第一篇：沟通的误区
沟通的误区
一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。对于企业管理者来说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。
可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。
沟通是企业员工之间的互动交流，沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。可现实中，员工之间相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。
对上沟通没有“胆”
程序员小王有一阵子老是受上司的冷落，尽管小王的业绩比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来，赶紧缩回手。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里扒外之嫌。
其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此悲哀的地步。
那么小王为什么不去主动跟上司沟通呢？这是缘于陈旧的等级观念，不敢主动与上司沟通。一般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的十字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉“怕”字，主动大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。
在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你
能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。
平级沟通没有“肺”
古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。
这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。
一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。
有一家企业，财务部和营销部长期缺乏沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因而在一些事情上，两个部门长期扯皮，影响了企业的声誉。心细的老总发现了这个症结，他把两个部门的头头找到一块，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司帐户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。
对下沟通没有“心”
有些企业领导人错误地认为:决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。
如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。
某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导事先没有跟员工深入地沟通所致。
在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就是领导没“心”，缺少热忱。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个“诚”字，用心去沟通。
作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿
在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
第二篇：沟通中谨防进入误区
在日常的工作、生活、学习中，沟通无处不在、无时不有。积极有效的沟通已成为成就事业、提高效率、增进感情的重要因素。但是在沟通过程中，要把握好以下几点。1．从表面上看，沟通好像是一件简单的事，但要达到沟通的目的并不容易，所以沟通之前要经过深思熟虑。2．在与他人沟通中，往往可能遇到一些特别自信、居高临下的人，与这样的人沟通会产生一定的压力，这时你不妨大胆一点、放松一点，往往会取得想不到的效果。3．沟通成功与否，技巧很重要，但沟通者避免过于迷信沟通技巧，在沟通中尽量创造有利于交流的态度和动机，把心敞开，让沟通从心开始。4．沟通中要寻求统一，沟通的目的也不是要证明谁是谁非，而是通过沟通使大家相互理解，避免误会。5．沟通必须是双向的，要跳出自我立场，多站在对方角度看，避免陷入“和自己说话”的陷阱，影响沟通作用的发挥。6．面对面地沟通与书面表达相结合会更有效。面对面沟通比书面沟通容易，而书面沟通是经过反复思考的，想法能够表达得比较完整。
第三篇：薪酬沟通的七大误区.
薪酬沟通的七大误区
