第一篇：煤炭企业实施多元化经营管理的思考
煤炭企业实施多元化经营管理的思考
多元化经营管理，通常是指企业同时在多个领域开展经营和管理的活动。我国企业实施多元化经营策略的原因很多，而国有煤矿企业选择多元化经营管理大多是因为煤矿寿命受矿产资源储量的限制较强，规模无论大、中、小都有终竭之日。为使企业获得新生，多元化经营可以说是它们的最终选择。但是，煤矿企业与其它企业相比，独特之处甚多，因而煤矿企业的多元化经营及管理确有研究之必要。本文通过对煤企多元化现状分析，找出存在的问题，提供管窥之见，但愿能为煤矿企业今后的多元化决策略尽绵薄。
一、煤炭企业实施多元化经营的必要性和重要意义
煤炭企业要大力实施多元化经营不仅是自身的需要，也是客观条件使然。主观方面来说，寻找有发展潜力、利润高、市场前景好、社会效益和企业效益显著的项目和产品，是每一个经营管理者、每一个经营实体的必然追求。客观来说，由于煤炭企业自身条件的制约，寻求多元化经营之道也有其客观必然。
1、煤炭行业属资源消耗类企业，煤碳企业的前景很大程度上依赖于煤炭资源的储量多寡、开采条件、煤质状况等外在条件的制约。
2、煤炭行业开采成本的刚性制约。煤炭企业的成本包含：人力、资源开采费、矿用物资材料消耗等显性成本，和安全赔付、环保治理等隐性成本。这些成本投入是必然和不可预测的。加大了成本控制的难度，利润目标不易完成。
3、煤矿安全的问题。无疑，煤矿安全管理难度极高。自然条件的变化多样以及开采难度的不断加大，生产、经营、管理极为不易。
4、煤炭企业属劳动密集型企业，高技术应用不是很普遍，在煤碳开采过程中所需投入的人力物力财力较多，技术含量不高，客观上制约了企业的科研开发实力，企业在面对未来市场的竞争力不足。搞多元化可调整产业结构、资本结构、产品结构等等使之更趋合理化。
5、煤炭属高污染、高耗能产品，随着我国能源结构的调整和水电，核电，石油，天然气，太阳能等能源的大力推广应用，必然影响到着煤炭企业的前景。煤炭企业固然不是夕阳产业，也不是高利润的朝阳产业，因此煤炭企业脱离主业，大力开展多元化经营，开辟新的利润来源和经济增长点亦属必然。
6、煤炭企业搞多元化为富余人员的安置开辟了新的就业渠道，促进了转产分流、减人提效和矿区的稳定。
7、为衰老报废矿井培植起新的替代产业，为煤炭综合利用提供了契机，促进了资源的合理开发和科学利用。煤炭企业的历史遗留问题较多，企业大而全，离退病伤等等，以煤养煤显然不可行。还有诸如国家产业政策引导，国际行业动态等等不一而足。
综上所述，煤炭企业搞多元化是自身需求也是客观所迫。煤炭企业为了自身生存和发展在煤炭主业之外实施多元化经营，其重要意义也不言而寓。
二、煤矿多元化经营现状
企业多元化经营战略是由著名的产品—市场战略大师安索夫于上世纪50年代提出来的。多元化经营(煤矿一般称多种经营)指一家企业同时生产或经营若干种不同产品，它是企业发展到一定阶段，为适应外部环境、寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
多元化经营战略目标可分为:加速企业成长;充分利用现有资源和优势;加强核心竞争力;调整产业结构。当前，随着市场竞争的日趋激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。煤炭行业更是如此。煤炭资源具有不可再生性、可耗竭性，煤矿作为典型的资源开采型企业其可持续发展面临着严峻的考验。每一个矿区都会经历一个建设、兴盛、衰竭、报废的过程，特别是煤矿在长期的计划经济体制的束缚下，只注重煤炭生产，产品结构单一，仅仅依靠煤炭资源而生存，自我积累、自我发展的能力非常差。为了实现可持续发展，有的煤矿采取了开发新矿井、开拓新采区，实行纵深发展的策略。但是一个新的矿井或者新盘区从开拓到投产不仅投资大、周期长，而且还存在环境恶劣，开采困难，安全问题多，销售前景不明等现象。因此，在社会主义市场经济体制下，煤矿要实现可持续发展，绝不能再走传统的单纯依赖煤炭粗发式生产的发展模式，煤矿的可持续发展必须向现代工业企业可持续发展的方向转变。只有积极调整产品结构，大力发展非煤产业，实施多元化经营战略，培育煤矿新的经济增长点，尽快形成新的接续产业，两条腿走路才能获得长期发展的市场优势。实现产业的顺利接替和企业的可持续发展，才能实现经济、资源的可持续发展，最终实现社会、环境全面协调的可持续发展。
我国煤矿的多元化经营始于20世纪60年代，经过几十年的发展，煤炭工业多元化经营基本上形成了具有相当规模的产业群体。据有关资料，全国煤矿多种经营总额达到1000多亿元，从业人员超过800多万人。经营领域广阔，涉及电力、冶金、建材、化工、交通运输、机械制造、轻工纺织、仓储贸易、工艺美术、电子仪器、医药和医疗器械
以及商业、饮食服务、农林牧渔等多个行业，生产产品6000多种。
