末倒置)。此外,英国著名的语言戏剧大师莎士比亚也为英语谚语贡献了自己的力量,如:Brevity is the soul of wit.(简洁是智慧的灵魂)就是出自于莎士比亚文学大师的作品。地理环境因素

文化的形成脱离不了自然地理环境的影响。一个国家的地理特色会不可避免的反映在其语言中,尤其是言语中。例如,汉语谚语“不到黄河不死心”就明显与黄河有关。中国自古便是农业大国,长期实行农耕制度,因此有很多谚语与农业有关。如“春雷响,万物长”、“六月不热,五谷不结 ”、“农夫不种田,城里断烟火”等。英语谚语中也有和地名相关如:Carry coals to Newcastle(背煤去煤都,多此一举)。英国是远离欧洲大陆的岛国,四面临海,对于英国人来说,航海一直很重要,所以许多谚语和航海有关。如:Rats desert a sinking ship(船沉鼠要逃,树倒猢狲散);Any port in a storm(船在暴风雨中不择港口,慌不择路)等等。

此外,由于地理气象上的差别,使east wind and west wind这类词语有了国俗的语义,隐含着民族文化色彩。英国的东风是从欧洲北部吹来的寒风,与中国从东海岸吹来的和煦的东风恰好相反,所以英国的西风则和中国的东风相似,英国著名诗人雪莱的《西风颂》正是对春的讴歌。人文观念因素

人文观念和文化特性有着密切的联系。不同国家和民族的不同文化背景造就不同的民族文化特性,而不同的文化形成了不同的人文价值取向。例如 “竹”在汉语里用来喻人,表示人坚强、正直的性格,和竹相关的成语也很多,“胸有成竹”、“青梅竹马”等就经常出现在我们的生活中,而英语中bamboo没有任何象征意义。因为“竹”这种植物不是英国土生土长的植物,而是舶来品。再以狗为例,中西方对待狗的态度就有所不同。狗在中国人传统意识里是一种卑微的动物,所以汉语中与狗有关的词语大都含有贬意:“狗改不了吃屎”“狗咬吕洞宾,不识好人心”等。而在西方英语国家,狗被人们视为人类的宠物、伴侣及最忠诚的朋友。英语中与“狗”相关词语多含褒义,例如Every dog has his day!(人皆有出头之日),Love me, love my dog.(爱屋及乌);You are a lucky dog.(你真幸运),a top dog(优胜者,左右全局的人)等。宗教信仰因素

宗教是一种特定形式的思想信仰,同时又是人类一种普遍的文化现象, 包容丰富的文化内涵。中国宗教主要以道教和佛教为主。道教是我国土生土长的宗教,对我国传统文化也产生了深刻的影响,因此,像“鬼”、“道”、“仙”等与道教有关的词语出现在谚语中的也比较多,如:“八仙过海,各显神通”、“道高一尺,魔高一丈”等。佛教虽然是外来宗教,但对中国影响深远,汉语中有相当多的谚语来源于佛教文化,如:“闲时不烧香,临时抱佛脚”“,人争一口气,佛争一炷香”“,放下屠刀,立地成佛”,“不看僧面看佛面”等。

基督教在欧美国家绝对占据主导地位,由此产生了许多独具宗教特色的文化。谚语“Christmas comes but one year.”(圣诞节一年才过一次,佳节难逢)就来源于在督教。此外,在基督教中上帝是唯

一、至高无上的神,在英语谚语中常用God来指代“人类的主宰”,如“:When God closes a door, somewhere he opens a window.”(上帝为你关上一道门,一定会打开一扇窗), God help those who help themselves.(上帝帮助自助的人);God is where He was(上帝无处不在)等,宗教文化在英语谚语中留下了浓厚的痕迹。道德价值观念因素