和单个的员工相比，公司看似是“强势”的一方——薪酬和奖金都由公司制定和调整，员工似乎没有很大发言权，只有“接受”或者“离开”两个选择。但企业想要有效吸引和留住人才，就必须关注薪酬管理。在薪酬和奖金的沟通中，应该避免几个常见的误区。
缺乏明确的薪酬原则
我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。
薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。
口头解释足矣
如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。
而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。
不谈员工的职业发展
讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded.公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道，就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。
谈话就是走过场的套话
由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是，沟通的质量就受了影响。
可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。
多层上司一起和员工沟通省时高效
有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。
沟通中员工只做听众
有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行coaching的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。
告知员工其个人信息就够了
现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。
第四篇：父母,请走出沟通的误区
全国家庭教育优秀案例征集评选
父母，请走出沟通的误区
在我接受的家长咨询中，有很大的一部分是关于亲子沟通问题，父母们都向指导老师诉苦，说现在的孩子不愿意与父母沟通，他们在想什么父母几乎都不知道、不了解，给父母的家庭教育带来了很多的困惑和难点。我们在指导父母的时候也经常会提起“沟通”这个词，我们提倡父母与孩子多沟通，很多父母也会尝试去做，那么问题出了在哪里呢？是不是我们的家长对“沟通”存在着一些认识上的误区，也许澄清一些认识的误区，我们的父母会发现原来亲子沟通的天地是如此之广泛。
误区一：沟通就是指讲话吗？家长们经常抱怨：“孩子长大了话越来越少！”父母认为孩子口头语言的多少往往表示着他们愿意沟通的程度，他们在咨询中常常还陶醉于孩子幼年时滔滔不绝讲话的回忆中，一旦回到现实他们就会唉声叹气，孩子不愿意讲话似乎成为了沟通的一个缺口。其实，沟通仅仅就是指讲话这么简单吗？沟通是指人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通包括语言沟通和非语言沟通，语言沟通是包括口头和书面语言沟通，非语言沟通包括声音语气（比如音乐）、肢体动作（比如表情、手势、舞蹈、武术、体育运动等）最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合。可以这么说，孩子与父母的沟通时时存在，可是很多父母在捕捉沟通过程中信息的能力和表达自我情绪的能力却非常弱，他们往往误以为只有孩子亲口说的才是他们的需要，而忽视了对孩子神情、动作以及孩子在生活中的一些表现的观察和分析；同时他们认为只有言传才能把教育的功能付诸实施。比如说一位母亲曾经向我诉说：孩子在考试后一直回避家长，面对家长对成绩的质问也采取默不作声的态度，家长就学习一事苦口婆心的教育却无济于事。那么我首先询问家长是否了解孩子考试后的情绪，是否关注过他的情绪以后再做出相应的对策。家长的回答是，他什么都没有说。“什么都没有说”其实是孩子的一种情绪反应，这种表现说明孩子的心情有可能很矛盾、很压抑，他也许正面对自己的成绩感到内疚而痛苦，这个时候家长不问原因的一顿指责，只会让孩子的情绪更加低落。而如果家长能够通过眼神、动作传递一个安慰的信息，如一个温暖的拥抱，一个信任的眼神，孩子就一定能感受到父母此刻的态度，也许孩子就会愿
意在父母进一步表露自己的情绪而不是选择对父母关闭心灵的大门。因此，在亲子沟通中，口头语言只是一部分，更多的信息存在于彼此的神情、动作中，所谓言传身教的“身教”也在此。
