浅谈当前企业管理中的激励艺术----以金色年华服饰企业为例（合集五篇）

第一篇：浅谈当前企业管理中的激励艺术----以金色年华服饰企业为例

浅谈当前企业管理中的激励艺术----以金色年华服饰企业为例

摘要：在当前的企业管理中，人力资源管理是最重要的管理，它关系到企业的战略实现，以及企业的长远发展。而人力资源管理也需要艺术性，运用科学的人力资源管理手段，更加灵活的制度可以调动员工的情感，促进企业的飞速发展。不管什么类型的企业都离不开人力资源的创造和活力，因此，现代企业在发展的过程中必须要注重人力资源的管理工作。人离职资源激励的艺术性，可以让企业的激励锦上添花，对于促进当前企业发展有着非常重要的作用。本文主要是结合金色年华服饰企业来进行分析，通过对于金色年华激励艺术的分析，希望可以给其他的企业一定的借鉴，促进我国企业在人力资源管理方面的发展。

关键词：激励艺术；金色年华服饰企业；管理

一、引言

在当前的企业管理过程中，人力资源是企业最重要的管理，它关系到企业的核心竞争力，以及如何将企业的人力资源潜能发挥到最大，而激励的作用是将企业的人力资源很好的进行激发。激励是指激发员工工作动机的心理过程，调动员工的积极性和创造性，使员工努力的去工作，完成组织的任务"实现组织的目标，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度。然而，要对企业员工实施有效、持续的激励，既是一门科学，也是一门艺术。

二、激励在现代企业管理中的作用

（一）激励可以充分的调动员工在工作中的积极性

企业员工在企业中进行工作是为了可以更好的进行生存，另外也可以实现自己的人生价值和社会价值。一个人在工作中的绩效大小，不但取决于他的能力大小，和企业的激励方式和激励程度也有着非常大的关系。因此，这就要求现代企业在进行员工的激励过程中要充分的运用激励艺术，这样才可以在企业发展的过程中充分调动员工在工作中的积极性，促进企业的发展。

（二）激励是稳定当前员工队伍稳定的重要保障

激励可以增强员工在企业工作中的自豪感，也可以很好的提高企业的凝聚力，使得员工在发展的过程中处处为企业着想，这对于当前的企业发展有着非常重要的意义，可以稳定当前企业的员工队伍，促进企业的健康稳定发展。

（三）激励可以提高员工的素质

在企业发展的过程中对于员工进行激励，可以很好的提高员工的素质，对于践行企业的管理理念也有着非常大的好处。企业激励作为一种全方位的系统激励机制正是顺应了社会进步的潮流，适应人的多方面需要，使企业成为社会物质文明，精神文明的重要组织载体。同时激励机制可控制和调节人的行为趋向。

三、利用激励艺术提高金色年华服饰企业管理的对策

从激励的本质来讲，企业的激励一般分为物质激励和精神激励。在企业的激励手段中，精神激励是最重要的一种激励手段，也是一种具有艺术性的激励手段，下面我们将着重分析金色年华服饰企业的激励艺术中的精神激励，以希望可以为其他的企业提供一定的借鉴。

（一）创建适合企业特点的企业文化

在企业管理中的激励艺术方面，企业文化激励是一种非常重要的激励方式，它是企业在发展过程中激励艺术的核心。金色年华服饰企业应该在发展的过程中创建一种向上的企业文化，并且以这种文化为主要的核心，将金色年华服饰企业的价值观、道德观、团队精神等等进行有效的融合，形成一种与金色年华服饰企业发展想相需求的企业文化。只有当金色年华服饰企业的企业文化和员工的价值观进行真正融合的时候，员工才会将企业的目标来当成自己的目标来奋斗，这对于金色年华服饰企业的长远发展有着非常重要的作用，而上述的这些就是企业激励艺术的作用，它有效的促进了企业的发展。

（二）信任激励艺术

任何一个员工在企业发展的过程中都希望可以得到企业领导的信任，并且将自身的所有才华都可以在企业中发挥，实现自我的人生价值。这就是企业激励艺术中的信任激励，它可以让员工在工作的过程中保持着舒畅的心情，积极的去完成领导交付的每一个任务。而在没有信任的情况下，员工在工作的过程中就会产生消极的情绪，影响员工在工作过程中的主观能动性。因此，这就要求金色年华服饰企业的管理者在以后的发展过程中遇事要多和员工商量，多听从员工的意见，对于员工要委以职权，将员工的潜能充分的挖掘出来，而员工在接受这种激励的过程中也会感受到企业的信任，员工将为金色年华服饰企业的发展做出更多的贡献。这就是企业管理激励艺术中的信任激励艺术，它可以充分的调动员工在工作中的积极性，促进企业的全面发展。

