ExecutiveandManagerial(管理部分)[大全五篇]

第一篇：ExecutiveandManagerial(管理部分)

RetailStoreManager零售店经理FoodServiceManager食品服务经理

ExecutiveMarketingDirector市场行政总监HMOAdministrator医疗保险管理AistantStoreManager商店经理助理OperatioManager操作经理

AistantVice-President副

总裁助理ProductionManager生产经理

ChiefExecutiveOfficer(CEO)首席执行官PropertyManager房地产经理

ChiefOperatioOfficer(COO)首席运营官BranchManager部门经理

Controller(International)国际监管ClaimsExaminer主考官

DirectorofOperatio运营总监Controller(General)管理员

FieldAuranceCoordinator土地担保协调员GeneralManager总经理

ManagementCoultant管理顾问DistrictManager市区经理

HoitalAdministrator医院管理President总统

Import/ExportManager进出口经理ProductManager产品经理

IuranceClaimsController保险认领管理员ProgramManager程序管理经理

IuranceCoordinator保险协调员ProjectManager项目经理

InventoryControlManager库存管理经理RegionalManager区域经理

Manager(Non-ProfitandCharities)非盈利性慈善机构管理ServiceManager服务经理

ManufacturingManager制造业经理VendingManager售买经理

TelecommunicatioManager电信业经理Vice-President副总裁

TraortationManager运输经理WarehouseManager仓库经理“ExecutiveandManagerial(管理部分)”版权归作者所有；转载请注明出处!

第二篇：管理部分

《管理知识》考试卷（开卷）

1、管理的五项职能中，（A）是管理的首要功能。

A、计划B、组织C、领导D、创新

2、有些班组长常常把自己当作民意代表，跟领导闹对立。这是班组长角色错位中（B）的表现

A、上方错位B、下方错位C、事务错位D、原则错位

3、树立（A）的观念是班组长职业道德素质的首要内容。

A、自我负责B、尽职敬业C、主动进取D、自我完善

4、领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括权力因素与非权力因素。非权力因素包括品格、能力、知识、感情等因素。其中（A）是非权力感召力的重要前提。

A、品格方面B、能力方面C、知识方面D、情感方面

5、领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括权力因素与非权力因素。非权力因素包括品格、能力、知识、感情等因素。其中（B）是非权力感召力的重要内容。

A、品格方面B、能力方面C、知识方面D、情感方面

6、领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括权力因素与非权力因素。非权力因素包括品格、能力、知识、感情等因素。其中（C）是非权力感召力的重要依据。

A、品格方面B、能力方面C、知识方面D、情感方面

7、（B），这是个人时间管理的第一步。

A、确定优先级B、设定目标C、做正确的事D、认清时间消耗点

8、在重要性／紧迫性坐标网络中，（A）内的工作通常就是紧迫的，必须迅速加以解决，如临时抢修任务、上级突击检查等。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

9、在重要性／紧迫性坐标网络中，（B）是个人时间管理的核心。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

