第一篇：绩效管理实践典型问题与解决方案
绩效管理
绩效管理实践典型问题与解决方案
Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？
A001：判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：
1.需求层面：
1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；
2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；
3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；
4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；
5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。
2.可行性层面：
1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。
2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。
3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。
4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。
Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？
A002：
1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；
2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺；
3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法；
4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案；
5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦；
6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；
7〉考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好。施辅导。
Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？
A003：
1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；
2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；
3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；
4〉获得公司最高领导的认可、决心、参与和支持，否则不要轻易全面变革；
5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击；
6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。
Q004:常用的绩效管理方法和工具有哪些
A004:
1.平衡计分卡(BSC):平衡计分卡是是战略管理和绩效管理充分一体化的战略性绩效管理工具，从组织层面推动保证企业的健康发展，主要包括四个维度：
1〉财务绩效（以往成果），要证明公司取得了成功，我们应向股东们展示怎样的财务成果？
2〉客户价值（外部价值），要实现财务绩效目标，我们应向客户提供 / 展示些什么？
3〉内部流程（内部效率），要使股东和客户满意，我们应如何改善业务流程效率与效益、并确立我们的核心特长？
4〉学习创新（未来潜力），要实现长远的战略目标，我们该如何保持持续变革与创新的能力？
其两大核心推理是：
1〉从当前的财务绩效和未来的发展潜力、外部的经营成果和内部的经营效率四个方面衡量企业的经营绩效；
2〉表明了企业经营的因果价值链，为了获得财务绩效，必需有客户价值的充分保证，而客户价值的获得来源于公司内部效率的提升，内部效率的提升源于学习与创新能力的提升。
应用平衡计分卡时，应当注意两个关键点：
1〉平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个方面，因此在中级层岗位上，可以打破BSC的一般四个维度，采用其他的类平衡的指标体系，如业务发展与人员发展两个维度、策略性工作与日常工作两个维度、项目式工作和持续式工作两个维度；
2〉如果企业的业务特征比较特殊，也可以打破四个维度，建立企业特色的平衡计分卡。如，对于经销商类的企业来说，供应商应当是比较重要的，可以增加供应商管理的维度；对于靠新产品开发取胜的企业，可以增设新产品开发的绩效维度；对于项目制运作的公司，可以增设项目管理的衡量维度，从而打破4个维度的惯例。
2.关键绩效指标(KPI):该技术强调从战略出发进行分析，制定出达到战略目标的一系列关键支持策略及其评估指标，或归纳关键成功因素进行衡量。
其显著的优点在于：
1〉战略导向，从整体目标逐级分解落实到中层和基层岗位；
2〉关键导向；能够引导责任人关注工作重点，通过重点问题的解决实现根本目标。
其显著的不足在于：
1〉KPI只是衡量指标，不能依靠其本身来保证未来绩效的实现；
2〉KPI只衡量工作重点，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限。
实践中应当重点关注：
1〉KPI应当逐年修正，甚至逐个季度修正，应为各个阶段的工作重点不一样，KPI也应当不一样；
2〉KPI不能太多，一般3-5个比较好，而且一个指标的权重如果低于5%，则不应当作为一个KPI；
3〉KPI应当针对绩效重点来设计，而且应当明确指标定义、考核标准、目标值、数据来源、适当的考核周期。
3.目标设定（GS）：这种方法强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它直接针对某一个时期的某几个经营重点，只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不是考核评估日常性、连续性的工作。当然，其最大的弊端在于战略导向性和系统化太弱。
目标设定对业务运营和管理部系统规范、仍然处于起步阶段的企业，比较适合，而且可以作为系统化绩效管理推行的前奏曲进行热身。这种方法对于那些项目制运行的公司也比较适合，因为每一个项目的运作效果直接决定了企业整体的经营业绩。这种方式使工作重点非常明确、目标非常清晰，有利于具体工作的目标实现。
4.行为评估（BR）：针对员工的普遍性的行为规范进行评估，这对于那些一个员工难以产生明显的工作成果，其工作结果主要决定于行为方式的情况下，比较适合这种方式，例如对于劳动力密集型的服务行业、对于流水线的操作工、对于行政支持类的人员，都比较合适。他不但评估了行为，而且给了被评估人一个行为指南和标准。
当然，当企业在业务上难以找到量化的考核方法时、或者员工的士气和行为方式不能达到公司期望时，也可以通过行为评估的方式，从员工的行动习惯上改变员工思维，从而扭转士气和作风。例如，一些企业在进行企业文化整顿或变革时，往往会采用行为评估的方式。
5.满意度调查（SS）：借鉴市场链的原理，由每一个岗位的内外部客户对其工作进行满意度评估，由此树立企业内部的市场链和客户意识，工作的好坏完全由客户来评估，当然那内部的部门也有其在公司内部的客户，也就是工作的下游相关部门。这对于工作成果难以找到合适的指标来衡量的情况，而且工作的上下游关系比较清晰的企业，可以使用此方法。
采用满意度调查方法时，一般不要简单地打分、或者评定等级，而是根据工作内容，事先确定满意度评估的要素，针对每一个要素进行评估，并且辅以定性主管评估的方法，让评估人给出相关依据的方式，把评分和寻找工作改善的原因结合起来，从而不仅保证评估客观公正、而且真正帮助改善工作绩效。“
Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案
A005:
1〉首先不要迷恋最流行最新潮的绩效管理概念，而是选择最适合企业实际的方案，这是首要的原则；
2〉针对每一个备选的绩效管理工具，都要评估分析出在本企业应用的优点和不足、前提条件和配套措施，然后进行客观的比较；
3〉每一种典型的绩效管理工具，在本企业的应用都可以进行个性化的在设计，没有哪一个工具可以照搬；
4〉多个绩效管理工具往往需要搭配应用，而不必采用独立的一个绩效管理工具；
5〉衡量某一个绩效管理工具是否适合，主要从5个方面来判断：该工具是否在同行企业内有成功案例、对于直线经理们来说掌握起来是否容易、公司当前是否具备应用该工具的基础条件、执行起来是否要求复杂、能否解决当前的关键绩效问题。
6〉不妨把几种工具在直线经理队伍中进行一次培训辅导，看看直线经理们的反应和倾向，依次帮助判断如何选择工具，因为直线经理是绩效管理的关键角色，他们的倾向性直接预测了未来执行的情况。”
Q006：一个典型的绩效政策的核心是什么
A006：