三、多元化经营存在的问题
由于受计划经济体制等各方面的影响，煤矿多元化经营存在很多亟待解决的问题:
1、多种经营缺乏总体规划
多种经营缺乏总体规划，各矿自成体系，小而全，大而全，低水平重复建设严重。
2、多种经营效益差
由于煤炭行业长期以来走粗放型经营的路子，多种经营的产品缺乏竞争力，难以在外部市场上立足，只能靠内部互相保护生存，多种经营的效益不是很理想。
3、多种经营企业管理落后
多种经营企业未能按市场要求成为真正的市场主体，它依附于煤炭母体，其企业管理仍然采用管理煤炭生产的方式，水平低下。
多种经营是在安置企业富余人员的基础上发展起来的，属于安置型、依附型、服务型企业。从业人员总体素质比较低，学习能力差。加之煤炭企业多数地处偏僻，区位环境和经济环境等因素，致使企业很难吸引和留住多种经营发展所需要的专业技术和管理人才。
四、对策和建议
1、建立统一灵活的多种经营管理体制
要改革现有的多种经营企业的组织结构，对各单位的资产在全局（矿）范围内进行优化组合，建立现代企业制度，以适应市场经济的发展形势。建立与煤炭生产并重的多种经营实业公司，将下属单位的多种经营企业全部划归实业公司统一管理，彻底打破在计划经济体制下形成的分级管理、条块分割、各自为政的封闭型管理体制。
多种经营实业公司要立足与搞好现有企业，以盘活存量资产、优化配置为目标，按照有所为和有所不为的原则，进行“抓大放小’，和“择优扶强’，积极进行资产调整和重组，重新构造多种经营的产业布局。要重点扶持有市场优势和发展前景的大型骨干企业，在技术、资金、管理等方面给予大力扶持，使其发展成为具有规模和竞争优势的企业集团，形成对煤炭主业的强大支持。对一些小型企业要放开搞活，实行权力下放，采取联合、兼并、收购、租赁、破产拍卖，出让股权等方式进行改革、改组和改制。要给予优惠政策，鼓励职工个人或合伙购买小企业，允许资产抵押和分期付款。对那些资不抵债，扭亏无望的公司和厂点，能由优势企业兼并的则实施兼并，没有希望挽救的就坚决进行破产处理，使呆滞资产重新盘活利用。应当允许有实力的个人或者外商参股控股多种经营企业，发展多元化股东结构和法人公司，实现股权多元化，决策民主化，推动多种经营企业尽快进入现代管理体制。
2、加强企业管理
加强企业管理，提高经济效益，一是要加强成本管理，劳动定额管理和产品质量管理，实行成本核算，成本否决制度，产品质量监督检验制度。要努力采用新技术、新工艺、新设备、新材料，降低人力物力、财力的消耗，实现低投入、高产出;二是在上新项目时，要科学选项、立项和管理项目。使新上项目在资金投入、技术含量、产品销路各方面都有百分之百的把握，确保新上项目的成功率。在项目管理上实行项目法人制，要完善监督和奖励机制，一方面法人管理效率高，项目获得成功，就可以获得与其付出相应的报酬;若管理不当，效率低下，则要对其进行相应的惩罚，防止损公肥私;三是树立以销售为龙头的现代经营意识。要摆脱过去那种产品经营的思维惯性，建立一套科学的市场营销战略和策略，培养一支高素质的营销队伍。实行销售人员的收入和销售业绩挂钩的方法，充分调动销售人员的积极性和主动性，使企业的经济效益不断提高。
3、加大技术创新力度
企业的生命在于产品，产品的生命在于科技，只有科技含量高的产品才有竞争力。多种经营企业一定要克服过去重速度、轻效益;重数量、轻质量;重投入，轻产出;重基建，轻技改的发展模式。要以市场为导向，不断适应市场的需求，进行技术创新。鉴于煤炭企业目前一般还没有形成正规的技术开发体系，技术创新能力低，因此，技术创新需要高等院校、科研院所的支持。煤矿要充分利用高等院校和科研院所的人才优势，通过建立研究所研究中心、实验室，或采用股份合作的形式，组建产权明晰、权责分明、利益共享、风险共担、权责对等的产学研合作实体，提高煤炭企业技术创新的能力，加快科技成果产业化的速度。
4、建立健全用人机制
人是企业的第一资源，市场竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引和留住人才在企业的可持续发展中占有极其重要的地位。煤矿多种经营企业只有树立了人才优势，其可持续发展才会有后劲，才会赢得企业的竞争优势。煤矿应改传统的人事管理为现代的人力资源管理，实行以人为本的管理理念。用事业吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和机制。
第一，在职务上，实行“公开、公正、公平’，的原则上，真正实现“能者上，庸者下”，彻底扫除管理层和普通职工之间的障碍，对各个管理岗位都通过公开招聘上岗;在职称上，要彻底废除论资排辈的僵化的用人机制，只要具备相应岗位的专业技能，就能得到聘用;技术人员实行技能与收入挂钩，把考核、定级、使用、晋升、工资升降、职称评定和待遇紧密结合起来，最大限度地为优秀人才脱颖而出创造条件;
