第一篇：ERP促欧亚集团竞争力跃升
从半年报中，记者看到，除营业ERP又称企业资源管理系统，欧亚集团的ERP又是如何管理企业资源，实现管理最优、效益最大、效率最高呢?
“通过实施ERP改造，欧亚商都进入了购销分离、一级核算、统一进货、统一配货、网上结算、合同管理的全新管理经营模式。”欧亚商都副总经理马学军如是说。现在欧亚商都所有的业务都在ERP系统上运
行，什么可以做、什么不可以做，系统都设置得一目了然，大大减少了人为因素对工作的掣肘，同时也因为流程的精简让工作变得规范起来。
譬如一件售价1000元的羊毛衫，规定欧亚的利润是15％，以前人工管理时，厂家要搞促销，打六折销售，可能就会因此让欧亚的利润变成了5％甚至消失，但实施ERP管理后，欧亚将此件商品的扣点率在系统中存储，无论厂家打什么样的折扣，欧亚的利润率还是15％。欧亚商都采购部副部长郭雅玲以这样一个实例来说明ERP给欧亚商都带来的效益最大化。她告诉记者，欧亚商都对每种商品的货号、价格等信息都在ERP系统中锁定，不仅可以保证欧亚的效益，还能防止有的厂商擅自提价、卖翻新货等不规范行为。
许多企业负责人可能都对决策前得不到及时、准确、完备的信息而苦恼过，但记者在采访时发现，欧亚商都已基本解决了这一问题，这同样是ERP的功劳。每天18时，系统自动结算当天营业状况，并形成电子报表，所有商品的销售、库存、采购等情况都能准确显示出来，并且每个时段都可以查询。“过去开会，老总要一个数据，可能需要跑几个部门才能得到，但现在一点鼠标，就能出来了。”马学军告诉记者。(记者杨洪伦)
第二篇：关于青岛欧亚集团总经理专访提纲
20110503号：《中国旅游报》山东记者站采访对象：青岛欧亚集团总经理
《中国旅游报》关于青岛欧亚集团
总经理专访提纲
一、欧亚集团为何会选择投资诸葛亮城这以项目？可否为我们介绍下诸葛亮城项目的核心理念、打造初衷。
二、5月16日诸葛亮城开城纳客引起了社会各界的广泛关注。这几天也有业界人士和媒体提出了对“诸葛亮故里”是不是又是一个只为政绩的短命工程、豆腐渣工程。对于这样的质疑，您作何看法？可否讲一下诸葛亮城这个项目的项目定位和经营模式。诸葛亮城不收门票而且今后将永久免费向公众开放。不收门票如何经营？估计何时收回成本实现赢利？听说附近居民骑着自行车、摩托车都能“逛城”，那不收门票是否会造成诸如接待能力有限、服务水平难达标、景区维护负担过重等负面影响？
三、由于此前诸多名人故里之争引发了人们对文化名人故里的很多质疑。具体主要表现在两方面：一个是纵观诸葛亮一生事迹，业界人士质疑沂南是否具备做诸葛亮故里的资格；二是尽管诸葛亮城项目只做少年诸葛亮文化品牌，而少年诸葛亮事迹亦并无历史文献可考，诸葛亮一生建树和对后人的影响主要表现在中年，所以业界有质疑打造少年诸葛亮品牌过于牵强，甚至小题大做。您对此有何看法和回应？在诸葛亮文化的“深挖”上，其童年生活为何能为看点和卖点？
地址：青岛市香港中路17号市政府3号楼 1004室采访记者：李臻
20110503号：《中国旅游报》山东记者站采访对象：青岛欧亚集团总经理
四、据了解，诸葛亮城还将继续向东推进，沂南县也将致力打造汉文化风格建筑集群，建设一座文化底蕴丰富的“汉城”，能否为我们介绍一下这与诸葛亮城项目有何联系？业界有质疑声音表示此乃投资方借文化旅游发展地产，您作何解释和回应？
五、文化旅游旨在通过充分利用文化资源发展当地的旅游经济，现在很多旅游项目规划中加入很多地产项目，也有地产商打着旅游旗号进行“圈地”的现象。您如何看待文化和旅游地产投资？文化和旅游地产如何在传承文化的同时实现盈利？您觉得如何确保文化因巨资的投入而得到更好的弘扬？
六、能否为我们谈一下诸葛亮城3-5年后乃至十几年、几十年后的发展愿景？对您而言，诸葛亮城项目做到怎样的规模、形成怎样的发展模式、最终实现怎样的目标，您就满意了？
《中国旅游报》山东记者站二○一一年五月十八日
地址：青岛市香港中路17号市政府3号楼 1004室采访记者：李臻
第三篇：万达集团的核心竞争力
万达集团的核心竞争力
万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。
一、敢创新
创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。
第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈
利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。
