国际矿业公司跨国并购的经验与启示)（精选5篇）

第一篇：国际矿业公司跨国并购的经验与启示)

国际矿业公司跨国并购的经验与启示

近些年，随着国际矿产资源市场的需求日趋旺盛，一些大型国际化矿业公司凭借其强大的实力，进行了各类跨国并购活动，使得世界矿产资源越来越集中。这些矿业公司在进行跨国并购时，往往事先确定科学的并购战略，并严格地按照战略部署来实施；在并购过程中能够适应科学的规律，根据企业成长的阶段来有序地进行；能够通过成功的融资安排、出色的谈判技巧来战胜竞争对手；在并购完成后能够较好地整合管理资源和人力资源，适应东道国的社会文化，从而能够很好地实现协同效应，创造新的价值。这些经验对于我国致力于跨国并购的大型企业来说，有着重要的借鉴意义。

一、并购战略

（一）确定“资源至上”的原则，着力储备上游资源项目

矿业的发展离不开资源的储备。国际一流矿业公司都拥有质优量大的上游资源项目，其产业链也较为完整，包括勘探、采矿、选矿和冶炼等。如果只有冶炼没有矿山，那只能算一个单纯的冶炼厂，会面临原料来源和价格的风险。如果公司自身拥有较好的上游资源，就可以大大降低这些风险。

必和必拓（BHP Billiton）公司由遍布于亚洲新加坡、澳洲珀斯、南非约翰内斯堡、欧洲莫斯科、南美里约热内卢和北美加拿大范库弗峰的六个专业子公司组织开展全球资源勘探业务。除了依靠自身专业的勘探部门，必和必拓还通过外部机构来搜集和整理已发现的矿产资源项目。公司2006、2007财年的勘探支出分别达到8.22亿美元和8.05亿美元。近些年的一些重要勘探项目主要包括：安哥拉和刚果（金）的钻石矿，刚果（金）、蒙古和哈萨克斯坦的铜矿，西澳大利亚、菲律宾、俄罗斯、中国和非洲的镍矿。除此之外，必和必拓公司还在澳大利亚、南美、西非和东南亚等地成矿条件良好的地区开展资源风险探矿。瑞士斯特拉塔集团公司（Xstrata）对“资源不可再生”的道理有着深刻的理解。在多年的经营过程中，它始终瞄准资源领域进行收购兼并。无论是煤矿还是金属矿，它都不放过真正有价值的并购机会。它把资源的获取向前延伸到勘探领域，在成功并购加拿大鹰桥公司（Falconbridge Ltd）后，从对方获得了许多勘探项目，这为它后续的快速壮大获得了许多宝贵的机遇。

我国目前大多数矿业企业规模较小，缺乏国际竞争力。一些矿企的金属冶炼能力位居世界前列，但在上游原料方面严重依赖国外供应。而同时，我国高速发展的工业化对上游原材料产生了旺盛的需求，供需间的尖锐矛盾将在较长的一段时期内存在。我国矿业企业要进一步明确“资源至上”的战略，要在国内国际范围建成可靠的原料来源，而通过对外投资和跨国并购无疑是直接有效的方式。抓紧开展海外资源风险勘探工作，同时通过国际矿业资本市场进行开发融资和矿权收购，可以帮助我国矿企获得雄厚而稳定的原料供应基地，有助于矿企做大做强，具有国际竞争力甚至是定价权，同时也为我国经济的持续快速发展提供原材料供应上的安全保障。