第二，设立优秀人才专项奖励制度，对作出突出贡献的科技人员给予重奖;为了吸引企业发展所需的高级人才，要加大人才引进的政策力度。要在高级人才的配偶工作、子女入学、提供安家费和交通车辆等方面的政策倾斜;加快薪酬制度改革，实行骨干技术人员年薪制，并且允许技术人员技术入股，为企业更好地吸引人才留住高级人才创造有利条件;
第三，对每年进入煤矿的大中专毕业生，要按照每个人的个性和专业特点进行职业生涯设计，做到有目标地进行培养。采取和国内高校委托办学和联合办学等方式，加强他们在工作中的培训。
煤炭企业现行多元化经营组织体制中存在着系统分散、多头领导、各成体系、管理混乱等弊端，造成不必要的内耗和浪费，严重制约着多元化经营的发展。煤炭企业建立适应多元化经营战略的组织结构要视具体情况而定。对于煤炭生产专业型、煤炭生产主导型的青壮年矿区来说，宜采用煤炭生产与多元化经营分开的二元化企业组织结构，便于对多元化经营的集中统一管理，充分发挥煤炭效益好的优势，积累财力，促进多元化经营的迅速发展和壮大。而对于煤炭生产关联型或非关联型的的衰老矿区，宜采用多元化的组织管理结构，煤炭企业仅作为企业多元化经营的一个方面。煤炭企业组织结构的设立要符合市场主体型原则、集权与分权相统一的原则和以产权为纽带的原则。
五、煤炭企业开展多元化经营要处理好几个关系
首先，要处理好多元化经营与煤炭生产的关系，把多元化经营与煤炭生产放到同等重要的地位，实现资源共享和优势互补。
其次，要处理好政府扶持与企业自主发展的关系。煤炭企业开展多元化经营，政府从政策和资金上予以扶持固然很重要，但企业不能形成“等、靠、要’，的思想，要以经济效益为中心，形成“四自’，主体即：自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，选择适应市场需求的多元化经营项目。
第三，要处理好安置与效益的关系。长期以来，煤炭企业一些短平快的多元化经营项目在安置富余人员方面发挥了重要作用，但长远来看，粗放型的增长方式不利于企业长远发展，不利于煤炭企业走向外部市场参与竞争。因此，实行多元化经营要注重长期利益，要注重建立可持续发展的竞争优势。
结束语：为推动煤炭企业的可持续发展，煤炭企业多元化经营战略己成为煤炭企业管理的重要课题之一。煤炭企业只有正确认识多元化经营在煤炭企业发展中的重要地位，并以科学的理论来指导，做好总体的战略规划和战略管理，才能促进多元经营向良性轨道发展，取得煤炭企业第二次创业的全面胜利。
第二篇：关于钢铁企业实施多元化发展的几点思考
关于钢铁企业实施多元化发展的几点思考
陈甦
（武汉软件工程职业学院/武汉市广播电视大学 经济管理系，湖北 武汉 430205）
摘 要：我国钢铁行业现阶段由于存在产能严重过剩、产业集中度低、资源受制于人等众多因素的制约，行业性微利甚至亏损的局面逐步显现，钢铁主业“领军大哥”的地位越来越需要辅业的支撑。国内大型钢铁企业在加快结构调整和产业布局的过程中，纷纷重提多元化战略，尤其是大力拓展非钢产业。本文对钢铁企业实施多元化战略的重点环节进行了分析，针对多元化战略的发展方向和运作方式提出了建议，为钢企的多元化发展提供多方位的参考。关键词：钢铁企业；多元化；营销；产业链
中图分类号：文献标识码：国内钢铁企业开展多元化经营的现状及必要性
企业的经营之道，布局决定未来，格局决定发展。随着国内钢铁工业发展步入结构调整和产业布局的进程，在钢铁需求趋于饱和、行业竞争日益加剧、市场表现出现倒挂的行业困境下。出于降低主业经营风险的考虑，国内众多大型钢铁企业纷纷加快了多元化经营的步伐。在各大钢企公布的“十二五”规划中可以发现，企业发展的重心业已转移到加快多元化布局的发展中。以武汉钢铁（集团）公司为例，武钢在“十二五”期间为分散主营业务风险，将把“非钢”产业的发展思路从“一业为主”变为“一业为主，适度相关多元”。企业将围绕供销链发展矿产资源、钢材深加工、国际贸易相关产业，围绕生产链发展工程服务、后勤服务、金融服务类产业，围绕价值链发展高新技术产业等。武钢计划在“十二五”后期，“非钢”产业收入达到1100亿元以上，占规划总收入3600亿元的比例超过30%。同样，以2011年全国钢铁行业学习的标杆企业--宝钢为例，其主要业务布局分为钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业、煤化工业。这种多元化产业布局被宝钢称为“1＋6”模式。而国外钢铁行业的代表企业，如美国钢铁公司、德国曼内斯曼公司、日本新日铁以及韩国浦项制铁等，无一不是从单一钢铁产品经营转向多元化发展之路。综上所述，多元化经营已经成为钢铁企业可持续发展中的一条必由之路，也早在行业内形成了共识。相比于世界先进企业的非钢产业发展，我国钢铁企业的多元化经营还有很大的发展前景和拓展空间。关键在于钢企如何因势利导，根据自身实际情况制定最为贴切的多元化发展战略，紧密围绕现有产业链平台和渠道来保证多元化经营和钢铁主业的协调发展，以达到事半功倍的效果才是成功的关键，才能实现真正意义上的多元化产业链延伸。钢铁企业实施多元化经营中的重点环节分析