不同的文化孕育了不同的价值体系和道德观念,东西方在有些道德观念上也存在一定差异。如在孝道方面:中国是一个以孝为先的国家,所以汉语中就有许多表现孝道的谚语如“父母在,不远游”“养儿防老”等,英国人虽然也要求儿女尊敬父母,但强调突出的是一些个人方面的东西,家庭观念较为淡薄,例如:“Children are not be blamed for the faults of their parents.”(不能因父母之过是孩子受到责备)。在对待女子问题上东西方也有很大的差异,在中国封建社会,女子社会地位卑微,很多谚语都体现了对女子的歧视,例如“女人头发长,见识短”、“唯女子与小人难养也”等等。在英国,妇女地位不像中国封建社会那样低下,反映在语言上就有一下谚语“:He that would thrive must ask his wife.”(谁想兴旺,就请教妻子),“He, who does not honor his wife, dishonors himself.”(不尊重妻子的人就是不尊重自己)等等。

在中国传统文化中,自己利益与国家、集体、家庭、朋友的利益比较起来是小利益。因此有这样的谚语:士为知己者死;与其有十两黄金,不如有一个知心等。但在西方国家,和自己相比,朋友是次要的,甚至会带来不便,因此,有这样的谚语:Love your friend, but look after yourself(爱朋友但要照顾好自己)。Never catch at a falling knife or a falling friend.(千万不要接正在落下的刀或正在落难的朋友),这与中国传统文化中宣扬的为朋友两肋插到的义气正好相反。

综上所述,语言是传播文化的载体,语言反映文化又受文化的影响和制约。语言和文化有着千丝万缕的联系,作为语言精华的谚语集中体现一个国家和民族的智慧。对不同民族语言的谚语的比较研究,让我们更深入地领会了两种语言的奥妙,了解了英汉文化的巨大差异,这将有利于我们正确深刻理解英汉谚语的含义,促进东西方文化的交流。

第四篇：2007并购重组国际高峰论坛

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2007并购重组国际高峰论坛2007年4月20日-21日 ◆ 北京 ◆ 长安戴斯大饭店

主办方：对外经贸大学中法国际管理学院

协办方：亚商集团 大成律师事务所 天道投资 承办方：北京富邦汇金投资顾问有限公司 独家网络媒体支持：新浪网

媒体支持：新华社 美国彭博新闻社 中国证券报 上海证券报 证券时报 新京报

论坛概要

在过去的一年里，全球并购活动空前活跃,亚洲投资与并购市场频起波澜，全球的投资集团及跨国公司屡屡掀起投资与并购狂潮，投资与并购交易金额大幅度增长, 来自Dealogic的数据显示，2006年，全球并购交易总额达到创历史新记录的4万亿美元，较2005年同比增长38%。私人资本公司表现非凡，参与的企业并购交易总额达到创纪录的7253亿美元，约占全球并购交易总量的五分之一。随着中国经济的强劲增长，2006年是中国并购市场的一个重要分水岭：股权分置改革基本成功完成、《公司法》、《证券法》的修改，新《上市公司收购管理办法》、《外国投资者并购境内企业有关规定》和《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》的出台，极大地推进了中国A股上市公司并购重组的市场化进程，增强了国有经济的控制力；要通过股份制改造、引入战略投资者、重组上市等方式实现国企产权多元化，增强企业的活力和竞争力。为外资进入中国市场创造了良好的政策环境，开创了外资在中国并购重组的新阶段。企业为实现持续利润增长和规模效益而开展并购，行业的整合重组将带来广阔的并购机遇和丰厚的回报。

在强烈的财富效应诱惑下，KKR、DCF、贝恩投资、银湖集团、红杉资本、美国黑石集团、德克萨斯太平洋集团、等众多在世界上规模最大，最具影响力的私募股权投资基金正源源不断地竟相涌入中国，许多以中国为主要投资市场的私募股权基金，如鼎晖创投、软银和IDGVC等，在全球范围内的融资得到超额认购并融到巨额资金，中国私募股权投资市场得到了全球机构投资者的极大关注和兴趣。随着中国经济持续的快速增长，宏观经济的向好，百度、如家、蒙牛乳业、分众传媒、雨润集团等众多被投公司在海外上市的良好效应和带来的超巨额回报，使私募股权基金对中国产生巨大的吸引力。2006全年中国私募股权投资规模将达130亿美元左右。中国已成为亚洲最为活跃的私募股权投资市场。