（二）并购的目的是扩大规模和提升价值

对于大型矿业公司来说，其并购的主要目的是扩大规模和提升价值。俄罗斯铝业公司（以下简称“俄铝”）就通过并购成功地扩大了企业规模和市场份额。2006年10月9日，俄罗斯铝业公司、西伯利亚-乌拉尔铝业公司和瑞士嘉能可国际公司（Glencore International AG）合并组建俄罗斯联合铝业集团（United Company Rusal），三家公司分别持有66%、22%和12%的股权。新组建的俄铝集团电解铝产量达到440万吨/年，铝产量为1130万吨/年，分别占到全球供应总量的12.5%和16%，成为全球最大的电解铝和氧化铝生产商。新公司组建后，继续在全球范围内开展大规模的并购投资和新建投资活动，尤其是围绕铝产品生产展开的投资，大大扩展了公司的经营活动区域，使其国际化生产与经营水平大大提高。并购形成的规模经济效应降低了俄铝的成本，减少了同行业间的过度竞争，同时提高了俄铝的竞争优势。瑞士斯特拉塔集团公司则更强调以价值提升为重心。它通过不断优化投资组合、增加资本支出、提高经营效率以及大幅度降低成本，来进一步提升资源和资产的价值。它的六个产品事业部除了经营矿产品外，矿山周边地区的勘探工作也是业务活动不可分割的重要组成部分，从而通过资源的增加和矿山寿命的延长为公司带来持续的效益。斯特拉塔集团公司通过优化投资组合，不断地收购盈利强的资产和出售盈利弱的资产，使投资成本和经营成本持续降低。近些年，斯特拉塔集团公司通过并购，实现了经营成本的大幅度下降，在伦敦金融时报100指数的成员中表现十分突出。

二、并购路径

（一）通过并购做大做强

国际大型矿业公司的成长史中，无不贯穿着一系列成功的并购。没有并购，任何一家企业都很难在短时期内实现快速的扩张。必和公司（BHP）于1925年开始了第一桩收购交易，获得了澳大利亚新南威尔士北部煤区的 John Darling和 Elrington煤矿。此后，必和公司继续沿着新建开发项目和收购在产项目两种路径，获得快速发展。必拓公司（Billiton）也于 2000年通过收购的方式，获得了世界级的智利 Cerro Colorado、Spence铜矿和秘鲁 Antamina铜锌矿。2001年，两家公司合并组成必和必拓（BHP Billiton）矿业集团，必和公司持股58%，必拓公司持股42%。合并后的必和必拓公司成为国际上规模最大的矿业公司。2005年，必和必拓公司以73亿美元，成功收购世界第五大镍生产商、第六大铀矿生产商WMC资源（WMC Resources Ltd.）。2006年，必和必拓向全球另一矿业巨头力拓公司发出收购要约。尽管并购没有成功，但一度在国际矿业市场掀起巨大的波澜。

国际大型矿业公司在并购中，不仅有纵向并购，还灵活地采取了横向并购和混合并购等多种形式。俄罗斯铝业公司并购瑞士嘉能可国际公司的部分资产时，就采取了灵活的混合并购形式。瑞士嘉能可国际公司的经营范围，除了铝产品外，还有金属产品的生产加工，金属、石油及农产品的贸易，经营区域遍布世界各地。通过并购瑞士嘉能可国际公司，俄铝对国内外铝业生产链进行了合理化重组，一方面提高了铝产品生产结构的竞争力，使得公司的国际化和多样化经营成为现实；另一方面还进入了其他金属的市场。俄罗斯联合铝业集团组建以后，仍不断通过并购重组和新建企业来优化其生产结构。包括收购几内亚国有铝土矿及氧化铝公司、圭亚那阿罗马矿业公司、中国和尼日利亚的几家矿业企业以及在撒丁的欧洲氧化铝精炼厂的部分股份等。

（二）先专业化，后多元化

国际一流矿业公司大多是由矿山采选业或冶炼业起步，在公司发展前期大多实行专业化经营；经过多年发展，逐步向上、下游延伸，实行一体化经营；然后再向多品种经营发展，直至壮大成为具有雄厚经济实力的集团公司。这些公司在战略模式的选择顺序上，一般按照专业化、一体化、多元化的顺序。在专业化战略、一体化战略没有选择余地的条件下，再慎

重考虑多元化。拥有了专业化的核心能力，才能成功地实现多元化，而且多元化经营要循序渐进，不能贪大求快，要一步一个脚印地扩展。

20世纪中后期，不少国际化大型矿业公司为了降低价格风险，一度追求经营品种多样化和纵向一体化。近年来，随着世界范围内竞争的加剧，要求企业把有限的资源相对集中，“小而全，大而全”的战略模式不再适应新形势下竞争的需要。因此，国际一流矿业公司采取资产重组的办法，将企业内缺乏竞争力的非核心部分剥离出去；或者将一些标准化的业务通过市场外包，以便降低成本，集中使用资源，从而形成核心竞争力。

