期货后期培训：金融期权在风险管理中的应用(90分)

第一篇：期货后期培训：金融期权在风险管理中的应用(90分)

金融期权在风险管理中的应用(90分）

练习一：

1、A2、B3、A

练习二：

1、A2、C3、D

练习三：

1、D2、D3、A

练习四：

1、D2、C3、C

综合练习：

1、A2、C3、D4、C5、A6、D7、C8、BC9、AB10、ACD

第二篇：风险管理presentation：如何应用期货期权对冲策略提高公司价值

到目前为止，我们仅仅运用远期和期货合约来进行对冲。通过运用这些金融工具，公司内部财富的变化与可对冲风险之间的相关性被限制成了一个常数。大家看这个式子（PPT），它和ε的获得是独立的、无关的。尽管这些线性的对冲策略能够增加公司的价值，但是，当我们可以利用非线性的对冲策略时，比如当我们可以利用期权的时候，线性对冲策略在相比之下将显得不那么具有吸引力。在很多情况下，为了使公司在未来能够获得一个稳定的现金流来满足投资的需求，我们需要定制一种对冲比例，而这个时候，运用期权将是一个不错的选择，它为我们所要达到的目标提供了较大的可能性。

为了搞明白为什么一个公司希望它的对冲比例与ε的获得具有相关性，让我们回到前面所讲的石油公司的例子。当石油价格下降的时候，石油公司的投资将变得不再乐观，同时，这些不稳定的因素会使公司的现金流受到影响。在这种情况下，我们设想可以运用期货合约去挑选单一的对冲比例，那么结果是，为了对冲油价1%的下跌幅度，石油公司需要削减2%的投资资金。这种线性对冲策略在油价小幅度变化的情况下显得十分具有现实意义，根据线性的逻辑，油价下降1%，需要削减2%的投资资金，那么当油价下降10%时，公司则需要削减20%的投资资金。但是，当油价大幅下跌50%时，按比例，公司需要削减100%的投资资金，很显然，这是不具有现实操作性的。

在这个时候，公司就必须寄希望于期权这种金融工具来对冲风险。比如说，在油价大幅度下跌的情况下，公司可以在它的期货对冲策略中加入一定量的看跌期权合约，这将能够提高公司抵御价格大幅下降的风险。同样的，在油价大幅度上涨的情况下，可以在对冲策略中加入一定量的看涨期权，来减少单纯用期货对冲所需要的大量现金流。

我们能够直接应用与第四部分相同的基本步骤来建立非线性对冲策略的常规逻辑。我们用P(ε)来表示随机变量ε的频率分布。同时，我们假设公司处在一个完全信息的、无交易摩擦的完全市场，这个时候，公司的对冲策略问题现在变成了选择一个profile来使期望收益最大化，（PPT 26），由于受到“公平定价”的限制，对冲不能改变财富的期望值，（PPT 27）。

（26）式的约束最优解的一阶条件是，（PPT 28），λ是约束方程（27）的拉格朗日乘数。方程（28）表明，最优的对冲策略能够在多期的公司融资中平衡公司内在财富的名义价值。通过这种方式来减少外部融资成本高昂的影响，使公司能够完全在内部资金的支持下最佳化的满足投资对现金流的需求。我们注意到拉格朗日乘数是个常数，由此可以将隐函数定理应用到（28）式，在进行一些代数运算后我们可以得出每一期最佳对冲比例的表达式，（PPT 29），对于ε的每一个值，这个式子w*=w*(ε)（PPT）描述了财富的最佳值。方程（29）的右半部分可以被看做是内部财富和ε的函数表达式：（PPT30）这个表达式定义了最佳财富值必须满足的微分方程。

通过方程（29）我们可以知道在什么时候仅仅使用期货合约就能获得最优对冲策略。在这些情况下，dw*/dε必须是一个常数。因此，利用杜丹青所讲的第四部分的“命题一”，我们可以在这里可以得到“命题二”：（PPT）当α＝β时，期货合约能够提供使公司价值最大化的对冲策略；当α≠β时，也就是在其他任何情况下，我们都需要利用期权来获得使公司价值最大化的对冲策略。