10、压力产生的个人原因表现为（D）。

A、非理性的想法B、A类性格C、B类性格D、非理性的想法和A类性格

11、一线员工绩效考评结果，分（）个等级。

A、3B、4C、5D、612、下列不属于配电工区关键绩效指标的是（）

A、不发生35kV及以上误操作、误调度事故B、不发生本企业有责任的特大交通事故

C、全员培训率

13、下列不属于送电线路工区输电线路运行检修班关键绩效指标的是：（）

A、不发生责任性信息系统二级及以上事故B、安措计划完成率

C、供电线路功率因数达标比率

14、绩效经理一般应在年（月）度绩效考评完成的（）个工作日 内与被考核人进行绩效面谈。

A、3B、4C、5D、615、下列不属于送电线路工区输电线路运行检修班关键绩效指标的是：（）

A、计划新开工规模完成率B、线路、设备完好率

C、220kV及以上架空线路计划停运率

16、下列哪一项对于“团队”的理解是错误的。（A）

A、人数越多越好B、技能互补

C、共同的方法D、彼此负责

下列哪一项关于“团队”的理解是错误的。（D）

A、团队要有组织力B、团队要有沟通

C、团队要有内外支持D、团队要有预测力

18、下列哪一项不属于团队管理的错误。（C）

A、沟通不当B、支持不足

C、引入激励机制D、雇员技能不配套员工

19、下列哪一项不属于“品格影响力”。（B）

A、敬业乐业B、福利优厚

C、团队至上D、乐于助人

20、下列哪一项不属于有效沟通的环节。（A）

A、充分准备B、有效表达

C、同理倾听D、积极反馈

21、下列哪一项不属于“信任五要素”。（D）

A、可靠B、宽容

C、忠诚D、机智

22、下列哪一项不属于成功团队的特征。（C）

A、清晰的目标B、相互的信任

C、强大的压力D、有力的支持

23、下列哪一项不属于学习型团队的特征。（C）

A、共同的愿景B、不断学习

C、员工以事业为重D、自主管理

24、下列哪一项不属于执行力三大基本要素（B）

A、执行动力B、执行计划

C、执行能力D。执行保障

25、下列哪一项不属于有效沟通中遵循的原则。（A）

A、利益分配合理B、有明确的目的性

C、有良好的心态D、对事又对人

(√)

1、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包含四个观点：（1）管理的目的是为了实现预期目标。（2）管理的本质是协调。（3）协调的中心是人。（4）协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。

(√)

2、班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。

(√)

3、班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

(√)

4、班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：（1）面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；（2）面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；（3）面对他的直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

(√)

5、班组长的基本素质要求包括：职业道德素质和岗位业务素质。

(√)

6、班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

(√)

7、职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对个人职业生涯影响因素的系统分析、专业测定，确定事业目标、选择与此相关的职业，谋划相应的工作、教育、培训策略，对实现目标的时间、顺序和方向、方法进行合理规划的过程。

(√)

8、所谓“员工职业生涯规划”，就是依据员工不同的才能、素质，合理地规划员工的适合岗位，结合企业的发展目标，帮助员工有步骤、有计划地制定职业发展目标。

(√)

9、职业生涯规划的步骤：确定个人奋斗目标和志向、自我评估、生涯机会

评估、职业选择、设计职业分段目标、提出实现目标的具体行动、评估与调整。

(√)

10、时间管理的目标是掌握工作的重点，其本质是管理个人，是自我的一种管理，方法是通过良好的计划和授权来完成这些工作。

(×)

11、压力通常会使我们不舒服，甚至可能导致严重的疾病，所以必须彻底减除来自各方面对员工的压力。

(√)

12、挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。

(√)

13、国家电网公司班组建设总体目标：通过创先争优活动，每年力争20％的班组达到“国家电网公司达标班组”，到2015年，实现公司95%的班组达到“国家电网公司达标班组”。每年评选100个“国家电网公司先进班组”。

(√)

14、“国家电网公司先进班组”由国家电网公司进行表彰，授予“国家电网公司工人先锋号”荣誉称号，颁发奖牌；同时授予先进班组的班组长“国家电网公司优秀班组长”荣誉称号，颁发证书。

(√)

15、国家电网公司以《班组建设管理标准》为依据，按照《班组建设评分表》进行考评。考评结果85分及以上可评为达标班组，按照每年不超过本单位班组总数20％的比例进行评选。其中，考评结果95分及以上可评为先进班组，每年评选100个先进班组，名额由公司分配。

()

16、35kV及以上架空线路可用系数属于送电线路工区输电线路运行检修班关键绩效指标。

(×)

17、产生激励的起点是物质奖励。

(√)

18、班组长是员工绩效管理工作的直接组织者和实施者。又是员工的绩效经理。

(√)

