HR如何判断一个人的能力？

第一篇：HR如何判断一个人的能力？

HR如何判断一个人的能力？

员工能力，是人才管理的起点、也是终点，更是人才管理最底层的理论。那么在讨论人才管理和人才发展之前，必须要厘清底层的能力结构，即能力到底是什么？企业中如何有效解构能力？才能真正管理好员工的能力，实现员工能力成长，从而助推企业经营。

应用员工能力模型时存在的普遍困惑

能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个HR在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个咨询公司和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。

总体上，麦可利兰提出了能力的冰山模型，对能力的内部结构进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为企业的人力资源工作者，肯定是感觉无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型，包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑：

问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系？ 问题2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同？

问题3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投入资源？

问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔？

这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力标准难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。

解构员工能力的内在属性：组织与个人属性

作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的需求；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。

对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。

组织属性越强，较容易习得，在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。

过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在逻辑解剖清楚。

员工能力两大属性的逻辑关系

在能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。

我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累，没有公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。

同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的资本和筹码。

因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。个人属性部分的能力经过历练，演变成了工作的风格。

企业应用员工能力的策略与工具

企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。

这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。

当我们左边列出员工能力的冰山模型，右边列出几项能力的管理工具，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性/动力，是如何从能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。

员工任职资格管理

任职资格是一种职业资格评定，它的核心主要就是冰山上的部分，针对岗位/组织所需要的知识、技能和经验，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能，通过考察其工作成果和业绩，也就是考察”会做什么，做成什么”。任职资格管理一般与员工职业发展规划相结合，专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期申报、评定，实现能力的认证与晋升。

胜任力模型

企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。

但实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。

当我们仔细审视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质（即底层的能力特征，如洞察力、感受力等），较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化习惯要求等，比如胜任力“战略驾驭能力”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多不是领导力特质，而是领导力行为。胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。

潜能

除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。

实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质（类似智商和情商）、价值观。潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现；而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。

直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。

这时，就需要考虑对象的潜能，虽然目前不一定能够被容易的观察到（因为不是现有岗位所必需的能力），但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。

个性/动力

市面上有很多的工具用于测量人体的心理动力、个性和风格等。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。

由此，从企业应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的人才管理体系设计，包括能力标准体系、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。

第二篇：领导力如何判断一个人的能力

如何判断一个人的能力

本文来源中人网

导语

员工能力，是人才管理的起点、也是终点，更是人才管理最底层的理论。那么在讨论人才管理和人才发展之前，必须要厘清底层的能力结构，即能力到底是什么？企业只有有效解构能力，才能真正管理好员工的能力，实现员工能力成长，从而助推企业经营。

应用员工能力模型时存在的普遍困惑

能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个HR在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。

总体上，麦可利兰提出了能力的冰山模型，对能力的内部结构进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为企业的人力资源工作者，肯定是感觉无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型，包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑： 问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系？ 问题2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同？

问题3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投入资源？

问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔？

这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力标准难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。解构员工能力的内在属性：组织与个人属性

作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的需求；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。

对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。组织属性越强，较容易习得，在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在逻辑解剖清楚。

员工能力两大属性的逻辑关系

在能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。

我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累，没有公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。

同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的资本和筹码。

因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。个人属性部分的能力经过历练，演变成了工作的风格。企业应用员工能力的策略与工具

企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。

企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。

这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。

当我们左边列出员工能力的冰山模型，右边列出几项能力的管理工具，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性/动力，是如何从能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。员工任职资格管理

任职资格是一种职业资格评定，它的核心主要就是冰山上的部分，针对岗位/组织所需要的知识、技能和经验，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能，通过考察其工作成果和业绩，也就是考察”会做什么，做成什么”。任职资格管理一般与员工职业发展规划相结合，专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期申报、评定，实现能力的认证与晋升。胜任力模型

企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。

但实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。

当我们仔细审视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质（即底层的能力特征，如洞察力、感受力等），较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化习惯要求等，比如胜任力“战略驾驭能力”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多不是领导力特质，而是领导力行为。

胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。潜能

除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。

实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质（类似智商和情商）、价值观。潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现；而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。

直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。

虽然目前不一定能够被容易的观察到（因为不是现有岗位所必需的能力），但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。个性/动力

市面上有很多的工具用于测量人体的心理动力、个性和风格等。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。由此，从企业应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的人才管理体系设计，包括能力标准体系、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。

第三篇：如何判断一个人是否爱你

请批判吸收，别对号入座：

1、如果一个人天天给你打电话发短信，毫无疑问，他是爱你的，起码心他里有你。如果每次都是你给他打电话，那你不用问了，他心里根本没有你。千万不要相信什么他没有时间他很忙之类的谎言，一个人连打电话的三五分钟都没有，他得忙到什么程度啊？他还能活着吗？

