组织认同感

第一篇：组织认同感

组织认同感

组织认同是指在组织成员行为观念等方面与其加入的组织具有一致性，并且觉得自己在组织中既有理性的契约和责任感，也存在非理性的归属感和依赖感，以及在这种综合的心理基础上所表现出来的对组织活动的尽职尽责的行为。Patchen（1970）提出，组织认同主要包括三个方面的概念：（1）相似性：个人感知到自己与组织中的其他成员的共同的目标与利益；（2）成员身份：个人自我概念与组织的连接程度；（3）忠诚：个人对组织的支持与保护（Michael.R:ketta.organnizition identitication: A meta-analysis [J].Journal of Vocational Behavior.2005.66:358-384）。所以，组织认同就是研究组织与员工之间观念统一程度的问题。组织认同对于来讲，在这个知识经济时代，组织对员工的期待产出主要是员工能力、员工稳定以及员工激情，如果培养出员工与组织有高度的认同感越高，则员工就越服从组织的行动安排，为组织的任务尽心尽责，组织对员工的期待产出越有可能实现；对员工个人来讲，自己对组织的认同感越强，在组织中工作就越舒心，就会越能体会一种“千里马遇伯乐”的自我价值的实现感。

在知识经济时代，组织认同被越来越多的管理者所重视。许多的研究表明，人体对组织的认同感越强，越有可能持有组织的观点和采取对组织有力的行为（朱海华、晏钢。知识型员工的组织认同感与忠诚度研究[J].现代管理科学，2006.（7））。因此，培养员工的认同感对现代的组织来讲是越来越紧迫的任务，而建立起组织认同，就是将员工与组织的一些观念和行为加以整合。对组织来说，首先要建立起完善的员工培训体系。进行合理的员工培训可以将员工的个人发展目标与组织的发展目标结合起来，在满足员工自我发展需要的同时，也增加了组织内部的凝聚力，加强了组织认同。组织要了解员工的实时需求，帮助他们设计起自己的职业发展计划。使员工在组织发展中看到自己的职业发展。然后对非营利组织中的有酬员工来讲，要建立有效地薪酬管理体系，薪酬是员工生活的一种保障，也是员工最关心的话题之一。主要兼顾好薪酬的内外公平以及比例分配，有利于增强员工的组织认同，和工作激情。接着，要注意建造组织工作环境。员工对组织的要求不仅是有合理的晋升制度、事业发展的平台，还需要一个让他们可以全心全意工作的岗位环境。营造一个健康、优美、温馨、沟通流畅、人际关系融洽、良好的竞争制度的环境是保证员工全力工作的基础，而且有利于提高员工的组织归属感与认同感。再者，要让员工建立自我的特殊的组织身份，让员工明确感受到自己的价值所在，与组织对自己的需求，增强员工的组织认同。最后，组织要具有有效地沟通机制，让信息有效的流通，同时可以让员工与组织“对话”，化解组织内部各种矛盾的同时，赢得员工对组织的信任，增加员工的组织认同感。

第二篇：中外文化认同感

论中外文化认同感

1104042036 管月 会计112班

认同感表示赞同，欣赏。文化认同感则是关于文化领域的一种认同。一般的，文化认同感指的更多的是一种文化归宿感。对中外文化的认同感，应基于对中西方文化的认识和理解之上，而中西方文化更多的表现在差异性方面，差异性最突出的是人文与审美观念的不同。

人文上说，由于中西方文明起源的差异，加上相对封闭而又漫长的发展过程，导致中西方文化在核心理念上有着本质上的差异。中华文化注重“仁”，即儒家思想，君权神授的观念曾影响着五千年的文明史。而西方文化在希腊文明、罗马文明和基督教文明的熏陶下呈现出多元的文明史，崇尚自由平等“自我”的观念深入人心，这种强调个人自由，不受约束的观念使他们的思想更加开放，创新能力更强。这也是中西方文化最大的不同之处。

在日常生活中，中西方文化的差异也是随处可见。例如饮食习惯、交流方式等等。这里就以中西教育的不同来谈。中国的教育注重的是给学生们不断地灌输知识，把学生培养成一个个学习机器。而西方的教育所注重的是能力的培养，这样培养出的才是真正的学生。教育首先是一个名族的希望，有希望的民族一定是能够不断创新的民族，在这一点上中国的教育可以说是失败的。中国的学生从小就喜欢遵循“规则”、“标准”。这本身没错，但是刻板的遵循原则就使得他们缺乏大胆的想象和创新。这与长期形成的教育模式有关，也与中国文化的“保守”有关。

虽然中外文化之间有着种种差异，但世界是个圆，文化的交流从古至今从未间断。从古代郑和下西洋，鉴真东渡，丝绸子路的开辟，到近代百年的荣辱史，西方文化以或主动或被动的方式融入中华文明。在如今这个信息交流越来越快捷、越来越频繁的社会，不同文化之间的交流也越来越频繁，不同文化之间的相互融合也越来越深入。民族与国家的接线慢慢被淡化，中外文化的差异也在慢慢缩小。

