银行推进运营后台“三大中心”建设经验材料

第一篇：银行推进运营后台“三大中心”建设经验材料

银行推进运营后台“三大中心”建设经

验材料

“p0” style=““ align=“center”>银行推进运营后台“三大中心”建设经验材料 “p0” style=““>

“p0” style=““>近日，XXXX行全面应用集中监管平台，至此，经过近一年的时间，该行在全省二级分行中率先全面完成“三大中心”建设，初步实现了运营管理的规范化，切实提高了柜面业务风险防控能力。

“p0” style=““>回顾该行“三大中心”建设的历程，一组组数据振奋人心：到6月15日，仅用41天时间即完成了辖内XX个营业机构、XX个营业窗口的远程授权上线推广工作，上线率100%；以

XX名专职远程授权员替代了营业机构原来的XXX名二级主管，笔均授权时间XXX秒；到8月29日，实现了集中作业，优化了操作流程，减轻了营业机构操作压力；到11月26日，全面应用集中监管平台，实施集中监控，实现了柜面业务影像化、事后监督自动化、业务信息共享化、柜面业务监控立体化。“p0” style=““>速度源自于关注度。“三大中心”建设是XX行党委确定的“一号工程”。XXXX行新一届党委成立后，针对运营管理薄弱的实际，决定举全行之力推进“三大中心”建设，并以此为“敲门砖”，全面提升运营管理规范化水平。在“三大中心”建设推进过程中，成立了领导组织，明确了责任部门，主要领导给予高度关注，行长亲自过问、靠前指挥，主管行长多次主持召开专题会议，及时协调解决建设过程中出现的各类问题，从根本上保证了工作进度。

“p0” style=““>质量源自于精心部署。为打造全新运营模式，XXXX行由行领

导带队，先后组织人员到深圳、长春考察学习，并在充分调研的基础上，结合实际制订了实施方案。为抓实后台中心场地建设，专门腾出办公场所，对中心场地进行了整体改造，配备了监控、仪器、办公桌椅等硬件设施，达到“三大中心”建设的标准要求。在全辖范围内公开选拔专业技能对口、政治素质过硬的业务技术骨干，采取分批次、有侧重的培训，配齐、配强推广和运行人员，确保高质量完成集中培训演练。为保证精准实施，XXXXX行按照循序渐进、由易到难、合理有序的原则做好时间安排和质量控制，通过先实施全辖手工集中事后监督过渡，在分行营业部搞集中作业和授权试点，积累了推广经验；在上线初期，通过分析流程变化，广泛听取各层次管理人员和操作人员的感受和意见，逐步形成了符合实际的“三大中心”操作流程；在三大系统切换上线冲刺阶段，专门制定了详细的切换进程表，逐日逐项落实切换上线工作，参与系统上

线推广工作的人员，充分发扬“5+2”和“白加黑”的苦干、实干精神，为顺利实现系统切换奠定了坚实基础。

“p0” style=““>效率源自于统筹协调。“三大中心”建设涉及面广，需要各部门协同作战。在人员选配上，运营管理部协调人事部门，制订了公开选拔方案，各支行全力支持“三大中心”建设人员选调工作。在人员管理上，中心人员人事关系和工资关系全部上收到市行，以二级部的形式单独管理，确定工资标准；XXXXXXX部通过完善招待所和食堂设施，统一安排食宿，并做到福利待遇与机关员工一致；在财力保障上，财务会计部单独划出固定资产指标，优先满足“三大中心”建设设施配备要求。

“p0” style=““>安全源自于科学管理。针对“三大集中”初期阶段可能出现的岗位制约和监督控制等薄弱环节，XXXXX行始终坚持高标准、高质量的要求，科学管理，保证项目建设质量，切实加强风险防范。一抓制度完善。指定专人为

后督中心、授权中心现场管理员，全面抓好组织建设、岗位配置、管理机制、业务学习的落实，制定“三大中心”内部管理制度，明确各业务环节操作标准。二抓外包人员管理。明确外包业务人员在业务运行、日常管理方面的责任，及时做好业务凭证扫描、补录、入箱等的驻场管理，严格凭证传递等外包环节的交接手续和责任边界。同时建立了监督管理和后评价等机制，确保不发生重大风险和差错。三抓授权中心管理。授权中心负责人每天对授权成功的业务按交易类别进行抽查复审，对在抽查中发现的问题进行分析总结，及时规范授权主管授权标准，并及时在运行通报中加以提示，进一步规范各行前台柜员操作，以达到上下联动、统一操作、共同规范的目的。四抓队伍思想建设。通过形式多样、内容丰富的教育培训，使“三大中心”队伍能够始终保持积极进取、奋发有为的良好精神状态，全面克服运营管理条线点多、面广、战线长、工作难度大

等畏难情绪，有效防止主观厌战、工作标准降低、管理漏洞频出等问题出现，持续提高条线人员业务素质和岗位胜任能力。

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第二篇：完善运营管理体系 加快后台中心建设

完善运营管理体系 加快后台中心建设

全面提升运营管理工作水平

——周翼鸿同志在2009运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话

（2009年9月25日）

同志们：

这次会议是运营管理体系改革后召开的首次工作会议。会议的主要任务是：贯彻落实总行2009年运营管理工作会议精神，总结当前运营管理工作，分析运营管理工作面临的形势，明确工作要求，安排部署后段运营管理工作。省分行党委对这次会议十分重视，会前专题开会研究，易行长对这次会议提出了具体要求，开好这次会议，对于提升全行运营管理工作水平，有效管控操作风险将发挥积极的作用。下面，我代表省分行党委讲几点意见：

一、运营管理工作简要回顾

我行运营管理体系从今年3月份组建后，在总行运营管理部的领导和支持下，全省农行运营管理工作紧紧围绕省分行党委提出的发展主题和工作目标，加强运营基础管理，全力推进后台中心建设，优化系统程序，规范临柜操作，创新监管方式和手段，努力提高运营管理工作效率，实现了运营业务安全有序运作。