19、一线员工绩效考评内容主要包括工作业绩和行为规范两个方面，而以工作业绩考评为主。

(√)20、在量化考核模式中，一线员工实行“精益计分化”和“关键事件法”相结合的模式。

(√)

21、团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

（√）

22、团队必须有组织力。（√）

23、团队的效能最终体现为“1+1>2”。（√）

24、大雁团队是动物世界里组织力最强的团队。（√）

25、一个成功的团队必须有良好的沟通。（×）

26、“七个小矮人”的故事说明只要是知识，必定是力量。（√）

27、优秀的现场管理者面对错误能由于承担并积极改正。（×）

28、执行力就是领导的能力。（×）

29、激励的起点是思想工作。（×）30、对上级的沟通要尽量给上司出问答题而不是选择题。

1、《国家电网公司班组建设管理标准》包括哪8个方面的内容？

班组基础建设、班组安全建设、班组技能建设、班组创新建设、班组民主建设、班组思想建设、班组文化建设、班组长队伍建设。

2、国家电网公司对班组建设目标、班组长培养目标和班组员工培育目标分别是什么？把班组建设成为：安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的优秀团队；

把班组长培养成为：政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层管理者；

把班组员工培育成为具有：一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗

位业绩的劳动者。

3、班组长在绩效管理中，应履行好哪些管理职责？

各班组全面实行绩效经理制度。班组长作为一线员工的绩效经理，应切实履行好员工绩效管理的各项管理职责：对所在班组的整体绩效负责；按照公司班组建设管理和绩效管理等相关规定，定期实施考核并提出考核意见；与班员进行绩效沟通和辅导，帮助员工提升技能和业绩；培育高绩效文化等。

4、简述“精益计分法”？

所谓“精益计分制”是指在规定的生产技术和劳动组织下，根据完成某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素，合理确定该工作的定额工分值。班组员工根据所工作的内容以及扮演的角色，得到相应的工分，多劳多得，不劳不得，按分取酬，按劳取酬。

5、唐僧为什么能当头。

唐僧有崇高的信念，无能，但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人际关系。所以唐僧可以做领导，来领导孙悟空，而孙悟空虽然是我们心目中的英雄，但是他自己做不成伟大的事业，他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看，唐僧才是真正的英雄。

6、大雁团队的启示。

（1）每个人都要忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这个团体还会存在吗？

（2）如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己的事业目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。

（3）我们必须确定从背后传来的是鼓励的叫声，而不是其他声音。想要在职业生涯中生存和发展，需要把工作伙伴变成啦啦队，一队快乐的工作伙伴是成功最好的助手。你的工作伙伴散播的有利消息远比你个人所有的努力更有助于你职业生涯的发展。

所以，每个员工都要打造大雁团队，永远不要忘记：“你是大雁团队中的一员！”

1、通过培训，谈谈您对电网企业班组建设和班组安全管理的新认识！

不是书上答案：电力企业班组建设是电力企业进行安全生产管理的基础，因此，做好班组建设非常重要。班组建设工作必须常抓不懈，不但要搞好队伍建设，还要进行安全管理文化建设。

在组织班组工作中，要抓好以下几点工作：(1)强化职工安全教育，提高员工安全意识，要把正确处理好违章和反习惯违章工作与安全教育的关系紧密结合起来，把加强对全体员工的安全意识教育，特别是在反违章和习惯违章作为重点工作来抓。要组织职工认真学习《电业安全工作规程》等安全方面的规章制度，结合本班组在安全方面存在的问题，进行认真地学习和讨论，利用安全宣传栏等形式对职工进行安全教育，强化职工的安全意识，做好宣传教育，注重激励作用。(2)班组长要事先准备班组危险点预防分析的思路和方法。开展活动前，班组长要对班组危险点预防分析所进行课题的主要内容进行初步准备，以便开展活动时做到心中有数，进行引导性发言，要充分发挥集体智慧，调动群众积极性，使大家在活动中受到教育。危险点预防分析活动应在活跃的气氛中进行，不能一言堂，应让所有班组成员有充分发表意见的机会，提高活动质量。(3)危险点预防分析活动形式要直观、多样化。班组长可结合电网和生产现场状况，画一些作业示意图，便于大家分析讨论，或在作业现场进行直观的、更有效的分析，也可随着作业现场环境，条件的变化，对危险点进行动态的分析。同时要抓好“安全票”、“操作票”的审查和整理。