1〉首先确定政策基本目标、原则和工具，目标是要解决的根本问题，原则是对选择进行取舍的指导思想、工具反应了绩效管理的核心方法论；
2〉绩效管理的基本流程和角色分工，绩效管理是公司领导、直线经理、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，而且所设计的时间跨度从一个战略周期到每一天，是流程性最明显的管理工作；其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。
3〉绩效评估的周期，针对不同的职能业务、针对不同的岗位层次，应当制定合适的绩效考核周期，应当不同的岗位和工作，具有不同的绩效周期，应当选择一个准确反映绩效改变的周期，作为绩效评估的周期；
4〉绩效管理的操作工具（即工作表单），不同的工作表单反映了不同的管理思路，表单的设计应当充分符合业务特征，不能形成过多的文案工作量。
5〉衡量绩效的评估标准，虽然绩效管理不仅仅是考核，但是必须对工作的结果有合理的评估标准，如评估指标、评估问卷等等，这是绩效管理得以正式运行的前提；
6〉政策执行的辅导、监督和风险应对措施，尤其是对绩效管理中的绩效沟通的监督和辅导，应当事先把困难估计充足，设计好应对措施，由于绩效管理落实到日常工作中，如果对执行中的困难和风险估计不足，可能导致过程受阻而退让，最后不了了之。“
Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际
A007：
1〉首先要看是否得到公司高层领导的认可和重视，尤其是高层领导对亲自参与和遵守政策的承诺，这是判断绩效政策是否符合企业实际的第一步，因为绩效政策的最终目的是提升企业绩效，因此来自高层视角的评估非常准确；
2〉是否得到了直线部门的支持和认同，尤其是直线经理，否则只能说明绩效政策不符合实际，当然，对直线经理们充分的培训辅导也很重要，需要让直线经理们知其然而且知其所以然；
3〉是否能够在未来2年内保持不变、而且能够持续符合企业实际，绩效管理政策的变革，必将引来不小的企业震动，政策应当具有一定的延续性，一般来说，至少要在1年周期内不发生大的变动，方能使员工安心工作；
4〉是否操作起来简明扼要、简单朴素，而不是需要大量的文案工作，否则说明绩效政策只是一个形式而已，不会产生实效；
5〉最终要看是否改善公司的突出业绩问题、提升公司业绩，这是企业负责人关心的核心问题。
Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行
A008：
1〉方案的设计者首先需要了解直线部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际；
2〉方案出台之前的沟通非常重要，即包括对直线经理们的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使直线经理们同意“方案符合实际、简单、有效、易掌握”；
3〉引导直线经理关注绩效管理和提升，避免过多关注绩效考核和奖惩，通过注意力的转移，推动绩效结果的提升，从而化解考核中的矛盾，减少直线经理推行绩效管理的顾虑和困难；
4〉在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为直线经理们提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替直线经理操作具体的工作，一旦直线经理们形成操作中的依赖，将导致其不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了直线经理的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效；
5〉各个业务部门内部的绩效管理细则和衡量指标，在符合公司同意政策的基础上，应当允许个性化的细化设计，而且应当首先由业务部门拟定本部门实施细则，人力资源部门不可首先代劳，否则受到抵制和不满；
6〉执行过程中，应当给予直线经理充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作，抓大放小。”
Q009：如何避免流于形式或文案而不产生实际成效
A009：
1〉首先企业高层领导需要重视和遵守绩效政策，如果高层首先违反绩效政策（尤其是绩效流程），绩效政策将在中基层得不到重视和严谨执行，随后流于形式；
2〉绩效政策应当简单易操作，不应当要求大量的文案工作来支撑，从而引导简易的作风、避免文牍主义；甚至需要对文案的数量在篇幅上进行限制，如，一页纸的工作风格；
3〉绩效评估的结果要和奖惩直接挂钩，包括薪资、培训、晋升和职业发展，让绩效评估的后果直接影响责任人的个人得失，否则将得不到重视；
4〉绩效评估的标准要尽量客观、避免人为的主观随意的评估现象，可以考虑在公司内部或一个部门内部，严格控制考核结果的分布，把优秀和不好的员工进行区分，避免平均主义。
5〉绩效目标的设定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目标设定原则，既要避免目标过高（尤其是能够量化的财务和营销目标），也要避免把基本的工作规范当作的绩效目标，而导致目标设定过低（尤其是行政性工作的绩效目标，工作行为规范只是基本的要求，不是绩效提升的目标）。“
Q010：如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈
A010：
1〉把绩效管理的方案设计和执行重点放在绩效提升上，对考核的精确性、全面性和公平性不要做过高的要求，从而避免员工因为对绩效考核过渡敏感而导致注意力集中在考核上；
2〉发起绩效管理时，不要强调考核工作，可以定位为绩效提升，并且在政策、工作文件、沟通培训的措辞上，可以尽量避免考核的用词，而用其它以绩效提升为特征的用语；
3〉帮助直线经理和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核，尽管事实上原因不在考核的环节；
4〉对业务部门的监督重点放在过程管理的环节上，尤其是上下级之间的绩效沟通，通过帮助性的指导和监督，引导直线经理关注沟通和过程管理，从而避免只关注结果出现后的考核工作。”
Q011：如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象
A011：
绩效管理的根本目的是提升组织绩效能力，实现公司发展战略。也就是说，绩效管理必须以企业发展战略和公司整体经营目标作为出发点，全体员工都必须紧紧围绕着公司整体经营目标作为自己的绩效目标的出发点。具体来说
1、公司整体目标必须以发展战略为导向，通常可以借鉴平衡计分卡的思路，从财务、客户、流程和学习创新四个维度理解并分解公司战略，从而确定公司整体绩效指标。
2、根据公司整体绩效指标，分析公司关键流程，各个部门明确自己的关键流程中的作用；或者分析实现公司绩效指标的关键策略，明确实现关键策略的评估指标，从而确定部门的绩效指标。一定要保证公司整体绩效指标全部分解落实到各个部门，各个部门指标合计能够没有遗漏的实现公司整体绩效目标。
3、对于基层员工绩效指标，需要将部门指标逐级分解，并结合员工的岗位职责和工作重点，共同确定员工绩效指标。从而使员工绩效指标的实现来保证部门绩效指标的完成，从而实现公司整体目标。“
Q0012：平衡计分卡、KPI与绩效指标体系之间的关系是什么
A012：
KPI是关键绩效指标的意思，一般是指量化（间接量化）的衡量工作绩效的参数，一般包括指标名称、指标定义、指标计算公式、指标统计口径、指标评价标准等部分构成。
绩效指标体系是指由各种绩效指标构成的指标的组合，一般分为评价性（评分）指标体系、定量化绩效指标体系（KPI）、混合型绩效指标体系。
平衡记分卡是一种从财务、客户、流程、学习与创新四个维度来衡量绩效的一种绩效指标体系，指标内部存在一定的逻辑关系，从而保证指标体系的完整。四个维度指标一般都以KPI形式表现。所以可以说平衡记分卡是一种由多维度KPI指标构成的一种量化的绩效指标体系。”
Q013：绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面
A013：
:绩效指标并不是越多越好，一般来说只要抓住关键的绩效问题设置即可。绩效指标应根据每一阶段的关键目标、任务、策略设置，不能一成不变。
从实施角度来所，绩效指标一般需要适时统计核算，如果太多，管理成本较大。
一般来说，基层岗位3-5个指标即可，中层岗位4-6个、公司高层岗位6-8个；集团型公司10-12个。如果利用平衡记分卡，一般只应用到公司级（部门级可以参照，不需要每个维度都设指标），平均每个维度2个指标即可。“
Q014：销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了
A014：
销售部门的指标，很多人认为比较简单，无怪乎销售额、增长率、回款等、费用控制率等财务指标。
实际上不仅仅如此，应根据企业的经营战略和市场策略的不同，通过设置合适的指标来引导员工的努力方向，从而保证经营目标的实现：如公司整体经营策略是通过扩大差异化策略，则可以设置年度新产品上市数量、品牌识别率；如果是快速占领市场，那么应设置市场占有率、目标产品销售增长率；如果企业产品处于成熟后期，还得考虑效益指标，如销售平均毛利率、销售费用率等；此外考虑短期绩效和长期绩效的关系，需要设置客户满意度、客户投诉次数、客户流失率等指标。”