2、如果一个人和你见面就带你去两个人私密的地方，那么他不是爱你的，相反，要是他要求和你一起去公园啊一系列公共场合，那么他是喜欢和你在一起的。

3、如果一个人给你打电话发短信只是寒暄一下，而不带有一点暧昧的味道，那么不要傻了，他对你已经没有爱情了，可能问候你只是例行公事。

4、如果一个人爱你的话，他会主动跟你说想你的，而不用你去问。

5、如果一个人因为一点小事他就跟你发脾气，那么说明他是很在乎你的，但是如果在你承认错误以后，他还是不搭理你，奉劝你，别理他了，如果他爱你，他会主动理你的，如果他不爱你，就是以此为借口对你撒手了。

6、如果一个人爱你，他会包容你一切错误的，如果一个人不爱你，你做的再好，他最后还是会找你毛病离开你的。

7、如果一个人爱你，他会接受你一切的，而不是要你改变这个改变那个。

所以，你还是自我一点吧，不要因为爱而委屈了自己。知道吗不管是恋爱中的男女，还是已经分手的人、看完了就一定得转啊、咱都会幸福…

第四篇：如何判断一个人爱不爱你

如何判断一个人爱不爱你，“第四句”好准喔！

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引导语：恋爱定律满天飞，哪些才是真正可靠，还得等着事实来检验检验。盲目相信这些定律只会让你离恋爱越来越远，要把握自己的爱，还得擦亮眼睛，认真分辨。看穿那些带有欺骗性的定律！

1、如果一个人天天给你打电话发短信，毫无疑问，他是爱你的，起码他心里有你。如果每次都是你给他打电话，那你不用问了，他心里根本没有你。千万不要相信什么他没有时间他很忙之类的谎言，一个人连打电话的三五分钟都没有，他得忙到什么程度啊？他还能活着吗？

2、如果一个人和你见面就带你去两个人私密的地方，那么他不是爱你的，相反，要是他还带你去公园啊一系列公共场合，那么他是喜欢和你在一起的。

3、如果一个人给你打电话发短信只是寒暄一下，而不带有一点暧昧的味道，那么不要傻了，他对你已经没有爱情了，可能问候你只是例行公事。

4、如果一个人爱你的话，他会主动跟你说想你的，而不用你去问。

5、如果一个人因为一点小事就跟你发脾气，那么说明他是很在乎你的，但是如果在你承认错误以后，他还是不搭理你，奉劝你，别理他了，如果他爱你，他会主动理你的，如果不爱你，就是以此为借口对你撒手了。

6、如果一个人爱你，他会包容你一切错误的，如果一个人不爱你，你做的再好，他最后还是会找你毛病离开你的。

7、如果一个人爱你，他会接受你一切的，而不是要你改变这个改变那个。

每一段爱情，都会从激情走向平淡。开始时电击般的兴奋和痴情，慢慢变得温和平静，少了冲动，开始觉察心中人的缺点，也会为失去新鲜感而烦躁不安。有时候会问自己：是不是这些都是不爱他的征兆?

编后语：其实，乏味，倦怠，排斥，都是恋爱平静期的正常情绪，既是情绪从高潮回落的必经过程，却也是证明双方关系走向巩固和稳定的标志。没了新鲜，却有了默契；少了冲动，却多了脚踏实地的相处；看见了缺点，却也是开始了解真正的对方。和平务实的相处，反而能考验出双方感情的纯粹度，是爱情的新生。

第五篇：如何在面试中判断一个人的能力及潜能

面试试题：如何判断一个人的XX能力

1.如何判断一个人的学习能力

NO 1.请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ NO 2.为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？

NO 3.讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很多。NO 4.过去12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？

NO 5.告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达到这一目的？ NO 6.我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？

NO 7.你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ NO 8.你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ NO 9.过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ NO 10.你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ NO 11.为了干这个工作，你都做了哪些准备？

NO 12.假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？

2.如何判断决策和分析问题的能力

NO 1.你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。NO 2.举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。NO 3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ NO 4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢？

NO 5.你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？ NO 6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？

NO 7.在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ NO 8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？

NO 9.假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？

NO 10.假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？

3.如何判断一个人的统揽全局的能力

NO 1.讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？ NO 2.请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？ NO 3.你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？

NO 4.请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。NO 5.当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ NO 6.假如管理层要求你裁员20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？

NO 7.讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什么，后做什么？

NO 8.你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？

NO 9.在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？ NO 10.假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？

4.如何判断一个人的变通能力、时间管理能力

NO 1.讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。

NO 2.讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？

NO 3.你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事？ NO 4.讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ NO 5.请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ NO 6.你是怎样计划每天（每周）的活动的？

NO 7.若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作？ NO 8.你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？

NO 9.讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些是次重点的？ NO 10.干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？

NO 11.在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么要干那些非本职工作呢？

5.自我评估式问题

NO 1.在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ NO 2.请你自己描述一下自己。

NO 3.到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ NO 4.当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ NO 5.你认为你的工作效率怎么样？ NO 6.什么东西促使你努力工作？

NO 7.你认为你对工作的最重要的贡献是什么？

NO 8.如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ NO 9.什么特别的素质使你和他人有所区别？

NO 10.你为什么认为你很胜任这个工作？