论坛目标

 熟悉中国蓬勃发展的并购市场和私募股权投资领域的政府最新颁布的规章制度。 掌握国际资本市场上市融资操作方法、建立海外上市融资合作关系。 拓展国际融资渠道，获得海外上市融资途径和方案的交流合作平台。

 知晓中国并购市场和私募股权投资领域的现状、未来趋势、发展方向和热点。 了解最新的企业价值评估方法和各种融资方法和渠道，合理制定收购计划。

 了解如何通过私募股本筹集资金，如何寻找中国私募股权投资高回报率的机会。 对于实际案例进行分析和评价；了解如何将分析和决策运用到真实的并购交易中

 分享知名并购专家、投资家的宝贵经验和观点；建立私人友谊和洽谈投资合作关系。

参会嘉宾

我们诚邀上市公司、创业高科技企业、民营企业、国有企业、跨国公司、境内外私募资本、并 购基金、投资银行、证券公司、保险公司、银行、律师事务所、投融资咨询公司的董事长、总

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裁、CEO、执行董事、副总裁、财务总监、董秘、战略部总经理、并购经理、合伙人、并购顾问 拟邀领导及主讲嘉宾

吴晓灵女士 中国人民银行总行副行长 屠光邵先生 中国证券监督委员会副主席 朱少平先生 全国人大财经委法案室主任 林桂军教授 对外经贸大学副校长

胡景岩先生 国家商务部服务贸易司司长 郭京毅先生 商务部条法司副司长

尚 明 先生 商务部反垄断办公室主任 刘东生先生 国务院国资委改革局局长 祁 斌 先生王忠明先生李保民先生罗松山先生周勤业先生陈鸿桥先生李永军先生王志乐先生刘宝成教授林正刚先生劳伦斯·潘 赵一力女士任光明先生金 铠 先生方 方 先生王仲何先生滕威林先生吴尚志先生唐 葵 先生阎 焱 先生牛根生先生施振荣先生王先先先生何 欣 先生刘海峰先生黄晶生先生沈南鹏先生陈镇洪先生李建光先生李基培先生王方路先生梁英杰先生颜漏有先生 朱 东 先生陈明键先生谢 韬 先生中国证监会研究中心主任 国务院国资委研究中心主任 国务院国资委研究中心副主任 国家发改委投资研究所研究员 上海证券交易所副总经理 深圳证券交易所副总经理

商务部对外合作司境外企业管理处处长商务部研究院跨国公司研究中心主任 对外经贸大学中法国际管理学院院长 思科中国有限公司总裁

纳斯达克中国首代、亚太区董事总经理纽约证券交易所亚太区执行董事 香港交易所北京首席代表

摩根史丹利投资银行部董事总经理 摩根大通中国区总裁

德意志银行投资银行部董事总经理 中金公司投资银行部董事总经理 鼎晖投资董事长

淡马锡投资董事总经理

软银赛富投资基金首席合伙人 蒙牛乳业董事长

无锡尚德太阳能董事长

德克萨斯太平洋集团合伙人 凯雷投资集团董事总经理 投资董事总经理 贝恩资本董事总经理

红杉中国基金创始合伙人 集富亚洲投资董事总经理 技术创业投资基金合伙人 兰馨亚洲投资执行董事 中信资本董事总经理 汇丰直接投资联席董事

德勤会计师事务所主管合伙人 百富勤融资有限公司董事总经理 东方高圣投资董事长

普华永道企业购并服务部合伙人

KKR

IDG

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林启华先生 毕马威会计师事务所合伙人

董 莱 先生 中信证券投资银行部高级副总裁 陈郎平先生平安证券并购部总经理 李 肃 先生 和君咨询集团董事长

江 咏 先生 亚商企业咨询有限公司营运总裁 关锦欣先生 大成律师事务所合伙人 俞铁成先生 天道投资公司董事长 李茂昶先生 君合律师事务所合伙人 钱 奕 先生 锦天成律师事务所合伙人