期权对冲策略在下面两种情况下可以使用：一种情况是唐青在第二部分讲到的针对固定投资和融资机会的简单模型，第二种情况是第四部分杜丹青讲到的跨国公司组织。期权的应用能够使投资从融资机会的变化中完全隔离出来。在这些需要应用期权的情况中，方程（29）隐含的给出了价格变化时所需购买的期权数量。ε对财富的一阶导给出了我们能够是财富最大的ε，ε对财富的二阶导给出了最佳对冲组合中每个行权价格的期权密度。

以上是理论部分，为了更加具体的认识期权的作用，我们来看一个数量化的例子，（PPT）。假设公司可能出现三种财务状况，这三种情况出现的概率是等可能的，都是1/3，公司进行投资所需要的最佳现金流在这三种财务状况下分别是6单位、9单位和15单位。在没有实施任何对冲策略时，公司在三种情况下具有的现金流分别是5单位、10单位和15单位。这个时候，第一种情况和第三种情况的投资需求得到了满足，而第一种情况还缺少1个单位的现金流。为了解决这个问题，我们实施期货对冲策略，在实施了期货对冲策略之后，公司在三种情况下所具有的现金流变成了6单位、10单位和14单位，我们可以看到，第一种和第二种情况的投资需求得到了满足，而低三种情况却缺少了一个单位的现金流。现在，我们加入期权合约，在加入了期权合约之后，三种财务状况下的现金流各自增加了1单位、0单位和2单位，所以，目前公司所具有的现金流分别是6单位、9单位和15单位，这个地方减的1是支付的期权费，这样，公司的现金流就和投资所需的最佳现金流完美匹配。通过这个例子我们发现，期权能够使对冲更加精确，弥补了单纯使用期货对冲的不足。

谢谢大家，下面请李昊同学为大家讲解第六部分。

第三篇：期权在企业理财中的应用

期权在企业理财中的应用0）或拒绝（v0时，要么现在投资，否则以后就不投资。

但是许多经济学家研究后指出，在大多数情况下，投资具有可推迟性（如新产品生产投资），这与项目本身的性质有关。只要某项投资具有可推迟性，在面临外部风险（如市场价格、利率、经济形式等风险）的情况下，企业不要急于放弃，可能通过推迟现在的投资以获取更多的收

益，着取决于项目的发展状况。为了寻找更有利的投资机会，推迟投资的权利就是一种期权。当然，获得这项投资期权必须先投资于必要的市场部位、人力资本及技术等，这些可看作期权的权利金。此时，投资者只有权利而没有义务进行投资，市场环境有利时，他行使期权；市场不利时，可以放弃进一步投资，其损失仅为权利金。举例来说，企业面临开采石油的项目，先支付5年内开采石油的开发权费用。单从净现值角度分析，根据预测的现金流且进行折现，结果v<0，应该放弃该项目。但要把该项目放入期权的框架分析，把油田的开发权费用视为买进看涨期权支付的权利金，石油相当于基础资产，该企业支付开发权费用后享有开采石油的权利但不负有义务。只要在履约期限内，——超过履约价格及期权成本，企业进行开采就有利可图。——不开发丧失开发权费用，在这种情况下只要项目期权价格大于开发权价格，该项目就是可以接受的。这个项目之所以可行，在于他能给投资者未来继续投资提供可选择性。因此，引入期权后，投资项目的价值=传统的v 期权价值，这就对净现值进行了修正。

现实中许多项目的建设需要多期投资才能完成，这类投资决策都可以看作对复合期权的选择，每阶段完成后，企业就具有了是否完成了阶段的期权。投资决策转化为如何最有效的执行期权的问题，把整个项目各阶段结合起来进行评价，使决策更具有准确性。以上分析可以看出，期权概念及其定价方法在财务管理中已经得到广泛应用，许多问题在引入期权理论后变得更容易理解和精确。随着期权的进一步创新和财务理论的继续发展，我们或许会在期权的框架下解决更多的财务问题。

第四篇：浅谈全面风险管理模式在营销风险管理中的应用

浅谈全面风险管理模式在营销风险管理中的应用论文关键词：营销风险 全面风险管理 受险价值VaR 期望短缺ES?