Q015：人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标
A015：
可以分为两种模式：成本中心定位模式和利润中心定位模式
成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量/成本/时间/数量来衡量绩效；二是通过别的部门来评价他们对业务的支持程度来衡量，如设置内部客户满意度、内部投诉次数等。三是直接与企业整体绩效指标挂钩，如销售目标完成率、利润率、投资回报率等
当然也可以进行内部利润中心进行核算，如将各部门提供的各种服务参照市场价格进行内部定价如复印0.12元/张；招聘500元/人、培训50元/课时.人、审计3000元/人.天；为企业挽回损失、节约费用也作为企业收入等等；然后将企业投入在该部门的所有成本费用进行统计；考核该部门的“经营”预算完成情况；这需要企业的管理水平较高，企业成本数据较为完善。
Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标
A016：
可以通过衡量内部项目研发计划完成情况（项目质量/成本/时间/数量）来衡量、如获取专利数量、年度完成新产品开发数量、新产品平均推出周期等
也可以将技术研发部门的工作结果与市场表现挂钩，如新产品开发成功率（产品销售前六个月销售量达到目标）；新产品市场定位准确度、新产品领先度/差异度等“
Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值？
A017：
绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。
所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。我们可以通过初设一个临时的目标值，季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。”
Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？
A018：
1、从大的方面讲，绩效管理是公司日常管理的重要组成部分。而公司的日常管理很大程度上并不是局限于每天，每小时，每分钟的工作完成度。而是在于监督整体目标是否完成与过程的阶段性控制。所以绩效管理的实质是通过管理加强阶段性的控制，提高整体目标的实现可能。
2、绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。
所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。我们可以通过初设一个临时的目标值，季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。“
Q019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高
A019：
应鼓励业绩好的员工再接再厉，而不能鞭打快牛，最好的方法是，设置更高的挑战目标时，同时加大激励力度，如更大的区域范围/带领团队/更大的权限/更高的报酬；还有就是承担新的任务，而不是层层加码。
Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整
A020：
一种策略性的指标设计方法是，在指标值设置时，就和整体市场情况挂钩：如比市场平均增长率高10个百分点；市场占有率达到30%；比竞争对手（第一或紧跟其后的）增长率/市长占有率/高出10个百分点等；这需要专门收集市场数据才能衡量。
当然还有一种策略，是在第三季度或考评前，将市场的意外因素扣除后，按调整后的指标进行考评。这种调整必须以市场事实为依据，通过集体决策来调整，而不是因某人的一面之词就调整。”
Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估
A021：
一般来讲，设定绩效指标和目标值的同时需要确定数据计算方式和数据来源责任体，也就是明确由哪个部门或者个人提供实际的指标完成量。这样就不会出现在考评时不同数据结果的问题。
如果已经出现不同数据结果，同时之前又没有界定责任主体，原则上需要应用财务部的计算结果。因为财务部作为公司的结算部门，本身就承担了对公司整体业务拓展评估以及财务核算的职责。“
Q022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致
A022：
所谓定性指标本身就不可能保证不同主管的评估标准完全一致。但是并不表示不需要考虑不同部门之间的平衡性问题。事实上一般通过以下几种方法来控制公司内避免受到主管因素的过多影响：
1、强制排序
要求在各部门内针对同一指标需要强制区分优良中差，避免由于不同主管的认识差异使得不同部门在某些指标上的整体差异。
2、评估结果审核
公司内部的考评结果需要二级审核，对于明显不合理的评估结果，间接领导可以要求直线经理修改评估结果
3、对评估者加强培训和监督
由人力资源部门牵头，对某些定性指标的评估进行培训。同时为公司员工提供申诉的渠道，一旦发现有针对评估结果的申诉，同时确实发现问题，可以由人力资源部门介入适当调整。
4、详尽的定性描述
定性指标都需要有明确的描述，不能仅仅依靠优良中差等模糊性词汇，甚至可以就某一等级的表象进行行为描述，用于协助主管进行判断
5、和公司整体挂钩
各部门内员工的绩效结果和部门本身绩效结果挂钩。表现优秀的部门可以适当增加整体绩效优良的员工，而表现差的部门需要减少整体绩效优良的员工”
Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论
A023：
这其实是一个正确的绩效管理理念的问题。从解决的方面来看有以下几种方式：
1、人力资源部的引导。人力资源从业者众多角色之一是“成为一个行政专家”，通过建立有效的组织机制，构建公司机制结构。人力资源从业者需要回答如下问题：“为达成战略，我们需要什么样的组织？”，“组织该是什么形态？(如多少级、什么角色、什么样的汇报关系、什么类型的劳资等等)我们如何恰当的决策？”，“我们有什么样的政策？（如安全、健康、劳工）”，“组织内应该与谁共享什么样的信息？”等。所以对于公司内部涉及绩效管理的正常逻辑和步骤，需要人力资源部门负责引导和参与
2、我们说真正的人力资源管理者是每个部门的直线经理。作为一个部门的负责人，不仅仅承担业务完成的指标，同时也需要完成人员发展的指标。所以，各部门的绩效工作计划和目标实现的讨论都是每一个直线经理非常直接的职责。“
Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效
A024：
我们坚持绩效管理不等同于绩效考核，这里边的核心思维是作为部门的负责人需要通过日常的绩效跟踪来协助提高部门内员工的绩效成果。每个员工的个人绩效除了和他自身相关外，也和部门经理的努力相关。所以我们可以推荐集中方式来提高部门经理对员工绩效的关注度：
1、下属绩效目标本身就是部门绩效的一部分
2、建立定期的部门内部绩效沟通会议
3、安排一些小型的奖励机制，例如对进步特别快的员工，除了奖励员工本人，还可以表扬其部门经理等”
Q025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视与下属的绩效沟通
A025：
1、给部门经理设立与内部沟通，团队建设等相关的能力素质要求
2、强制建立部门内部定期沟通机制
3、多进行内部沟通，帮助部门经理理解绩效沟通的重要性
4、说服总经理在公司中层首先实行绩效沟通，有样学样，这是指导部门经理最好的办法“
Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向
A026：
即使确定了绩效目标，员工可能还是不知道自己工作中存在的缺点和今后的努力方向，因而无法将当前的工作任务与绩效目标很好的连接起来。一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。
（1）根据目标制定绩效改进计划。在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分析绩效现状与目标之间的差异。只要绩效目标本身是有挑战性的，公司上下是出于追求卓越的状态，那么即使之前已经达到一定的绩效水平，绩效现状和目标之间必然还存在差异。进一步的，需要分析绩效差异的背后，其根本的障碍在什么地方？一般而言，绩效改进的障碍可能在于相关的公司流程和制度、所采用的方法和技术以及员工本身的素质和技能。主管和员工通过深入的分析，找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进的具体行动计划。在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及分阶段的工作成果和沟通安排。通过这样的深入分析和详尽计划，员工就能清楚的知道自己工作中存在的缺点，以及今后努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接起来。