误区二：沟通就是说家长需要知道的事情吗？很多家长向老师埋怨孩子在与家长的沟通上表现的相当马虎，有位母亲说：“我知道与孩子沟通的重要性，也经常会找机会与他交流，可是我只要一问他学习的事情，他就嫌我烦。”我们很明显的看到，在家长眼里所谓的沟通就是说家长需要知道的事情，在很多情况下就是孩子的学习甚至具体到成绩的问题，难道这就是沟通全部的内容吗？大多数孩子不愿意与父母沟通的第一个原因就是父母总是只对自己关注的内容感兴趣，根本不愿意听孩子讲其他的内容，而父母关注的内容永远都只有成绩和分数，这让大部分孩子不胜其烦。沟通的目的是增加信息量，而父母在孩子看来似乎永远只对他身上那么有限的信息感兴趣，很多孩子开玩笑的声称父母爱分数胜过自己。这就导致了亲自双方对沟通的不同理解，孩子本来认为沟通应该是什么事情都可以说，而父母却并不需要，好比孩子需要沟通的内容有四车道那么多，但是父母那里只有一车道，很多信息都会如到了瓶颈一样被卡主难以顺利的流通，于是孩子觉得如塞车一般交流困难，而父母只能看到有限的一车道上的汽车，难以浏览全部的风景。孩子在父母眼里渐渐变得平面化，因为父母只能通过有限的信息来判断和分析孩子，而孩子则觉得与父母沟通越来越困难，久而久之双方的沟通要么逐渐减少，要么则流于表面，草草敷衍。
误区三：沟通就是彼此不停的说吗？很多家长反映孩子到了青春期彼此的沟通很少，孩子不肯说，家长说的孩子又不要听。沟通就是单纯指说吗？其实很多家长都误解了，沟通中听比说重要。很多家长就是没有做好“听”这个工作才使亲子沟通无法继续。听是彼此交流的基础，听更是传达了一种信任、关注的力量。在孩子童年的时候你是否记得还有这样的画面，家长之间在交流，孩子在一旁迫不及待的想要表达但是却插不进嘴，我的孩子这个时候会走到我们中间，问我“你为什么不听我说呢？”每当他这样质问我的时候我就发现他这个时候可能是感受到了冷落，也许往理论上讲就是感受到了不被尊重。我们大人常说：小孩不要插嘴，或者是大人的事情小孩子不懂。但事实呢，如今的小孩子见多识广，对很多事情有自己独到的见解，他们有自己的思想，、渴望表达自己的意见。但是家长
往往认为孩子的意见幼稚不成熟或者很武断的认为孩子不对就加以否定了，实际上孩子的意见没有充分表达一方面遏制了孩子的思想，另一方面从不被允许表达这个情况来说孩子无形中感受到了家长对他的不尊重、不认同，久而久之，当孩子长大了，家长对孩子的想法已经缺乏把握希望孩子主动表达的时候，孩子却在这个时候关上了心门。
误区四：在有问题的时候沟通就行了，希望一次就能达到效果。沟通犹如细水长流，决不是一蹴而就的，因为能够沟通从本质上讲取决于彼此之间的关系，彼此之间的情感，而关系和情感的培养不是一天养成的。我曾经碰到过这么一位家长，孩子厌学、甚至在外面与人发生性关系，家长为此非常着急，但是与孩子根本无法沟通，除了讲些人人都知道的大道理，家长就不知道怎么跟孩子交流。、我问家长如何评价孩子的个性、孩子从小发展的轨迹、孩子喜欢什么等等，这些问题家长都回答不出来。我们知道良好沟通的前提是良好的亲子关系，而亲子关系的培养应该是在长时间的共同生活中建立起来的。同样的问题的出现也不是一朝一夕的，正所谓冰冻三尺非一日之寒，其实在家长发现孩子出现某个问题苗头的时候就应该采取相应的措施，这个时候的沟通是能够起到一定的效果的，如果等到问题已经发展的非常严重的时候才想起沟通，那么十之八九这样的沟通可能是无效的，因为孩子已经不具备与你沟通的基础，即没有良好的亲子关系了，当然你想凭借一次沟通就奏效几乎是不可能的。
沟通是家庭教育中的常见问题，我们的家长应该从小、从平时起就重视与孩子的交流沟通，只有这样你才能做到真正了解你的孩子，才能在孩子有困惑的时候给予适时的帮助。
作者姓名：高敏
单位：苏州市第一中学校
职务：专职心理教师
手机：（0）***
电子邮箱：gaomin315@163.com
通讯地址：江苏省苏州市公园里278号苏州市第一中学德育处
邮政编码：215006
第五篇：与上司沟通的几大误区
进入办公室几年，职位越升越高，与老闆交谈的时间也越来越多。不再是初入门时，见了老闆一低头走过去的职场新人，可是你仍然踌躇：是否该拍上司马屁，或者，该不该给老闆提忠告?是该事无巨细都一一汇报，还是努力干活只汇报成果?办公室政治上演时，你是该将忠心和盘托出，或者是打太极、做墙头草?
并不是与老闆说笑越多就越好，也并非闷头干活就是出色员工，沟通四大误区，如果遇见，请你绕行。新励成小编提醒以下几点：
误区一：沟通的形式大于内容
小灵与阿麦条件相近，性格不同，小灵比较注重自我修鍊，不大关注外界看法，阿麦则是见谁都打得火热，人称沟通专家。上司喜欢比较喜欢哪一个呢?
阿麦!对，他是比较受欢迎，因为他相当注重别人的看法，对谁都想留下好人缘，对自己的上司，更是务必使他舒服熨贴，对比起来，小灵这种直言无忌，我行我素的人，就率先遭到淘汰。
那么过得半年，阿麦升职了吗?没有!他被同一个老闆开除，理由是工资不是付给一个对谁都唯唯诺诺的人，他或许适合去服务行业发展吧。
贴士：
上司是与你有根本利益关系的人，所以你在沟通的时候必须多做权衡。事实上，过犹不及的拍马屁和图口舌之快的个人主义者，老闆都不喜欢，聪明的管理者最看重沟通的是：效果!
他很喜欢你夸他是运动高手，但是更希望听你把附近的几个健身场馆的情况汇报得再清楚全面一点，这，感觉并不起决定作用。
你与上司沟通的目的，是为解决问题，而不是取悦你自己，或者他，所以，永远不要让你沟通的形式大于内容。
误区二：对老闆进言
阿MAY到岗一年，耳朵里已经灌满了老闆的闲话，她上司是高级总监，下辖数十个部门，雷厉风行的作风很容易招来众人的非议，阿MAY很想把这些情况反映给老闆，也劝她在管理方式上稍微柔和一点，又怕身为行政助理不够分量，被她误会成爱传闲话的小人。那么她该不该说呢?