2.1明确发展方向，重点围绕企业现有资源平台和产业链范围
企业在进行多元化发展时，首先要综合考虑企业自身的经济能力、潜在优势和市场环境等各种因素，作出适度、适当的决定。在这方面，企业应注意避免涉足过多的行业或领域，以免战线过长、盲目扩张导致的顾此失彼，使主业和多元化产业都受到关联损害。
企业在实施多元化发展时，要把握一个“度”字，根据自身的实力决定多元化发展的方向和实施的力度。毕竟企业自身可调用的资源和力量是有限的，而企业多元化经营需要相当的资金保障，多元化的步伐越大，需要的资金越多。所以企业实施多元化经营前要充分考虑到企业自身的资金力量和财务状况，不妨先从门槛低、投入少的行业入手，充分利用企业现有的资源平台和沿着产业链上相关的“点”或“单元”来寻求机遇和方向。
首先选择那些与企业主营业务已经建立起核心关联，容易获得平台优势的业务领域作为多元化经营进入的首选目标。其优势则在于拥有高度相关联的领域或渠道才能更容易地依托主营业务建立起优势渠道和核心业务，以较低的成本和风险树立优势地位。以最小的投资和风险来创建优势平台和渠道，也就是商业市场中通常所说的“不熟不做”，只有最熟悉的事情或渠道做起来风险最小。
只有当企业具备了足够的渠道经验以及人、财、物力资源时，才可以进行更广阔层次的多元化发展。更为重要的事，企业的多元化经营不能以这山看着那山高，什么热门做什么的投机心态来进行多元化战略，必须要对市场发展前景具有一定的前瞻性，否则必然随波逐流，迷失经营的方向。
2.2加强资本运作，尝试并完善企业多元化合作营销机制
在多元化经营的运作方式上，企业的管理和销售模式需要根据实际发展情况不断加以改革、创新，以便建立、健全适应企业多元化经营发展的创新管控体制和营销机制。现阶段处于市场倒挂背景下的钢铁企业面对最为直接的问题，就是企业的生产能力远远大于实际产能，或者说企业的产品尚未完全适应市场需求，造成产量与成本始终处于尴尬境遇。如何开辟新的市场需求，创新现有营销渠道的一条重要途径就是加强资本运作，尝试并完善多元化合作营销管理机制。
多元化合作营销机制的运作方式主要是指进入、退出、引导和控制相关钢铁贸易企业参与钢铁生产企业产品营销的途径和机制。其目的是形成以大型钢铁企业为主导，通过合理设计产品和服务来引导各级贸易商和钢铁企业相互依托，相互协作，围绕钢铁企业的采购和销售产业链提供全方位的服务为目标。
对于钢铁生产企业而言，采取何种方式让各级经销商乐于采购和经销企业的产品，引导钢材流通渠道的众多优质资本心甘情愿地为企业服务。让企业在营销渠道最低限度投入的基础上使双方都能获得最大程度的效益回报，这是钢铁企业在多元化经营中关于创新营销合作机制的一种尝试。
在市场经济条件下，资本运作赋予企业开展多元化经营的途径更为广泛。现行企业开展多元化经营大多采取的如合资、联营或兼并收购等方式，这在国际上是早已通行的一些做法。而在现阶段国内实际运用中，钢铁企业可以考虑有选择性的给予钢材市场内的专业贸易公司以“授牌”、“特许”甚至“连锁经营”的加盟形式来拓展企业的多元化营销渠道，充分调动各类社会资源为企业产品形成新的营销服务体系。而如何通过相关形式的多元化营销合作机制将现有众多钢材贸易商户最终引导成为钢铁企业所能利用的庞大外围销售组织，这是需要进一步研究和探寻的课题。
2.3一步一个脚印，钢铁物流园的建设应该始终坚持以效益为中心
当前，钢铁企业在选择多元化进军方向时，目光纷纷被一个热门项目所吸引，那就是钢铁物流园区的建设。面对“十二五”后期国内钢铁物流总量将突破40亿吨这块如此诱人的巨型蛋糕，众多国有、民营钢铁企业均瞄准了物流创效这块“第三方利润泉”，纷纷以独营或联营的方式提出了对钢铁物流园区的建设。
然而，钢铁物流园作为企业多元化发展中的一步重要“棋子”，同时也可能是一把“双
刃剑”。既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。其因一是由于建设现代钢铁物流园的周期较长且规模巨大，动辄投资数十亿，面积过千亩。在当前钢铁行业资金面整体偏紧、外围市场十分复杂以及未来不确定性明显的行业背景下很容易造成企业资金链条的断裂。如韩国浦项制铁在2012年二季度的最新财务报告就指出因为非钢业务投资规模过大，回收投资和获得回报所需时间过长，从而导致资金吃紧，财务状况恶化、信用等级下降；二是钢铁企业在钢铁产业链上历来已久的“老大”地位，使得众多钢企在多元化发展的过程中既想拥有自己的物流平台，又想建立仓储加工配送中心，还想组建电子商务交易平台。试图集产、工、贸、运角色于一身，凭一己之力在整个产品供应链中一揽子插到底。这样反而使得钢企自身在产业链上的定位模糊，什么都想做，又什么都做不精。直接的负面效应是，钢企即投入了大量的资金和精力影响了自身的生产研发，也很难做到产品供应链的高效整合。