——运营管理体系初步建成。完成了从省分行本部到基层行各级运营管理部门的组建工作，确定了各级行运营管理部门的组织模式、内部机构设置以及人员编制，并按照岗位设置要求，明确了各岗位工作职责。各行选择性地成立了现金管理中心、资金清算中心、后台作业中心、对账中心、档案管理中心等后台作业部门，各中心的业务已顺利整合，运营管理部门机构和人员已基本到位，业务交接已全部完成，各项工作步入正常、有序轨道。

——作业集中稳步推进。现金管理中心建设顺利推进，对辖内营业机构所需的现金、贵金属、有价单证和空白凭证等进行统一配送，实现了现金、实物与账务核算相匹配；同时，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，运营档案集中管理模式在全行稳步推广。集中对账完成了系统程序开发和试点工作。

——管理基础不断夯实。对临柜业务进行了全流程的梳理、整合和优化修改，编制完成了《临柜业务操作手册》；在控制风险的前提下，简化了临柜操作流程。同时，进一步加强了对各级行本部的操作管理，加大了对各级行后台中心的监管力度，及时消除了安全隐患，规范了后台操作程序，确保了运营工作安全有序进行。

——风险防控能力全面提升。制定了《中国农业银行湖北省分行2009年运营业务考核办法》（简称《运营考核办法》，下同），将考核结果统一纳入业务经营综合考评。召开了全省农行临柜业务操作风险视频会议，对临柜业务主要风险点及防范提出了具体要求，有效促进了我行临柜风险防控工作。进一步加大了对各管理行自律监管的检查力度，积极开展专项检查和专项整治工作，较好地解决了柜员自办业务、现金业务逆程序操作、代收代付操作不规范等问题。

——队伍建设取得实效。在全行开展了“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动，对辖内监管员、会计主管和柜员进行了全面的培训和业务知识考试。累计培训各类人员1.1万余人次，其中省分行直接培训近1500人；全行监管员、会计主管和部分柜员共2482人参加了业务知识考试，通过培训和考试，基层会计主管和监管员的履职意识和能力有一定的增强，运营队伍整体职业素质有一定的提高。

此外，各级行运营管理部门还在财务重组、股改落账、不良资产剥离后续账务处理等方面做了大量细致工作，确保全行股改工作顺利进行。虽然运营管理部门组建时间不长，取得了一定成绩，但是从我行现实情况看，我行的运营管理工作还存在着明显的差距。主要是运营管理专业人才缺乏、运营管理体系中各相关部门职责还不够清晰、对运营管理工作的重要性认识不够等。这就要求我们必须进一步提高认识，加强运营管理体系建设，加大落实总行《运营管理体系建设纲要》的工作力度，加快各后台中心的建设步伐，全面提高运营管理工作水平。

二、提高认识，明确目标，大力推进后台中心建设

（一）充分认识加快运营体系建设的重大意义。现代商业银行的竞争，表象为产品和服务的竞争，实质是运营后台的生产、服务和支持能力的比拼。高效的运营体系，能够有效促进金融服务水平的改进，提升产品创新和风险控制能力。完善运营管理体系，加强运营管理工作，既是金融市场竞争现实的需要，也是现代商业银行发展的必然规律。

1、加快运营体系建设是防控风险的需要。运营业务领域是案件的高发区。对运营业务的分散管理或多头管理，不利于对风险的集中研究和防范控制。采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式，不仅可以节约处理成本、提高运作效率，更重要的是通过建立完善的运营管理体系，实现对全行运营业务风险进行集中研究控制，全面提高风险控制的专业性和前瞻性，有效防范案件。

2、加快运营体系建设是推动网点转型的需要。通过网点转型重新构造我行的业务流程、组织流程、管理流程，彻底改造传统的经营管理模式，并由此形成以流程为核心的全新的经营管理模式，这既是我行股改和经营战略转型的需要，也是提升现代化商业银行竞争力的需要。而作为一种全新的管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，这种管理模式强调的是内部主要业务条线的系统管理和统一核算，而传统的“部门银行”模式显然无法适应这种变化，只有构建完善的运营管理体系，加快运营管理工作步伐，明晰前中后台职能，实现运营业务的集中管理，才能为我行向流程银行转型提供坚实的运营保障，从而加快我行向现代化“流程银行”转型步伐。

3、加快运营体系建设是改善柜面服务的需要。目前我行柜面的操作流程，仍然是沿袭传统的“网点全功能，柜员全流程”模式，在这种模式下，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点，加之业务流程设计复杂，操作手续繁琐，临柜人员既要承担大量繁琐的后台操作，还要做好柜面服务工作，过多的操作性工作，占用了临柜人员的大量时间和精力，严重影响了柜面服务效率，妨碍了柜面服务质量和水平的改善。建立后台中心，将大量的非即时业务和复杂的后台业务（例如网银落地、对公开销户、保证金、贴现、挂失重置、司法查询等业务）交由后台中心处理，将极大地减轻临柜人员工作压力，从而将临柜人员从大量繁重的后台操作中解放出来，使其有更多的时间和精力直接面对客户，与客户交流，既能提升客户的满意度，还能有效发挥柜面营销作用，提高我行产品的市场营销效果。

（二）明确运营管理总体任务和目标。根据运营工作面临的形势，总行明确了今后几年全行运营体系建设的总体任务是：按照“3510”发展战略，以完善服务和控制风险为目标，以六大中心建设为重点，推动全行业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，加强组织、技术、人员和作风建设，为提升农业银行核心竞争力和风险控制力提供坚实的运营保障。具体工作目标为：

一是业务集中目标。实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台作业中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理；借助现代技术手段，形成流水线作业、集约化管理的业务运营新格局；提升现金运营集约化水平，构建以现金、凭证、有价单证为主要对象，集保管、调拨、配送等功能为一体的现金管理体系。

二是服务保障目标。建立ABIS系统优化机制，进一步完善系统功能，提供涉及系统的在线实时响应服务；逐步建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系；加强业务参数集中管理，实现参数管理科学化、流程化、自动化和标准化。