经济的全球化，加速了文化的融合。有人认为这是种文化的入侵行为，但我觉得所有的文化始终都应该是不断摩擦的，我国古代一直是个开放文化，这是你我都无法改变的摩擦，这种文化摩擦，好比大家共同讨论问题，允许表达各自的意见，最终大家都是受益者。小到普通市民百姓，年青的一代吃着肯德基的汉堡，穿着牛仔裤，开着外国进口的小轿车，看韩剧，学外语，读莫泊桑的小说，过西方的圣诞节，情人节。种种日常生活的表现，我们可以感受到西方文化被年轻人崇拜着，接受着。大到国家，国家歌剧院里的俄罗斯芭蕾舞蹈团为我们上演芭蕾艺术，首都举办的中俄文化交流节，中国—阿拉伯国家文化艺术节等大型活动体现了文化的友好交往。同时，我们学他们的自由平等思想，学他们完善的道德法律体制，创造属于我们自己的中国特色社会主义，胡锦涛总书记在十二大上强调的民族危机意识也是西方社会普遍民众的共有意识。在生活上，我们学习他们的社会管理体制，研读他们的经济管理著作，共享全球化的精神资源。我们欣赏他们文化中闪光的一面，推崇人性至上的理念。不可否认的，在学习过程中，一部分人沦为了文化摩擦的牺牲品，马诺的“我宁可坐在宝马里哭也不愿意坐在自行车上笑”引来无数非议，拜金女的出现，90后的个人主义，崇拜西方的生活导致的出国热等无数西方腐朽思想被潜移默化的植入，现在的少年都不喜欢接受传统教育，都有类似于反叛的心理，这也导致了不少人对自己文化的否定，恰好有这时有外来文化的填补，这不利于我们对中国文化的继承，经济的政治跟文化的基础，这些必须引起我们的高度警惕，自2008年起，我国调整了节假日休息时间，从中看出我国对文化的逐渐重视。

对于本国的文化，我们更应该抱以好奇心去学习去传播去继承，而不是死守陈规，在原地打转，更不应该去强硬地抵制外来文化，试图来解决自身文化的衰退。这里有个故事，时间是在几千年前的春秋时期。当时最流行的音乐叫郑乐，跟现在的好莱坞电影差不多，各国

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王侯都听得如痴如醉。一心复兴周礼的孔子不乐意了，觉得这是在搞文化侵略，派了一个叫子夏的学生去找魏文侯，说哥们儿你不行啊，怎么能被这些玩意洗脑呢？魏文侯老老实实承认：“国产音乐太烂了，听不进去，还是人家的好听啊。”子夏义正词严地教育了半天，最后被魏文侯客客气气送出门去，抵制郑乐活动遂无疾而终。孔老夫子听到这个消息，痛心疾首，觉得华夏已经礼崩乐废，简直没救了——然后中华文明又延续了几千年，一直活蹦乱跳地存活到了今天。这个故事告诉我们，无论是抵制郑乐还是抵制外国货，都搞错了一件事：决定文化价值的，不是它的国籍，而是它本身对人民群众的吸引力。文化这东西，其实很像生物进化，适者生存。人民群众喜闻乐见的，传个几千年不在话下；人民群众爱答不理的，能过个十几年不被遗忘都算是造化。拿佛学举例。你看唐僧牛不牛？他留学印度十几年，带回了理论无比严谨、内容无比内涵的唯识宗，可惜老百姓觉得麻烦，背不下来，只传了区区两代便衰落了；真正传承千年大行于世的，反而是不立文字、拿微博段子忽悠人的禅宗——这就是脱离群众和贴近群众的结果。因此，想要更好的继承发展自身文化，该做的不是去声嘶力竭地提醒广大军民警惕美帝阴谋，去烧毁每一张好莱坞的正版DVD，去砸烂每一家肯德基和麦当劳，而是要用更精彩、更出众的文化把观众抢回来。更应该设法让别人喜欢上你的东西，而不是去决定别人应该喜欢什么东西，如此而已。用易中天先生的话说，要用共同价值兼收并蓄各民族不同文化打造属于我们自己的文化航母，乘风破浪，驶向公海。那将是一个广阔的天地，一个美好的未来！

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第三篇：跨国并购后员工组织认同感的建设研究-参考资料（推荐）

跨国并购后员工组织认同感的建设研究

1、选题背景

跨国并购已经成为企业增加市场份额、降低成本及创造力作用的主要战略。但是在并购的实践过程中，很多并购的结果往往没有实现预期的目标。并购失败也往往从财务和战略的角度进行分析，忽视了跨国并购产生的组织认同变化这一影响因素。本文分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购起到一定的作用。

2、研究目的和意义：

分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购起到一定的作用。

3、论文的主要内容和结构安排：

1、论文的主要内容：

第一部分：引言，介绍研究背景、目的及意义，引出问题和研究对象。

第二部分：相关理论基础介绍。

第三部分：分析目前跨国企业并购后对员工组织认同感的影响和存在的问题，分析原因从而说明建设和加强员工组织认同感的必要性。

第四部分：提出建设和加强员工组织认同感的途径措施，介绍设计思路和原则、主要内容等。

第五部分：结论，对本文进行总结，对研究前景进行展望。

一、引言

随着全球化进程的不断加速，跨国并购已成为现代企业增加市场份额、降低成本和创造协同作用的主要战略。尽管企业并购已经成为世界经济活动的重要组成部分，但是并购后的结果往往没有实现预期目标，超过一半的并购活动最终在某种程度上是失败的。并购失败的原因往往从财务和战略的角度进行分析，忽视了企业跨国并购后产生的员工组织认同变化这一影响因素。本文分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素以及存在的问题，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购及更好的发展有一定的现实意义。

二、跨国并购后组织认同的影响因素

跨国并购中并购企业和目标企业（被并购企业）往往都会产生组织认同的问题，员工对新并购的组织是否具有较高的认同感影响着员工的生产率。本文认为跨国并购后员工对新组织的认同主要受一下几个方面的影响：

1、连续性感知。并购后不可避免地会给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常会引起组织成员的忧虑、担心甚至害怕。他们感到无力影响并购的决策，并对并购所带来的许多潜在或现实的变化感到无能为力。如对自己是否会被调动，工作性质是否改变，是否会因为并购而失去工作而感到担忧。在研究的文献中，许多不同的术语表达着连续性感知涵义的不同方面。如“不确定感”(Jetten &Trindall，2002)，“不同类型的威胁”(Terry & O'Brien，2001)。实证研究强调了并购过程中的连续性感知对组织认同的显著作用。Terry & O'Brien(2001)发现威胁感与组织认同负相关。Jetten & Trindall(2002)在他们的研究中发现连续性感知(不确定性)对员工对并购的态度有着重要的影响。员工在并购前对并购的不确定感知越强，他们对未来的并购行为的态度越是负面的。