第三篇：KFC管理部分

PPT内容

肯德基在中国

（一）实施本土化战略中国

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。

2、产品本土化。

3、供应商本土化。

4、健康理念本土化。

5、企业形象本土化。

（二）推行标准化体系

1、食品品质标准化。

2、服务质量标准化。

3、就餐环境标准化。

4、暗访制度标准化。

（三）发展连锁经营

（四）建设企业文化

1、餐厅经理第一。

2、群策群力、团队合作。

3、鼓励先进、表彰杰出。

（五）强化员工培训

1、寻求适应企业发展需要的员工。

2、教育与培训。

3、员工绩效评估。

（六）建立连锁保障系统

1、完整的开发策略。

2、科学的开发系统。

3、科学的开发工具。

附加：麦当劳vs肯德基

1.1抓准时机

肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。

1.2 消费者的偏好

影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。

麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。但是，肯德基做到了。他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。

1.3价格的变化时机

在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。

1.4经济规模效益

进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。

1.5 品牌效益

与麦当劳相比，肯德基是最早进入中国市场的西式快餐。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。

总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。

详细内容

肯德基经营

一、肯德基进入中国的基本情况

肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。

二、肯德基在中国的发展经验

（一）实施本土化战略

肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。

2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。

3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。

（二）推行标准化体系

肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。

2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

（三）发展连锁经营

连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。

实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及

管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。

该说，肯德基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过，肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100家连锁店中，绝大多数为直营店，只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。

（四）建设企业文化

肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。

1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的„连锁‟，整个肯德基才能实现真正意义上的核心„连锁‟。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。

2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。

3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。

（五）强化员工培训

在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。

1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。

2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。

3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。

（六）建立连锁保障系统

肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。

1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。

2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。

3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。

三、肯德基经验的启示

肯德基作为跨国连锁公司在中国发展，其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等，为我国餐饮业现代化发展提供了许多可以借鉴的经验，也对餐饮业的行业管理工作有所启示。

（一）要高度重视促进餐饮业发展的重要性

从北京大学和复旦大学课题组关于肯德基对中国经济贡献的研究中可以看出，餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。2003年餐饮业为国家直接提供税收333.6亿元，并连续13年保持两位数的税收水平高增长。目前，中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。

（二）推进现代化是餐饮业发展的主要方向

从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。用现代技术和经营理念改造传统餐饮业，营造良好的餐饮发展环境，坚持“请进来，走出去”的方针和本土化经营战略，积极参与国际合作和竞争，在竞争中进一步发展壮大。

（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作

肯德基在保障食品安全卫生方面的实践证明，餐饮企业应在各个关键点上对餐饮业食品质量与安全卫生进行全方位的控制。有关方面应当考虑建立区域性餐饮食品原材料采购网络服务平台，控制假冒伪劣产品的流入，保障食品质量，实现集中采购、统一配送，降低运行成本。

（四）发展连锁经营需要配套体系的支持

肯德基在中国的成功扩张充分证明，连锁的本质就是实现餐饮经营活动的标准化（店名、店貌、食品、服务）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训）和单纯化（各岗位、各环节的简单与规范，减少经验因素的影响）。而连锁成功还必须具有完整齐备的标准方案、事无巨细的连锁体系以及强大的服务支撑系统。因此，我们在积极推行餐饮业连锁经营的同时，要致力于创造加快连锁经营发展的规范体系和制度环境。

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析

摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。

关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况

1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前

【1】肯德基在中国已拥有2600多家分店。

1.2 麦当劳在中国的发展状况

在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1]