三是风险控制目标。从防范、控制操作风险转向管理操作风险，建立集风险识别、评估、监测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程有效监管，并实现预警信息的远程核销。优化会计监控系统，提高预警信息针对性和有效性，创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。建立银企对账、内部对账的垂直化控制、多层级联动的集中对账管理体系。

四是制度建设目标。根据业务流程再造，整合运营规章制度，构建业务运营管理基本制度、运营管理办法与规定、运营操作流程与手册等三个层面的运营管理制度体系，实现核算制度向流程制度、业务制度的转变。

五是队伍建设目标。建立规范的运营人员准入、培训、考核机制，打造高素质的运营业务操作和管理队伍。

（三）加快后台中心建设步伐。后台中心是运营体系的重要组成部分，是基础业务操作平台，运营管理体系的工作职责和范围涉及多部门、多条线，涵盖了三大类型的操作：前台柜面操作、基础性后台操作、以及各产品线的专业操作。三大操作之间有联系、有分工，共同构成运营板块。其中，运营管理部主要负责全行基础性后台的建设、运营与管理，是运营体系的核心。总行制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》，按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思想，建设以六大中心为标准模板，涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台，为运营体系建设奠定坚实基础。当前，运营体系建设的重点，就是要落实《纲要》，加快六大中心建设步伐。

一是建设作业中心。作业中心的建设起点为二级分行，以影像传输技术为基础，以集中作业平台为依托，以票据业务为重点，上收营业网点后台非即时、复杂业务，实行前后台协同作业，后台集中处理，缩短前台业务环节和时间，提高客户服务水平，减轻网点柜面压力。目前总行正在集中作业平台开发工作。平台上线前，各行要积极推动不需要专门技术系统支持或者仅通过ABIS系统优化即可上收的业务集中。

二是建设现金中心。现金中心主要设在二级分行，距离分行中心较远、业务规模较大的县支行可根据实际设立。要以撤并网点库、建立中心金库为基础，以构建流程化、电子化的现金调拨系统为核心，以配备专业化机具为依托，积极推进现金中心建设，逐步构建流程化的物流配送体系，实行集中式保管、一站式配送，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，有效控制操作风险，减轻网点负担。

三是建设运行中心。运行中心在省分行和二级分行设立。负责本外币核心业务系统及各外挂系统的运行维护工作；进行生产、运行数据的分析、统计、提取工作；建立系统作业服务在线响应平台。当前各行要配合全行网点转型、业务流程再造和精细化管理实施，加快ABIS系统优化改造步伐，优先解决基层网点反映比较突出的系统操作性、功能性及风险控制方面的问题，进一步提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。

四是建设清算中心。清算中心在省分行和二级分行层面设立。要进一步加强全行清算机构规范化管理，统一清算业务流程和模式，借助新一代核心银行系统建设，整合推广全行统一的清算业务平台，加快推进清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系。

五是建设监控中心。在省分行和二级分行层面设立监控中心，组建人员充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统，稳步推进各种监控手段的有效整合，解决监控过度与监控不足并存的问题，逐步构建全行统一的运营基础监控平台。实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控，对重要风险事项及时识别、分析、控制，促进业务操作的合规合法。

六是建设参数中心。参数中心在省分行设立，主要是配合总行参数中心，逐步集中并实现业务参数统一管理，通过对参数的集中管理，有效提升全行在内部账户、利率调控、业务标准以及报表管理方面的管理水平，达到对各项业务的高效、安全处理。

三、明晰职责，加强配合，认真做好运营管理工作

（一）明确职责范围。运营管理作为整个运营体系中的基础性后台，其职责涉及全行前后台各相关部门，既有客户部门、也有制度、产品部门。总行农银办发［2008］128号（《关于运营管理组织机构调整的通知》）文件明确运营管理部门的主要任务是：各级后台中心的建设、运营和管理，牵头进行ABIS系统优化改造的业务需求管理，负责作业监控和现金业务的运营与管理，负责临柜后端业务流程管理等。因此，运营管理部的工作重点要逐步从传统的会计核算管理向流程管理转变，从过去主要关注柜面业务向关注以后台建设为核心的全流程转变，要在工作实践中积极研究和逐步厘清运营管理与其他相关部门的职责边界和工作关系，做到既有较为清晰的分工，又在工作上相互配合。运营管理部门要积极关注柜面业务，与相关部门密切协调配合，从全流程角度对业务、产品的柜面流程进行审视，并提供相应的业务指导、检查监督和支持服务。

（二）强化风险管控。一是要进一步提高操作风险防范意识。各级行领导要切实承担起运营类操作风险管理责任人的职责，要特别关注人员因素在操作风险防范的重要作用。加强操作风险防控的教育培训，使每位员工牢固树立自我防范、自我保护意识；要严格落实操作风险防范的各项制度，提高员工执行制度的自觉性；要加强员工行为排查，尤其对重要岗位、关键人员要经常进行观察和教育，防患于未然。二是进一步发挥在线监控的预警分析和督办作用。9月上旬，我们刚刚完成了会计监控系统集中版的上线工作，这为我们进一步加强在线监控工作提供了一个功能强大的技术平台，要以此为契机，充分发挥会计监控系统集中版的强大监控功能，根据操作环节风险点的变化，不断优化在线监控流程，适时调整预警规则和参数，扩大监控范围，调整监控重点，并运用专项监控手段，加强预警信息分析，及时发现警示违规操作，将风险消除在萌芽状态。三是要加强自律监管，提高执行力。各级行领导要充分认识到会计主管在风险防控中基础性作用，在继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力的同时，更要关心和重视会计主管和监管员的工作和生活，为他们履行职责营造一个良好的工作环境。各二级分行和支行的运营管理部门，要切实履行好监管职责，重点抓好对会计主管履职情况检查和加大对监管员工作考核力度，以保证监管工作质量。