（三）目标激励艺术

在生活中，一般目标都是指个人的目标。而在企业发展的过程中，企业的目标就是在生产上可以达到最优，提高企业的经济效益，促进企业的飞速发展。这就要求金色年华服饰企业在进行员工激励的过程中要充分的利用目标激励艺术，应当将企业在生产过程中的目标和员工的目标进行有效的结合，使得利用激励艺术的生产目标就是员工在工作过程中分离追求的目标，这样在保证员工个人目标实现的基础上，还可以保证金色年华服饰企业的整体经济目标可以很好的实现。而这一切都是建立在企业员工管理中的激励艺术性上的，它可以将企业的发展目标和员工的个人目标进行有效的融合，达到促进企业可持续发展的目的。

四、总结

在现代企业发展的过程中，激励在企业管理中是非常重要的一部分，也是企业管理中最复杂的部分，它涉及到企业在发展过程中的许多方面，而企业激励不但包含了科学与理论，而更重要的是企业的激励还包含了艺术性。在企业发展的过程中，单纯的激励虽然在一时可以很好的促进企业的发展，但是不可以长远的促进企业的发展，也不可以提高企业的核心竞争力，企业必须要依靠城市的激励理论体系，并且在进行员工激励的过程中注重艺术性，使得企业的激励可以充分的调动员工在工作过程中的积极性，从而促进企业的可持续发展。这就要求我国的企业在以后的员工激励中必须要注重激励的艺术性，使得企业的激励可以在企业发展过程中真正发挥出来作用，促进企业发展目标的早日实现。

参考文献：

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第二篇：儒家思想在现代企业管理中的应用——以日本企业为例

儒家思想在现代企业管理中的应用——以日本企业为例

摘要：儒家思想是由孔子创立的以“仁”为核心价值的在中国影响最大的思想体系。儒家的管理思想包括“以民为本”、“以和为贵”、“为政以德”等主要观点，这与现代管理思想中的以人为本，团队合作的价值观点具有高度的契合。本文以深受儒家思想影响的日本地区的企业为例，探讨了儒家思想在现代企业管理中的应用。

关键词：企业管理 儒家思想 企业文化 日本企业

一、儒家思想的起源及对日本文化的影响

儒家思想又称为儒教或儒学，由孔子及其弟子创立和发扬，最初指的是古代司仪，后来经过逐步发展成为为以尊卑等级观念为代表的“仁”为核心的思想体系，是中国影响最大的思想流派，也是中国古代的主流意识封建统治者的主要统治思想工具。儒家思想并非孔子原创，是孔子在总结、概括和继承了夏、商、周三代尊尊亲亲传统文化的基础上形成的一个完整的思想体系。《史记·孔子世家》中说：“孔子乃因史记作春秋，上至隐公，下讫哀公十四年，十二公。据鲁，亲周，故殷，运之三代。”孔子也说过：“述而不作，信而好古”是自己的思想本色。可见儒家思想是基于华夏民族在特定生活环境中长期形成的价值观、习惯、惯例、行为规范和准则等文化要素之上，儒家学派全盘吸收这些文化要素并上升到系统的理论高度的思想。

中国和日本一衣带水，隔海相望，地缘上的相邻，文化上的相近使得两国有着源远流长的文化交流史。而儒家思想是中国文化的代表，是中日文化交流的重要组成部分。早在公元六世纪时期的圣德太子就制定了《十七条宪法》，这是中日文化交流的一座里程碑，是中国文化日本化的光辉结晶。同时《十七条宪法》是一部集中国儒学思想之大成的著作，不仅影响了日本社会历史的发展，广泛渗透于社会生活的各个方面，而且植根于日本文化传统之中，成为其文化传统的重要组成部分。儒学对日本的影响是多方面的，甚至是全方位的。日本现代化实现的过程，就是吸收与改造儒家伦理的过程。早在 19 世纪中期，日本的思想家佐久间象山就倡导“东洋道德，西洋艺术”，即把东方思想与西洋的科学技术结合起来。

二、现代企业文化与儒家思想的契合企业管理是是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。现在企业管理注重企业文化建设，认为企业文化是新的现代企业管理理论体系，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。现代企业文化包括以下内容：

第一，经营哲学。经营哲学是一个企业特有的从事生产经营与管理活动的方法论的总原则。第二，价值观念。价值观念是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。第三，企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。第四，企业道德。企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。第五、团体意识。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。第六、企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。第七、企业制度。企业制度是在生产

经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。第八、企业文化结构。企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。第九、企业使命。企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。

通过对企业文化的内容的陈述可以看出建设企业文化就是对企业一切软实力资源的创造和构建。儒家思想的内涵正好对企业文化建设有着良好的契合。所以在企业文化建设中,儒家思想中的伦理道德,是企业成员的价值观、世界观、道德观不可缺少的支撑。儒家思想倡导道德文化的合理化,强调人际关系的和谐秩序,推行道德伦理的社会规范,主张以德建立一个用礼治调节法制的社会,实现“天人合一”和谐安宁的社会愿景,对于企业文化建设推动企业发展有着宝贵的价值。