第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。
第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。当时也曾投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。万达集团需要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。经反复研究，最后形成统一认识，做收租物业。既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。为了防止欠租，万达集团做大型收租物业，向500强收租。通过和沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长期跟随万达集团的企业大概有1300多家，还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有1000来家，其中约百分之二十是境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐，还有酒店管理。
在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院，有200多人的设计师团队，能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要3000万
元左右的设计费，万达集团每年做10个五星级酒店，至少节省上亿元。而且不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设计技术。
商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立自己的商业管理团队。现在，万达商业管理公司是亚洲最大的连锁商业管理企业，到2011年底，管理的商业面积超过1000万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面积。
万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流畅等。万达集团有自己的商业地产研究部，有20来人，不安排具体的设计任务，就是提出研究课题，做前期研究，所有这些，都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。
中国前20家房地产企业，只有万达集团一家没有上市，和做得比较好的前5家进行对比，比如帐面现金流、任何时点的现金、资金周转率、利润率，万达集团都是同行的数倍，高利润率来自于创新模式的竞争优势。
第四步，做文化。万达集团2005年进入文化产业，是中国企业中首批进入文化产业的企业。最早是做电影院线，因为每个万达广场都要配电影院。现在万达院线是亚洲最大，而且发展势头非常好。
目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：一是电影制作和放映。二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起，比如长白山国际旅游度假区，建有亚洲最大的滑雪场，占地近8平方公里，有43条雪道，雪道总长30多公里。建有9个酒店，形成酒店群，其中7个五星级酒店和六星级酒店，2个四星级酒店。建有欧洲小镇，引进100多个商家。还有大剧院、电影院、文化中心、溜冰场等。全面满足文化、娱乐、消费、休闲等需求，是中国首创的度假区模式。由于其中建有大剧院，需要解决演艺节目的问题。四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。除了每年给市民搞免费展览以外，还多次参加了国家的对外交流活动。近6年时间在文化产业投资已有17亿元，是中国在文化领域投资最多的企业，这个投资还创造了比较好的效益。
2.能执行
万达集团的执行力特别强。执行力有二，一是说到做到，二是算到拿到。
（1）说到做到
万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业。
到现在为止，只有在2000年时，对昆明的某个住宅小区的部分客户没能按期交房，迟交两个月，客观原因是那一年连续下特大暴雨。但是万达集团毫不客气地把总经理、工程副总还有工程部经理全部解聘，就是要用铁的纪律来确保说到做到。万达集团现在面对的是若干零售企业和服务企业，这些企业都是薄利，若不按时开业，损失很大。为商家着想，说到做到，晚一天都不行。