（三）加大资源配置和科技支撑。要加大运营工作人力资源与财务支持力度。运营管理特别是后台建设与管理，是一项全新的、覆盖面很广、专业性很强的工作，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能型队伍。在充实运营管理队伍时，要充分考虑不同岗位的具体需要，建立原则性与灵活性相结合的人力资源保障机制。人力资源部门要研究建设适应后台生产需要、灵活高效的市场化用工机制，并建立操作人员备份制度，确保人员流动时业务平稳运行。科技部门要把推进业务集中处理作为科技支撑重点工程，重点做好各类后台作业集中系统平台搭建、技术支持、系统衔接、网络支持、上线推广等各项系统运行、维护及技术支持工作，为我行后台中心建设提供强有力的技术支持。后台中心建设需要专门的作业场地和大量计算机软硬件资源投入等，财会部门要做好运营体系建设的财务跟进和支持保障工作。

（四）加强组织建设。运营管理工作是全行性基础工作，牵涉到资源调配、场地规划、制度修订、风险管理等多个方面。各级行要充分认识这项工作的艰巨性和复杂性，要有不畏艰险、勇挑重担的工作精神，加强对运营管理工作的组织协调，督促相关部门落实工作职责；要加强调查研究，及时解决工作中遇到的各种问题。要进一步完善运营管理组织架构，县支行在柜面业务管理方面任务很重，要研究加强县支行对柜面业务管理的有效措施，确保业务运营安全、高效。要按照总行《建设纲要》要求，逐步完成后台中心组建。根据全行机构改革方案，目前大部分行已在运营管理部门组织框架内设立了清算、监控、现金、作业等业务模块。各行要根据自身实际，研究制定其他后台业务模块（中心）的具体实施方案，创造条件，适时完成机构设立和相关业务、人员划转。

（五）严格工作考评。为健全运营业务考评体系，充分发挥考核激励指挥棒作用，今年省分行制定了运营业务考评办法，重点对各行运营管理情况进行考核评价，并纳入各行综合绩效考评。各行要进一步加强对运营管理工作考评，根据考评办法制定辖内运营业务的具体考评细则，把考核激励与提高运营管理，推进作业集中结合起来并形成良性互动，逐步从整体上提高我行运营管理的质量和水平。

（六）加强队伍建设。运营管理部门是一个新部门，运营体系建设也是一项新课题，全新的工作形势对运营战线的同志们提出了较高的履职要求。一是要充实和加强运营管理队伍。要按照后台中心建设要求，建立各类运营管理人才库，注重发现、培养、使用人才，充分发挥专业人才骨干作用。二是加大业务培训力度。今年7-8月份，省分行举办了全省会计主管和监管员的培训班，共培训1500人，这样的规模是空前的，从8月下旬全省的考试结果看，培训的效果还是比较明显的。大多数行在这次专项学习活动中，工作抓得具体，抓得实，但也有少数行，学习活动流于形式，没有对辖内会计主管和柜员有针对性地进行分层培训。各行要继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力。三是结合精细化管理要求，在系统内开展以树立运营服务意识，增强运营保障能力为主题的宣传教育活动，进一步提升运营工作为基层、为系统服务的质量和水平。

四、统筹安排，精心组织，认真抓好当前几项具体工作

（一）全面推广集中对账系统上线工作。集中对账是后台作业集中建设的重要任务之一，是省分行针对近几年案件频发、严格防范操作风险提出的一项重要措施。集中对账强化了对账制约机制，对提高全行风险防控能力，保障各项业务持续、快速、稳健发展具有重要意义。各行必须统一思想、高度重视，按照省分行集中对账推广方案要求，成立集中对账推广领导小组，相关部门要明确责任、协调沟通，把实施集中对账作为全行风险防控的一件大事抓好抓实，保质保量完成账户清理、客户签约、印鉴入库、系统推广等各项规定动作。在这次会上，我们安排襄樊分行就集中对账试点工作向大家进行介绍，大家可以学习借鉴，我强调三点。一是建立集中对账中心，配齐、配强对账人员。集中对账实施后，对账工作由专门的人员和系统进行处理，营业机构账务核对压力大大减少。新的对账模式对对账人员的工作责任心、操作水平提出了较高要求。各行必须按要求成立集中对账中心，建立健全对账中心管理办法，明确工作内容、操作流程，配齐、配强对账人员，在10月中旬前各行必须将对账中心机构人员安排到位。二是积极做好上线前的相关准备工作。包括账户的清理、开户资料的完善、印鉴入库、与客户签约等，特别是要做好与客户的联系、沟通工作。为配合集中对账系统上线，各行一定要采取各种方式积极联系客户，与所有对公客户签订协议，为集中对账系统的推广提供法律支持，对账协议签约率于11月底前，重点账户不低于90%，普通账户不低于80%。对暂时不理解、不接受协议的客户，各级行客户部门、营业机构应耐心解释，消除客户的疑虑，争取客户的理解和支持，逐步培养客户的对账意识。三是加强考核，全面提高对账工作管理水平。系统上线后，省分行将按照系统统计的数据，每季通报全省对账情况。各行要充分利用系统提供的数据，加大对账工作考核，全面提高对账工作的实效性，充分发挥对账工作防范风险、堵塞漏洞的“防火墙”作用。各行要把基础工作做扎实，早准备、早上线，11月初各行必须完成第一次试投递，12月初在解决试投递发现的问题后进行第二次全面投递，明年起全省必须全部上线。

（二）加快运营档案库建设步伐。各行要在全面启用会计档案管理系统（ADMS）的基础上，将ABIS系统数字档案、凭证影像档案纳入系统统一保管、查询，实现“电子档案无纸化管理”。要加强纸质运营档案的管理，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，二级分行要建立运营档案库集中保管城区营业机构及本部的运营档案。县支行要以支行为中心建立运营档案库，集中保管所辖机构运营档案。逐步建立以二级分行为中心的运营档案管理中心，以节约资源，分流基层行的工作量。由于各二级分行扁平化改革已经完成，目前二级分行所在城区营业机构运营档案都分散在各网点，缺乏统一专业的管理，存在较大的安全隐患，尽快建好运营档案库，实现运营档案的集中统一专业管理，是当前一项紧迫而重要的工作。从目前全省档案库建设情况看，只有孝感分行全部完成运营档案中心建设，并达到集中管理要求。其他各行也要积极主动，尽快完成运营档案库的建设。原则上必须在年底前完成，并实现集中统一管理，确实有困难的实行分步走，先完成二级分行城区档案库的建设，再完成县支行档案库建设。