三、日本企业对儒家思想的应用

1、日本企业的人本思想

儒家思想的核心内涵就是“仁”，仁既“修己”以“安人”，安人必先修己；诚以待人；和以待人；关心、爱护、尊敬人。从某种程度上说，仁学就是人学，是一种以人为本的理论。就企业管理而言，所有企业资源中一个重要的资源就是人力资源，日本企业实行的是以人为主的管理制度，强调以人为本作为企业管理的出发点，形成了日本企业的一种人力资源管理模式。

在日本企业中，没当新员工进入企业，主管不仅要向他说明企业的情况，征求他对企业的意见，而且要了解其专业特长、兴趣爱好和职业理想等信息。企业老板有事会亲自到车间找员工谈话，而不是把员工叫道办公室，老板总是尽量让每个雇员感到自己很重要，有荣誉感，老板喜欢与员工一起吃饭，通过社交联络感情。东芝公司董事长光敏夫经常深入员工宿舍问寒问暖，与下属情同手足一般，这样不仅可以赢得员工的尊重，而且往往能在日常的谈话中发现企业管理上的漏洞，可以及时补救。员工结婚和生日等重要日子，公司会派人送礼物和蛋糕，员工感受到企业的温暖和重视，从而激发出无尽的工作积极性和创造力。

日本企业多数对员工实行的是终身雇佣制。终身雇佣制鼓励员工“从一而终”，员工退休后，可以从企业领到一笔可观的退休金。这是企业对员工勤奋工作的认可，而员工奉献的工作成果则是对企业承诺的“报恩”，形成职工和企业间的“命运共同体”。早在上世纪 30 年代经济大萧条时期，松下公司就决定工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。同时，要求职员全力推销产品，企业很快度过了难关，生产恢复了正常。1990 年以来，日本泡沫经济破灭，经济处于缓慢增长期，然而在面临各种困难的情况下，日本企业仍然采取一般不开除或解雇职工。企业这样做，既保持了稳定的劳动关系，又提高了劳动生产率，使职工有安全感，增强了凝聚力。日本企业在对员工的教育培训中，也是以中国儒家人本思想中的“和”、“爱”、“诚”、“信”、“忠”为行为标准来提高员工素质的，同时积极开展技术教育，提高职工和科技人员的技术水平，他们把对人的长期投资，看成和设备投资一样重要，把人的价值注入到企业之中。松下公司的创始人松下幸之助有句名言：“经营就是教育”，丰田公司的口号是“既要造人，又要造车”就是这一思想的体现。有一支稳定的员工队伍，在教育培训、智力投资方面下大功夫，使员工素质不断提高。

人是企业技术发展的最富有活力的主要因素，日本企业十分重视人的作用，注重发挥人的作用，千方百计激发企业职工的积极性和创造力。松下幸之助先生指出：“任何员工只要认清公司基本信念和方针，就能充分发挥个人的自主性，可以自主发表意见。碰到问题究竟采取什么行动，不必一一请示上司，以溶入自己体内的基本信念为尺度，决定自己的行动。”企业在制定决策的时候，让职工当家作主，采取自上而下的方式，发动广大职工献计献策，经过反复酝酿斟酌，制定的决策能够得到绝大多数职工的拥护赞成。日企实行“一致同意”的决策方式。这种形式，使公司的员工都成为经营管理者，即所谓“个个都是经理”。丰田公司还实行了职工建议制度，鼓励职工为企业献计献策，建议一经采纳，企业给予物资和精神奖励。日本企业管理体制中的“劳资协议制、工人自治制、票议制”等，人本主义的管理思想就可略见一斑。日本企业用“以人为本”替代“以工作为核心”，强调重视人、尊重人、相信人、关心人、发展人，强调人的主动性，很好地把企业以人为本与员工的以企业为家有效地结合起来，这实际上是日本文化吸收了中国儒学的人文主义，发扬天人合一、万物一体等思想的结果。

2、日本企业的团队精神及“和谐”意识与儒家思想的“和为贵”

儒家思想的根本宗旨和基本功能就是为了求得稳定和谐，求得“人和万物”的协调。儒学是一种“治心”的哲学，它强调修身养性，主张推己及人，更注重协调人与人之间的相互关系。日本企业文化的精粹———“大和精神”，是儒家人本文化影响的产物。“人和”是日本吸收中国儒学而形成的人生哲学和伦理观念，也是日本企业的管理哲学。现代社会经济空前发达，社会关系也空前复杂，人们面临最大的问题已经不是如何维持自己的生存，而是怎样处理各种各样的人际关系。“天地之间，以和为贵”，日本企业吸收了儒家这一哲学思想。在不少企业中，上级经常抽出时间与下级一起娱乐，企业充分尊重、信任、理解员工，在和谐融洽的氛围中利用感动让员工尽心尽责为企业工作。在日本，由于群体意识较强，人们普遍珍视和注意保持群体内部的人际关系的和谐与融洽，大家都知道，没有和谐的人际关系，群体就会失去力量。日本企业特别强调企业内良好的人际关系，如世界著名的日立的“和”，松下的“和亲”，丰田的“温情友爱”等管理思想，就是把“和为贵”的儒家思想运用于企业管理，带来了企业的稳定和发展。日本企业强调的是集体主义观念和团队精神，他们把这种团队精神也渗透到企业文化和管理方法上。如在内部管理上讲究方法，采取不过份表扬个人成绩，不过份追究个人责任等手段，企业强调的是集团功利，弱化个人意识，为了实现集团功利，员工甚至可以牺牲个人利益。个人的成功主要依靠集团主义，个人对集团的忠诚和献身精神，而不是靠最大限度的发挥个人的能力。企业与员工结成“命运共同体”，员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，从而增强了日本企业的凝聚力和协调力，产生一种群体力量和群体效益。这种群体力量和效益，又反作用于企业，通过互促互进，强化了企业职工的集体主义观念和集体精神。这种群体意识为企业的生存和发展起着凝聚的核心作用。日本企业的整个决策过程，是一个讨论和协调的过程，通过上下的不断协调，以达到意见的一致，尽量避免公开对抗。不少企业把工人的的意见纳入决策的过程。企业员工对企业“忠心“”守信”。日本按企业组织工会，把劳资关系改造为家族内部关系，企业内一旦出现矛盾，这种冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不外扬”“家内和合”。即使出现矛盾，由企业内工会协调解决。