肯德基和麦当劳在中国的发展比较

2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]：

表1

肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]：

图2 肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机

1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。

肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。1.2 消费者的偏好

影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。

同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。

1.3价格的变化时机

价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。

在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。

1.4经济规模效益

经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，品牌的知名度与市场的认同度就上升了。

进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。从数据表明，前者快速增长达到经济规模效益的战略已造成两者盈利的差距。[3]

1.5 品牌效益

肯德基是最早进入中国市场的西式快餐，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。只要提到快餐就会脱口而出“KFC”。这主要还得得益于肯德基本土化经营。作为一个跨国公司面对全球标准化及全球本土化两个选择时，哪一个较为明智？前者营造全球经济规模效益及全球一致的品牌形象，后者更能满足不同市场的特性和需要。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。以上事例都说明肯德基想在中国打出“具有中国特色的肯德基”品牌，而这恰恰深受中国人的喜爱，而麦当劳只是全球知名的品牌，在中国它的地位就不能与肯德基平起平坐了。不仅如此，而且两个品牌的形象越行越远。

麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。肯德基在中国市场前后推出过两个品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；两个“人”都发挥了极大的宣传作用。敬老是中国人的传统美德之一。桑德士上校那一头白发，一撮白须及全身上下白色的衣着，给人一种既清新、正直，又和蔼可亲的感觉。孩子们被他那种老爷爷的慈祥吸引着，而孩子们的父母及祖父母辈又对他的君子风范印象深刻。桑德士上校慈祥、亲和的形象不但吸引了顾客，带来了生意，更为肯德基塑造了一个友善、温馨甚至充满亲情的品牌形象。后来一方面为了吸引儿童顾客，另一方面要制衡“麦当劳叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作为肯德基餐厅内吸引、带动儿童歌唱及其他团体活动的卡通形象。

总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。

参考资料：[1] 中国经济网[R]

2010年4月8日

09：36 [2] <<中国商业评论>>[R] 4月号

[3] 刘国栋.肯德基在中国—天时，地利，人和[S]