（2）以绩效改进计划为依据，实时监控工作进展。在绩效目标、绩效改进计划都确定之后，员工按照目标和计划的指引开展工作。在此过程中，主管应该按照绩效改进计划的内容、步骤和阶段性成果，实时监控员工的工作进展。事实上，相比于描述结果状态的绩效目标，包含了具体行动和时间等要素的绩效改进计划，更有利于主管监控员工的工作进程。在这个过程中，尚且无法判断绩效目标到底能否实现，但是只要看看员工有没有按照绩效改进计划完成相应的工作，并取得预期的成果，就能对员工的实际工作能不能支撑绩效目标的实现给出一个基本的判断。而对于员工来说，一旦主管能够进行这种监控，他就能从行动计划的执行与否判断自己存在的不足和改进的方向。
（3）主管与员工保持良好沟通，提供针对性的辅导。在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，避免任何形式的信息不畅。这包括良好的氛围，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。在良好沟通关系的基础上，主管应该针对员工工作进展的不同情况，进行针对性的辅导，这种辅导可以借鉴STAR原则，即在什么背景（Situation）下，员工面临什么任务（Task），采取了什么行动（Action），取得了什么结果（Result）。对于工作表现良好、进展顺利的员工，主管应该给予正面的反馈，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，进行什么样的行动，取得了什么了不起的结果，以及最重要的，为什么这样做是了不起的。与此相对应的，对于表现欠佳、没有取得预期成效的员工，主管应该给予正确的引导，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，应该进行什么样的行动，如果采取了这样的行动将会取得什么样的结果，以及为什么应该采取这样的行动。”
Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工
A027：
相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。
（1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。有了这样的基础信息，那么进行有一定周期性、相对正式的绩效沟通时，经理与员工对绩效实现进度的了解就处于信息基本对称的状态，可以有的放矢的探讨针对性的主题。
（2）控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效沟通的频率，即使日常沟通本身做到位，但是一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效沟通的及时性、针对性就会受到损害。时间一长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么鲜活，员工对其的体会也不会那么深刻。另一方面，周期长了，绩效沟通需要涉及到的信息也多，难以聚焦，沟通的针对性会降低。绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。
（3）做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或者特别不良的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。同时，这样的事项也是经理与员工进行绩效沟通的绝佳切入点。绩效沟通时，经理如果能够明确的陈述这些事项的具体信息，那么对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解行为和绩效改进，将有更为直接的帮助。书面记录的方式以及信息详细程度等，可以根据公司的管理风格和工作氛围做灵活的处理。“
Q028：服务性质的工作岗位，员工的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息
A028：
这种情况下，员工工作状态和工作成效的第一手信息存在于其所服务的部门，这就需要部门经理从这些部门获得信息。
（1）服务对象日常反馈。日常工作中，接受服务的部门，将员工的服务情况反馈给部门经理。这一般是指该员工工作的异常情况，如果员工工作情况属于正常范围，就不需要做特别的反馈。如果表现特别差，各部门可以向员工的上司投诉；表现特别好的，则可以反馈表扬的信息。这种信息反馈是最及时的，但需要相关部门的良好配合，进一步说就是要为其信息反馈提供便利的、无障碍的方式，其中，借助于IT手段是一个良好的思路。
（2）部门经理主动探寻。这是指部门经理在进行绩效沟通之前，先找相关部门了解员工的工作情况。要让接受服务的部门非常主动的反馈信息，有一定的难度。那么，部门经理主动找他们了解自己下属的工作情况，责任更加清楚一点。这需要部门经理特别认识到这种信息沟通的重要性，否则难以开展这样的专门沟通。同时，还要求部门经理具备相当高的沟通能力，否则难以从相关部门准确的了解到员工工作情况的信息。
（3）开展内部客户满意度调查。除了直接的沟通之外，公司有组织的开展内部客户满意度调查也是一种方式。通过设计针对性的问卷和相对广泛的调查，可以了解到其他部门对于服务性岗位工作状态的总体评价。这种更有组织性的调查，能够比较全面的反映服务工作的成效，但是需要公司投入专门的资源来开展，而且很难频繁的进行。”
Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满
A029：
从管理实践的角度来看，绩效评估的常见模式有三种。一种是三级评估，即自我评估、上级评估，然后是越级审核。一种是二级三方评估，即自我评估，然后是主管和人力资源部门共同评估。第三种模式是集体述职，一般是低一级职位向高一级的管理团队进行述职，最常见的就是总经理向董事会的述职。其中，比较规范的做法是三级评估，以及在特定群体中开展集体述职。
人力资源部或者企管部成为评估主体，这基本上属于第二种的情况，就是人力资源部或者企管部代表公司来对员工进行评估，甚至于将部门主管排除在外。事实上，这种情况下人力资源部或者企管部的角色是典型的权力部门，其在绩效评估中的作用就是代表公司或者说“老板”。这种定位有其特定的原因，但其结果是将评估人与员工对立起来，绩效评估的结果很难获得认同。作为一个职能部门，人力资源部或者企管部对于员工工作的实际情况是缺乏足够的了解的，而且其与员工之间也缺乏有效沟通的基础。绩效评估原来应该是基于对工作事实的认知，再进行充分的沟通，最总达成共识。显然，人力资源部或者企管部都难以做到这一点。
有效的解决办法，应该是强化直线经理的责任。作为员工工作的实际领导者和直接指导者，直线经理更了解员工工作应该达到的状态，也更能判断员工工作的实际结果，其贴近一线的工作状态也便于掌握员工工作情况的事实依据。同时，直线经理与员工之间也更容易建立起开展有效沟通的基础。基于这些原因，直线经理对员工绩效结果的评估，显然更容易获得员工的认同。
在强化直线经理责任的情况下，人力资源部（也包括特定情况下的企管部）的角色是专业支持部门，其在绩效评估中的作用是建立并维护评估程序、组织评估活动，同时为部门经理开展评估提供专业支持。
总体来说，人力资源部/企管部应该清楚自己在员工绩效评估中的角色定位，让直线经理发挥第一责任人的作用，而自己应该依靠专业性来支持绩效评估的整体运转。“
Q030：缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果
A030：
在绩效评估的结果确定环节，应该建立起具有风险防范作用的评估关系和程序，在直接上级评估的基础上，引入越级领导审核的机制，避免特定的评估人“一手遮天”的问题。
首先，在评估人拟定初步评估结果时，应该有基本的规则，约定绩效指标的硬性得分与绩效评估结果之间的对应关系和可调整的范围。在此基础上，如果要进一步调整评估结果，应该遵循一定的审批程序，评估人给出特别的说明。这能够保证初步评估结果尽可能的反映客观事实，并为后续的结果审核建立基础。
其次，评估人给出的初步结果，由越级领导进行审核。审核时，如果发现明显不符合员工工作的实际情况，则要求评估人作出说明；不能作出合理说明的，应该调整评估结果，双方共同认定。另一方面，绩效评估结果与指标硬性得分之间的关系也属于越级审核的范围。如果评估结果偏离了规则约定的可调整范围，而评估人又没有走相应的审批程序，则越级领导可以提出质疑，责令改正。此外，部门员工绩效评估结果的分布，应该跟部门整体业绩基本匹配。如果部门业绩一般，而员工绩效评估结果整体偏高时，越级领导应该提出调整建议；反之亦然。
Q031：对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象
A031：
要提高定性指标评估的准确性，需要做好三个方面的工作。
（1）评估标准的细化。定性指标本身难以直接衡量，笼统的描述指标的状态很难解决问题。如果再加上评估人心理上的主观影响，那么评估结果就有较大的不确定性。这时，需要针对指标细化出一些特征和明显的边界。例如，只有具备了什么样的代表性特征，才能评为最高等级，最高等级与第一个等级的根本区别是什么。一个普遍的规律是，正常情况下定性指标的得分是居中的，而且是难以特别突出，同时也不太容易评得特别差的。其中的一个解决思路是，只有发生典型事件的情况下，才能给出特别高或者特别低的评价。