（2）算到拿到
算到拿到是指目标利润全部实现。万达集团实行模块化管理和目标责任制，在项目动工之前就签订决策文件，销售额、成本、利润、管理费分别是多少，都算清楚。万达集团做商业地产11年来，开发建设超过100个项目，签订目标责任制后，只有个别项目因为地方政府原因稍微超支，其余全部在预算范围之内。
万达集团的执行力强主要有三个方面的原因： 第一，计划为核心。万达集团特别重视计划和按计划执行，每年9月1日就开始编制下一年计划，到11月末下一年计划就制订完成。计划编制过程也是各个部门之间和上下级公司之间的博弈过程，博弈使制订的计划相对合理。重点是做好三个计划：工作计划、成本利润计划、资金和现金流计划。计划下发后，坚决要求各部门按计划执行。
第二，模块化管理。万达集团建立了自己的信息管理中
心，既研发又管理。万达集团信息系统的研发，已经有多个项目拿到国家专利，拥有知识产权。万达集团连续几年被评为全国信息百强企业。万达集团的信息管理系统使企业的管理更科学，监控更到位。实施信息化管理之后，我们把每一年的业务计划分成近300个节点，节点又分成3个等级，对应不同层级的领导。每个节点什么时间完成，由哪个部门负责执行，全部编入信息系统进行管理控。工作如果按期完成，信息系统就亮绿灯；一次没按期完成，亮黄灯；再次没完成，亮红灯。黄灯是警告，不扣分；出现红灯，系统自动扣分，分数多少和奖惩挂钩。从总裁、副总裁、总裁助理到各部门总经理，一看到黄灯，就知道马上查原因，有利于抓工作。实行模块化管理以后，企业管理特别严格，各种计划执行更加到位。
第三，严格奖罚制度。万达集团能执行的核心要点就是奖罚分明，万达集团员工的收入高，管理也严，完全按照年初制订的计划和评分自动形成。各地区的总经理，收入差距可能在五六倍，同样在机关也是有很多倍数的差距。但没有人有怨言，因为业绩和考核标准摆在那。万达集团奖绝对奖到位，罚也绝不留情。奖罚分明，使员工士气非常高，执行非常到位。
3.有文化
有文化指的是企业文化，万达集团的企业文化主要体现
在四个方面：
（1）重视文化建设
十多年前万达集团就成立了企业文化部，企业文化建设年初有计划，年末有表彰。万达集团特别重视培训，培训有专门计划，有专门部门来抓。人力资源部门抓培训、考核。每年都花费巨额的培训费用，用来加强员工培训。比如万达集团2010年全集团的培训达到1.26万次，参加培训的员工达到30.4万人次，平均每个员工参加培训10次，培训的费用超过亿元。重视文化建设的一个标志，是万达集团于2009年投入了7亿元，在北京的亦庄附近建设了一个8万平方米的万达学院，2011年11月正式开学。总的规划是十几万平方米，一期是八万多平方米。这在中国的民营企业中，在企业学院当中应是投资额最大的一个。
（2）文化阶段提升
万达集团的文化不是一成不变，而是不同阶段不断提升，不同时期的3个口号准确地反映了企业文化核心在不同阶段的特点。万达集团建立之初，1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号。因为20世纪80年代末期和90年代初期的时候，市场极度混乱，规则也不完善；1998年，万达集团对企业文化进行提升，提出口号叫“共创财富，公益社会”。企业销售规模做到几十亿、上百亿了，利润很高，也有很多的资产，大家也很富有了。应建一个对社会有用的
企业，还要公益社会，对社会有点贡献。2006年企业又发展到了一个新阶段，万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是万达企业的规模、管理和文化都要达到国际级；“百年企业”就是希望企业长寿，能长期发展。3个口号反映了不同发展阶段企业文化的核心理念，说明万达文化是不断发展、提升的。
（3）文化丰富多彩
实实在在地创造一些丰富多彩的、有感染、能感受到的一些载体，让员工在这个载体参与当中来同化他。万达文化是非常强势的，入职3年就像万达人了。万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。
万达集团的企业文化载体称为“八个一工程”：①读一本书，写一篇读书笔记。②一次演讲比赛，层层演讲，到集团层面的编辑成书。③一本故事集，员工的动人事迹、员工的体会文章，都可编入。④做一次义工，每年做一次，一次超过一小时。万达集团是中国第一个成立义工分会的组织。⑤一次心灵之旅活动。公司组织员工去当地的最贫困农村访问一次。⑥一份企业社会责任报告。万达集团是全国企业中比较早推出企业社会责任报告的企业。⑦举行一次员工运动会。⑧一次年会。号称万达集团的春晚，员工把能参加年会看做无上光荣。