四、结语

儒家思想是我们博大精深的民族文化的一个重要组成部分，是中华民族道德文化生成、延续的精神纽带，并积淀为比较稳定的民族心理情结，在今天仍然深深地影响着人们的道德意识和情感价值取向。从管理哲学的视野审视，儒家思想中具有许多难能可贵的思想精华，以“仁”为核心的世界观、以“中庸之道”为精髓的价值观和方法论，可为现代管理哲学的理论发展和实践探索提供思考的渠道和观点的指引，我们决不能忽视这朵民族文化的奇葩。只要我们潜心研究，用心思考，必会发掘出能滋养现代管理的丰富养料。

日本从现代管理的角度研究儒家管理思想始于涩泽荣一，随后有关儒家管理思想研究的专著陆续问世。日本的企业与社会管理也广泛借鉴了儒家思想的精华，并取得显著地经济与社会效益，成中英教授和曾仕强教授等港台学者自七、八十年代开始也热衷于对儒家管理思

想的研究。因此，面对新时代组织管理变革已势在必行的课题，我们每一位管理者在广泛借鉴外来先进管理理论、管理经验的同时, 是否应该从博大精深的中国传统文化中吸取其管理思想的精髓呢？

当然，儒家思想所内含的现代管理学意蕴远不止本文探讨之内容。笔者在此仅仅是对儒家思想个别观点的启迪有感而发，希望能产生抛砖引玉之功效。如果从世界观到方法论的完整体系上对儒家思想的现代价值进行发掘，我们还有很长的扬弃之旅程，在此漫漫旅程中，尽管我们会有痛觉，但一定会更有成就感、幸福感。

第三篇：员工激励——以华为公司为例

企业如何进行有效员工激励

——以华为技术有限公司为例

一．员工激励的重要性

激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。

首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。

再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。

另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。

二．华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家,以及36个全球前50强的运营商。

三．看华为如何进行有效的激励

（一）首先是文化激励。

文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

一是“狼”文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独特的“狼性文化”.其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现.二是“家”氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工 感觉到时刻是在为自己的家服务.将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识.（二）其次是物质激励。(1)高薪激励。

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性.新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一 面的成熟员工,华为投入了大量资金.(2)员工股份激励。

华为一直坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫,这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础.同时,华为推行全员持股制度,成为对员工长期激励的有效办法.到了华为逐渐壮大以后,任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里.“员工持股” 给华为带来了迅猛的发展.用一种教父似的执著与坚忍,任正非调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地.任对 他身后的狼群说:拿下狮子周围那些地领地来,会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力.全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改 变,员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,员 工对公司归属感进一步增强,将自己视为企业的真正主人.这一制度不仅开了中国民营食业内部的先河,在华为发展最为艰难的时期也成为一种非常重要的融资渠道.（三）再次是精神激励。

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励.华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励.只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖.对新员工就有进步奖,你参与完成了一个项目就有项目奖.第二, 物质激励和精神激励紧紧绑在一起.只要你获得了一个任意的荣 誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励.一旦得到荣誉奖,你就能得到 300 元的奖励,而且荣誉奖没有上限.职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用.华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工,他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与 重.所以,华为对其进行充分的授权,以此显示对他们的信任与 尊重.华为用这种激励手法使得员工感到自身价值的实现并受到 尊重,这使得他们更愿意贡献自己的才智,从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性.（四）另外还有其他激励方式。

(1)科学的职业生涯规划.华为深刻地认识到职业规划的重要性,因此,华为也为自己员工制定了职业生涯规划,使员工更好的把握自己的事业目标, 激励员工不断向着正确的方向和目标前进.对新员工,给予丰厚的物质激励,并提供富有挑战性的任务,可以最大限度的激发他们的斗志与激情,协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。