以必和必拓公司为例。必和公司在1885年成立之初主要开采银、铅、锌等有色金属矿产资源。1890年和1899年，冶炼厂和精炼厂分别投产。1925年公司收购煤矿，此时距成立已有40年。1935年收购澳大利亚钢铁有限公司，介入黑金属行业。1965年和1967年在澳大利亚巴斯海峡发现天然气和可供商业开采的油田，介入石油能源行业。1984年，必和公司以 24亿澳元收购美国犹他国际公司等三家公司，主要资产包括加拿大 Island铜矿和智利 Escondida铜矿，从而开始全球化经营，此时距成立已近百年。必拓公司的发展历程也与此类似。在其逾百年的发展历程中，始终坚持把资源和矿产开发作为主营业务，同时向行业内部的中下游产业链条延伸，绝不跨越资源行业开展所谓的多元化经营，力争做精做强进而做大。虽然也曾走过弯路，屡屡经历行业低潮，但是最终坚持下来并成长为行业巨人。

斯特拉塔集团公司则是将专业化与多元化兼顾。它一方面掌握着数量巨大的煤炭资源，另一方面又拥有丰富的铜、锌、镍、铝、铅和铁铬合金。这些资源尽管种类较多，但都是矿产品。这种专业化基础上的多元化资产组合，不仅可以相互支撑以获得良好的协同效应（比如它的煤矿能为其铁合金冶炼提供充足能源），而且还可以分散因矿产品价格变动所带来的经营风险。这种多元化的投资组合有助于斯特拉塔集团公司各产品事业部之间开展良性的资本竞争，保证那些最有发展前景的项目和收购计划得到成功实施，从而保证公司的价值最大化。

中国的矿业公司在选择战略模式时，也应遵循专业化、一体化、多元化的顺序。基于实力、规模、管理、科技、效益等各方面的不足，当前我国矿业公司应将努力做大做强主业作为发展的根本，不可轻易、盲目地实行多元化经营。待条件成熟后，再将战略重点转向多元化和国际化。

（三）先国内，再国际

国际大型矿业公司通常采用了“先国内，再国际”的并购顺序，以保证并购的成功。俄铝于2000年成立，随后在国内开始了纵向一体化并购活动，收购了一系列与铝生产链相关联的国内公司，形成了国内具有绝对控制力的地位，在国际铝行业中也具有举足轻重的地位。西伯利亚－乌拉尔铝业公司创建于1996年，成立后也进行了一系列的国内纵向并购活动，在行业中也具有一定的地位和影响力。两家企业最终联合瑞士嘉能可公司成立俄罗斯联合铝业集团，很好地遵循了“先国内，再国际”的顺序。

三、并购过程

（一）融资渠道多元化，善于通过资本市场获得项目融资

必和必拓、力拓、淡水河谷等国际矿业巨头，之所以能够频繁发起大型的并购活动，一个关键原因在于它们都具有很强的国际资本市场融资能力。必和必拓公司目前在澳大利亚伦敦和纽约等地的证券交易所公开上市，2010年其市值一度超过2000亿美元，是名副其实的“巨无霸”。2010年1月27日，俄罗斯铝业在法国和香港同时上市，在香港募集资金为167亿港元。巴西淡水河谷公司（Vale）于2010年12月8日通过预托凭证在香港联合交易所有限公司主板上市。对于淡水河谷公司而言，发行预托凭证并不涉及发行新股或配售旧股，上市的目的主要是获取上市地位，增加知名度，方便日后开拓当地市场。此前，淡水河谷在巴西圣保罗交易所发行了普通股及A类优先股，在美国纽约交易所以预托凭证形式上市。在法国巴黎的纽约泛欧证券交易所也可以买卖其预托凭证。一些矿业公司在发起大型收购案而缺乏现金时，也往往通过资本市场来快速筹集巨额的资金。

很多中小型矿业公司也通过资本市场获得了成长壮大所急需的融资。南非安格鲁黄金公司已经在全世界多个国家上市交易，分别是约翰内斯堡交易所、纽约证券交易所、澳大利亚证券交易所、伦敦证券交易所、巴黎交易中心以及布鲁塞尔交易中心。澳大利亚的埃奎诺克斯矿业公司（Equinox）于1994年在澳大利亚证券交易所上市。为了募集资金开发非洲最大的赞比亚卢姆瓦纳铜矿项目，该公司在2004年中又完成了在加拿大多伦多证券交易所的股票公开发行上市，成为双重上市公司。