（2）掌握事实依据。即便确定了详细的评估标准，如果评估者没有充分掌握员工工作情况的事实依据，那么评估还是拍脑袋的，不确定性很高，不同的评估人有不同的尺度。因而，评估人应该根据细化的评估标准，在绩效管理的过程中，把握反映员工工作情况的事实，对于特别的典型事件，还应该进行必要的记录。有了事实依据，结合详细的评估标准，就能够比较确定的给出定性指标的评估结果。绩效管理中对于事实依据的把握，有赖于有效的机制设计。一般来说，这样的机制包括周期性的绩效沟通会议，如周例会、月例会，以及记录绩效实现情况和特别事项的绩效跟进表。
（3）评估者之间加强沟通。在具体的操作过程中，不同的评估者之间还应该加强沟通，包括对评估标准的理解，对工作事实的认定，以及评估结果的尺度把握。事实上，再详细的评估标准，再翔实的事实依据，不同人的理解还是不一样的，相互的沟通尤为重要；另一方面，即使评估标准本身不够详细和确定，对事实的把握也有一定的欠缺，评估者之间的充分沟通也能够提高评估结果的一致性。实践中，对于类似的绩效指标，特别是定性指标，评估人应该在正式评定前进行沟通，或者是由人力资源部门组织沟通。”
Q032：对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核
A032：
由于工作成果需要在较长的时间后才能得到准确的检验，研发人员的绩效评估需要找到变通的方式。
一方面，可以评估过程性、效率性指标。这是因为，过程性的、效率性的指标是保证长期业绩的基础，如果过程性指标、效率性指标较好，我们有理由认为有较高的概率可以保证长期业绩也是好的。
另一方面，将评估时间与绩效周期时间分离。既然这类性质的工作其绩效的体现需要较长的时间，那么当前所表现出来的绩效，其实是此前工作的结果。相应的，现在工作的成果，只有在未来才能得到验证。因而，可以在绩效指标不变的情况下，以当前所能获得的绩效数据评估此前工作的成果，而当前工作的成果，放到未来的时间再进行评估。如此一来，只要总体上有一定的时间跨度，绩效评估也能够比较准确的反映员工的工作成果。
最后，评估长期业绩，设计相应的长期激励机制，为在较长的时间内持续取得良好业绩的员工提供高水平的激励。研发工作的真实绩效需要较长时间才能表现出来，那么，可以在正常的短周期绩效评估之外，再设计长周期的绩效评估（如一年以上），并设立基于长周期绩效评估结果的激励项目。“
Q033：对于项目式的工作岗位，如何进行考核
A033：
项目式工作岗位的绩效评估，应视项目的具体类型采取相应的方式。
（1）对于一个项目横跨多个绩效周期的工作类型，应该同时进行周期性绩效评估和项目评估。这时，应该区分两者的评估重点，其中周期性绩效评估以个人行为、工作规范性评估为重点，属于过程性的评估；而项目评估重点针对项目完成的质量、时间、成本等因素，属于强调结果的评估。相应的，两种方式的评估应该对应于不同的绩效薪酬项目，一般情况下周期性绩效评估对应于绩效奖金/绩效工资，与个人标准工资挂钩；而项目评估对应于项目奖，一般与项目的标的或者相应的延伸变量挂钩。
（2）对于一个绩效周期内包含了多个项目（往往是小规模、短时间的项目）的，以周期性绩效评估为主，各个项目期间的工作表现和工作成果，不直接进行正式的评估，而是作为周期内绩效评估的核心内容。这种情况下，激励性薪酬以绩效奖金/绩效工资为主，同时，也可以加上基于项目的简单提成。
（3）对于纯项目性的工作（一般是短期工作），其项目周期与正常的绩效周期具有一般可比性的，可以以项目评估为主，不再单独进行周期性的绩效评估。相应的，激励性薪酬的设计也采取项目奖金的形式。”
Q034：定量指标计算出来的结果与员工的实际表现不一致，怎么办
A034：
对于定量指标权重比较大的员工，如果定量指标得分较低，但员工表现比较好，这往往可以从下面三个方面进行分析：
1、定量指标的目标值设置是否合理。如果由于绩效管理开开推行，缺乏历史数据，目标制定不合理从而导致整体业绩较差。这种情况需要有一个合适的目标调整机制，在年终绩效评估之前通过集体决策调整绩效目标。
2、市场环境突然变化，导致业绩实现与目标有较大差距。在这种情况下，要仔细收集市场因素，分析竞争对手的发展情况，仔细说明市场环境对业绩的影响大小，通过集体决策机制调整目标后再进行绩效评估。
3、个人业绩较差。个人非常努力工作，但是由于对职位不熟悉，经验不足等原因造成虽然投入很多，业绩仍然不理想，对于这种情况，通常不建议调整个人的绩效目标。但是会根据个人能力发展情况，在培训计划方面更有针对性，提供更多的支持等方式，加强培养，同时可以考虑年度调薪方面给予一定鼓励。也就是说，如果对于业绩较差员工的能力发展和工作的积极性创造性比较认可，虽然不会调节绩效结果，但是会考虑第二年的年度加薪和培训发展。“
Q035：每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理与公司高层/人力资源部讨价还价的情况
A035：
对于各个部门偏袒部门员工绩效结果的情况，通常可以从三个方面来考虑：
1、提高绩效评估标准的客观性。对于定量指标，清晰定义计算口径，使结果唯一化；对于定性指标，给出评估的判断标准，要求部门经理在解释员工绩效得分的时候给出具体事实说明。
2、要求强制分布。对于人数较多的部门（一般超过20人以上），可以要求绩效结果等级强制按照正态分布；对于人数较少的部门，可以几个部门合并后强制按照正态分布来评估人员，或者要求部门人员的绩效等级与部门的绩效结果相挂钩。例如，部门绩效等级为及格，则部门员工绩效等级原则上不允许评估为最高等级。
3、将部门经理的绩效等级与评估的公平性相挂钩，如果通过员工投诉、其他部门投诉等方式发现部门经理绩效评估显失公平，则将部门经理的绩效等级下降一级。”
Q036：绩效结果以什么方式沟通最有效
A036：
1、绩效结果是对员工一段时期工作成果的正式评估，为了体现对员工工作的重视，同时可以对绩效结果进行进一步的分析，应该与员工面对面的沟通绩效结果。在面对面的绩效结果沟通过程中，也是非常好的一次机会可以对员工优秀的表现进行鼓励，指出员工的缺点和不足，帮助员工一同来分析问题、提出改进建议。同时还可以对下一阶段的绩效目标和行动计划进行初步探讨。
2、绩效结果应该由绩效评估者直接与员工沟通，也就是由直线经理与员工沟通。直线经理最了解员工的绩效表现，绩效沟通更有针对性，直线经理也是日常人力资源管理的第一负责人。直线经理与员工沟通绩效结果，是直线经理向下属提供工作指导的一种有效方式。“
Q037：部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办
A037：
部门经理害怕绩效结果沟通通常由于两个原因：
1、缺乏足够的事实依据评估绩效结果，从而无法说服员工接受绩效结果。对于这个因素，需要部门经理加强日常关注和沟通，至少每周一次要及时了解员工的工作情况和工作表现。可以通过工作计划和工作小结，及时了解员工的业绩表现，增加日常交流和辅导。这样既有事实依据可以公正评估员工绩效结果，又可以让员工在绩效结果出来之前对自己的表现有合理的预期。
2、不知道绩效沟通的技巧，每次绩效沟通达不到预期的效果。这可以通过人力资源部组织针对性培训提高部门经理绩效沟通技巧，并提供相应的沟通表单，来改善部门经理沟通效率和效果。对于绩效沟通通常要注意以下几点：针对具体事例开展辅导；帮助树立信心；示范和共同协商常可起到事半功倍的效果；辅导要有侧重点；倾听被辅导对象的反馈；不断总结，提高；注重思维，方法和能力的培养，而不是为了解决某一具体问题。”
Q038：为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素
A038：
这主要是由于许多直线经理缺乏对绩效管理的正确理解，不愿意承担绩效管理和人员培养的职责，因而无法面对绩效较差的员工，将这些因素归结为公司制度，或者人力资源部的政策等因素。这需要从两个方面来改善：
1、加强直线经理的绩效管理培训，让他们深入理解绩效管理是为了更好的提高工作业绩，而不是对工作的束缚。改变他们对绩效管理的偏见，只有他们真正认可、理解绩效管理，绩效管理才可能真正落实到工作中发挥作用，否则只是大张旗鼓的走过场。
2、加强绩效管理的制度执行。从目标制定、绩效跟踪、绩效评估和绩效反馈四个方面，加强直线经理与员工沟通，通过直线经理传达公司绩效管理的理念、经营目标和行动计划等。同时，对绩效指标、目标值和考核标准都要预先与员工交流和沟通，让员工充分理解。在有必要的情况下，可以对管理者的绩效管理执行情况进行专项评估。
对于刚开始实行绩效管理的企业，可能目标值很难准确，如果考评结果出现严重的非正态分布，可以考虑考核前调整目标值，通过逐步实施绩效管理，积累一定的经验和数据，可以将绩效目标之设定得更加合理。
Q039：绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用
A039：
绩效管理的核心是要不断寻找绩效改进的短板，并总结分析检验，以此制定行动计划，从而改善提高绩效能力。而不仅仅是盖棺定论，作为奖金分配的依据。
出现绩效沟通仅仅针对“结果”的现象，主要是没有将绩效结果、绩效目标、行动计划和资源支持四者结合起来。在绩效沟通过程中，绩效结果仅仅是双方讨论的一个出发点，而不是沟通的全部。通过分析现在的绩效结果、与绩效目标的差距，可以讨论原来的行动计划执行情况，从而沟通确定下一阶段的绩效目标和可以改进的行动计划，并分析所需要的资源支持来保证行动计划的执行和目标的完成。只有将这四者结合在一起沟通讨论，才可以真正改善绩效能力。