2、沟通氛围。组织的沟通一般被认为是组织成功的关键因素。在Smidts，Pruyn & Van Riel(2001)的研究中表明，沟通氛围与组织认同之间有着显著的相关关系。感知到的沟通氛围分为三个方面：开放性、参与性与支持性。这三个方面直接影响着员工的组织认同。企业的跨国并购过程不仅面临着企业文化的差异，有的还面临着语言的差异。并购过程中并购企业与目标公司之间的沟通的数量与质量之间影响着并购所产生的组织认同的变化。良好的沟通氛围有利于消除员工的心理压力，从而加强对新组织文化、新的政策及规章制度的认同。

3、文化兼容性。企业文化作为一个国家大文化背景下产生和运作的“微型”文化，是宏观文化的一种相当独特的表现。企业文化在不同的国家里可以被重新诠释。跨国并购过程也是不同企业的文化进行碰撞、适应、融合的过程。Berry(1980)根据并购的情境选择不同识别了并购后企业文化的四种模式：文化萎缩(组织中的成员不再保留原有文化而是以新的文化代替)，同化(并购中的一个组织采取另一个组织的文化)，分隔(并购中的组织成员分别保留原有的文化特征)，整合(在组织中对不同的文化进行融合)。具体采取哪种文化模式取决于产生组织整合的因素的相关力量的大小(如企业间的相关性、并购动机)。一般来说，文化之间的兼容性越小，企业之间的组织特性差异也越大。文化的兼容性是影响员工组织认同的一个重要因素，因为员工对组织认同的程度体现在对组织所拥有的价值观及信念的认同程度。

三、跨国并购后员工组织认同的构建

1、加强积极有效的沟通。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或换的过程。企业在并购过程的各个阶段都应该与员工进行充分的沟通。随着并购活动的不断推进，有关并购的谣言会在企业中传播，企业的员工会对并购所产生的变化存有各种猜测。并购中沟通涉及的情况比较复杂，尤其是我国企业跨国并购的沟通不仅面临着语言的障碍，而且面临着文化价值观的差异。沟通过程主要可以包括以下几个步骤：

(1)了解员工的信息需求。在并购信息公开宣布之前，应该了解员工的信息需求。一般而言，员工最希望了解并购的基本信息，如将要收购或合并的企业的基本情况，并购交易的利益分析等。经验表明，员工想知道的问题还包括：是否裁员、有什么福利待遇、工作职位是否会改变、员工在原企业的投资会受到什么影响、对工作业绩的考评和薪酬是否有新的规定等等。这些都是涉及员工切身利益问题。

(2)制定沟通计划。在了解员工信息需求的基础上，制定完善的沟通计划。并购活动破坏了各种各样原有的利益关系，其中一些关系可能是长期建立起来的。因此，并购过程中的沟通涉及许多利益关系，也会受到一些因素的阻扰，只有在完善的沟通计划的指导下，才能保证沟通的顺利进行。

(3)有效实施沟通行为。有效的沟通有两个基本条件：第一，沟通不是单向的，而是一个双向的过程。当然，并购企业要在沟通中发挥主动的导向作用。并购企业不仅要对目标企业传达有关并购决策的信息，而且要积极地了解被并购企业目前的战略方向、企业价值观及财务、市场等状况。除此之外，当他们不能提供并购的大量信息时，他们需要学会倾听。比如，经理对那些表露担忧情绪的员工表现出耐心，肯定他们的价值，倾听他们的烦恼，对他们经历的事情表示理解，而不是简单的让他们忍受。第二，沟通是深层的，而不是浅层的。并购企业发起的沟通应尽可能地接触个人的思想层面，关注被并购企业的深层心理状态。通过与被并购企业的各种利益相关者(如股东、员工、社区、供应商)等的沟通，了解他们对企业的期望，同时将并购后的战略定位、预期目标等重要信息传达给员工，从而加深员工对新组织的认同感。

(4)沟通信息的反馈。信息在传递过程中可能出现各种失真或遗漏，管理者应当对员工接受信息后的反应及时地反馈，从而增强沟通的效果。

2、鼓励员工对并购的参与。跨国并购活动作为企业国际化的重要战略选择，涉及许多的决策过程。并购活动涉及组织机构的调整部门的撤消与合并、岗位的裁撤与设置以及工作岗位的重新定义。有的企业会设立专业的跨国并购团队专门负责企业的并购业务。跨国并购团队成员的选择除了包括企业的高层领导者以外，还需要一些员工代表的参与。增加员工在购并过程中的参与度，使双方员工在并购中具有重要的发言权，增加员工的成就感和自豪感，表示对他们的尊重。同时也有利于培养员工的认同感，提高员工对组织管理层的信任度，对自己在并购后企业中有了新的定位。通过员工在购并中的参与，向企业管理层传递了普通员工真实的想法，一定程度上平息了员工的威胁感和不确定感，使企业员工与管理层共同向着并购成功的目标努力。

3、帮助员工减轻焦虑心理。由于跨国并购后员工的连续性感知影响着员工的组织认同，因此企业应当帮助员工降低所感受到的“威胁”。如果并购企业的人员对目标企业的员工在态度和行为方式上表现出一种优越感、挑剔，就会增加目标公司的员工的焦虑和不满。在并购中，目标企业员工的心理面临着各种焦虑。虽然焦虑随着个体特征的不同而不同，并依赖于并购的特征。在整合发生之前，员工面临着试图处理预期到的不确定性问题。通常最坏的情形是并购对他们未来工作和职业产生影响，特别是面对着并购后需要裁员的谣言，员工看着自己同事的离开，也感觉到可能丢失工作的压力。因此，对于并购企业来说，要保持谦虚的态度，应对与目标公司直接接触的员工进行咨询和压力管理培训，从而帮助目标公司员工处理焦虑的问题。需要训练经理们的倾听技巧来帮助他们的员工处理并购相关的忧虑。甚至在早期阶段，当经理们不能提供有关并购的大量信息时，他们需要学会倾听。经理对那些表示担忧的员工表现出耐心，肯定他们的价值，倾听他们的烦恼。另外，从伴侣、朋友、上级、同事和亲戚获得的社会支持，包括提供员工援助系统(EAP)，也被认为是帮助员工处理压力的有效方式。