论文摘要：营销风险存在于企业经营活动的各个环节，贯彻经营过程的始终，是企业风险高度集中的部分。文章在已有营销风险理论应用研究成果的基础上，借鉴企业全面风险管理模式的核心思想，构建包括战略目标、技术流程、基础设施和内部环境四个维度的营销全面风险管理系统，并以VaR和Es方法为分析框架，全面度量营销市场风险、信用风险和操作风险，为企业营销风险提供及时准确的预警以及相应的防范措施，使企业能全面系统地管理营销风险，提高管理水平。

?

一、引言?

? 2006年6月6日，国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，标志着中央企业开始实施全面风险管理。随着经济全球化进程的发展。市场竞争日益激烈。企业为了能在变化频繁、具有高风险性的市场上生存发展，加强企业风险管理是必要的途径之一。企业的效益要在满足消费者的过程中实现，即要在销售中得到体现。从这个意义上说：市场营销是企业的主体活动，市场营销风险则是企业风险高度集中的部分。营销风险预警与防范是管理的重点，本文借鉴企业全面风险管理的核心思想，构建包括营销风险战略目标、技术流程、基础设施和内部环境四个维度的企业营销风险管理系统，并建立VaR和ES方法的营销风险度量分析框架，在实现对各类营销风险量化分析的基础上，对企业营销活动进行基于风险的绩效考核和业绩评价，全面系统地管理企业的营销风险。?

二、企业营销风险管理概述?

? 营销风险是指企业在营销过程中，由于企业环境(包括宏观环境和企业微观环境)复杂性、多变性和不确定性以及企业对环境认知能力的有限性使企业制定的营销战略和策略与市场发展变化的不协调，从而可能导致营销活动受阻、失败或达不到预期营销的目标等企业承受的各种风险。已有的文献从不同的视角对营销风险进行划分，不同的划分适宜于解决不同的问题。对于企业而言，营销风险在本质上是一种损失的可能性，表现在风险发生与否、发生时间、发生原因、潜在损失多大等的不确定性。产生营销风险和影响其风险大小的因素主要包括环境因素、信息因素、商业因素、管理因素等诸多方面。其中，环境因素、信息因素、商业因素是产生风险的外因，企业的营销组织管理因素是内因。?

营销风险管理与企业的经营管理的出发点不同，其重点是控制和减少损失。进而增加获利机会。借鉴威廉和汉斯在《风险管理与保险》中对风险管理的定义，可将营销风险管理定义为：通过对营销风险的识别、衡量和控制，以最低的成本使营销风险导致的各种损失降低到最低程度的管理方法。目前对企业营销风险管理的研究主要集中在营销风险评价和营销风险预警管理上，一般通过对构建的评价指标体系和预警指标体系进行各种定性和定量的处理，得到相应的营销风险等级，并结合企业承受营销风险的能力及风险管理水平，提出应采取的相应预警控制措施。但目前研究的量化程度和系统性尚有不足，本文在已有研究基础上，借鉴ERM的核心理念，尝试建立一个企业营销风险管理系统，对企业营销风险进行通盘管理，以期为企业的营销风险决策提供科学量化的依据。?

三、全面风险管理模式?

?自1955年沃顿商学院的施耐德教授提出“风险管理”的概念以来，风险管理的发展历经传统风险管理、现代风险管理和全面风险管理三个阶段。随着全球一体化的发展，企业外部环境变化的不确定性日益增加。企业越来越重视风险和风险管理。尤其是2004年美国著名的职业机构COSO出台的《企业风险管理――整合框架》中提出的风险管理概念、内容、框架构成了全面风险管理理论的核心，全面风险管理等新理论被越来越多地纳入到企业实践中。?

全面风险管理(Enterprise-wide?Risk?Management.ER-M)是从战略目标制定到目标实现的全过程风险管理，是一个复杂体系和动态过程，这个过程由全体员工实施，包括建立并维护全面风险管理体系，在企业层面和企业各个流程的层面，执行全面风险管理的一般程序，管理企业的所有重大风险，以实现全面风险管理的目标。其核心理念是用系统的、动态的方法进行风险控制。以减少过程中的不确定性。它不仅使各层级的管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各阶段、各方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程，以保证企业在实现其未来战略目标的过程中，将市场不确定性和变化所产生的影响控制在可接受范围内。?