第一天：2007年4月20日，星期五

08:00 来宾签到

09:00 主席致开幕式演讲和领导致词

09:10 专题

（一）并购政策篇：展望2007年中国并购市场前景及《反垄断法》出台的背景

 正视反垄断的挑战-《反垄断法》出台背景、条款及展望  并购重组与反垄断问题的应对策略和措施

 美国在第五次并购浪潮时的反托拉斯执法行动背景分析  外资并购与《反垄断法》实施后所带来的影响与挑战

 后股权分置时代，2007年中国并购市场竞争格局将如何演变？还将发生哪些最新变革和创新？企业可获得什么机遇，面临哪些挑战？

朱少平祁 斌 尚 明

全国人大财经委法案室主任 中国证监会研究中心主任 商务部反垄断办公室主任 10:40 交流与茶歇

10:55 专题

（二）国企重组篇：推进国有资本调整、促进国有企业通过并购重组做强做优

 探讨全球并购周期的变化规律和并购格局；美国五次并购浪潮的历史背景分析  预测未来全球及中国并购重组发展趋势及特点；

 当前国有企业并购重组现状、存在的问题和实现有效并购重组的条件及面临的挑战  《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》的主要战略目标和发展方向  集团与公司架购重组的整体框架与形式介绍

 战略重组与资本重组的价值导向与发展策略的执行体系重点分析  中国国有企业重组的成功经验和失败教训的总结分析

 重组之后的企业发展现状及未来趋势；未来中国国有企业重组建议和对策  国际私募资本参与中国国有企业重组的机遇与战略投资策略  关于建立国企改制重组基金运营模式和交易结构探讨分析

 充分利用资本市场平台，通过并购重组实现国企做强做优的策略探讨  国企并购重组日益面临的监管对策和挑战

王忠明 刘东生 李保民

国务院国资委研究中心主任 国务院国资委改革局局长

国务院国资委研究中心副主任

方 方 刘海峰 王先先

摩根大通中国区总裁 KKR投资集团董事总经理 德克萨斯太平洋集团合伙人 12:30 自助午餐

13:30 专题

（三）上市公司并购重组篇：积极推进上市公司并购重组、提升公司核心竞争力

 预测后股权分置时代中国资本市场并购格局和大趋势

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 探讨中国上市公司战略并购与产业整合的发展机遇、战略、途径及风险  透视并购的战略目的、动机与策略；上市公司收购流程及案例分析