4、加强企业文化融合。企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程。在跨国并购的前期准备过程中，让并购整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为调查的一部分。对根植于不同的民族的文化传统下的企业进行合并，无疑是非常困难的。企业的文化融合应该始于并购之前，以便尽早发现问题，使今后的合并更加的顺利(欧人等，2005)。并购后企业应该培育多文化的思维模式，两个公司的文化是受到平等对待并相互融合的。企业可以通过属于不同文化背景下的群体间的讨论活动，让来自不同组织成员表述文化的相似点和差异处，进而创造解决问题的条件。通过这样的文化交流实现并购后企业的文化交融。并购的企业不能以强硬的态度否认目标企业的文化，更不能将自身文化强加于新的组织。在并购后的组织内部应当旗帜鲜明地提出新的组织文化框架，这个文化应该是在并购组织和目标组织文化充分交流的基础上确立的。企业文化一旦确立以后，领导者需要对企业的文化进行宣传，营造企业变革的氛围，鼓励员工接受新组织的文化。在文化的整合过程中，可以通过企业的人力资源管理政策、规章制度等方式将新组织体现的文化价值观融入到企业的日常经营中。

四、小结

本文在对组织认同相关研究文献回顾基础上提出了跨国并购中的员工组织认同问题。无法解决并购后组织认同问题，就很难说明该跨国并购是成功的。我们分析了跨国并购中组织认同来源问题，认为连续性感知、沟通氛围、文化兼容性是跨国并购后组织认同的主要影响因素。就此，我们提出了企业跨国并购后组织认同重构的途径，包括加强积极有效的沟通、鼓励员工对并购的参与、帮助员工减轻焦虑心理和加强企业文化融合四个方面，以期为跨国公司并购后提高员工对新组织认同的提供借鉴，从而提高跨国并购整合的成功率。

第四篇：监狱人民警察职业认同感

浅谈监狱人民警察职业认同感

一、职业认同感定义。

职业认同感是一个心理学概念，是指个体对于所从事职业的目标、社会价值及其他因素的看法，与社会对该职业的评价及期望的一致，即个人对他人或群体的有关职业方面的看法、认识完全赞同或认可。职业认同感一般是在长期从事某种职业活动过程中，对该职业活动的性质、内容，职业社会价值和个人意义，甚至对职业用语、工作方法、职业习惯与职业环境等都极为熟悉和认可的情况下形成的。

职业认同感是人们努力做好本职工作，达成组织目标的心理基础。职业认同感是人们职源性心理健康问题的重要来源，也是人们获得和拥有积极心理健康状态的重要保障。如有人调查发现，职业认同感与个人生命意义的相关高达0.61，职业认同感对生命意义有显著的预测作用，联合解释生命意义

44.1% 的变异量，说明职业认同感与个体的生命意义关系紧密，是其获得生命意义的重要源泉，人们可以从职业认同感的这些方面来改善其生命意义，预防自杀，维护其心理健康。还有调查发现，职业认同感与自我肯定呈显著正相关，与忧郁、焦虑呈显著负相关。

监狱人民警察的职业认同感，是指监狱民警对所从事的职业在内心里认为该职业是有价值、有意义，能够体现人身价值，并能够从中找到乐趣。作为监狱人民警察，只有自己从心底对职业认同，才会毫不保留的对职业热爱，满怀激情的投入到工作中，从而提高工作效率。

二、当前监狱人民警察职业认同感的状况。

根据前者对监狱人民警察的职业认同感的调查研究可以得知，当前广大监狱人民警察的职业认同感并不高。主要有以下表现。

（一）监狱人民警察职业价值的自我降低：

职业价值即对职业的价值观，是一种内心的尺度，主要是指在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。目前有很多民警仅仅把职业作为一种谋生动手段，典型的言语形式就是“混饭吃”。

（二）监狱人民警察的职业效能感缺乏：

职业效能感，是指个体对其组织和实施达成特定目标所需行为过程的能力的信念。职业效能感的缺乏体现在对自己或集体的工作缺乏必要的信念，在工作中导致成功的体验较少，从而使工作的兴趣降低。

（三）监狱人民警察的职业平庸感较强： 对职业的平庸感即在工作中感觉不到自我价值的体现，觉得所做的工作毫无快乐可言，感觉苦海无边，每天上班就是盼着下班，盼着能够早日退休，脱离这个工作岗位。

（四）监狱人民警察工作激情的缺乏：

对于工作的热情缺乏，导致从事的工作仅仅当作于满足完成任务，工作混日子，得过且过，没有激情，对于在工作中如何创新、如何提升工作效率和质量很是缺乏欲望。

三、监狱人民警察职业认同感低下的原因：

监狱人民警察的职业认同感低下，不是对某一特定事件的即时反应，而是在较长的一段时期里，对工作中所遇到的压力，生活中遇到的烦恼，在情绪上产生的一种低强度递进的反应过程。导致监狱人民警察职业认同感低下的原因是多方面的，结合当前具体的情况来看，主要有以下几点原因：