（二）并购方式更易为被并购方接受

选择合适的并购方式能够提高并购成功的概率。斯特拉塔公司对加拿大鹰桥公司的并购方式主要是混合并购，这种并购方式既可以扩大企业规模以实现规模效应，又会减少竞争对手，加强其垄断地位。原斯特拉塔公司的经营范围主要是铜、炼焦煤、热煤、铬铁、钒、锌和铝等产品，并购后增加了镍、铜和白金等重要的矿产品，扩大了矿产品的经营范围，尤其是镍产品在世界上有了重要的市场地位。同时，斯特拉塔公司和鹰桥公司原来都有回收金属材料再利用加工厂，又属于横向并购的范畴，可以减少竞争和增加市场份额。这样，新公司在矿产品的结构上更为合理，营销网络也更为广阔，提升了公司的综合竞争实力。另外，混合并购的方式有效地规避了横向并购所产生的“反垄断审查”的麻烦，有助于斯特拉塔公司在与加拿大Inco镍业公司的竞争中胜出。

斯特拉塔公司收购鹰桥公司成功的一个关键原因，在于坚持了高价现金收购的策略，这可以减少鹰桥公司内部对收购的阻力。在对鹰桥公司的收购中，斯特拉塔公司遇到了两个强劲的对手美国铜业公司菲尔普斯·道奇（Phelps Dodge）公司和加拿大Inco镍业公司。2006年5月17日，斯特拉塔公司提出以每股51.17加元的价格收购鹰桥公司80%的股份。同年6月26日时，菲尔普斯·道奇公司表示，愿意以现金加股票的方式收购鹰桥公司。加拿大Inco镍业公司也提出了自己的并购要约。由于Inco镍业公司的并购迟迟没有得到政府有关部门的批准，同时还要被迫迎战美国菲尔普斯·道奇公司的收购，Inco镍业公司最终退出了竞争。而斯特拉塔对道奇公司的胜利主要是因为坚持了现金收购的方式，价格为每股62.5加元，略高于道奇的出价62加元。道奇公司尽管出价不低，但采用的是现金加股票的方式，最终没有得到鹰桥公司股东会的支持而失败。

四、并购后的整合（一）管理资源和人力资源整合企业间并购最终能否成功，很大程度上取决于双方人力资源的整合。而人力资源整合中最为重要的是对管理层的整合。有效的人力资源整合一方面保持了原企业的稳定经营，另一方面能够进一步提高效率。斯特拉塔公司收购鹰桥公司后，留用了鹰桥的高级经理，并让他们主管原来的公司业务。例如，鹰桥公司的首席运营官被任命为斯特拉塔集团镍产品事业部的首席执行官，负责斯特拉塔集团在全球范围内镍矿的运营和项目计划。鹰桥公司铝业前总裁被任命为斯特拉塔集团铝产品事业部的首席执行官。两位执行官都受邀加入斯特拉塔集团执行委员会，并直接对斯特拉塔集团的首席执行官负责。对这两位高级管理人员的安排可以看出，斯特拉塔公司对原鹰桥公司的镍产品管理团队充分信任。这给了原鹰桥公司的管理人员和员工以信心，从而稳定了原鹰桥的员工队伍，有利于人力资源的整合。

（二）企业文化和社会文化整合斯特拉塔集团公司的企业分布在约20个国家，同时在众多的国家设有经营机构，它主要靠优秀的企业文化来管理遍布世界各地的员工。斯特拉塔集团公司能够最大限度地将责任和权利下放给各产品事业部。它认为这直接有助于使管理人员增强主人翁责任感，同时也使管理者有权力去迎接市场挑战和把握市场机遇。斯特拉塔集团公司致力于吸引和保留各业务层次的最优秀的人才，并为他们提供所需的资源。公司不分地区、国籍、肤色和语言，为员工提供职业发展的机会、丰厚的薪酬以及公正、无歧视的工作环境，激励每一位员工都为实现公司的目标贡献力量。

在大力实行全球化经营的同时，国际大型矿业公司重视实现本土化发展。必和必拓公司强调环境保护和采竭矿区的生态复原，努力做到员工和环境零伤害。与矿区当地居民和谐相处，尽量为当地居民提供就业机会和社区服务。公司董事会专门设立可持续发展委员会，负责评价公司政策对健康、安全、环境、社会等的影响，保证公司的声誉。