企业对于正在规划中的钢铁物流产业园要始终以经济效益为中心，每一步的推进都要以盈利为目的，决不能搞山高无材的形象工程。尤其是在当前城市土地成本高企导致物流园区建设成本、经营成本大幅提高的背景下，物流业地产和工业地产的开发可以根据市场需求和企业自身资金能力先期购买部分所需土地。在资金没有完全到位的情况下不要大面积开建，只建小规模样板工程，实施稳步推进。企业在物流园区建设的初期阶段，首先要将大型龙门吊布置到位，形成良好的市场氛围，为下一步拿下后期土地创造条件。因为，市场氛围的形成需要时间，地方政府也需要看到明确的经济实体，客户更要看见储存的实物钢材。而只有实实在在的实体建设才能给各方带来信心。这一切只能一步一个脚印来走，以免造成企业现金流危机。结论
钢铁企业实施多元化发展，首先要在多元化布局上赢得先机。首选方向是那些已经与企业主营业务建立起核心关联，容易获得平台优势的业务领域。多元化合作营销机制的尝试和建立要依托于企业现有的优势渠道和核心业务，以较低的成本和风险树立优势地位。钢铁物流园区的建设更要注重与主业经营的实际协同效益，由点及面，循环渐进。这样才能发挥多元化经营优化资源配置、分散经营风险、增强防范效应，实现企业的利润最大化。
参考文献：
[1]刘福龙，郁培丽，韩继征.钢铁贸易模式创新:以万雄集团为例[M].北京：企业管理出版社，2011:68-73.[2]白万纲.钢铁企业:战略、管控与发展[M] 北京：中国社会出社,2010:83-91.[作者简介] 陈甦（1978—），男，湖北武汉人，经济师，硕士研究生，毕业于法国国立昂热大学经济法律学院，研究方向：企业管理及精准化营销。
第三篇：企业管理论文_浅析企业的多元化经营管理
企业管理期末论文
浅析企业的多元化经营管理
摘要：企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合。
关键词：企业经营管理 多元化 战略 分析
一、多元化理论的发展脉络
多元化理论研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。
1959年，彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义“多元化”为“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。”彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。
1962年，钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了“结构跟随战略”的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。
同年，高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。”高特在四年后进一步明确道：“多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加”。
二、多元化经营的现状
专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。
三、多元化经营的前提
成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：
（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提
对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。
企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。
（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。
核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。
韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。
多元化经营的战略关联开发
当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联。
对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。
战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之