（一）监狱人民警察工作时间长、压力大：

作为监狱人民警察需要常年累月的奔赴在教育改造罪犯的第一线，由于

一线民警的警力有限，大多身兼数职，工作长期超负荷运转。监狱人民警察产期置身于较为封闭的环境中，从事着教育人、改造人的工作。从事这项工作必须时时刻刻的保持清醒的头脑，处处留意罪犯的思想的哦柜台，若有麻痹思想和松懈情绪，一些恶习难改，抗拒改造的罪犯就有可能寻衅滋事，破坏监管安全，影响改造秩序。这种超负荷的工作，不论是在量上还是在质上，都使得监狱人民警察不堪重负，极易产生对职业的消极态度，导致职业认同感低下。

（二）监狱人民警察的工作的枯燥、单调性：

对于监狱人民警察，尤其是工作十来年的民警，由于其在这个阶段的晋升可能性基本已经确定，容易产生职业的冷漠感。每天的规律工作、按部就班的生活，使得一个人的激情很容易熄灭。同时，对生活富有激情的内心最求与客观情况的差异，多数会引发一个人的矛盾心理，使之产生对职业的反抗情绪，从而导致对职业的认同感较低下。

（三）监狱人民警察的社会地位不高：

监狱警察旧称“狱卒”或“狱吏”，我们是一个有着五千年文明史的国家，很注重传统，因此到目前为止，社会上的很多人都把监狱警察还看作狱卒，看不起监狱警察，就更难谈尊重。作为监狱人民警察自身，在同社会其他职业做社会比较的时候，环顾周围其它行业的工作人员，从他们身上，监狱人民警察们看到了宽松的环境，较多的机会，较好的经济回报和较高的社会地位时，巨大的反差大大挫伤了监狱人民警察的工作热情，从而导致职业认同感不高。

四、如何提高监狱人民警察的职业认同感。

监狱人民警察中存在着职业认同感不高的现象已经是客观事实，但是具体到不同的个人、不同的监狱、不同的监区，又有较大的差异。既然职业认同感来自于个人、组织和社会等方面，那么，我们可以从这些方面寻求对策，以帮助提高监狱人民警察的职业认同感。

（一）个人要积极调整心态，增强个人成就感、价值感：

1、改变内部心理元素。从客观实际来讲，我们不可能改变政策，我们也很难完全按照自己的意愿去要求罪犯，在很大程度上讲，我们首先要注意改变自己，这样，才能很快地适应环境，同社会、同他人、同职业和谐起来。从方法来讲，对于大脑中原有的心理元素，可以采取删除法和添加法，除去那些不很适应现实的认识，添加一些与时代与社会合拍的成份，尽量从积极的角度去接纳新思想。

2、努力创造自我。一些民警在长期的教育改造工作中，一心一意改造着罪犯，常常在改造罪犯的过程中，迷失或淹没了自我，工作的结果，除了罪犯，自己什么也没有。因此，我们在改造罪犯的时候，也应该注意加强自我，比如形成自己独特的风格、探索归纳出独到的教育改造模式、研究创造出独具个性的理论成果等，努力成为教育改造专家。这样，我们就会大大增强事业的成就感和魅力感。将职业提升为事业，甚至为科学。当职业成为一个人研究的对象时，那就会产生无穷的乐趣，其自我人生价值会大大提高。

（二）组织上要关心民警的身心健康，创设和谐的组织环境，同时注重弘扬先进，增强监狱人民警察荣誉感：

1、关心民警的身心健康，创设和谐的组织环境。从组织角度来说，监狱各级领导者应为民警创设一个良好的组织环境，要积极主动地关心他们的生活，力所能及地帮助有困难的民警，协调好民警之间的工作关系和人际关系，让民警的家人朋友能够更加的理解和支持他们的工作。同时要让新民警较快地融入集体，找到归属感；多安排组织一些活动，帮助民警调节和释放不良的消极情绪，增加学习培训的机会，更新观念，提高管教能力。同时组织应多与民警交流沟通，鼓励他们将消极的情绪排解出来，还可以邀请专家给民警进行心理咨询，帮助民警积极应对工作生活中遇到的压力。

2、弘扬先进，增强监狱人民警察荣誉感。监狱人民警察是管理和改造罪犯的重要力量，也是维护社会和谐稳定不可或缺的一部分，肩负着党和人民赋予的光荣而又艰巨的历史使命。但是很多时候监狱人民警察所做的大量工作却不为人所知，极大的打击了监狱人民警察的工作积极性。作为组织，要善于发现平时工作成绩突出的个人或集体，给与一定的表彰，增加他们的职业荣誉感，同时引导其他的狱警树立正确的人生观、价值观，逐渐扭转价值功利性的心理倾向，牢固树立“忠诚、公正、廉明、奉献”的核心价值观，崇尚反腐倡廉精神，践行立法为公，执法为民的工作职责。以达到增加监狱人民警察的职业认同感的目的。

（三）社会要给与监狱人民警察关心和支持：

维护监狱安全与稳定，提高改造质量，减少重新犯罪率，是监狱人民警察的职责所在。在当前罪犯数量猛增，成分愈加复杂，主观恶性程度普遍加深，改造和管理罪犯的形式异常严峻的状况下，监狱人民警察的职业认同感无疑直接影响着改造工作的时效，为保证监狱工作的高标准、严要求，国家应切实解决监狱经费缺口，民警的工资待遇等问题，确保实现刑罚的目的。社会各层面要更多理解监狱民警工作的艰苦性、危险性，需要更多的志愿者积极伸出援助之手关心、参与到改造罪犯的工作中去，全力支持罪犯的改造工作，不歧视改造好的罪犯，让罪犯刑满释放后能够快速的融入社会，得到新生，使监狱民警在工作中获得更多的成就感。

第五篇：如何获得员工认同感和归属感

员工认同感

如何获得员工认同感和归属感

-------员工认同感

如果问大多数企业管理者一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？90%也许会回答：制度和分工。不错，管理的历史确实向我们展示了这两个词的力量，的确，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的“必杀技”，是创造价值的关键。但是，仅凭这两种能成为企业连绵不绝的动力吗？答案明显不是，在实际的工作中，我们经常看到，不管我们制定多么严格的组织制度和多么精细明确的分工，怎么鞭策我们的员工，我们的员工累死累活的，我们的效率有多大的提高？提高了多少？明确的答案就摆在我们面前。