五、启示

近些年，我国矿业企业进行跨国并购的案例宗数和金额逐年大幅增加，开始进入到跨国并购的井喷期。以大型国有企业为主体，我国的矿业企业在对外并购中取得了一些成绩，积累了宝贵的经验，但失败的教训也不少。

一些企业在“走出去”之前，没有根据本企业发展的长期目标、自身的竞争优势和劣势、国际国内经济和资源环境等进行科学的分析和决策，仅仅是因为看到别的企业到国外买矿，自己就简单模仿。事先缺乏科学的战略目标和战略步骤，在一开始就决定了跨国并购的失败。这几年我国一些企业蜂拥而上，争相购买国外的矿产资源，其中不乏盲目跟风的企业。一些企业在国内的专业化水平还不高，却热衷于到国外去寻求多元化的发展，这样做的结果也不乐观。在实施并购中，最好是先在国内进行并购，一者是积累经验，二者是壮大实力，为跨国并购做好充分的准备。如果没有成熟的并购企业资源整合经验，同时缺乏足够的实力以应对可能的失败，贸然进行跨国并购会给企业带来巨大的风险，甚至导致企业最终破产。

有的企业在并购过程中，缺乏必要的谈判技巧，最终失去主动权，导致交易失败并蒙受损失。在这方面，企业不仅要学会用好国际上的知名中介机构，还要储备本企业的国际并购人才，这样才能掌控交易的各个环节，确保交易的成功率，避免被动挨打。

跨国并购交易的成功只是并购最终成功的开端。更多的企业是在并购完成后，不能很好地整合各类资源和文化，而陷入无尽的麻烦和沉重的负担之中。这些年这样的例子不胜枚举。企业一定要广泛借鉴国际国内企业的经验教训，做好充分的思想准备和人才储备，将被并购企业有机地融合到母企业中来，以发挥积极的协同效应，实现共赢。（国家行政学院学报）［参考文献］

[1]车怡，廖运凤.资源型并购典型案例分析瑞士斯特拉塔公司并购加拿大鹰桥公司.经济研究导刊，2010，（1）.[2]张瑾，廖运凤.资源型并购典型案例分析俄罗斯铝业公司并购案例.经济研究导刊，2009，（19）.[3]2009：生存与复兴的一年.安永全球矿业和金属业并购交易与融资报告，2010年4月.[4]《World Mineral Production： 2004-2008》.British Geological Survey，Natural Environment Research Council.[5]姚传江.国际矿业巨头的成长模式及对中国的启示以必和必拓公司为例.世界有色金属，2008，（6）.（中国经济网，徐杰）

第二篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究

德州律师

www.xiexiebang.com

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化

解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合 文化维度理论：企业文化差异何在

(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性

回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相

反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进

企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人

际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地 本文来自论文资源库 http://lunwen.5151doc.com，转载请保留此标记。区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法

国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

第三篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究

企业跨国并购文化冲突与整合研究

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

第四篇：跨国并购的文化冲突与整合(一)

跨国并购的文化冲突与整合(一)摘要：明基与西门子并购失败的案例警示我们：难以避免的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的挑战。因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在。

关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织文化差异 随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展国际市场、充实自身实力的有效手段。对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻。在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17％的速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率——约67％的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整合方面的不成功是一个重要原因。因此，寻求一套正确的文化整合模式，显得尤为重要。

一、并购双方的文化差异挑战

跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突。

一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组织和管理实践当中。例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非正式组织等方面。在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人可能会重新确定自己的身份。但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉。比如说，崇尚“天地之大德日生”的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，然而，中国的商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛。单以农业不足谋生，故要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争。因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突。

另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面。文化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定。一旦企业并购，两种迥然不同的企业文化就会相遇。如果处理不当，极有可能带来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、有不同价值取向的利益集团，从而降低企业创造力，增加了后期难度。

二、文化差异整合策略

有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到相互兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化的核心价值观的融合性和非核心层面上的兼容性。根据并购双方企业文化的程度以及并购方获得的企业控制权的深度，尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。因为没有一种文化是绝对自我封闭、以自我为中心的。因此文化的相互接受、了解是可能的。事实上，文化间的交融也正在我们周围不断地发生，又或者一个组织中的弱势文化将被强势文化所代替。而所谓的跨文化管理就是在于控制文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行。详细说来，跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面：