(2)完善的绩效考核管理.在华为,每年的年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后 根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导,调整,考核目标完成的情况和存在的问题在年中六,七月时作回顾和反馈,最 后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩.在考 核结果全部集齐到管理者手中之后,管理层就要着手做纵向与横 向的比较,通过多向的沟通与反馈得出考核结果.这样的考核结 果更加公平,使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡.(3)宽松自由的软环境.在深圳,没有人不知道华为,在华为,没有人不知道百草园.百草园是华为人在深圳的温馨家园,里面有超市,活动中心,饭 店,美发厅,一应俱全,洗衣房随时上门服务.员工在百草园内；不管是购物还是吃饭,一张小小的工卡全部解决,这对于那些整日于技术研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利.公司还定期组织足球赛等集体活动,让员工在工 作之余有了一个舒适的生活环境,使企业变得更具人情味.这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用.四．华为激励员工的不足

（一）工作中的强迫性

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。

另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。

（二）员工利益受到威胁

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。

有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。

（三）对员工需求分析不够

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。

五．问题成因

华为存在的这些问题并非一朝一夕形成的，虽说高层也一直希望找到一个突破口来解决，但是多年来的惯性思维使其实施起来困难万分。

（一）对人性管理缺乏正确的认识

长期以来实行的高压竞争，使得员工其他方面的要求难以满足，情感受到压抑。华为员工自缢或过劳死事件已经不是第一次出现在公众面前，作为一家倍受尊敬的中国公司在应对激烈的国际竞争的时候却让员工在身体和心理方面承受了巨大的压力。例如女职工结婚，请假三个小时；加班是企业的不成文规定，员工在工作室内自备床垫，形成了一种床垫文化等，作为总裁的任正非甚至说过：“进了华为就是进了坟墓”。如何让管理更具有基本的人性关怀，这不仅是对无数工厂的挑战，也是中国一流企业成长为世界巨头不能绕过的管理命题

（二）对员工激励管理投入不足

华为的激励体制虽然包含了物质激励和精神激励，但其物质激励却大大强于精神激励，对员工的激励管理投入显得顾此失彼。

在物质激励方面，华为一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。

华为在进行物质激励的同时，也在一定程度上注重对员工的精神激励，从而激发职工的积极性和创造性，但华为的精神激励措施却只是基于职权的提升上，对于员工的情感、社会性的需求却关注较少，这在一定的程度上导致了华为员工的高流动率。

（三）缺乏长效而完备的激励体制

对于华为公司来说，其激励体制却存在着一定欠缺。虽然华为有着高效的物资激励措施，但其对员工行为的引导却并不到位，使得公司员工间由于激烈的竞争而人际关系出现了众多不和谐因素，而公司高层对员工需求的片面理解，使得员工长期处于高强度、高负荷的工作之下。

（四）员工和企业的价值观存在背离

华为所推崇的是一种狼性文化，它强调现实的利益才是它的生存之本。通过公司高层一些极富煽动性的口号和讲话，如 “企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”等，[8]为公司造就了一批具有大无畏精神状态敢于拼搏的一线员工。但是正是因为狼文化这种显性文化，使公司注重的是生存，是现阶段的利益。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。

六．未来的出路

（一）树立以人为本思想

从根本上来说，以人为本理念与激励就是价值观和方法论的关系。以人为本理念是进行员工激励的思想基础，用它来指导员工激励工作，而对员工进行以人为本激励是对这一理念的落实。在实践过程中进一步深化和完善以人为本的深层内涵。

管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立分工协作的关系，实现企业的特定的目标，所谓以人为本激励，就是突出人在管理中的地位，在以人为本的前提下，从人的动机和需求为出发点，实现以人为中心的管理原则，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥了企业系统运行的协调作用。其主要特征是：以正强化为主，负强化为辅；以人为中心；因人而异为。以人为本理念下的激励机制的实施对企业的发展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用。

以人为本激励的基本原则是以人为本管理过程中应遵循的基本要求，它涉及以人为本管理基本方式的选择以及以人为本管理的核心与重点。其基本原则包括个性化发展原则、引导性管理原则、环境创设原则和人与组织共同成长原则。

（1）个性发展原则。针对每个人不同的心理行为特征，采取适合其个性发展的激励方式。（2）引导性管理原则。在了解员工个性的基础上，有针对性的对不同的员工给予一定的指导，让他们的心理和行为与组织的目标和愿景不断的靠近。

（3）环境创设原则。一个好的企业，一定有一个让员工满意的工作环境。除了提供良好的工作环境空间以外，更多的是形成一种良性的、团结的、竞争的工作氛围，用环境来感染人，在工作中提升员工的交际和沟通能力。

（4）人与组织共同成长原则。把企业员工个人的目标引导在企业所确定的目标上来，把个人利益和企业利益结合起来，促进人与组织的共同成长。

这四个原则实际上不仅仅是开展人本激励的准则，而且还是检验人本管理的标准。

（二）明确激励的具体思路

首先，普遍化的激励向个性化的激励转变

普遍化的激励是以组织的需要为出发点制定固定统一的激励措施。根据马斯洛需求理论，人的需要有五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，低层次的需要得到满足后，高层次的需要才会出现，已经得到满足的需要不再起激励作用，不同的人需求也不同。马斯洛的需求理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。它从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。但是针对具体的事情或者情况，人的需求的迫切度也会变化，此时的需求可能并不是按从低层到高层排列。