我们首先看看我们的企业是由那些构成的？任何一个组织的构成只有两个内容，一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。聪明的领导者要学会开发人的无尽能量。制度与分工是静态的管理手段，即使制度再严明、分工再精细，它们也有“山穷水尽”的时候，也会踏上一个“滞涨”的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，培养员工主人翁精神是主要手段，说白了，就是企业如何获得员工认同感和归属感。

我们处在知识经济的新时代，人才是最重要的资本，如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理者必须掌握的一门技巧。伴随着需求理论的发展，西方管理者发现，通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。

人的需求是个金字塔，分不同层次的，这些层次主要分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求，越高级的层次越难以得到。社会发展到今天的现代科技年代，人类的初级阶段已经基本上得到了满足，中级阶段的需求，也在逐渐的提高。人们的需求在个人物质需求的基础上，逐渐走向更广阔的社会和非空间的精神需求。

激励型薪酬后继保障制度不仅仅能体现劳动者（员工）的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的体现，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景，甚至还代表着企业对员工终老病残的后勤保障，这些物质的激励虽然能在一定的程度上给企业带来收益，在一定的程度上能提高员工的工作积极性。我们不否定物质方面的激励，但是，仅仅依靠物质激励就一定能够留住核心人才吗？就一定能最有效地挖掘员工的能力吗？多少代管理前辈给我们留下来的宝贵经验告诉我们：仅凭物质的激励是不能够实现的，例如工资、福利等属于保健因素，缺少它们员工会厌恶工作，但有了它们员工却不一定会努力工作；而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作；前辈的经验理论告诉我们，非物质的归属感、认同感、人际关系、荣誉、责任等方面更能激励员工，这种激励往往比纯粹的物质奖励更能有效调动员工的积极性。

不管在西方国家，还是在东方国家，富追逐财富已被认为是社会发展的主要动力。但是我们可以看看那些真正的富豪们，他们生活简朴甚至有些吝啬，但会慷慨地把大部分个人资产捐献给慈善组织,比如现在退休的原微软董事长比尔·盖茨、原蒙牛董事长牛根生。这些捐献行为表明，虽然追逐财富是他们成功的动力，但

是物质享受并非是追逐财富的目的，他们把“能够挣钱”而非“为了挣钱”当作了人生价值的体现。拥有财富是一种快乐，但是仅仅拥有财富并非快乐。纯粹的物质生活并不能给人们带来持久的快乐，人的需求都是多种多样的，人们需要荣誉、爱情、抱负和赞赏，这些更能让人激情万丈，还需要朋友、需要爱人、需要社会的认同，这是我们存在于社会的价值体现。我们向往财富，但我们更珍视情感、自尊和自我实现！

到底如何才能获得员工的认同感和归属感呢？以上述分析，要想获得员工的认同感和归属感，作为企业的管理者，应当从下列方面入手：

一、尊重并关注每一个员工。

现在个个企业的嘴上都挂着“以人为本”的口号，但是真正能做到的能有几个？依我看不多。因为在尊重与管理之间有一个度，这个度是个标尺。我们先看看沃尔玛这个企业，在这个公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，总裁每个月都会找最低层员工去了解公司的经营管理状况，去和他们交朋友的聊天，让员工的意见参与到企业的管理中去。他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这个公司还重视职工福利，公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴等。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。那么我们的尊重应该从哪里开始呢？

首先，尊重是来自心里的，不是表面的敷衍。有工作能力的人没有一个是傻子，表面的敷衍谁都能看得出来，只是埋在心里不说而已。

第二，要打破等级观念，要在组织中强调平民文化，就工作而言，没有等级之分，只有分工不同。尊重基层作用高于上层建筑的事实，自古我国就有俗语“水能载船，亦能覆舟”。领导者就像一只漂浮在水上的船，员工就是载船覆船的水。通过这种方法让每一位成员感到自己工作在公司中的重要性。

第三，平等善待每一位员工，领导者不能因为自己的偏好喜欢或厌恶某一个员工，领导者应该更清楚的认识到“枕边风”的作用，跟自己时间长，离自己最近的人，往往容易影响自己的判断和决策。越是跟自己时间长，离自己最近的人，提出来的问题越要严谨对待，因为他们会不经意的影响您的决策，让您不经意的作出错误的判断，再者，他们在员工心里的印象——老板的红人。越是底层的员工越要平等善待，因为他们往往是最不受重视的，最不起眼的，但是具体或很累很脏的工作都是他们完成的，他们很多情况下能高层在日常管理中的不适之处，这就是沃尔玛总裁原因。

第四，尊重并征求每一个员工的意见，特别是最基层员工的意见。让每一个员工自己的合理性建议能够得到应用，至少能得到管理层的回应，这有利于提高员工责任心。

第五，充分信任自己的员工，我相信大多数员工都想把工作做好，都想得到别人的认同，可以说没有人想把自己的工作办砸。现在我们许多管理者都在抱怨，员工没有主动性、没有自信心、没有责任心。我们首先应该问问自己，我们给我们员工充分的自主性了吗？是不是他们做事的过程中，我们在旁边指手画脚了？大多数管理者应该都看过余世维《经理人常犯的错误吧》，领导的信任是提升员工工作主动性、自信心和责任感的重要因素。

第六、绝不轻易开除辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍

弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。还有天津天士力集团公司，只要你在这个公司干下去，不管你能力高低，公司都会给养老，绝不会轻易开除辞退，即使犯了大错的员工，公司都会再给一个机会，2008年海外分公司被盗几十万美金，虽说公司对他们做了象征性的出发，但公司没有因为此事开除任何人。在这样的企业中，员工会有安全感，如果员工天天都在为会不会被开除而担忧着，那么他还能安心工作吗？