（三）进一步强化金库管理。目前，全省二级分行都成立了现金管理中心，现金管理中心的内部管理要合理设置岗位，加强岗位制约，既要保持岗位设置合规到位，又要精简高效。同时，要高度关注守押社会化后内部岗位制约弱化的问题，从各行守库社会化的具体情况看，可分为三种模式，一种是寄库寄管模式，即：只寄存现金箱，日间现金箱全部出库；第二种是寄库自管模式，即：租用安保公司的金库，除寄存现金箱外，库内还直接保管现金实物，并保留管库人员；第三种是自库寄管模式，即：将自己的金库守、押外包，守库人员由安保公司派驻，库内仍保留管库人员。无论采取上述何种模式，“运营管库内，保卫管库外”这一基本原则不变。特别对守库外包后，外部守库人员是否熟练掌握我行守管制衡的制度，能否在日常工作中严格执行、落到实处，能否对管库人员形成有效的制约，是守库社会化后金库管理风险控制的关键。各行运营管理部门要与保卫部门密切配合，加强与外部押运公司的协调沟通，通过完善守押协议，明确部门职责，加强内部制约等措施，消除金库管理各环节的安全隐患。

（四）加强会计主管、监管员的管理。各行要认真落实关于会计主管、监管员的各项政策，为他们营造一个良好的履职环境。从最近省分行“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动巡查情况看，绝大多数行对会计主管、和监管员的各项政策落实得较好，但也存在一些不容忽视的问题。一是受计件工资的影响，会计主管的基础工资高于柜员，但实际收入普遍低于一线柜员，影响了会计主管的工作积极性。二是会计主管的工资考核存在与网点经营业务指标间接挂钩的现象。主要表现在部分行将会计主管绩效工资与网点主任挂钩，一般占网点主任绩效工资的60%-80%不等，网点主任的绩效工资则与网点的经营业务指标相挂钩，从而导致会计主管不能独立履行职责，案防力度大打折扣。

上述问题要引起相关行领导的高度重视，并采取措施纠正。各级行领导不仅要在思想上和制度上重视会计主管工作，更要通过采取人性化管理措施，认真落实并不断完善会计主管的各项政策，为他们创造一个良好的履职环境，充分调动会计主管的工作积极性，荆州分行在强化会计主管工作考核，调动会计主管工作积极性方面，做了大量有益的探索，取得了很好的效果，值得各行借鉴。

（五）进一步完善各级清算中心操作流程。各行在建设清算中心的过程中，要严格按照岗位制约原则，合理安排人员，积极探索本外币合一下的清算中心岗位设置、操作流程、内控管理以及监督检查等方面的方法和措施，加快推进我行清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，达到清算及时、监督到位、风险可控。

同志们，推进后台中心建设，构建技术先进、内控严密、运作高效、响应及时符合现代金融市场竞争需要的运营管理体系，是落实全行“3510”发展战略，加快建设流程银行，提升我行核心竞争力的根本要求，也是贯彻省分行党委提出加快湖北农行有效发展目标的必然选择，运营管理战线上的广大干部员工，要进一步增强责任感和使命感，继续发扬运营管理战线敢于拼搏、勇于奉献的优良传统，迎难而上、奋发进取、开拓创新，为开创我行运营管理工作新局面做出新贡献！

谢谢大家。

第三篇：建设三大银行心得体会

建设“三大银行”心得体会

三大银行（责任银行、合规银行、智慧银行）建设是省联社作出的重大战略部署，也是我行农商行发展的目标，时期转型发展的重心，是一项长期的政治任务。

我国经济发展进入新常态，当前金融业经济形势严峻，竞争激烈，农商行发展面临不少风险和挑战，只有跟上时代快速转变以经营理念，服务理念，战略性措施，才能成力佼佼者。建设三大银行目标顺应了发展需要，有目标才有希望，也就有了我们努力的方向。

没有规矩不成方圆。人不以规矩则废，党不以规矩则乱。在工作中要有责任心，干一行就爱一行，不能敷衍了事，要做一事了一事。严守工作规矩，要遵守法律法规、行业规章和工作纪律，敬畏制度，敬畏规矩，千万不能任性，千万不能把权力凌驾于制度之上。遵守工作规矩是业务稳健有序发展的基本保障，不照规矩来，整个工作就会乱套，就会导致风险。

我们作为农商行的一份子，从思想上要时时把责任铭记心头，把建设责任银行、合规银行、智慧银行作为以后工作奋斗的目标，在自己的工作岗位上，做一个有心人，扎扎实实、踏踏实实把工作做好，我们的一言一行代表农商行的整体形象，要团结一致，牺牲小我，成全大我，有国才有家，我们才能在农商行提供的平台上创造出新的一番天地。其次行动上要努力学习金融知识，熟悉金融业务，把握金融规律，提高操作技能水平，坚决守住不发生操作性系统风险，严守工作的底线。

近期受人行监管政策的影响，各大机构纷纷整改，认真开展“三违反”“三套利”“四不当”“市场乱象”的活动，严防信贷“空转”、票据“空转”、同业“空转”、理财“空转”等方式的套利行为。我部门开展业务要加强资金业务的监管，坚持实质重于形式的原则，实行“穿透式”管理，避免资金脱离监管进入灰色地带，支持实体经济发展，防止层层嵌套，资金空转的行为，防范风险，安全生产。

我们要把“诚信、正直、守法、合规”的理念牢记，充分认识到建设三大银行的必要性，重要性，紧迫性，自觉将三大银行理念融入工作的方方面面，深入人心。争做遵规守纪的农信人，为实现持续稳健经营、快速发展的既定目标贡献力量!