机械工业出版社 p31

第四篇：管理部分答案

一、单选1-351、不安全行为数量

C、176（按照1：29：300计算）

2、说法错误的C、可以根除一切危险源与危险因素

3、不由安全监督管理局颁布和管理安全生产许可证的是

D、建筑施工企业（建设部门发）

4、某个车间发生事故后全厂大检查，体现什么原则（A还是B？）

A监督原则

B动态相关原则

5、属于事中管理的是

B、劳动防护用品使用的管理

6、可以批准检测检验机构扩大业务范围的是

A、国务院特种设备监督管理部门

（从事监督检验、定期检验、型式试验以及专门为特种设备生产、使用、检验检测提供无损检测服务的特种设备检验检测机构，应当经国务院特种设备安全监督管理部门核准）

7、国家对特种设备安全检查对象、内容、程序等规定，说法正确的是

C、需要负责任签字确认（特种设备安全检查条例第56.57.58条）

8、公告授权等具体办法的行政部门是C、省级有关部门（一级国家有关部门，二级、三级省级有关部门）

9、属于设备设施运行管理的是

B、安全设备设施定期检维修。

10、有限空间作业需要监测的是

A、可燃气体浓度、有毒气体浓度、氧气浓度

11、预评价前期准备工作是

B、收集相关法律法规（P119）

12、电动车撞翻货架，砸伤大腿，事故类型

B、车辆伤害（由车辆碰撞引起的伤害）

13、塔吊吊运模板坠落砸伤工人，事故类型是

C、起重伤害

14、属于物的因素是

A、防护设置、设施缺陷（脚手架缺陷是属于环境缺陷）

15、属于员工职责是

B、对任何安全异常和事件保持警惕（P43）

16、属于安全管理评价一级要素的是

C、安全权责、管理机构、制度执行（准则13页）

17、属于重大危险源的是

B、B库房（乙醚12吨>10吨）

18、重大危险源监管说法错误的是B企业向公安部门提交重大危险源安全评价报告

19、签发安全生产责任制应该是

D、企业负责人

20、突发事件需要实现采取相应措施的阶段，称为

B、准备阶段（P185）

21、不属于安全费用支出的是

B、竞赛费用

22、个体经营性质的安全投入有谁保障

C、投资人

23、不符合安全生产风险抵押金管理规定是

D、统筹使用

24、预防事故分为防止和减少两类措施，不属于防止类的是

C、采取降频设计（减少类）

25、属于减少事故损失有限原则排序的是

C、隔离、设置薄弱环节、个体防护、避难救援

26、建设项目安全设施是指

D、用于预防事故的各类设施、机构及其它技术措施的总称

27、跨两个以上行政区的三同时监管主体是

B、共同的上一级安全生产监督管理部门

28、审查部门是

A、原审查部门申请再查

29、检修班组员工甲一年后复岗工作，对其培训的部门是（A还是B）

A、企业安全管理部门

B甲所在车间

30、电梯应向谁申报定期检验

D、特种设备检验检测机构

31、事故隐患排查治理说法错误的是

D、重大事故隐患由单位安全部门制定整改方案

32、特种设备检修应做好的措施

A、设置作业管制区，进行警戒

33、A省B市C县煤矿安全管理人员的培训工作由谁组织

B、A省煤矿安全监察机构（P86）

34、道路交通企业安全生产管理人员培训时间不少于多少学时

C、32学时（P87）

35、班组安全教育内容

B、岗位安全操作规程

36、特种作业人员复审C、6年

37、磨碎车间电工调至焙烧车间工作，上岗培训由谁实施（C）——是否正确？A特种作业培训机构B企业安全部门C焙烧车间D磨碎车间

38、处置措施错误的是D不具备生产条件的，由安监部门予以关闭（应该是提请人民政府予以关闭）

39、事故隐患报告内容不包括A、隐患治理经费来源（P94）

40、属于物理因素的危害C、噪声、辐射

41、属于劳动过程有害因素B、不良体位

42、属于电离辐射的是D、氡子体和高能电子束

43、关于毒物描述错误的是C、毒性大的物质危害性一定大

44、职业卫生监督说法错误的是C、由卫生部门负责职业健康事故的调查处理（P161）

45、防止伤亡事故的用途分类A、防止坠落、防止触电、防止机械类伤害

46、劳动防护用品管理错误的是D、发现金代替劳动防护用品

47、劳动防护用品验收说法错误的是C、查机构代码证、生产许可证

48、安全生产管理协议的内容，正确的是D、甲、乙企业不得擅自将工程分包、转包

49、乙承包甲单位工程，做法正确的是B、甲、乙双方安全管理人员均有安全监督责任

50、甲企业无需审核的是C、安全生产奖惩制度

51、应急救援首要任务是B、营救受害人员

52、液氨泄漏，个人防护装备正确的是（）——需要高人

（A隔离/B自给正压/C过滤式/D长管面具。A防酸/B防静电/C防阻燃/D防酸）

53、某企业在液氨泄漏事故的应急救援中，做法正确的是

C、将检测与评估的结果作为实施周边群众保护措施的重要依据

54、桌面演练目的是使各部门人员熟悉应急预案中规定的B、职责和程序

55、负责事故调查的是B、乙市（事故发生地人民政府）

56、应逐级上报至省级人民政府有关部门的事故是B、较大事故57、28名人员遇难，次日5名救援人员遇难，事故等级是A、特别重大事故