据此，华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分，定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工不同的需要，因人制宜、因时制宜地采取个性化的激励措施，关注员工的个人需求，如对有重要贡献及突出表现的员工分别奖励休假、提薪，对新参加工作的员工多给予工作上的指导帮助，对成熟员工要信任放权。

一般来说，基层以及普通员工比较重视安全感、工作受赞赏和报酬等，中高层员工则更加注重发挥才能、有成就感、职务升迁等。因而华为应根据不同的时期采取不同的奖励措施，比如根据经营业绩，经常变化奖金或增加新的激励措施，都会给人以新的刺激，增强激励效果。

其次，数字式的激励向人文式的激励转变

数字式的激励以经济指标的完成情况作为激励的主要依据，以物质激励作为激励的主要方式，经济指标的完成情况不能充分体现个人的价值，而人文式的激励则更加注重人的情感和精神方面的内容，重视员工的积极性、创造性、忠诚度和奉献精神。

华为在企业内部应在激励方式上尊重员工，让哪怕是最不重要岗位的员工都有被重视的感觉；关心员工，让每一个员工都心情舒畅地投入工作，身心愉快；强调沟通，消除群体内部的不和谐因素，增强凝聚力和战斗力。重视自身企业文化式的激励，并通过华为 “语言”表达出来，让口号式的语言并非仅仅是口号，使员工对企业有一种归属感和认同感，同心协力朝着企业的目标努力。

再次，物质激励与精神激励相结合

物质激励作用于人的生理方面，从满足人们的物质需要出发，激励人们的劳动热情，精神激励是从满足人们精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的，在建立完善激励机制的过程中，华为一定要切实做好两者的紧密结合，并坚持以精神激励为主的原则。在开展加薪、奖金和福利的激励形式的同时，更要重视以授予称号、颁发奖状、公开表扬、宣传事迹等形式的精神激励。

总之，坚持“以人为本”的激励理念，华为就要牢固树立“人才资源是第一资源的观念，人人都可以成才的观念”，利用各种途径，调动全员积极性，建立起一支勤奋快乐、忠实奉献、富有创新精神、充满活力的团队，增强企业发展后劲，实现企业发展壮大的目标。

七．总结

现代社会，企业间的竞争无处不在，为了生存，为了发展，企业必须拥有十足的动力。企业最大的源动力来自员工。人是企业发展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合 客观规律，符合人的心理特征。作为企业最重要的核心竞争力之一，激励越来越具有不可忽视的作用。怎样做好员工激励，也成为企业高层管理企业面对的一个巨大挑战和考验。

第四篇：激励理论在和谐型企业中的运用——以华为技术有限公司为例

激励理论在和谐型企业中的运用

——以华为技术有限公司为例

摘要：和谐型企业是现代企业发展的趋势，和谐型企业管理的重要问题之一是要调动企业职工的工作积极性，激励理论是企业管理中对提高职工积极性的重要运用工具。激励员工的工作积极性通过企业高薪制度、企业公平有效的绩效评估系统、保障员工福利待遇，同时重视和谐型企业文化的建设，从而形成企业和谐力，最终提高企业竞争力。尽管华为目前面临着企业转型的问题，但其已被实践证明的企业管理制度仍旧对国内外的企业具有重要的借鉴意义。

关键词：华为，和谐型企业，激励理论

一、华为和谐型劳动关系

（一）华为技术有限公司概况

华为技术有限公司，1987年创办于中国深圳，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。经过近三十年的高速发展，华为已成为全球通信行业的重要企业，2016年，华为在《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》中，排名从2015年的第70位上升到第50位，同时以3950多亿元的年营业收入位居全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜首，并在“2016中国企业500强”中排名第27位。

2007年新《劳动合同法》颁布，第十四条规定，劳动者在用人单位连续工作满十年的，用人单位与劳动者应当订立无固定期限劳动合同。华为技术有限公司由总裁任正非带头，企业1999年12月31日前入职的7000余名员工集体主动提交辞职申请。通过华为“辞职再聘”方案，辞职员工获得经济补偿，工龄清零后，再竞聘上岗与公司签订四年的固定期限合同。这一“辞职门”事件作为企业规避劳动合同法事件引发了广泛的社会争议，同时华为利益一体型劳动关系、人力资源管理模式引发了人们的思考，对建构现代和谐型企业起到了示范作用。

（二）劳动合同期限与企业职工积极性

07年《劳动合同法》规定的无固定期限合同为已经长期工作的企业员工提供了稳定的就业机会，促使企业承担其社会责任，是对劳动者权益的倾斜保护，但与此同时，消除失业风险也降低了企业员工的工作积极性与竞争意识。相反，固定期限合同使企业员工时刻充满危机感和工作积极性，让企业处于竞争活力的良好状态之下。在固定期限合同的用工机制下，企业本身存在一种激励因素，而在无固定期限合同的劳动关系下，应当更加注重激励理论在企业中的运用，比如建设企业文化以增强企业职工责任感，建立健全公平的绩效考核制度，完善薪酬管理制度和员工职位晋升制度等等。