第四篇：综治中心建设经验材料

综治中心建设经验材料

解难案 办实事 强综治 努力构建综治信访维稳工作新格局

霞山区是湛江市的中心城区之一，濒临湛江深水大港，历来是粤西地区的一个重要交通枢纽和商贸中心。全区常住人口37万，流动人口5万多，下辖10个街道办事处，70个村（居）委会。2009年4月以来，按照省、市政法委和综治委的要求，我区深入开展“强综治、创平安、促发展”活动，全面启动了区、街两级综治信访维稳中心和村（居）综治信访维稳工作站建设，从“解难案、办实事、强综治”入手，努力构建综治信访维稳工作新格局，全面推动经济社会的科学发展，取得了良好成效。

目前，我区已全面完成了区街村（居）综治信访维稳三级工作平台的建立，并受理了各类矛盾纠纷案件2148起，在办理时限内成功调处结案的1956起，办结率94％，2010年全区进京、到省非正常上访、集体上访为零。在综治信访维稳三级工作平台建立和不断完善的同时，我区的社会治安持续好转，经济社会发展呈现出了良好趋势。据统计，2010年与2008年同比，全区刑事发案率下降23％，命案发案率下降64％，“两抢”发案率下降74％。据初步统计，预计2010年全区完成生产总值220亿元，同比增长15%；规模以上工业总产值470亿元，同比增长35%；社会消费品零售总额155亿元，同比增长20%；全社会固定资产投资55亿元，同比增长10%。此外，外贸出口总额同比增长16%，实际利用外资同比增长15％，全区地方财政收入同比增长30.5%，农民人均纯收入同比增长8%。

总结我区近两年来在开展“强综治、创平安、促发展”活动以及建设区街村（居）综治信访维稳三级工作平台过程中的一些好的做法，主要体现在以下四个方面。

一、主动作为搭平台

霞山区既是粤西地区的一个传统交通、商贸和文化中心，同时也是一个典型的老城区。近一些年来，刑事案件高发，公众缺乏安全感一度成为严重影响我区经济社会发展和城区形象的一个“顽疾”。与此同时，一些因征地拆迁、国企改制、村民自治选举和其它社会矛盾所引发的信访维稳问题也严重困扰了全区各级党政工作的开展。2009年4月初以来，省、市政法委和综治委部署开展“强综治、创平安、促发展”活动，全力推动县（区）镇（街）村（居）三级综治信访维稳工作平台建设，使我们看到了一条有效整合工作资源、有效联合工作部门、有效化解矛盾纠纷的新路径和一种大综治大调解的新工作格局，同时也看到了一个有效破解我区经济社会发展难题的契机。在充分认识到此项工作的重要性和紧迫性的基础上，我们把开展“强综治、创平安、促发展”活动作为党委政府工作的头等大事，把搞好三级综治信访维稳工作平台建设作为党委政府工作的重中之重，由各级党组织“一把手”亲自部署、亲自督促落实。

2009年6月，我区仅用一个月的时间就在全区的10个街道办建立起了综治信访维稳中心，并全部投入使用。2010年2月22日，春节后的第一个工作日，区委召开的第一个会议就是研究部署区综治信访维稳中心的筹建工作。为了方便群众来访，同时也为了提高区“中心”的公信度，我们将区机关办公楼的一楼近1100平方米办公室全部腾空作为中心的办公区域，原来在此办公的区民政局、老干部局、医改办、收发室等5个部门在三天内调整搬迁完毕。经过30多天的努力，一个功能比较齐全，职责比较明确，设有受理总台、候访室、接访室、调解办案室、联席会议室、信息档案室和工作人员室的区综治信访维稳中心建成。紧接着，我们又全力推动全区70个村（居）全部建立综治信访维稳工作站，截止2010年7月，全面完成了区、街、村（居）三级工作平台的建立工作。

在各级综治信访维稳工作中心（站）建立之初，我们就严格按照省市政法委要求，严格按照“五化”标准和“八定”要求，高标准配置“中心”硬件设施、高规格建立“中心”领导架构、高标准配备“中心”工作人员、高效率整合“中心”工作资源，在短时间内制定了“六联”机制实施办法，制订了中心联席会议、排查整治、领导包案、督查督办等内部工作制度和工作人员绩效考核办法等内部管理制度，建立了案件受理、案件分流、立案调处、结案答复等七大基本台帐簿册，形成了“一个窗口服务群众、一个平台受理反馈、一个流程调解到底、一个机制考核落实”的工作机制，提出了“对群众合理诉求化解到位、对群众不合理诉求解释到位、对个案诉求人有实际困难的帮扶到位、对闹访缠访者教育到位、督查问责到位、依法处理非法上访者到位、对引发矛盾的源头治理到位”的“七到位”基本工作要求。

二、领导带头解难案

我区切实将综治信访维稳三级工作平台建设和运作作为全区各级党委和党组织“一把手工程”来抓，并且以前所未有的决心和力度来解决一批陈案、大案、难案，擦亮了“中心”的品牌，凸显了“中心”成效。如，区委书记庄晓东带头包案解决原籍石头村的下岗“征地工”的安置补偿问题，多次主持召开联席会议、多次同上访群体座谈，多次同市有关部门沟通协调，商讨解决问题的方案。经过多方努力，2010年7月，有关原籍石头村下岗征地工有关安置补偿方案得到了各方面的首肯，市政府下拨资金1130万元，最终圆满解决了这历时28年、曾经四次进京、六次到省的信访陈案。近两年来，区“中心”成立以来，由区四套班子领导成员直接包案办理的信访维稳案件有86宗，目前已结案52宗。特别是，近两年来，我区成功化解了历史积案20宗，涉及资金2829万元。其中，由区委书记直接包案处理成功的有8宗，由区长直接包案处理的案件有4宗，分管信访维稳工作的区委副书记和区政法委书记几乎直接参与了所有历史积案的调解处理过程。