第七、要尊重辞职或离职的员工。对于老员工，尤其是一些为公司发展做出过贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，但领导也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力，而且也会对现有工作的员工产生示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。

二、合适的岗位合适的人，充分发挥员工能动性。

作为一个领导者的正真能力不是在某项工作多优秀，不是对某项工作研究的多深，而是取决于他在人才运用方面的的能力。一个优秀的领导者可能在技术方面是一知半解可能不懂，但是只要能做好两件事，即一是认清人，二是用好人，即认清组织当中的各类人，并根据工作岗位的性质对号使用，各尽其才，这就说明他是一个优秀的领导者。如果用错人，即使这个领导的在其他方面能力很强，往往也会酿成大错，即使所用之人能力再强，也得不到别人的认同，还会打击所用之人的自信心和积极性。很好的用人失败的例子，就是诸葛亮挥泪斩马谡，再有就是战国时期的邯郸之战（纸上谈兵的赵括）；《水浒传》的宋江就是要武艺没武艺，要智谋没智谋的人，但是他却领导着成千上万民众把朝廷大的落花流水，虽然最后失败了，那跟用人没关系，属于决策性错误。

每一个员工都有其独特品质，领导者如何发挥他们的长处，抑制他们的短处，这是管理的艺术。在动机管理方面，这种管理艺术的精华之处就在于对不同的员工采用相应的激励策略。员工按照不同的分类方法有很多。这里我按照员工在公司的目的需求不同进行分类，可以分为：

第一类，没有权势欲望的一般员工。这类员工的工作动力主要来源于物质激励。他们在工作中会兢兢业业，也可能随波逐流。这类人把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是他们工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者不需要拿职位、职务去激励他们，因为把一个没有领导欲望的人放到领导职位上可能会让他感到不适应以及由于没有权势欲望会让其形成没有上下级关系的混乱局面。这就是前人从现实管理中的出的一个彼得原理理论：与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。

第二类，有权势欲望的员工。

这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这类员工处于中底层地位。

这一类中有两个小类，其一，是有欲望但领导天赋不高的，其二，是既有权势欲望又有领导天赋比较高的。对于这两类员工，管理者应当抓住这些员工的欲望特点，给予重要性不同的职务升迁方面的承诺。激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。因为他们的工作动力来源于对权力的向往。对于第一小类员工应该点到止型，主要是他们的领导天赋和权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求；而

另一些员工的权力欲望和领导天赋则大得多，在其能力允许的范围内，领导者应当鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者。

第三类，已经成为中层管理者的员工。他们的工作动力主要来源竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。管理这类人的艺术就在于既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。

第四类，有创造性能力的员工。这一类人往往是技术性员工，他们的职业成就感是这类员工的工作动力主要来源。技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性，绝大多时间很难对他们的工作过程及时间进行控制，他们最愿意做的工作就是不断的创新。这类员工往往很重视工作环境不仅包括无形的工作情况诸如公司领导者都技术人员的尊重情况、先进技术培训、创新成果的应用情况等，还包括物质方面的环境如资金投入、技术设备的配置、办公条件等。这类员工他们拥有知识，追求自主性、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。管理者对于他们这类人应当首先给予的是提供创新的条件，还应当为他们定制相应的规章制度。第五类，想做老板的人。这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份“所有权”。要留住这种人才，就必须让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，让他们获得对组织的归属感。具体做法有：提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。

三、情感牵动万人心。

怎样才能用情感牵动公司员工的心，让员工的心归属于其所在的企业，以企业的安危为己任？要做到情感牵动万人心，我们不需要天天搞联欢、吃大餐，也不需要刻意地宣传友爱互助，我们不需要天天培训，不需要时时把员工的认同感挂在嘴边，更不能以领导者的身份去强迫员工认同，那样的话，绝对会舍得其反，我们仔细的看看研究一下我国的很多企业，国有企业咱不说，现在国内一窝蜂的搞形式主义。其实员工需要的仅仅是平和的心态、默默的爱意，平时的一句问候、一点关心、一丝祝福，无不包含了人与人之间的纯真友谊。俗话说得好，“君子之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅台”固然高贵，但在别人口渴的时候，递上一杯清水，这也许比任何琼浆玉液都来的纯真、来的真切！关心和爱都是朴素纯真的，轰轰烈烈的爱情可能转瞬即逝，而涓涓细流的友谊才能长久、才能真正深入人心。卡耐基说过：“人类行为有个非常重要的法则——时刻让他人感到温暖。如果我们照着这做，一切就会很和平，而且可以得到很多友谊和永恒的快乐。但是，如果我们破坏了这个法则，就会带来很多麻烦。”我们在组织管理当中，也应该注重培养领导者与员工、员工与员工之间这种朴素而又真挚的感情。组织给予员工的这种情感体验会比高工资、高福利更能让人感受甜美、回味无穷，这是组织艺术的魅力所在，它需要每一位优秀的管理者去细细品位、慢慢琢磨。“最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。” 松下说过。人都是有归属需求的，这是人寻求个体安全的生物本能体现。优秀的管理者

认识到这一点之后，就会在组织中创造一切可以创造的条件，满足员工们的归属要求，使他们对组织产生认同感和归属感。具备归属感和认同感的员工，对组织的发展极为有利，这主要体现在四个方面：首先，有利于增强组织的凝聚力，能在最大程度上提升组织的整体效能；其次，员工对组织的认同感和归属感会转化为他们对组织的忠诚感，这对组织留住核心人才极为有利；再次，增强员工间的和谐氛围；最后，能在一定程度上调动员工的积极性。一个优秀的领导者就像一块吸铁石，员工就像一颗颗螺丝钉一样吸附在他的身边。人都是渴望被关爱的，我们建立家庭就是这种需求的延续，组织是员工的第二个家庭，每个人的组织生活在他的日常生活当中占据了重要的地位，如果员工在组织当中获得了重视和关爱，那么他就会把组织当作自己的家庭，他就会产生一种归属感。归属感满足人的情感需求，具有归属感的员工会把工作当成分内之事，并对工作持有一种积极努力的态度。因此，领导者日常工作中对员工的尊重和关爱以及员工之间互相帮助和真挚友谊会使员工在内心当中形成对组织产生归属感，就会不自觉地去维护他所在的组织，这对提升组织效率是非常有利的。