第五篇：论文我国企业跨国并购问题与对策

我国企业跨国并购问题与对策

提要 随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展，在新一轮并购热潮中，我国企业加快了“走出去”的步伐。本文分析我国企业跨国并购现状，并结合当前形势，着重研究金融危机给我国企业跨国并购带来的良好契机，以及可能面对的新风险。最后给出成功实施跨国并购的几点建议。

关键词：跨国并购；金融危机

中图分类号：F27 文献标识码：A

近年来，在“走出去”战略的指引下，我国的大企业正以雄厚的资本能量，纷纷走出国门，在全球各大经济体中寻求新的投资目标，进行跨国并购。尽管有中海油失意尤尼科、海尔退出对美泰的收购、TCL和阿尔卡特劳燕分飞、华为、中兴等因“安全问题”收购业务搁浅等一系列海外并购失败案例，但仍然不能阻挡联想、明基、北汽、吉利迈向海外的脚步，我国的跨国并购愈演愈烈。尤其面对全球性的金融危机，受冲击相对较小的我国企业可谓迎来了一个难得的并购海外企业的机遇。海外并购已成为我国企业走向国际市场实现其规模扩张和获取各种资源的有效途径。然而，机遇与挑战并存，我国企业在实现海外并购的道路上并非一帆风顺，而是存在着诸多新的风险，如何克服这些障碍成为决定我国企业海外并购能否成功的重要因素。

一、我国企业跨国并购发展现状

（一）跨国并购在我国呈上升趋势。随着国际经济竞争进一步加剧，跨国并购成为全球对外投资的主要方式。全球经济一体化的推进和我国经济的发展，使得曾经被视为不具备核心技术的我国企业，也越来越多地因为跨国并购而引起了世人的关注。2002年我国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，2003年为8.34美元，2004年为11.81亿美元，到了2005年已经达到65亿美元，2006年为47.4亿美元。2007年我国公司并购海外公司37起，相比2006年的17起增长117.6%。2008年以来，我国企业进行海外并购涉及金额321亿美元，2009年前两个月，我国企业的海外并购资金总额达到218亿美元，同比增长40%，在总量上仅次于德国，位居全球第二。

从行业分布看，企业跨国并购高度集中在能源矿产领域、银行业、IT业和制造业。采矿业、石油开采业是海外并购在第二产业中所涉及的重要领域，制造业更是海外并购的重中之重，从专用设备到汽车制造，从食品制造到家用电器制造，从通信设备到电子计算机，制造业的海外并购占到所有并购事件的50%左右。

（二）我国企业跨国并购中存在的主要问题。在我国跨国并购数量不断增加的同时，实践中也存在诸多问题，抑制了并购协同效应的发挥，主要有并购的外部环境和企业自身情况两大方面。

1、我国企业跨国并购环境

（1）政治环境。企业在跨国并购中经常会受到政府负面影响。某些东道国政治上的敌意是我国企业特别是国有企业海外并购的最大外部障碍。2004年9月五矿集团并购加拿大矿业巨头诺兰达，2005年8月中海油并购美国第9大石油公司尤尼科，以及华为并购英国老牌设备巨头马尼可的失败就是其典型案例。同时，民众情绪和民族偏见也是原因之一。他们认为并购会影响本国就业率，侵吞民族资产。这些原因使得我国企业跨国并购受到民众的抵制。

（2）法律环境。从事跨国并购，法律的保障是非常重要的。而我国法制体系建立的比较晚，法律环境相对宽松，所以我国企业在法律上往往会准备不足或者法律意识淡薄，这也是我国企业跨国并购中遭受挫折的原因之一。例如，反垄断法律是跨国并购中最常见的问题，各国判断的标准和程度都不相同，欧盟接受竞争对手的投诉，密切关注市场垄断者，而美国在反垄断中更为关注顾客的反馈，倾向于保护本国企业。

（3）经济环境。良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达，很难为企业跨国并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力，又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持。

（4）文化环境。文化因素在我国企业跨国并购中起着十分重要的作用。后期运营阶段，如果被并购企业和并购企业间文化差异过大，或者不甘心于被收购的现状，被并购企业文化会严重阻碍整合的顺利进行。2009年2月正式宣告破产的韩国双龙汽车就是一个典型。在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。双龙汽车工会成员围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音又随即在韩国媒体上出现。在跨国并购中有些障碍是不容