四、构建企业营销风险管理系统?

?现代企业的风险管理机制应从独立型向综合型转变，需要各个部门或各职务进行风险管理的协调。建立一体化的风险管理模式。营销风险管理系统作为企业全面风险管理系统的一部分，其构建过程与企业全面风险管理系统一样也是一项复杂的系统工程，须有一个系统的框架将管理范围内的风险管理活动形成一个有机的整体。企业营销风险管理系统的框架包括四个维度：战略目标、技术流程、基础设施和内部环境，其中战略目标的实现是系统的核心，技术流程、基础设施和内部环境为支持要素。从系统决策的角度出发，综合考虑影响风险决策的因素，即价格(Price)、偏好(Preference)和概率(Probability)三个基本要素，将整个企业营销面临的各类风险以及承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，通过资源的有效整合，达到上述三个要素(3P’s)的最优均衡，实现企业营销价值创造的最优化。? 营销风险管理系统战略目标。营销全面风险管理战略目标主要是结合企业的风险偏好设置营销风险管理目标。根据企业内部的组织、人员和系统可承受风险的水平和状态以及企业的风险管理文化经验。对企业营销风险管理目标明确定位。营销风险管理系统目标有两个：一是安全性目标，是指在经营实力范围内，设定营销安全指标，并进行与之相适应的资本分配、风险配置，从而实现将超过整体经营实力的损失发生概率控制在一定水平之下。达到确保企业稳健运营的目标。这是首要的也是初级的目标：二是盈利性目标，是指根据风险调整后的收益指标，重新分配经营资源(人、物、资金)，以实现向收益性高的领域投入更多资源，达到提高收益和效率的目标。这是风险管理的第二阶段目标，也是营销风险管理的高级目标。安全目标是盈利目标的前提和基础，而盈利能力的提高与利润的积累又能进一步提高企业的营销安全系数。? 营销风险管理系统技术流程。风险管理是企业对风险进行全面的内部审核和控制，是一个系统化的技术过程。营销风险管理系统的技术流程可概括为以下5步：?

(1)营销风险定位。营销风险定位应根据企业整体的风险管理目标和风险偏好来决定。体现为构建营销评价体系所选择的一系列营销安全性和盈利性指标上。并具体细化到风险阈值和经济资本的持有水平上。?

(2)营销风险识别。按照给企业带来潜在损失的不同风险类别对企业营销风险进行分类识别，并分析风险因素间的相互关系。本文将营销风险分为营销市场风险、营销信用风险和营销操作风险三个类别。

其中，营销市场风险是指与市场相关的因子不利波动而导致损失的可能性，其主要来源包括消费者需求的变化、竞争对手间力量对比的变化以及政策、法律、政治、军事、宗教等其它方面的变化等。导致的损失诸如：营销策略难以顺利实施、目标市场缩小或消失、产品难以顺利售出、盈利目标难以实现、企业声誉下降等；营销信用风险是由于企业采取的“先提货。后付款”的信用销售形式引起的，指信用交易的受信方不能正常履约，因而给信用交易的授信方带来损失的风险，多表现为债务人未能如期偿还其债务造成信用销售合同违约，给赊销企业带来的风险；营销操作风险是与企业营销业务过程相关的不确定性，是企业围绕产品销售、劳务提供及市场份额的争夺，制定信用销售政策等过程中发生的各种由非市场和信用因素引起的风险。主要包括由于企业的交易系统不完善、管理失误、控制缺失、诈骗或其他一些人为错误而导致的潜在损失。主要包括流程风险、人员风险、系统风险、事件风险和商业风险。?

(3)营销风险度量。本文构建以VaR和ES方法为分析框架的营销风险度量模型，对上述三类营销风险进行度量。?