另一方面，绩效结果是盖棺定论的事情，过于纠缠是否公正、是否合理没有实际的意义，要让员工充分意识到，只有绩效能力的提高，才是可以持续提高薪酬和进一步职业发展的有效途径。“
Q040：业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办
A040：
业绩差要分两种情况：
1、整体业绩较差。整体业绩较差，就需要仔细分析原因，一是由于绩效管理刚刚推行，缺乏历史数据，目标制定不合理从而导致整体业绩较差。这种情况需要有一个合适的目标调整机制，在年终绩效评估之前通过集体决策调整绩效目标。二，与市场行业发展、竞争对手相比，绩效目标合理，但是公司整体执行情况或者决策失误，导致整体绩效较差。这种情况，需要及时总结经验，应该在绩效跟踪的过程中就发现问题，及时调整策略。对于绩效结果不能调整。三，市场环境突然变化，导致业绩实现与目标有较大差距。在这种情况下，要仔细收集市场因素，通过集体决策机制调整目标后再进行绩效评估。
2、个别业绩较差。个别业绩较差的情况，需要依据他的行动计划，认真分析工作过程中所做的努力。通常不建议调整个人的绩效目标。但是会根据个人能力发展情况，综合考虑市场因素，以此来确定他年度加薪和以后的职业发展。也就是说，如果对于业绩较差员工的能力发展和工作的积极性创造性比较认可，虽然不会调节绩效结果，但是会考虑第二年的年度加薪和培训发展。”
Q041：公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办
A041：
首先绩效结果不能简单排序，因为绩效是对人的评估，很难做到精确，因而简单的排序会造成斤斤计较的麻烦。绩效结果应该分类，通常而言可以分为四类或者五类，总体上保证正态分布。
2、在保证对优秀员工的激励之外，还要保证对大多数员工正常的绩效薪酬，同时对绩效不合格的员工给予适当惩罚。不能在奖励优秀员工的同时，对其他大部分员工进行所谓的“惩罚”，这样容易引发大部分人对优秀员工的对立。
3、在对优秀员工进行激励的时候，要从制度公开、流程公开、评估标准公开等多方面保证绩效评估的公平性。使大多数员工都能够认同绩效优秀员工的“优秀”。“
Q042：绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途
A042：
绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：
1、对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。”
第二篇：A银行绩效管理存在问题与解决方案
A银行绩效管理存在问题与解决方案
我们都知道绩效管理是为了实现组织目标，通过持续的开放性沟通，以实现员工绩效和组织绩效持续改进并推动员工潜能开发的管理活动。因此，现在的企业都相当重视绩效，但绩效实施起来的难度很大，常常出现各种各样的问题。绩效是把双刃剑，做得好的，可以活化整个企业，促进员工改进业绩和素质，促进企业实现经营战略和目标，获得竞争优势。如果做法不当，就会出现评估错误，使得绩效活动的正确性大打折扣，从而削弱评估的作用。我们要怎么才能做得好呢？面对绩效中制约着企业的发展及员工的工作积极性的问题，我们改如何去改进呢？。那么下面我们看看A银行绩效管理存在问题，以及改进措施吧。
一、A银行绩效管理存在的问题
1、没有全面的绩效计划
A银行采用的是360绩效评价方法，这是在早期的绩效计划中做出的选择。随后出现的绩效管理问题是由于做出的绩效计划的不全面导致的。绩效计划是绩效管理的起点,是实现高水平工作绩效的的必要条件。通过绩效计划的制定，员工可以对绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时完成、员工的决策权限问题等有更好的了解。也就是说，通过绩效计划的制定，员工和管理者的工作目标和标准达成一致。它强调的是通过互动式的沟通手段是管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。而A银行不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，主要原因就是A银行没有明确的绩效计划，这样不同的主管对员工的评价结果差距会很大不能进行横向的不较。如此就导致了因评价标准的不明确，员工目标的不明确等的绩效管理问题。
2、绩效监控（绩效沟通）力度不够
绩效监控就是在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极的指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能出现的各种问题，以期达到更好地完成绩效目标的目的。绩效沟通的有效性与评价信息的有效性是绩效监控的关键点。而能否进行有效的沟通是绩效管理能否发挥作用的重要因素。而有效的绩效评价信息可以公平、客观的评价被评价者。A银行出现的如中层管理者之间相互之间不十分了解以及相互评价带有情绪化都与沟通分不开，也与他们平时对评价信息的收集分不开。而A银行对于那些坚持原则、敢于管理、成绩突出、但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。这其中的一部分原因就是员工与管理者缺乏沟通，管理者的管理方式不被员工接受，而在管理过程中出现摩擦。3、360度绩效评价中评价主体存在问题
（1）评价主体缺乏评价技能。因为A银行采用360度评价方法，评价主体有上级、本人、同级、下级。这些不同的评价主体出于不同的利益考虑、或自己的喜好、或自己的评价能力等会对同一被评价者做出不同的评价。而且并不是所有的评价主体都适合对A银行中层管理者进行评价。而且绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学性，还取决于评价者的评价能力。因此，A银行评价主体缺乏评价技能，必然会影响绩效管理。
（2）存在评价者误区。评价者误区是由于评价者主管发生错误，而是评价出现不公正的结果。评价者误区类型有晕轮效应、逻辑差错等等，A银行出现的“那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部”现象就是受晕轮效应的影响，要让员工做出公正的评价，克服这些评价者误区很重要。
4、缺乏健全的反馈机制
绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。而A银行没有制定绩效反馈机制，对员工来书很难对找到存在的问题并改进。
5、评价的结果不加运用
A公司对连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理者没有要求其下岗，这是对绩效结果不加应用。绩效评价结果能否被有效地利用关系到整个绩效管理系统的成败。如果绩效评价结果都不应用的话，会与其他的人力资源管理环节脱钩的情况，产生绩效管理“空转”现象。时间久了，员工会认为绩效管理只是一种例行公事，对自己不会有什么影响，绩效管理就失去了作用。
6、对绩效管理的定位不准
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。绩效管理定位不明确使得考核缺乏明确的目的。如果仅仅是为了考核而考核,结果是只是种形式;有的公司没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时间和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。A银行领导班子对绩效评估处于倒数三名的中层领导干部的处理方式就表明了管理者对绩效管理定位不准。
二、问题的解决方案
1、制定切实可行的绩效计划。
在明确考核目的的前提下，建立于组织战略相关的、面向评价的即制定的绩效评价指标可测量的绩效计划。在制定绩效计划时，A银行要把明确企业和企业员工的目标作为主要的任务。此外，在制定绩效计划是还要注重沟通。绩效计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。
由于没有完整的绩效计划出现的评价标准差距很大造成的绩效管理问题可以通过制定易于操作的绩效评价标准来实现。中国有句俗话“没有规矩，难成方圆”说的就是不管做什么事都要有一定的标准，否则结果往往是失败。对于A银行来说，不同主管领导评价标准区别很大，原因可能是公司评价标准执行的难度比较大不同人有不同的理解，也可能是评价标准模棱两可，也不过全面，也可能是评价标准的过高或过低。A银行应该以“等级量化”为目标，制定的绩效标准应该是具体的、适度的、可以改进的、相对全面的、连续的。具体的来说就是，标准要可操作性强、针对性强；标准既不过高, 也不过低，员工既不是不费吹灰之力就能够达到，也不是再怎么努力也达不到的；绩效标准可以在外界环境发生重大变化的时候随之改变；绩效标准可以全面的反映员工的最真实情况；对员工考核长期连续，能反映员工相对长时间的整体表现。
同时对于因主管理解偏差出现的绩效管理问题可以对主管人员进行关于绩效标准的培训。评价者对绩效评价标准的不同理解将在很大程度上影响他们对被评价在这之间的评价结果。这样让评价者可了解评价时的比较标准或者参考框架做出合理的评价。
2、加强绩效沟通