易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。

2、我国企业自身方面

（1）企业欠缺核心竞争力。我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的跨国公司，尽管经过改革开放30多年的发展，我国企业在规模与实力上都取得了长足进展，但必须看到，我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显，企业欠缺核心竞争力，技术上往往受制于人。另外，这些企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力差，从而极大地制约了我国企业海外并购的发展。

（2）企业战略设计不足。战略是决定企业成长和长远发展的关键。跨国并购一定要和公司的发展战略吻合，而我国大部分企业缺乏整体跨国并购战略体系。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。

（3）企业内部整合能力欠缺。仍以上汽并购双龙为例，海外并购虽然暂时成功，但是由于内部整合能力欠缺，其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如，为我所用，甚至会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。

（4）缺乏熟悉海外并购业务的专业人才。海外并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购业务，并能按国际惯例管理海外并购企业。此外，还必须掌握当地语言，能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而我国目前却严重缺乏这样的人才。有些外派人员不具备起码的业务知识，不熟悉当地法律，甚至不懂当地语言，这就很难做好企业的海外并购工作。

二、金融危机带来的并购契机与风险

（一）金融危机带来的并购契机

1、外部限制条件放松。席卷全球的次贷危机在给我国带来损失的同时也为我国企业“走出去”带来了好的转机。之前，由于相比于国外，我国的技术和资金都处于弱势，外国企业瞧不起我国企业，不让我国企业注资，我国企业的跨国并购之路走得很是艰辛坎坷。如今，受这次次贷危机的影响，国外企业大多遭受重创，为求自保，其往往还会降低企业的并购价格，减小我国企业实现跨国并购的障碍，特别是很多国外的中小型企业，在次贷危机的影响之下难以生存、更难以发展，因此在这个经济低谷期开展跨国并购不仅更容易实现，而且交易成本也较低；另外，由于之前我国的资本市场与外界相对处于隔绝，经历了次贷危机，所遭受的损失相比之下也较小，因此国内企业应抓住机遇，实现跨国并购，为企业的长远发展打下良好的基础。

2、国家政策支持。为进一步落实“走出去”战略，我国政府出台多项措施支持我国企业进行海外并购。2009年1月14日国务院常务会议审议通过的《钢铁产业调整和振兴规划》，鼓励国内企业进行海外矿产资源收购，并在金融、管理、资金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商务部发布《境外投资管理办法》，将境外投资审批权进一步下放到地方政府。我国政府的这些措施，为我国企业跨国并购提供了强有力的政策支持。

同时，目前正在进行的并购贷款政策的开放问题也是一个值得关注的问题，尽管相关的操作细则还没有确定。在国内来说，并购贷款是一个新名词，国内过去的法律规定，银行是不能够为投资活动提供贷款支持的，而此次政策变化，对并购市场来说，国内对于并购贷款政策的开放绝对是一个好消息。

3、人民币升值助力。人民币升值在我国企业海外并购过程中发挥着催化剂的作用。2005年7月21日央行汇改，宣布人民币不再盯住单一美元，实行有管理的浮动汇率制度，当时美元折合人民币的期末数为8.1080。到2008年12月人民币汇率跌至6.8346，人民币升值18.6%。人民币由一直被低估逐渐向真实水平回归。

根据阿利伯的“通货区域论”观点，一个国家的货币存在升值预期即持续坚挺时，因为通货的溢价因素，海外投资利润率通常要高于国内企业，应该加大对外投资。上世纪八十年代中期后的日本便是一个典型的成功案例。1985年的“广场协议”致使日元大幅升值，1985～1990年五年间，日本企业总共发生21起500亿日元以上的海外并购，使得日本买到了大量的资源，从而有力地提升了日本企业在产业竞争中的优势地位，并由此得名“海外日本”。中国社科院经济所研究员袁钢明就曾经肯定：日元升值是日本走向强国的一个起点。从目前情况分析，人民币的升值背景与上世纪八十年代日本因对美国巨额贸易顺差所遭遇到的来自美国的打压导致日元被迫升值异曲同工。人民币升值使得企业以更少的人民币购买海外资产，降低了企业的收购成本。人民币汇率相对其他货币较为坚挺，我国资本市场的资本成本比较低，这样增强了购买者的信心。