目前VaR方法已成为金融市场风险度量的主流方法，受险价值(Value?at?Risk，VaR)表示在一定置信水平下，某已知头寸或组合在未来特定的一段时间内的最大可能损失。对于企业的营销风险度量而言，VaR实际上是要回答在概率给定的情况下，企业营销业务在未来一定时间内由市场风险、信用风险和操作风险带来的最多可能损失是多，少。期望短缺(Expeeted?Shortfall，ES)，直观上的解释是损失超过VaR的条件期望值，可作为VaR缺陷的补充，进一步加深对尾部风险的认识，更好地处理小概率事件和控制失控所引起的极端超额损失。对于各类营销风险采取不同的度量方法：对于营销市场风险可采用Risk?Metrics方法。计算商品价格的VaR值，可以得到商品价格的变动率和变动方向：对于营销信用风险可采用Credit?Metrics方法。计算商品赊销的VaR值，建立信用状况和到期付款情况之间的数量关系，计算受信客户信用变化带来的企业赊销产品价值的变化：对于营销操作风险可采用Delta、EVT等方法。计算出企业营销操作VaR值和超额损失ES值，并以概率分布表示未来一定时间内营销操作风险损失值。在此基础上，综合各类营销风险，得到一定置信水平下的总体营销风险VaR值和ES值。可作为营销风险预警值，为企业营销决策提供依据。?

(4)营销风险控制。常见的风险控制策略包括：规避风险、分散风险、转移风险和接受风险。从企业整体出发，充分考虑各个风险因素的相关性，选择最佳的风险管理策略组合，有效地利用企业有限的资源。?

对于营销市场风险，集中在环境风险、竞争风险和需求风险的产生、分析和控制策略，正是由于环境因素的变化，竞争者和消费者行为的改变，导致产品供需变化，使得价格产生波动，为企业带来潜在的损失。商品价格的变动率越大，相应的风险越大，企业须适时地调整营销策略或策略组合以控制风险；对于营销信用风险的控制。着重于企业信用管理制度的建立、客户信用评价技术和应收账款管理等方面。采用“全程信用管理模式”，以企业信用销售之初的新客户接触到货款收回(或变成坏账)的操作过程为主链，按照信用交易发展的时间顺序，将信用管理技术的内涵和外延分解成四个层面：交易过程、管理环节、技术支持和控制环节。在时间顺序上，将整个过程分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制；对于营销操作风险的控制，企业主要是通过操作手册或风险清单等进行定性化管理。通过度量由于营销流程中的误差和疏忽所造成的操作风险损失，计提相应的经济资本，为业务活动分配资金，更科学合理地指导费用的分配，确保不管公司层面还是业务单元层面都有足够的资本来抵御风险，实现稳健、安全的经营，同时通过分析损失来源和关键风险因子的不确定性，使管理可集中在降低日常损失和提高效率上，并且改进运作过程的质量。?

(5)动态监查调整。营销全面风险管理是一个动态过程，内部审计部门需要随时检查管理的执行力度和效果并及时反馈，加以调整，根据修正后的资源配置计划，重复上述流程进入下一个管理周期，以保持风险管理系统整个流程的科学性和适宜性。? 营销风险管理系统基础设施。营销风险管理系统的基础设施包括两部分：组织架构和信息技术平台，它们为有效执行风险管理流程提供了组织保障和系统支持。?

营销风险管理系统是企业全面风险管理系统的一部分，从整个企业角度出发，以风险管理委员会为中心，建立覆盖整个企业的、容纳各种风险的职责明确、分工协作的风险管理系统。其组织架构由三个层级构成，每个层级都建立并完善授权制度，确定从企业董事会到具体业务部分的明确风险管理职责的责任制度。第一层级――企业董事会、全面风险管理委员会，负责制定风险管理战略、目标规划和基本方针，对企业风险进行全面统一的管理，为公司制定发展战略和日常经营提供重要决策支持与依据，并对企业中的各种风险承担最终责任：第二层级――公司风险管理部，风险管理部独立于业务部门，对全面风险管理委员会负责，设立首席风险管理官(CRO)作为公司风险管理的最高执行官，根据企业风险管理战略要求，传导、落实和执行各项具体风险管理目标，行使风险度量、风险评价、风险报告和风险预警等职能；第三层级――相关业务部门的风险经理。主要涉及营销部门和财