 上市公司要约收购与反收购的策略部署；上市公司收购与反收购策略的财富效应探讨  竞购及要约收购的策略和披露义务

 上市公司定向增发和换股合并的案例分析

 上市公司并购重组融资渠道现状、问题及方式  杠杆收购与融资工具的应用

 上市公司收购集团资产整体上市重点分析

 外资购并中国上市公司的现状、特点和主要案例分析

 全流通环境下上市公司并购重组监管可能面临的新问题和监管对策 周勤业 黄晶生 董 莱

上海证券交易所副总经理 贝恩资本董事总经理 中信证券投资银行部高级副总裁 陈明键 陈郎平

东方高圣投资顾问有限公司董事长平安证券投资银行并购部总经理 15:30交流与茶歇

15:50 专题

（四）并购过程管理篇：有效并购成功的关键：战略、调查、估价和整合

 财务顾问在并购项目中的职责、扮演的角色和作用  企业并购的整体流程、关键步骤及案例分析

 如何制定基于业务方向的并购战略？并购后如何实施有效战略？

 确定收购对象和目标遴选的驱动因素有哪些？真正的协同效应是什么？  财务顾问在并购项目中的尽职调查和风险控制



如何透过杂乱的数字确定风险/报酬？财务与税务分析及调查的重要性 

当进行法律尽职调查时，应考虑哪些可能的漏洞？



如何在保密状态下最大限度地进行尽职调查？



交易前对可能涉及的反垄断调查；如何避免陷入报价过高的交易陷阱？ 

交易中知识产权的调查和处理；如何有效处理及规避交易中的税务问题？



如何建立彼此信任，事实的发掘和交易的谈判？；并购的价值估算和交易定价； 

公众持股公司的估价：市场基于谁估价：净收益还是现金流？



私人持有公司的估价：未来收益折现法：如何估计公司的公允价值？



国际并购使用何种估价方法：EVA模型估值、现金流折现值模型的介绍和应用 

并购交易后的整合：如何创造价值、支付溢价和取得协同效应 谢 韬

滕威林

钱 奕

普华永道企业购并服务部合伙人

中金公司投资银行部董事总经理

锦天城律师事务所合伙人 18:00 总结

第一天会议结束

第二天：2007年4月21日，星期六

08:00 来宾签到

09:00 专题

（五）外资并购篇：投资中国：全球并购的主战场

 外资并购新规和我国‘十一五规划’利用外资的政策导向  外资并购在中国的现状、趋势、主要新特点和影响分析  淡马锡在华投资战略及重组国企案例介绍

 《关于外国投资者并购境内企业的规定》解读要点、问题及最新细则  外资并购我国上市公司的相关法规、操作程序及案例分析

 外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司的有关规定和介绍

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 外资以定向增发方式收购我国上市公司股权操作流程和案例分析

 关于谋建外资并购审查机制及主要问题的探讨和讨论；外资并购中的主要财务税务问题 胡景岩 郭京毅 罗松山

商务部服务贸易司司长 商务部条法司副司长 国家发改委投资研究所研究员 林启华 李茂昶 唐 葵

毕马威会计师事务所合伙人 君合律师事务所合伙人 淡马锡公司董事总经理 10:50 上午茶歇

11:10

专题

（六）跨国并购篇：未来五年：中国企业跨国并购的机遇、风险和趋势

 我国‘十一五规划’实施“走出去”的战略与政策体系

 透视中国企业跨国并购的现状、问题、风险和未来发展趋势  投资银行如何为跨境重组/并购项目带来增值效益 海外并购透视：案例分析

 中国企业在海外收购成功率仅33%，有67%的海外收购不成功。

 中海油失意优尼科、海尔退出对美泰的收购、TCL和阿尔卡特劳燕分飞、明基断奶西门子、华为、中兴等因“安全问题”收购业务搁浅、中移动收购Millicom失败等一系列案例，我们得到的结论却是，中国企业在海外并购的道路上走的并不那么顺畅：中国的海外并购案70％左右都是不成功的，即使之前能成功收购海外企业的，在此后的相互磨合过程中也多多少少会收到阻碍或者歧视，乃至分道扬镳。

 小组讨论：造成这一情况的主要原因是什么？如何进行战略反思？哪些外国资产对新兴的中国跨国企业最具吸引力？未来又将呈现怎样的发展趋势？在当前并购交易如火如荼地发展的形式下，企业如何才能提高其收购活动的成功机率？如何规避并购交易风险？  如何把握并购时机？在规划和进行整合时要考虑哪些文化和组织结构上的问题？  如何确保品牌和业务合作伙伴的适当整合？并购后如何识别、整合、激励和保留重要员工？ 案例分析：思科的并购战略

 思科公司无疑是当今最成功的IT企业。在计算机工业历史上，它增长最快，盈利最多，并已成为面向未来的网络产业领袖。微软公司：股价从上市到市值达1000亿美元，用了近11年，而思科只用了8年半；一度成为全球最有价值的企业。思科公司在一个财政内进行10次并购，使公司的销售额增长了44％，利润增长了55％。思科并购的速度是惊人的。在美国，人们甚至称思科为“并购引擎”。思科的收购已经成为了一种文化和科学。每年连续不断的收购，使思科的竞争优势不断地获得提升。

 小组讨论：众所周知，国际企业并购失败的比例是相当高的，然而思科却能够如此成功，秘诀何在?思科并购的是什么？思科在并购前都做些什么？思科选择什么样的企业做为自己的并购对象？