4、维护外汇安全的需要。众所周知，根据风险分散理论，鸡蛋不能放在一个篮子里。而按照央行公布的数据计算，2008年全年国家外汇储备余额为1.95万亿美元，美国国债资产占我国外储的30%以上。2009年1月末，我国持有的美国国债较上月增加122亿美元，总量达到7，396亿美元，居各国持有美国国债总量首位。面对金融危机，如何合理利用这些外汇储备，让外汇储备保值增值，成为急需解决的问题。支持企业收购海外资源无疑是合理利用外汇储备的一种方式，对于维护我国的外汇储备安全具有重要意义。

（二）金融危机影响下的跨国并购风险。在金融危机的大环境下，跨国并购的资金成本

虽然有所降低，但同时也伴随着一些新的风险。金融危机下影响跨国并购的最可能的风险即政治法律风险。发达国家为维护自身利益而设置重重的贸易保护关卡，外汇管制使得资本和利润不能有效转移等都会使企业蒙受损失。另外，资本筹集风险也是一个重要的影响方面，金融危机下的流动性本就短缺，信贷困难。为此，更为严重的情况下，一旦企业的自有资金用于收购而重新融资又出现困难，将会使企业的流动性不足，进而引发企业的财务风险。

三、对我国如何更好进行跨国并购的建议

（一）加强政府公关，避免政治阻碍。我国企业在并购之前，一定要全面深入地了解东道国政治、法律、经济及人文地理等情况。政治是决定、制约和影响企业并购的极其重要因素。政府在许多跨国并购中扮演着重要的角色，使并购目的与当地政府的意图相吻合，并购过程中，一定要做好政府公关，与目标所在国政府保持良好的沟通，获得他们的支持与配合。除此之外，我国政府也应采取相应的措施来应对目标国的政治责问，保障我国企业海外并购的顺利开展。

（二）完善金融市场，拓展融资渠道。融资能力不强便无法给我国企业海外并购提供有力的支持，因此必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。如争取国内金融机构海外分支机构的融资支持，开发当地的融资市场，为海外并购企业利用当地资金创造条件；积极开拓国际化的融资渠道；通过财政贴息等措施，以优惠的利率为项目提供长期信贷或境外融资担保等。

（三）选好目标企业，进行调查评估。并购企业要进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。做出对外决策之前，充分了解收购对象情况，以便于更好地把控其发展态势；并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但其经验教训更值得借鉴。

（四）充分利用国家外汇储备。我国的外汇储备2008年末，已经达到将近2万亿美元，不断恶化的经济形势和仍然大量增加的外汇储备是我国政府最为挠头的问题。因此，合理有效地运用外汇储备在跨国并购上不失为一个良好的选择。我国提出并且已经开始实施了提振国内经济信心的4万亿元投资计划。与此同时，如果将外汇储备投向其他欠发达国家的基础设施等领域，不仅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我国的过剩产能。另外，将外汇储备投向国外实体经济领域，也可规避被迫过多持有美国债券带来的贬值风险。

（五）尽早培养人才，做好文化整合。发展跨国并购必须注重人才的培养。目前，我国企业大多是聘请中介机构来处理并购事务，但并购后的管理与控制问题却无法让中介机构来

替代。因此，我国企业在考虑海外并购时，一定要注意培养跨国并购与经营管理的跨国人才。海纳百川，文化融合不容忽视。对于我国企业国际化运作，整合能力是成功的关键。而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。跨国收购中硬件整合完成之后，文化整合是当务之急，需要尽快进行。并购企业要建立双方相互尊重、学习的平台，不管是企业管理人员，还是普通员工都必须尽快树立跨文化意识。并购企业在进行文化整合时候，不能要求一步就位，而应该按部就班，一步一个脚印的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的一部分。

（作者单位：石家庄经济学院）

主要参考文献：

[1]陶俊杰.新“马歇尔计划”利好周期性行业[N].证券市场周刊，2009.2.16.[2]于桂琴，中国企业跨国并购政治——法律风险分析与预防对策[J].经济界，2008.2.[3]谭三艳.孙子兵法的“五事”与我国企业的跨国并购战略管理[J].企业活力，2008.4.