二、激励理论在和谐型华为公司中的运用

激励，是指持续激发人的动机和内在动力，鼓励其朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励理论是管理心理学的重要研究范畴，随着经济发展解决劳动分工和交易的激励问题，包括早期马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论，过程学派中的弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论和亚当斯的公平理论等。华为和谐型劳动关系的形成、华为和谐型公司的建立是充分运用激励理论的极好例证。

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张立

（一）员工持股方案

员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan,简称ESOP）最早出现于20世纪50年代的美国，由美国投资金融律师路易斯·凯尔索提出，是指员工持有一定比例的企业内部股份，这些股票的来源可以是企业捐赠，也可以是企业为员工购买股票提供现金，员工所持有的股份比例根据员工工作年限、工资、对企业的贡献等略有不同。[1]

华为公司的内部股权计划始于1990年。1997年，华为建立员工持股计划，按照员工工作水平和其对公司的贡献授予高绩效员工股票，员工通过工会持股。2001年，华为借鉴国外员工持股的理念和实践，采用虚拟饱和受限股的形式，其主要特点包括，第一，内部持股员工只有分红权，不享有公司法上股东所享有的其他权利；第二，规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。目前，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.93%，任正非持股1.07%，在华为财务公开报告中显示2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元，实际上华为员工的高收入主要得益于公司年底分红。这种形式的股权形式激发了企业员工的工作积极性，使每个员工将工作作为自身利益而不是企业任务来完成，使华为员工更加注重客户长期的合作而不是短期的绩效利润，同时，股份依级别受限来限制老员工的持股数量也有利于新员工的工作积极性。

尽管随着华为有限技术公司的不断发展，员工持股方案暴露出更多的弊端，阻碍华为上市的进程等，但员工持股方案作为一种有效的激励方式仍然值得发展初级阶段或成长阶段企业借鉴。

（二）内部公平性的绩效评估与薪酬制度

有效的绩效评估制度对于提高企业员工的工作积极性有着重要意义，包括预先规定绩效指标及评估方法的正式评估，和依据主观测量的非正式评估。华为的绩效评估体系不仅对完成对员工的业绩考核，还包括对员工素质与能力的综合评价，有利于提高员工的工作积极性，更是华为企业战略、企业文化与人才培养的重要工具。分类分层的考核制度是华为特色的绩效评估组成。分类分层考核管理对中高层、中基层和计量制员工和新员工三层主体，设计不同考核方案进行合理评估以激励员工积极性并促进员工素质成长。以中高层绩效考核为例，华为采取“平衡计分卡”对中高层人员进行评估（详见图1-1）。根据绩效考核，华为建立分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职的考核等级，以及相应的奖金与晋升制度。

图 1-1平衡计分卡

美国心理学家亚当斯（J.Stacy Adams）于1967年提出分配公平理论，指出社会比较是人的天性，员工的工作激励不仅受绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。程序性公平理论是公平理论的另一构成，研究报酬决策分配决策程序的公平问题。有效的绩效评估以公平为基础，同时也是公平性的重要保证。公平有效的绩效考核是薪酬制度的依据，能够充分的激发员工积极性。华为的薪资始终是同行业的高水平阶段，高薪战略吸引了大量负有抱负的知识性人才，同时也激励了在职员工的工作积极性。

（四）企业文化

心理契约，由美国管理心理学家施恩提出，指职工与企业相互之间的期望和主观约定。心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成共同愿景和共同使命及共同价值观，因此，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。[2]企业文化的建立是现代企业强大的重要原因，和谐的劳动关系、员工对企业的忠诚与奉献、企业的价值核心理念是现代企业保持持续的市场竞争力的重要原因。

华为公司的企业文化经历了三个发展阶段。初期阶段，华为倡导艰苦奋斗的奉献精神，公司员工在办公桌下面放一张床垫，如果加班晚了就在办公室休息，形成了华为的“床垫文化”。这一阶段以工号制度作为企业的文化标志，工号制度，根据部门管理、员工职位等级、薪资待遇形成每个华为特有的工号，这种对员工情况一目了然的工号一方面有利于激励员工的工作积极性与进取心，另一方面却使员工相互之间形成了等级划分。成长阶段，华为在军人出身的任正非的带领下，形成敢于拼搏、坚忍不拔的狼性文化，很多企业员工不惧艰难地奔赴海外开拓华为的国际市场。这一阶段以华为基本法为代表，华为基本法，华为基本法的对企业核心价值观的规定，使华为保持一种狼的坚韧与低调保持着通信市场的持续竞争力。成熟阶段，华为提倡注重产品质量和客户服务的核心价值理念，占据国内大量市场，成为通信行业的领军企业。华为新标识成为华为企业文化的新标志，华为新标识，2006年华为正式更换企业标识，新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，更加聚焦客户，更加重视合作伙伴，更加国际化和开放化。