58、生产安全事故调查人员构成及工作程序等说法正确的是

C、必要时，可以直接组织专家进行技术鉴定

59、下水道作业发生中毒窒息，事故原因属于间接的是D、现场未按规定配备监护人员

60、某矿山爆破作业冲击波发生1人死亡、1人重伤，事故性质是 C、放炮引起的责任事故

61、事故性质的认定主要依据是C、被验证的问询或技术的鉴定

62、企业事故报告内容包括A、事故发生单位概况

63、不属于管理措施的是D、无毒物质代替有毒物质

64、某煤矿发瓦斯遇到电机车火花发生爆炸，事故间接原因是B、高瓦斯矿井管理

65、制定隐患措施整改时应优先考虑B、风险评估结果

66、下列有关统计描述正确的是C、计数资料的统计描述通常采用相对数指标进行（P224）

67、发病率为B、1.36%

68、对大量事故数据进行整理，从而找出C、事故发生的规律

69、事故统计中属于相对指标的是B、千人死亡率70、2011年粗死亡率为B、3‰

71-8571、属于特种作业的是：

A低压电工、（B等离子切割、D矿山井下支桩、E硫化工艺作业需要选哪个呢）

72、划分评价单元中属于预评价的是A自然条件C危险有害因素发布E基本工艺条件（P119）

73、事故分类正确的有：B高处触电后坠落属于触电事故D压力容器爆炸冲击波随便导致受伤是容器爆炸事故

74、建设项目前期技术文件主要包括：A安全预评价B可行性研究报告E初步设计中安全卫生专篇P12075、该企业危险有害因素辨识方法包括：A对照经验法D系统安全分析法

76、应纳入安全条件论证报告的有：A自然条件影响B与周边设施单位相互影响C与周边居民生活区的影响

77、甲某为冷库职工，应接受的安全教育培训有：A制冷作业安全技术理论B制冷作业实际操作技能D岗位安全教育培训

78、安全带检查结果符合规定的是A组建完整绳索无扭结B在有效期内D卡子表面无滚花E防坠器制动可靠

79、队长王某要求班长张某立即更换钢丝绳，张某指派钟某更换，钟某擅自决定将7名工人送上6楼，最终发生坠落死亡事故，责任认定正确的是：A钟某是直接责任者B王某富有领导责任

80、属于本质安全设计的是A失误-安全功能D故障-安全设计

81、防止能量意外释放的措施包括（BCE）是否正确？

A防止能量积聚B采取控制措施C开辟释放渠道D看不清E改变工艺流程

82、定性安全评价方法有：A安全检查表B危险可操作性研究E因素图分析法

83、可以化为同一个单元进行评价的是（ABD）-是否正确？

A同一堤坝内的全部出关B同一厂房内的装置D同一楼层的全部设备系统

84、属于不安全行为的是A未锁紧开关C运转时修理E拆除安全装置

85、有关职业危害申报要求正确的是（ABC）

A企业是责任主体B竣工验收之日起30日内申报C作业场所每年申报一次

第五篇：ExecutiveandManagerial(管理部分)

RetailStoreManager零售店经理FoodServiceManager食品服务经理

ExecutiveMarketingDirector市场行政总监HMOAdministrator医疗保险管理

AssistantStoreManager商店经理助理OperationsManager操作经理

AssistantVice-president副总裁助理productionManager生产经理

ChiefExecutiveOfficer(CEO)首席执行官propertyManager房地产经理

ChiefOperationsOfficer(COO)首席运营官BranchManager部门经理

Controller(International)国际监管ClaimsExaminer主考官

DirectorofOperations运营总监Controller(General)管理员

FieldAssuranceCoordinator土地担保协调员GeneralManager总经理

ManagementConsultant管理顾问DistrictManager市区经理

HospitalAdministrator医院管理president总统

Import/ExportManager进出口经理productManager产品经理

InsuranceClaimsController保险认领管理员programManager程序管理经理

InsuranceCoordinator保险协调员projectManager项目经理

InventoryControlManager库存管理经理RegionalManager区域经理

Manager(Non-profitandCharities)非盈利性慈善机构管理ServiceManager服务经理

ManufacturingManager制造业经理VendingManager售买经理

TelecommunicationsManager电信业经理Vice-president副总裁

TransportationManager运输经理WarehouseManager仓库经理