绩效监控间段由于绩效沟通力度不够造成的绩效管理问题，应通过加强沟通来改善。绩效沟通的缺乏可能是因为缺乏沟通意识、缺乏沟通的能力、缺乏沟通的态度。这是因为这些原因，想要顺利的进行沟通，A银行首先要让主管及员工有沟通的意识，知道沟通的重要性及好处。其次，让他的职工学会沟通的方法，如定期会面、正式的书面报告、非正式的会议等等。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样一来，员工就会更加的愿意沟通。当然在沟通时还要注意沟通时间、沟通方式的选择。
3、进行员工培训
由于评价者缺乏评价技能或存在评价者误区而导致的绩效管理问题可以通过评价者培训来改善。评价者的主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差，都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理的其他环节的有效性。
对于A银行出现的如“坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部”的问题要对评价者进行评价误区培训。这个问题的出现是员工存在着晕轮效应，宽大化倾向的评价误区，出现了评级者的主观错误。通过培训可以告诉评价者在评价过程中可能出现的评价误差有哪些，以防止这些误差的发生。
对于A银行出现的“各中层管理者之间对工作责任，技术要求、投入程度不完全了解的”情况，可以对评价主体进行关于绩效信息收集方法的培训。评价之前的绩效信息收集阶段是绩效评价系统的重要环节。评价者只有在了解被评价者的工作状况、技能要求、工作态度等才能对被评价者作出公平合理的评价。培训的方法有讲座、观看相关录像、进行现场演习或练习。
4、建立反馈机制
企业应该制定一套反馈的机制，明确反馈对象，反馈方法如360度绩效反馈计划，以期达到提高绩效的效果。首先，确定反馈对象。A银行的管理人员要在绩效考核的最后阶段对考核成绩处于后几位的员工或考核成绩相对上期退步的员工进行绩效反馈。因为这些员工是最容易出现不满情绪的，对他们的错误行为进行分析，正确行为进行褒奖，让他们明白考核成绩是怎么来的，有助于他们规避存在的问题，更加积极的工作。其次，管理人员对员工存在问题进行分析，找出关键问题，并做好面谈前的准备。然后，在适当的时间、适当的地点进行绩效反馈。在此阶段，管理人员应该采用正面反馈或中立反馈，提出错误行为的改进意见，并在员工接受批评后通过一些认同的表示，加强反馈的效果。
5、绩效结果的应用
企业科学高效地使用绩效考核结果，对提高企业效率有着非常重要的作用，因此，绩效结果的应用相当重要。绩效结果应用包括工资晋升、绩效奖金的确定、职业发展、其他奖励这几个方面。企业只有将绩效评价结果与绩效薪酬等结合在一起，才能使绩效评价发挥应有的行为导向作用。
当然对于考核处于不同层级的员工，绩效结果应用也是不同的。1）当员工绩效评估的分数级别较低时，应该制定绩效改进计划，提高他们完成绩效所需的能力。制定绩效改进计划时，要找到改进的要点，这个要点是是重要而且易做的；考虑解决问题的途径；制定绩效改进计划。如A银行存在的问题很多，而改进评价主体评价技能及避免评价者误区就是改进的要点。针对这个问题，可以通过员工培训等途径解决，那么接下来要做的就是制定培训的计划。2）当员工绩效考核达不到标准，能力改进不明显时，就要考虑该岗位是否适合该员工。如果公司有适合的岗位，就进行岗位轮换，若没有的话就像A公司的做法，开除处于后三位的职工。3）当员工考核结果优异时，对其进行适当的奖励，如工资增长、授予荣誉称号、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励等等。
6、合理定位
增强管理者对绩效管理的认识，给绩效管理以合理定位。A银行管理者自身对绩效管理的认识就不够，才会出现绩效目的不明确，辞退中层管理者无据可依、考核结果不加应用的现象。要改变管理者的观念，只有通过向管理者陈述绩效管理重要性的方法，要让管理者认识到他们的支持对绩效管理实施的重要性，给绩效管理以合理定位。
绩效管理的合理应用能给企业带来更大的效益。虽然绩效管理过程中常常出现各种问题，但是克服它们、解决它们，企业的绩效管理一定能够达到一个更高的深度。
第三篇：绩效管理整体解决方案
绩效管理整体解决方案
绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。
可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力的管理方案用来支持自己。
一、绩效管理的目标
绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具，以此提高自己的地位，实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。
二、绩效管理的方案
拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。
因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。
什么是绩效管理
做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效管理的流程
一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：
设定绩效目标；
经理与员工保持持续不断的沟通；
记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；
年终的绩效评估；
绩效管理系统的诊断和提高。
绩效管理中的角色分配
实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，这个必须明确，否则，流于形式将不可避免。
通常，一个组织有四个层面的角色，总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效角色也有所不同。
总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；
HR经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；
直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。
员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；
取得总经理的支持
绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。
因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。
培训直线经理
组织直线经理参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，真正喜欢并愿意参与
直线经理如何落实绩效管理
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
根据绩效管理的流程，直线经理需要做以下四个方面的工作，扮演四种角色，进而使企业的绩效管理方案落到实处。
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 一）合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
员工应该做什么工作？
工作应该做得多好？
为什么做这些工作？
什么时候应该完成这些工作？
为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
二）辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
三）记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
四）公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。
三、绩效管理的实现—项目管理
仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。
绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。一）研究立项
研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。
这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。
有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团队
直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。
所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。
HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。
吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。
成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。