该说!是的，身为下属，完全有必要也有责任给自己的上司提出针对性的意见，这其实也是领导所期望的，有见识的人才有发展前途，太安于现状，或者因为害怕不敢说的，往往是碌碌庸才。
于是阿MAY预约了一个下午工作的空挡，跟上司谈了自己的看法，一边喝咖啡一边阅读报告的上司先是心不在焉，接着就皱起了眉头„„最后说：好了，你可以出去了，我也给你个忠告：办公室不是散布流言蜚语的地方。
贴士：
对老闆进言需要很大的勇气，更需要恰到好处的技巧。已经知道她的脾气是硬朗型的了，就不适合公事公办地跟她说某事您做得不对，某人背后对您不满。事实上你提出一个下午茶邀请，会更能放松她的精神，方便进谏。忠言总是逆耳，要选择好时间地点环境气氛，才能提高沟通成功的可能性。
误区三：办公室里的站队
在这个等级森严，薪水奢侈的跨国投资银行里，人人都知道伊莎贝儿是部门经理TONY的嫡系。两人出自同一名校，TONY是她的大师兄，伊莎贝儿很感激他对她的照顾，两年内公司内部晋级伊莎贝儿都幸运升级，因为他的信任，她也看到他喜欢弄权，安排好几个陷阱给副部门经理的手段。内乱导致效率低下，团队里出事，自然是经理首先遭殃。但总经理单独召见伊莎贝儿，要问问她的看法和意见。
总经理说：我知道TONY是你的师兄，因此我更希望你客观公平地陈述事实。
伊莎贝儿没有犹豫，老老实实把TONY的把戏和盘托出，另外补一句：这些事情本来就与我的原则不和，只是找不到合适的机会跟您沟通。
三个月后，伊莎贝儿被调到后勤部门去管杂务，TONY办理完辞职手续后特地去看她，冷笑一声：你莫非以为出卖我就能升官发财?走着瞧吧。
贴士：
老闆一方面觉得你说出了事实，一方面会觉得：你不是他的心腹吗?平日他很照顾你，一力提拔你，这时候居然落井下石，这人的品质么„„
遇见类似情况，一种选择是：态度模稜两可，躲开是非，前提是自己绝对没有参与他的弄权手段，只是听说，那就不足以作为证据提供;一种选择是，跟老闆先说清楚：从公司的立场出发，我觉得某人某事有些问题，从私人角度来看，这些话是我不愿意说的。并且仅仅就事论事，不针对个人发表任何情绪性评价、总结。
最后，在办公室成为某人嫡系不是一个明智表现，哪怕该人在老闆那里再怎么炙手可热。
误区四：不要挑战自己的极限
coco那一组是有名的雷电先锋，什么搞不掂的任务派到她那里老闆总是最放心：coco啊，全*你了。事实上，人员不齐，设备没有到位，资金预算压到很低很低，动辄还有新的任务压上身来，coco看着老闆期待的眼神，欲言又止。所有的事情惟有自己一力解决，还要顾着安抚下属的不满情绪：为什么隔壁部门那样清闲，为什么我们成天累得要死还没奖励?„„
结局是coco在老闆面前痛哭一场：我再也做不下去了，过去这一年我快忍到生癌。
老闆意外地看着失态的她：“coco，我一直对你报有很大期望，认为你很职业，你有很大潜力”„„从此老闆心里，会认为她的抗压能力过于脆弱，并且她不适合担起更大重任。
贴士：
一般来讲，老闆都很喜欢积极向自己做汇报的员工，更看重那种不诉苦能承受工作压力的员工，这就造成两种情况：活泼机灵，知道诉苦的职员，老闆会更容易知道他实力有限，从而给出相对灵活的工作安排，而后一种员工，老闆会认为你是能者多劳，把更多不容易解决的事情派给你。
及时、准确、有效的沟通非常必要，把自己面临的困难和需要老闆协助解决的问题一一列出，这绝对不是表示你能力不够，而是为了更好地完成工作。否则，个人的能力固然被发挥到极限，情绪和体力上的压力也大到极点，一旦被触发，将会造成可怕崩溃——这，绝对不是长久、持续性的职业之道。
而一个人坐在独立办公室里的老闆，其实也非常想了解你的工作进度，尤其当他把一件重要工作或Team交给你带时，因为他需要由此来确定宏观大局的进度。当然，确定你的汇报是准确、有效的，绝对避免罗嗦，情绪化的抱怨。
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