此外，我区还切实强调街道党工委书记是街“中心”第一责任人，村（居）党支部书记是村（居）工作站第一责任人，要求街道和村（居）的主要领导要亲自包案化解历史遗留问题，亲自掌控辖区内的治安、信访维稳信息，第一时间到场处理突发事件，工作也取得了良好成效。如，2010年10月21日上午8时30分，贵州省惠水县在我区新兴街道办的一个工地务工人员10人，到街道维稳中心反映一名同伴在务工时因病死亡，要求帮助解决赔偿问题，不然要到市、省上访讨说法。街道中心受理后，立即上报区中心，区中心马上组织区安监、劳动、公安、司法等部门和用工单位的负责人进行磋商，最终于当日中午13时达成协议，由用工单位对死者家属进行适当赔偿，仅用5个小时，实现案结事了，防止了事态进一步恶化，避免了一次突发性的上访事件。又如，我区下辖的解放街道办，由街道党工委书记亲自包案协调处理海头港社区居民与明晶花园长达8年，曾经3次大规模上省高级法院上访的土地权属纠纷案件，引导居民走法律途径解决问题，并帮助海头港社区开展小街小巷改造，逐步消解了群众的不满情绪，避免事件的进一步激化。像这样的例子，在我区的基层还有很多，据统计，2010年我区各街道、村（居）中心（站）共受理纠纷案件1839宗，占全区受理总量的85％，已办结1682宗，办结率达91％，切实实现了“小事不出村（居）、大事不出街道、难事不出区”的目标。

三、多管齐下治源头

近两年来，我区以三级综治信访维稳工作平台为载体，整合工作资源和社会力量，进一步加强社会治安综合整治，创新社会管理形式，多管齐下治理社会问题产生的的源头。

一方面，持续开展社会治安专项整治行动。2009年初以来，我们在全区部署开展了一场为期三年的社会治安专项整治行动。第一年代号“铁锤09”，主要以严厉打击“两抢一盗”等刑事犯罪为主，迅速形成打击犯罪的雷霆之势；第二年代号“铁腕10”，强调以铁的手腕保持对各类犯罪分子的严打高压态势，巩固提升平安建设的成果；第三年代号“铁盾11”，主要是要探索建立社会治安综合治理的长效机制，推动平安创建工作的制度化建设。社会治安专项整治行动开展两年来取得了丰硕的成果，辖区内的各类刑事案件大幅度下降，特别是人民群众最深恶痛绝的“两抢”案件的降幅超过了七成，群众安全感大幅度上升，霞山的城市形象也大大改善。接下来，我区将在总结前两年工作的基础上，着重抓好社会治安综合治理长效机制的建设。如在流动人口的管理中试行“一证通”方式，实行以证管人、以房管人、以业管人，做到出租屋底数清、屋主身份清、承租人员情况清、治安重点对象清；大力倡导社区“红袖章”巡逻队和“哨子队”建设，形成以辖区派出所为主体的“瞭望”式守护；探索建立了人防、物防、技防立体防范模式，在各中小学和重点路段安装视频监控设备，把整个辖区纳入公安系统的视频监控范围，等等。

另一方面，不断创新社会管理方法。2010年上半年，我们在全区各个街道办事处相继成立了社会工作协会，组织热心社区管理的辖区群众、私营企业老板和辖区单位加入社会工作协会，将综治信访维稳中心的官方资源整合平台和社会工作协会的民间资源整合平台紧密结合起来，推动社区工作由“管理”向“治理”转变，在基层形成“以块为主，条块结合，群防群治”的大综治格局。同时，我们逐步探索实行了稳定风险评估机制，推动市、区各部门、各单位在涉及群众切身利益的重大决策、重大民生建设等出台实施前，要进行稳定风险评估，从源头上预防和减少群体性社会矛盾和公共安全事件的发生，实现由被动保稳定到主动创稳定的转变。

四、诚心为民办实事

在深入开展“强综治、创平安、促发展”活动，全力推动综治信访维稳三级工作平台的建设过程中，我们始终以“真心为民、全心全意办实事；用心做事、一心一意解难案；精心服务、诚心诚意治源头”作为工作的宗旨，始终把“纾民困、解民忧、救民急”作为工作的出发点。如2010年7月，区委、区政府经认真调研评估，从维护群众切身利益出发，决定由区财政纳入预算，分期兑付区侨联基金会股民部分股金，妥善处理274位股民股金兑付问题，使这一历时12年的积案得到破解。

又如2009年4月，区工农街道办辖区内的时代综合市场开展消防整改和改扩建工程，与霞山村在土地使用上产生了争议，双方就土地权属的历史问题爆发了新一轮的争执和冲突。该事件出现后，区委、区政府第一时间介入协调，经过艰难协商，双方最终达成共识，实现双赢，使时代综合市场改造顺利进行，并于2010年6月开业营业。2010年10月，我市开展交通秩序大整顿，往日靠三轮摩托车搭客养家糊口的残疾人，一下子没了经济来源，多次到省有关部门和市政府上访，有的甚至扬言要去卧轨跳桥。为从根本上解决残疾人的稳定问题，我区综治信访维稳中心组织了多次联系会议，协调多个部门，从解决这批残疾人的生活出路着手，对符合低保条件的98户贫困残疾人做到应保尽保，动员企业腾出岗位安排残疾人就业，优先安排残疾人经营杂货、电脑打字等档口。成立了残疾人参股的“霞山区残疾人联合种养专业合作社”，区领导亲自带领区中心、残联、农业等部门和残疾人代表考察种养基地，协助残疾人立项目，定章程，签协议，协调解决供电、用水问题，出面联系区内酒店，协议采购残疾人种养的产品。由于标本兼治，我区残疾人出路得到较好解决，感受到党和政府以及社会的关怀，思想稳定，表示不再上访。据统计，自区“中心”运作以来，共办结民生大案49起，有效地维护了群众利益，促进了社会和谐稳定。