一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。
海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同
一、市场销售渠道同
一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。
实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在一起。
四、多元化经营的横向组织调整
对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。
在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。
基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。
多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。
结语：对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足某一领域而做大
做强，而另外一些人则认为企业不能“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，否则一旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。
本文通过自己对企业多元化经营了解并结合一定的理论分析，认为在中国目前的经济改革和体制转型过程中，企业选择多元化经营无疑是可行的，也是必需的，因为只有这样企业才能在不断变化的社会需求中得以生存和发展。
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第四篇：加强煤炭企业思想政治工作的思考
加强煤炭企业思想政治工作的思考
摘 要 政工队伍对于煤炭企业具有独特性，随着时代的发展和人们思想观念的进步，煤炭企业发展面临的体制机制变化了。如果这支队伍不在改革中与时俱进加强建设，就不能保证煤炭企业按正确的方向发展，就不会实现经济的又好又快发展。
关键词 煤炭企业 思想政治工作 政工队伍 素质
中图分类号：D412.62 文献标识码：A
0引言
煤炭企业思想政治工作还存在许多薄弱环节，如工作覆盖不到位、工作体制机制不顺、工作方式方法简单、阵地设施建设不足、经费保障不力、政工队伍素质有待提高等。这就迫切要求我们要从维护企业改革发展稳定大局的高度，充分认识加强和改进企业思想政治工作的必要性紧迫性，进一步增强做好企业思想政治工作的责任感和使命感。
1当前煤炭企业思想政治工作面临的几个问题
1.1认识有偏差
有的人认为，市场经济靠价值规律起作用，思想政治工作在市场经济中无能为力，无所作为；有的人认为，由于社会价值取向的变化，物质利益调节的作用越来越大，思想政治工作的作用越来越小。这些认识上的偏差，给当前的企业思想政治工作带来了极大的困扰。
在煤炭企业，员工工作条件相对较差，工作负荷普遍较大、经济关系对员工的影响比政治关系更加实在、直接。从手段上看，思想政治工作侧重于非权力性影响，侧重于思想引导，而一些实际问题光靠讲道理是不能解决的，相反，行政领导掌握一定人、财、物的使用权和决定权，具有解决员工物质文化生活方面实际问题的能力，具有解决实际问题的有利条件。因此有时员工的意见和需求反映到政工部门，迟迟不得解决，使得有些人认为思想政治工作不能解决实际问题。
1.2方法不得当
企业一些政工干部存在“一等二靠”的思想，工作靠上级布置，开展活动靠行政支持，方法沿袭传统，缺乏对现代科技成果的深入运用。与其他领域相比，政工队伍的工作方式方法在部分单位还比较单一，应用先进技术的意识淡薄，对实际工作的应用指导能力还较弱，需要进一步加强创新，勇敢接受先进技术的挑战。
1.3综合素质不高，观念陈旧，知识退化的趋势
最近10多年来，煤炭企业思想政治工作在全体政工干部努力下有了较大的发展，然而，观念的改变并非一朝一夕，尤其是一些客观因素使一些政工干部长期处于安于现状的境地，工作拘于形式，没有创新，以至于主观上进取心不足，用过时的知识和方法解决现实问题，收不到一点效果。相反会削弱政工干部的传统良好形象，对处于市场经济中的煤炭企业发展起不到相应的作用。
2加强和改进煤炭企业思想政治工作的方法和路径
面对煤炭企业思想政治工作面临的种种困扰，我们要积极探索开辟新途径，研究新办法，围绕企业改制和生产经营，开展有效的思想政治工作。
2.1要坚持思想政治工作的基础性，进一步强化形势政策教育