（4）员工对文化的认同感强
企业文化最重要的是员工认同，愿意被同化。万达集团曾参评CCTV的最佳雇主，获得第一名。评选聘请境外调查公司做评估，结果显示，3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。100分的满分，万达集团每项得分都是80分以上，每项超过第二名20分以上。近年来，万达集团成为被其他企业挖墙角的对象，留住员工、特别是留住核心高管靠收入是肯定不行的，万达集团主要靠的是文化，靠的是组织。
2010年万达集团做了一个员工离职的调查，骨干员工平均离职率只有6.2%，其中80%以上是入职一年内的员工。他刚来，还没有被企业文化同化，就被挖走了。3年以上离职率只有1.2%，其中还包括被企业辞退的。这些都说明了员工对企业文化认同感比较强。
第四篇：友好集团年底大促工作汇报
友好集团年底大促DM制作详单,小范围的工作汇报一下！年底大促DM手册封面封底年底大促DM手册封二封三年底大促DM手册48小时通宵营业年底大促DM手册国际一线化妆品买赠活动年底大促DM手册国际一线化妆品及香水年底大促DM手册一般品牌化妆品及超市活动年底大促DM手册友好三期及珠宝名表厨具年底大促DM手册积分返礼活动及银行刷卡有礼
第五篇：集团内审,促公司发展
集团内审，促公司发展
----乳业财务内审小计
4月21日，集团公司内部审核组在集团公司总经理助理丁总的带领下对乳业财务工作进行了内部专项审查，作为乳业公司财务陪同人员感触良多，今日将陪审的感受在此进行简述与总结，以此作为日后工作的经验与改进方向，与公司的员工共同分享
审核组对三费制度执行情况、财务付款签批流程、工程（项目）合同管理、及财务活动规范化进行综合审核，由于时间较紧，审核组按照全面覆盖的审核方式进行了审核，尽量做到不漏项，而作为陪审人员每一个审核点我都较为关注，因为这对工作的改进与工作推进有很好的指导作用，而且在日后的工作中无论是个人还是公司都可以被很好的参照与借鉴。通过审核我总结出以下几点：
一、体系的完善与工作的自我完善。
审核组丁总针对在审核中出现的工程、项目完工结算问题指出，应建立符合相关规定及公司实用的自校规程与标准，无论在任何时候都可以作为有效的工具与审核依据来指导工作，满足审核。这些工作无论是公司的整体体系还是各部门的体系，都可以在实际工作中进行发现与增加，哪些工作利于操作，便于工作，就可以以正规的形式提出并获得审批，然后可以很正规的执行，来不断的完善公司的各项体系制度与各部门的实际工作，才能保证制度与实际工作相辅相成，达到制度满足实际工作后的最佳效果。乳业公司经过两年的筹建与经
营，一期项目基本完成，工程项目的各项相关工作也在不断的完善和改进，就此得到的指导和方法将会更好的解决工作中的各项问题。
二、任何工作要遵循PDCA循环，形成闭环。
审核中集团财务郑经理指出，财务活动也是一项遵循计划、执行、检查、效果相协调的管理活动，各生产部门、职能科室的工作结果，工作流程是否齐全，工作执行是否到位，都可以集中体现在财务活动这一静点。有计划、有实施、有检查验证、有改进，任何工作只要遵循了这四点，避免工作漏洞，也会减少工作缺项，工作就形成了一个闭环，通过审核我感同身受。内审工作对2012年第一季度计划的完成情况，及达成指标的工作执行程度，做出鉴定和披露，同时为以后工作的提出要求和指导。
三、工作环节的重视与实施。
在审核中集团公司宋审计发现公司 “三费”申请工作中存在着有制度未实施的漏项，集团总经办副主任徐主任提醒在养殖场特殊岗位中要将必要的劳保措施配发到位，频繁的工伤、医疗费用暗示可能存在劳动保护意识、措施配发不到位的职业安全健康隐患，而且审核组并给予了一些好的建议与改进措施。而我也从中想到了一句话，细心职能将工作完成、用心才能将工作做好。不论是奶牛养殖还是后勤管理等各项工作，只有在遵循计划、规定前提下，用心经营才会得到
更好的收获，只有用心才能更高效的完成各项工作，保护好自己，才能更好的完成每头奶牛的护理工作。
通过本次的审核陪同，我也充分的了解了审核的流程，了解了各项工作的依据与公司的制度，而且更需要我们不断的去完善、去修订工作中存在的问题，有制度才能更加的有效与实用，这些都是日常工作的关键，工作的完善与否都是需要通过不断的发现问题，不断的去总结，不断的去改进，才能最终总结转化为工作业绩，更能体现我们工作的价值所在。通过本次集团公司内部审计我更清楚的认识到，一定要不断的去学习体系、运用制度，才能完善自我的工作。
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