总的来看，我区综治信访维稳三级工作平台的建立，较好体现了矛盾综合调处、治安综合治理、社会综合管理的综治信访维稳工作新格局，有力地维护了社会的稳定和谐，有力地保障和推动经济社会的科学发展。接下来，我们要以这次会议为契机，对照省、市的要求，查找不足，着力在四方面下功夫：一要在“中心”规范运作上下功夫，实现“中心”制度、流程、台帐及管理更加完善、更加科学；二要在创新上下功夫，促使中心在运作机制、社会管理和效能发挥上有新突破；三要在实效上下功夫，使“社会矛盾、社会治安、社会管理”三大难题得到有效破解；四要在强化三级平台联动上下功夫，进一步加强区、街道、村（居）三级中心（站）的建设与联动，构建社会稳定的平台网络。※

第五篇：三大体系建设推进会发言材料

多措并举全力支持供销社改革发展

蓬安在“三大体系建设推进会”上的发言材料

尊敬的各位领导、各位同志

根据会议的安排，我就蓬安县县委、政府支持供销社改革发展的情况作简要介绍。

一、给政策、抓队伍，营造良好氛围促进科学发展。

蓬安县县委、政府历来都十分重视供销社的工作，特别是国务院、省政府、市政府关于加快供销社改革发展文件出台后，县政府积极出台了《蓬安县人民政府关于加快供销合作社改革发展的实施意见》蓬府发„2011‟39号文件，对于加快供销社的改革发展给予了一系列的政策支持，同时将供销社的重要工作连续三年写入了县政府当年的工作报告，增加了财政的经费投入。选择年富力强的同志配齐了县社领导班子，提高了向心力、战斗力；解决了普通干部的非领导职务配备和生活待遇享受，使他们少了后顾之忧、促进了和谐、营造了氛围。

二、给关怀、破难题，化解遗留问题凝聚前进力量。

为使供销社轻装上阵，将二000年供销合作社在县财政局的社员股金专项贷款600万元抵押物解除抵押，归还给企业，由供销合作社整合系统资源，盘活存量资产。拨付50万元专项资金解决原企业改制遗留问题。协调供销社磋商解决尚欠县农业银行贷款190万元。每年额外预算10万元左右资金解决企业军转干部、伤残、癌症病人、老信访户等信访维稳开支。对县供销社机关环境进行了改善，重新为每个

1办公室配备了电脑、安装了空调。将县供销社应缴财政国库的机关资产出租收益金每年10多万元全额返还给县供销社用于职工52的发放和历史债务的化解。

三、给项目、压担子，确保“三大体系建设”落到实处。县供销社班子就大力发展农村社会化服务体系、再生资源回收利用体系、农产品直销经营服务体系“三大体系建设”，向县委、政府汇报后，领导高度重视、纳入县委常委会和政府常委会进行了专题部署研究、为确保落实还让发改、财政、国土等相关部门列席、确保工作能顺利立项、运行有资金支持、项目有土地储备。

㈠纳入新农村建设统一规划，确保农村社会化服务体系建设顺利实施

以蓬安县供销社县农资公司暨“川东北农资配送中心”为实施企业，继续推进全县农资连锁配送为农服务工程，加快推进农资连锁经营。2012年将新建农村社区综合服务社11个、庄稼医院22个、农资便民店60个，预计共投入资金150万，其中企业和业主自筹120万，争取省级补助资金30万元。同时积极开展农资市场整顿，开展庄稼医生培训等农村社会化服务工作。为促使该项目的顺利实施、县委、县政府将其纳入扶贫新村连片建设规划，并从扶贫资金中匹配10至20万元专项资金给予支持，并让目标办督促涉及的乡镇、村（社区）给予积极配合支持。

㈡纳入城乡环境综合治理统筹，促进再生资源回收利用体系网络完善。

为从更本上解决县城再生资源第二次污染问题，全力配合做好城乡环境综合整治工作，改变废旧回收凌乱分布的局面，县委、县政府将供销社的再生资源交易中心建设写入了今年的县政府工作报告。计划在县城城南物流园区落实土地30亩左右，帮助县供销社新建一个集分类销售、分拣储备、初级加工及信息收集发布于一体的再生资源集散交易中心。项目力争今年4月立项、6月开建，分两期进行，2013年2月完成1期建设，2013年底全部竣工，预计总投资1500万元。同时为支持县供销社2012年建成场镇转运回收站8个，村级回收点50个，初步构建“村收集、乡（镇）运输、县处理”功能完备的再生资源回收利用体系，县财政还将预算以奖代补资金50万元予以补助。

㈢纳入商贸流通体系规划，助推农产品直销经营服务体系加快建设。

加快推进鲜活农产品流通体系建设，切实维护生产者和消费者利益，是经济工作和农村工作的一项重要任务，县委、县政府十分重视县供销合作社农产品直销体系建设工作，将其纳入全县商贸流通整体规划，作为今年全县农贸市场新建改建的重要选项。将县供销社城东新区实施农产品交易中心综合体项目建设规划纳入了政府常委会进行项目答辩。该项目共计占地5亩，地下共计2.5层分别为3000平方米的地下停车场，3000平方米的农产品直销市场，600平方米的冻库，配备2辆冷藏运输车，初步构建鲜活农产品的冷链物流直销体系，地上为占地1200平方米共计6层的综合体建筑，一层为日常生活用品综合超市，二层为商务会所，3—6层为商住，以分期逐步收回投资成本。将该计划让规划建设局进行规划研究后与商务局的建设方案进行比对，再确定最终的实施方案。同时分管常委、副县长召开专门协调会帮助供销社引领专业合作社建设，开展订单农业。以“龙头企业+专业合作社”、“龙头企业+基地”等农业产业化组织形式，积极发展订单农业。加强农超对接推动，推动大型连锁超市和农产品加工企业与农民专业合作社、生产基地、专业大户等直接建立采购关系，建立直销基地对接大型超市、农贸市场。鼓励供销社积极参与农产品市场、农产品冷藏保鲜、冷链物流等项目建设。支持供销社帮助农民专业合作社开拓市场，开辟合作社产品进超市、进社区、进批发市场的便捷通道。

总的来讲，县委、县政府对供销社工作十分关心和重视，做了一些有益的探索，在政策、资金、项目等方面给予了倾斜，蓬安县供销社一班人也付出了艰辛的努力，取得了一定的成果，在社的影响力正逐步加强。