思想政治工作就是做人的工作。随着煤炭企业各项事业的不断发展，员工对生产、生活等方面要求也不断提高，要构建和谐企业，应该根据新的形势，牢牢把握新的变化，抓住人这个根本，注重人文关怀和心理疏导，用正确方式处理人际关系，做好思想政治工作。
要结合国际国内形势的发展变化、党和国家重大政策措施的出台，加强形式任务教育，帮助干部职工正确认识形势、准确理解党和国家的大政方针政策。针对干部职工普遍关心的收入分配、社会保障、教育卫生、居民住房、安全生产等热点问题，把各项政策措施讲清楚，把对职工群众的利益安排讲明白，做好解疑释惑、增进共识工作。要及时向干部职工阐释企业市场环境的新变化和企业改革发展的新任务，介绍企业发展的长远规划和实施步骤，坚定干部职工搞好国有企业的信心。
2.2要坚持思想政治工作的时代性，加强企业文化建设
要大力开展社会责任教育，引导企业和职工深刻认识国有企业的特殊性质和历史使命，正确处理国家、企业、职工三者之间的利益关系，更好地履行国有企业的经济责任、政治责任、社会责任。要紧密结合企业实际，深入挖掘企业历史与文化资源，总结提炼并不断完善企业价值理念，增强企业文化对职工的号召力和影响力。要扎实推进以爱岗敬业、诚实守信为主要内容的职业道德建设和以廉洁从业为重点的廉洁文化建设，增强干部职工的职业精神和廉洁意识。要进一步弘扬劳模精神，发现和推广生产经营一线涌现出的先进典型，充分发挥模范人物的示范带动作用。要深化文明企业、文明班组、文明职工等精神文明创建活动，广泛开展“创建学习型企业、争做知识型员工”活动，在干部职工中形成热爱学习、积极上进、岗位建功、奉献社会的风气。
2.3要坚持思想政治工作的群众性，增强广大职工的主人翁意识
发挥广大职工的主人翁作用是中国特色现代国有企业制度的内在要求，越是深化企业改革，越要始终贯彻全心全意依靠工人阶级的方针，尊重职工群众主体地位，依法保障职工政治权益、经济权益、文化权益、劳动权益，努力形成企业和职工利益共享机制，建立和谐劳动关系。要坚持和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，建立和完善职工董事、职工监事制度，实行企务公开，组织职工参与民主管理，建立健全利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制、权益保障机制、职工工资正常增长和支付保障机制，确保企业改革发展成果惠及全体职工。要积极探索贴近职工、服务（下转第129页）（上接第121页）职工的新途径新办法，立足企业长远发展，结合职工个人实际，帮助职工做好职业生涯规划，为职工发挥聪明才智创造条件，实现职工与企业共同发展。
2.4煤矿企业必须注意培养优秀政工干部，尽快加强煤矿企业高素质的政工队伍建设
加强思想政治工作是当前煤矿发展的需要，加快高素质政工队伍的建设目前更有必要。为适应煤矿安全管理经营技术一体化的需要，亟待需要一批乐于奉献，思维敏捷，能够并善于为煤矿企业思想建设作风建设创新工作的政工干部。具体讲，就是需要既懂思想理论又注重实干的政工干部。要培养会理论、有人格、善沟通的煤矿思想政治工作者。
具备理论宣传能力，这是思想政治工作者必须具备的基本功。就是思想政治工作者要有深厚的理论基础，要有理论深度、思想深度，掌握科学理论知识和信息，勤于思考，善于思考，善于发挥理论的力量，会讲理论讲政治，有围绕中心工作开展宣传思想工作的能力。要通过有效的思想工作，变企业宗旨、发展战略、管理理念为职工主动接受，在员工中确立共同的理想信念、目标追求?p核心价值观?p管理思想和行为方式，从而形成推动企业发展的思想动力。
要有人格影响力，这是对思想政治工作者最起码的工作要求。在思想政治工作中有一个特有的定律：喊破嗓子，不如做出样子。如果只说不做那是“两张皮”。要让人心里服气，人格的魅力往往起很大的作用。思想政治工作者就要像共产党员英雄模范那样发挥人格的影响力，自身要有高尚的人生理想和思想境界，信奉以身作则，工作有过硬的作风，一级做给一级看，一级对一级负责。工作方法上要不断发现和运用典型的感人事迹教育人，用大家与小家?p事业与企业中的涌现出的真人真事来教育人塑造人，增强思想工作的鲜活性和感染力，切忌“假大空”更忌“欺瞒哄”。
要善于思想沟通，这是思想政治工作者开展工作必备的能力。思想政治工作的魅力在于它的真实，在于贴近人的思想深处，其基本方法是思想沟通。煤矿思想政治工作在突出本行业安全?p质量工作的过程中，更应以人为本贴近员工思想实际。这是做好煤矿思想工作的基本方法，也是思想政治工作者必备的工作能力。
3结语
随着企业科学技术的发展，职工群众的知识更新速度越来越快。在思想政治工作中，要不断充实新知识，拓展新领域，使思想教育变成一种智能性教育，既让职工在教育中得到思想启迪，又能让职工从中学到新知识。
第五篇：关于煤炭企业市场营销的思考