 思科在并购过程中是如何进行战略性思考的？从战略角度分析，思科为何不收购势均力敌者？思科是如何实施并购战略的？思科的成功并购战略带给中国企业哪些启示和借鉴？

李永军

金 铠

王志乐 处长

董事总经理

主任

商务部对外合作司境外企业管理处

摩根史丹利投资银行部

商务部研究院跨国公司研究中心 王宪亮

林正刚

曹世潮

美世咨询大中国区并购咨询业务总监

思科中国有限公司总裁

上海德村文化研究所所长 12:30 自助午餐

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13:30 专题

（七）私募股权投资基金篇：2007年投资中国前景和最佳投资机会

 回顾2006全球私募资本并购投资的发展趋势并展望2007年在中国的投资策略  2007年投资中国的机遇与挑战；2007年在中国投资的热点和行业预测

 了解适应中国不断变化的投资环境和产业投资政策并把握2007年最佳投资机会  如何接近中国高回报私募股权的投资机会？如何寻找下一个投资利润增长点？  如何有效成功寻找、评估和筛选最佳投资公司？  全面透析在中国进行有效投资的信息渠道

 投资者如何审慎评估中国公司，如何减低投资中国的风险  有效增加投资公司的价值，促进收益最大化

 私募股权投资基金如何帮助创业企业家和被投公司的业务更快地成长？  并购重组基金在中国：政策监管、法律法规、策略及运营模式是怎样的？  再审视中国PE与VC的退出策略：成功退出在中国投资的案例分析  对未来三年内中国私募股权投资市场发展的预测和把握投资机会 小组讨论：（二场）

吴尚志 陈镇洪 何 欣 陈立武

鼎晖投资董事长 集富亚洲董事总经理 凯雷投资董事总经理 华登国际投资董事长 沈南鹏 阎 焰 王方路 李建光

红杉中国基金合伙人 软银赛富首席合伙人 中信资本董事总经理 IDG投资基金合伙人 田立新 李基培 德同中国投资基金主管合伙人 兰馨亚洲投资执行董事 15:30 交流与茶歇

15:50 专题

（八）IPO篇：企业上市选择本土还是海外？

 全流通之后的抉择：对于高速发展中的国内科技型创业企业来说，深交所中小企业板市场则是最佳上市选择吗？比较优势是什么？

 萨班斯法案实施后：对于在美国上市的中国公司将产生哪些影响？如何应对？是否会阻碍中国企业去美国上市的步伐？伦敦AIM、东京交易所、韩国交易所、欧洲交易所会否成为继纳斯达克、纽约、新加坡、香港之后，中国企业海外上市的新选择？  国企海外上市策略：政策解读和海外上市比较

 香港证券市场的上市规则及特点；A+H上市方式的特点及对资本市场的影响  境外国企上市公司回归境内市场发行A股的策略分析  国企海外上市的基本要求及操作流程

 民营企业上市选择：商务部《外国投资者并购境内企业暂行规定》实施后，是否会增加了中国企业海外上市的难度？民企以红筹模式上市是否再次遭遇新的融资瓶境？该如何解套？直接发行上市的融资策略开始盛行了吗？红筹股回归A股市场发行探讨？  上市策略与预测：企业是否上市及上市的时机、途径和方法；企业境外上市的必要条件、步骤和法律要求、财务安排、及费用对比；美、欧、亚证券市场的分析比较及重点操作实务；2007年中国企业海外上市策略分析及大预测

小组讨论：（二场）

陈鸿桥 牛根生 施振荣 任光明

深圳证券交易所副总经理 蒙牛乳业董事长 无锡尚德太阳能董事长 香港交易所北京首席代表 赵一力 劳伦斯·潘 颜漏有

纽约证券交易所亚太区执行董事 纳斯达克证券市场中国首席代表 德勤会计师事务所主管合伙人 朱 东

王仲何

粱英杰

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百富勤融资公司董事总经理

德意志银行投行部董事总经理

汇丰直接投资联席董事 18:00 总结 大会闭幕

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第五篇：2013年企业并购中文化整合的内容【企业文化论文】

企业文化论文-企业并购中文化整合的内容

随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

四、企业管理模式的整合企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。