三、激励理论对建构和谐型企业的重要性

和谐型企业是现代企业发展的趋势，企业的和谐力是现代企业保持市场稳固地位的重要保障。和谐型企业管理的重要问题之一是要调动企业职工的工作积极性，激励理论是企业管理中对提高职工积极性的重要运用工具。激励员工的工作积极性可以通过传统的企业高薪制度，还要建立企业公平有效的绩效评估系统、保障员工福利待遇、重视和谐型企业文化的建设。现代和谐型企业采用人性化管理理念，最大限度地尊重员工个性化需求，培养员工的满意度，从而形成企业劳动关系、内部组织结构的和谐力，最终提高并维持企业在市场中的竞争优势地位。

华为从创立之初至今已将近30年，已发展成为中国乃至全世界通信行业的领军企业，其成功模式在人力资源、经济学、企业管理理论等诸多领域进行研究，被国内外众多企业所借鉴，尽管华为目前面临着企业转型的问题，但其已被实践证明的优秀企业管理制度仍旧对发展初期、成长甚至成熟阶段的企业都具有重要的借鉴意义。

[1]李季，员工持股计划及其激励效果研究[D]，北京邮电大学，2014 [2] 聂清凯.基于心理契约视角的网络组织文化重构研究管理评论[J].管理评论.2005(7):52-55

第五篇：以华为企业为例论述企业文化

强大企业是如何诞生的

以华为为例

当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说哪个哪个企业的待遇高，员工素质高。这是一个认识的误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，然而就一个企业而言，个人对整个组织不能产生决定性的影响。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

我相信我们都有遇到过这样的情况：

1.有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙；2.我们从外单位挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望；3.有的单位的员工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的单位的员工感觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊？”5.踌躇满志的大学毕业生，参加工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。

这样的情况彰显了环境或者风气的力量。在好风气中，恶人能变善，在恶劣风气中，好人也能学坏。组织建设的重点就是建设企业文化，就是在于对风气的建设。

所以说企业文化通俗点讲就是企业的风气。很多的公司企业，员工散漫，一天到晚都不想上班，就想着放假，拿奖金。工作的时间就是混日子，一副要死不活的样子，做事也不认真；下班了就立马跟变了一个人一样，整个人都精神焕发了。这样的员工的产生离不开公司的风气。如果不是因为公司的制度不严谨，员工以这样的态度怎么能呆的下去。

就像我们的部队有部队作风，例如好八连的爱民和艰苦朴素，钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风，例如注重基础、学术民主。共产党有党风，即理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评。企业也各有自己作风。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验，所以在人们的印象里，似乎作风是偶然的、自然形成的。

我要说的是，这并不是偶然自然形成的，而是需要建设的！如今我们中国有一家IT公司走向了世界，这家公司有着“狼性”企业文化，它便是华为。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

华为的“狼性文化”可以用几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化说，学习创新便是敏锐的嗅觉，获益便是进攻精神，而团结便是群体奋斗精神。

每个公司都会有这样的情况，A成就突出得到上面重视，并且升职，然后原本和A玩得很好的B就会觉得心里很不舒服，就会慢慢开始仇视A。狼之所以能在比自己凶猛强壮的动物前获得胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为公司的团队精神核心就是互助！

华为是一个巨大的集体，一个集体大了变回变得很难管理。华为一直贯彻狼性精神。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为企业文计划手册里面写着：

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。

机遇总是偏向于踏踏实实工作者。

希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。

有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 员工守则：

1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。

2、遵纪守法，服从公司管理。

3、顾全大局，善于合用。

4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。

5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。

6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。

7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。

8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。

9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。

10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。

11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。

12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。

13、加强品德修养，倡导精神文明。

以上只是一部分，华为企业文化还有很多，以这个很多原则的企业文化手册便可以看出，华为对自己企业的风气建设有多么重视。

总听到有人谈企业文化，但是真正理解企业文化，能够很好建设企业文化的并不多。这也就是为什么强大的企业这么少的缘故。而华为作为一个强大的企业，华为的企业文化可以说是：团结，奉献，学习，创新，获益与公平，以及作重要的一点：做实。企业文化不仅仅是嘴上说手就可以了，而是事迹的行动！

华为公司很多地方做的都很好，人才在华为得到了很好的发展。华为的发展可以说是不可抵挡，然而华为的劣势也是存在的。主要体现在以下几个方面：

1.领导个人色彩浓烈 2.财力相对较弱 3.历史影响

4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

这就是我的一些对华为公司的理解，这次分析让我学习到了很多东西，引用华为语录的一句话来说——“华为没有成功，只是在成长”我也希望自己能够不断成长。对于华为这样的企业，我相信很多人都非常向往，但是想要进去并不是那么简单。我作为一个计通学院的一名学生，我自知自己进不了华为这么强大的企业，我能做的就是在自己最后选择的企业岗位上，好好做好一个良好贯彻企业文化的员工！