企业外部环境的重大变化，使得企业的主要目标已从过去单纯追求生产及销售数量的短期增加，转变为着眼于长久的占领市场阵地，面向用户，生产适销对路的产品，在满足用户需求中完成企业的经营目标，实现企业可利用资源利润最大化，这就对煤炭企业的市场营销提出了新的要求。
对于煤炭这种商品而言，市场营销不是简单地等同于商品的销售，而是以实现可利用资源利润最大化为目的的一种企业活动，具体来说就是树立用户第一的现代营销理念的企业活动。它是一个完整的过程，不是一个孤立的单一行为，营销的目的是在满足用户需求的前提下获得最大利润，它是企业经营活动的前提。煤炭企业的竞争，突出的问题是煤炭市场的竞争，自己的产品能否占领市场，就在于能否搞好市场营销。
随着市场经济的发展，一些旧的经济体制下形成的思想观念、思维方式、工作方法等已不适应新的经济环境与经济条件的要求，必须根据当今经济发展的形势与要求，研究、完善、实施市场营销工作的方法、措施。
一、高素质的营销队伍是企业营销制胜的条件
市场营销不是简单的推销产品，而是一项专业性、业务性很强的工作，它具有了解市场消费需求、指导企业生产经营、开拓销售市场、满足消费者需求等职能。营销队伍的人员素质直接影响着企业的经济效益。因此，要把那些品质好、业务精、社交能力强、具有高度责任心的优秀人员选进营销队伍。营销人员既是市场的开拓者，又是信息的传播者；既是企业形象的代表，又是消费者的忠实伙伴。通过营销人员的工作，可以把企业和消费者紧密地联系起来。营销人员首先要能够在瞬息万变的市场中寻找规律，在实践中积累经验。二是要了解本企业的发展历史和基本生产情况，熟悉本企业各煤炭品种的性质，了解市场动态及用户需求，协调与用户的关系。这就要求营销人员勤于学习煤炭商品流通、营销等方面的知识，以便与用户更多地交流。三是要学习有关煤炭质量方面的知识，熟知各类煤炭质量指标的概念等，以便更好地向用户推销本企业的产品，了解用户对所需产品的要求，为企业的产品生产提供指导。
二、必须高度重视煤炭营销工作
这是煤炭企业搞好煤炭营销的前提。要始终把煤炭营销工作作为企业头等大事来抓，摆到重要议事日程上。经常研究煤炭市场的变化，指导企业生产经营，从而获得最佳经济效益。鉴于目前煤炭企业经济形势严峻的局面，要本单位结合实际，建立市场营销例会制度，实行天天调度，天天分析，了解每天的营销动态，取得营销工作的主动权;建立市场跟踪调查制度，组织营销人员深人各大、中型企业开展调查研究，根据他们的生产经营状况，适时调整营销策略，减少营销损失。
三、创新营销观念，制定营销策略
营销观念创新是企业营销创新的核心和前提。营销观念的创新，需要企业从只注重满足顾客需求的传统营销观念、转变为不仅满足顾客需求，还要创造顾客需求的新的营销观念。这缘于科学技术的发展日新月异，新产品层出不穷，由此引起社会需求的变化与企业之间的激烈竞争，客观上要求并驱动企业主动地去创造顾客需求，实行个性化和多样化的营销方式。企业必须树立创新型营销观念，才能推进自身发展。
由于销售工作具有其自身的“开放性、多变性、自主性”等特点，必须要及时建立一套适应市场需要的实施灵活务实的营销策略，可以从以下几个方面进行考虑:
1、要改变坐门等客的现象，要走出去，按照目前的市场地销及路运用户应该有很大的一块细分市场和用户。
2、要加强与各煤炭企业的信息沟通，避免互相残杀，做到协调行动;我们既要遵循市场法则，又要最大限度地去规避市场带来的风险。
3、销售工作要立足于现在已经适应的营销方式，但也要适当一些采取目前市场流行的营销方式。比如:货与货交易、产品与原材料交易等等，可以根据用户需要的规格品种，即可以销售自己的煤炭产品，也可以转销别的企业生产的煤炭产品。
4、要围绕激发销售人员的热情和满足用户需求，制定一套完善的销售政策，具体就是要体现“授予权力、界定责任、给予激励和适度约束”的原则，对销售人员除实行特殊的经济分配办法之外，还要给予记功、晋级、表彰等精神鼓励，充分体现销售人员的自身价值。
四、树立良好的企业形象
从煤炭经营工作来看，煤炭销售面对众多用户，而煤炭市场的主体是一些较大的生产、经营企业，如冶金、电力、化工等，在处理煤炭企业和用户的关系时，要让消费者或购买者更多地了解企业及其产品，以协调、沟通企业与用户之间的合作关系，从而提高企业知名度，树立企业良好的外部形象，创造良好的营销环境。
总之，煤炭企业的市场营销要与简单的销售区分开来，煤炭企业要做强做大，必须集中精力抓好煤炭市场营销工作。建立市场营销制度，就是要以用户为中心，以企业发展的长远利益为着眼点，树立一切为了用户，一切服务于用户的思想；另外，还要调查市场，分析市场，了解用户需求，通过产品结构调整占领市场，这样才能使企业的生产、经营顺利进行，使企业在为社会发展的资源供给中得以持续发展。
关于煤炭企业市场营销的思考
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