培养员工的归属感，不仅需要细微的关怀，还要有一定的策略，就像谈恋爱一样，要用你的“真心”来打动员工的“芳心”.三国时的刘备就是这方面的高手。他三顾茅庐，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，抚赵云，妙得万人心；送徐庶，洒别泪，使众人感之叹之。再看看曹操赤脚迎许某。都是打动人心、才为我所用的典故。

四、远小人亲君子

先贤告诫:“亲君子,远小人”、“亲贤臣远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人远贤臣，此后汉所以颓废也”！

自古以来，我们的多少朝代都败坏在没有遵守这句千古明训。从商纣到大清，那也个不是因为领导人而是国家社稷衰败的。

俗话说：忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。一个企业如果没有敢于直言、敢于顶撞领导的员工，那这个企业也就快到了尽头了。

但是,往往一些大人物却喜欢小人.小人嘴甜,奉承献媚的话说的恰到好处;小人腿勤,整日围着大人物打转子;小人会办事,对大人物的家务事,私事,心事了如指掌.小人恭顺,一副奴才相.见了大人物,满脸谄笑,装成孙子,点头哈腰,层次高的小人,做得滴水不漏,宛若君子,谁能不爱呢?

“君子不与小人斗”大都是君子的处世哲学,恰恰合了小人意,结果往往是小人骑上君子头.君子埋头干事,小人伺机整人,精力的投入方向上,小人就占了上风.干事往往就要有漏洞,出错误,小人不干事也就不犯错,但她是挑毛病的高手,君子出错,小人幸灾乐祸,把君子的错误夸大无边,传播无际,直到有人,特别是君子与小人共同的顶头上司对君子不满,甚至责备君子,小人再添油加醋,落井下石一番才肯罢休.从古到今，历朝历代，朝廷之上都分为两道风景，都有君子与小人之争，开明的君主执政时，小人会隐藏起来，一旦有机可乘，都会跳出来咬一口。现在社会变迁形成了各种各样的私营民营等企业，这些企业的老板董事长有点类似于君主，怎样才能做到“亲贤臣远小人”呢？

首先，识人。应当判别那些人经常说自己不应该这么那么做，对自己想做的事提出质疑的，那些人经常附和自己，那些人经常在自己的耳边说别人的不是。其次，要经常听听基层员工的心声，不同部门的员工对经常接近自己的人的评价。如果你听不到声音，或者你听到的都是说好的，我认为，你这个领导做得好失败，你已经听不到真实的声音了。那你听到的声音去判断。

第三，就像古代时候的君主一样，给已经确定的“忠臣”，赋予“打皇鞭”、“铡龙铡”。

第四，制定“君主立宪制”、“王子犯法于民同罪”等规章制度，让员工监督自己对制度的履行情况（采取无记名意见箱），意见公开栏，将自己的履行情况公开，给予意见箱公开人员“免死铜牌”或者是员工轮流公开意见箱。

以上我能想到的几点解决办法。总之，大小人可以乱政亡国,小小人可以把一个单位搅的是非不断,乌烟瘴气.敬请各位特别是有识之士认清小人,谨防受害.五、承担责任也是一种幸福，鼓励合理的失败。

历年来我们一直有着“枪打出头鸟”的这一说法，这样就会导致我们不敢承担责任，遇到新问题固步自封、裹足不前。我们很多管理人员整天盯着下属的不足，靠着打击下属来增加自己的“权威”，请问，这样你的下属什么时候才会有成就感和归属感呢？

现在人们也许开始遗忘了2000年以前，大凡新办一个企业，总是要先到工商部门进行名称预先登记，领表后，还需要开据房产证，进行验资、审批，如果是歌厅舞厅或者卖烟什么的，还要跑文化局、烟草专卖局，然后又回到工商局，领取营业执照，接着再到公安局进行刻章审批，到银行开设账户，接下来的还有税务、统计、社会保险等各项登记等着„„每一个程序要跑一个机关，每一个环节要进一个“衙门”，加上拥堵的交通和部门之间扯不清的皮，什么时候能真正开业就没准了。那时候，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等等，这些都是因为那些员工把“不犯错误”定为工作的首要目的，而把服务顾客、享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大，它限制了员工的创造力，损害了企业的创新能力。之所以会产生目标置换的情况，从本质上讲，就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解，因为大家只看到了责任所具有的惩罚的一面，而忽视了其在组织中的激励作用，所以目标置换的现象才会长时间存在。

管理学中有一个很重要的定律——波特定律，它的内容就是“不要总盯着下属的错误”。通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号：员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。

对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”

这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后

面的教导埋下了良好的伏笔。

首先，下属犯错误，领导要首先承担责任。从管理原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有多大的权力，就应该获得多大的利益，承担多大的责任。责任并不代表你所受的约束有多少，而是表明了你在组织中处于一个什么样的地位，扮演一种什么样的角色。一个有自信心的员工，他会把敢于承担责任当成是能力的体现，把它看作是提升团队合作精神的契机。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他本身就是能够被人信任、受人尊重、具有权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可或缺的素养。所以，组织领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的体现。领导一旦通过表率作用树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

创新一定是打破墨守的陈旧规矩，那么打破陈旧的规矩肯定是有一定的责任风险的。对一个积极发展的企业来说，我们需要勇于承担责任的员工，让每一个员工都承担一份责任，这也就等于让他们多了一份自信心和成就感。

其次，优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。

宋秉泽

方仕集团财务部

2009-5-29