这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。三）培训管理团队
管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。
HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。
四）确立绩效管理的目标任务
战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。
从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。
在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。
五）设计绩效管理的流程
依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。
一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。六）项目的实施
七）项目的检查评价
在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。
四、不是结束
绩效管理没有结束，只有不断地完善和提高，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率发展。
第四篇：绩效管理的解决方案培训课程
绩效管理的解决方案培训课程
课程意义
绩效管理很重要也很根本，这是每一个企业都有的共识！因此，几乎每家企业都会引进各式各样的绩效考核体系来实现现代化管理的梦想，问题是结果能让企业老总满意的占几成？
据“就业条件综合调查”统计，89.4%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效！原因何在？
企业作绩效考核不是为了发奖金，也不是为了给员工套一个金箍咒，更不只是简简单单建立一套KPI体系的事！说到底，绩效考核只是企业营运管理的一个环节而已，绩效考核能不能在企业落地生根，能否“落到实处”帮企业解决现实问题、不断提升竞争力，进而协助完成企业战略目标，并使之成为一套永续经营的体制是关键！
二、参加对象: 制造业企业生产厂长、人力资源管理总监、经理、管理人员。
三、课程目标
摒弃传统的旧观念，树立全新的绩效观，为绩效管理明确方向；
明确绩效管理过程中的重点工作；
掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效监督机制、绩效面谈与绩效改善工作的实施技巧，为企业建立健全与合谐的绩效管理工作打下坚实的基础。
让制造业的人力资源管理者更贴切的了解生产管理的绩效管理方法。
四、教学方式
☆ 主题讲授
☆ 个案研讨
☆ 专题讨论
五、课程大纲
一、绩效管理是什么
1.绩效、绩效考核、绩效管理
2.绩效管理的基本概念
3.绩效管理流程
※案例：飞行仪表板上的指针
二、绩效管理的目的和意义
1.对企业/主管/下属
2.绩效管理的三大使命
※个案研讨：美国西南航空公司
三、如何建立有效的绩效管理体系
1.绩效考核认认真真走形式十大原因
2.绩效管理的四大瓶颈问题
3.绩效管理的成功关键因素与最佳解决方案
※个案研讨：小蜜蜂与养蜂人的故事
四、如何让全体员工的所有努力聚焦于企业的战略目标
1.当今世界的几种绩效管理方法
2.以战略为导向KPI体系的目标分解法
3.以流程为导向KPI体系的目标聚焦法
※案例：某化工厂的战略目标分解辅导实例
※案例：某电器厂的流程目标聚焦辅导实例
五、如何量化指标
1.何谓考核指标
2.指标的来源
3.指标的种类
4.为何需量化指标
5.量化定性指标的各种方法
※学员练习：
六、如何进行绩效面谈
1.绩效面谈的目的2.绩效面谈的流程
3.绩效面谈的技巧方法
4.绩效面谈时应注意事项
※学员练习
七、如何进行绩效分析与改善
1.绩效分析与改善的技巧
2.问题分析改善的8D步骤
3.如何招开绩效会议
4.常用的绩效问题分析改善工具
※案例：某造纸厂问题分析改善8D法实例
※案例：某电器厂绩效分析与改善实例
八、如何建立绩效激励机制
1.月度考核成绩如何与绩效工资挂钩
2.考核成绩如何与年终奖金挂钩
3.考核成绩如何与薪资调整挂钩
4.考核成绩如何与培训发展挂钩
5.考核成绩如何与职位晋升挂钩
九、如何建立绩效监督机制
1.绩效监督的目的2.绩效监督的流程
3.绩效监督的技巧方法
4.绩效监督时应注意事项
※案例：某纺织厂绩效监督体系实例
六、讲师介绍林希泽
权威绩效管理、执行力文化建设专家；
林先生拥有台湾中国生产力中心经营管理师资格，具有超过15年的制造业工作经验，历任工业工程工程师、生产课长、生产厂长、运营总监及集团副总裁等职，有近10年人力资源工作经历,并担任人力资源总监多年, 先后服务于世界五百强企业海外总部及国内的外资和民营等制造型企业和咨询机构。
林先生早年毕业于台湾成功大学工业管理系,拥有工业工程学位，并在台湾中山大学人力资源研究所修人力资源管理硕士课程, 结合近10年的专业讲师及咨询顾问的经历, 使他对机械、电子、电器、通信、石油化工、纺织、服装、建筑建设及零售等行业有丰富的实践, 特别是针对人力资源在各行各业中的差异化绩效体现有着成功经验及体系化的成果。
基于林先生丰富的工作经验及扎实的教育背景, 他主导并受客户好评的培训课程包括：制造业HR绩效管理的最佳解决方案、卓越执行文化建设、IE降低成本与浪费的手法、精益生产、现场绩效改善ABC+D模式、如何选用育留才、非人力资源的人力资源管理、怎样制定合理的员工薪酬体系等系列课程。
林先生近年来在亚洲地区所培训或咨询的部分客户有：顶新集团、统一集团、好又多、富士康、美浮石油、关西涂料、台湾玻璃、宝成工业、飞鸵鞋业、中化兴中石化、富铝化工、友友建设、中天建设、方太厨具、雅戈尔服装、永盛集团、艾雅美斯服装、三鼎织造、嘉欣丝绸、华乐制衣、富强纺织、三裕木业、方太厨具、优比家具、博美家具、瑞富家具、立辉家具、丰贝卫浴、天通电子、卓力电器、三国电机、耐吉科技、东骅科技、丽正科技、新毅帆科技、蓝天计算机、建准电机、日立家电、米诺雅家电、诚阳电子、伟峰电子、波
导手机、展胜电器、先锋电器、国力真空电器、台丰印刷电路、国合旭东、得力文具、荣事文具、蔡伦纸业、蓝达工艺、欣欣饲料、永发工业、富维金属、同心电镀、宜成制罐、恒宇轮胎...等。
第五篇：绩效管理几种典型模式
绩效管理几种典型模式
通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。
1、“德能勤绩”式
“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。
“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：
1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
2、“检查评比”式
国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；
第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；
第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。
3、“共同参与”式
在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：
第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；
第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人；
第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；
第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的 3 达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；
第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；
第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；
第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
5、优秀绩效管理系统的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效 4 提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：
绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；
绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；
系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
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