地勘行业科学合理的绩效考核机制的构建研究

第一篇：地勘行业科学合理的绩效考核机制的构建研究

地勘行业科学合理的绩效考核机制的构建研究

摘要：伴随着我国市场经济的蓬勃发展，企业在市场环境中的竞争，不再仅仅局限于科技实力等方面的竞争，越来越重视人才的竞争。而面对如此激烈的市场竞争，对于地勘行业而言，引入和构建科学的绩效考核评价机制愈发的重要。信息技术的发展推动着绩效考核评价机制的变革，传统绩效考核评价机制已经无法满足以地质勘查单位为代表的地勘行业的市场化需求，为此需要一系列的新的改革举措，推动地勘行业绩效考核机制的科学化和现代化。

关键词：地勘行业 绩效考核机制 现状 科学构建

评判一名员工工作任务的完成度、履行工作职责的能力和工作的进展情况，要通过科学的考核办法，严格按照绩效考核标准和工作目标，将最终的评判结果通知给每位员工，这一过程共同构成了绩效考核。人力资源管理的重要内容之一就是对员工进行绩效考核，即对员工个人工作绩效过程和方法的确定，它不仅实现了组织战略服务，还能使人力资源管理的职能得以完成。在地勘行业中，地质勘查单位作为主体，其市场竞争愈发激烈，绩效考核机制对于促进地勘行业的市场化程度，推进地质勘查单位参与市场竞争，融入国际轨道等具有十分重要的意义。为更好的探索地勘行业构建科学合理绩效考核机制的途径，本文首先以河南省煤田地质局一队为对象，在分析地质勘查单位绩效考核机制现状的基础上，对绩效考核机制应用与构建中存在的问题，提出科学构建地勘行业绩效考核机制的途径，以期对我国地勘行业科学合理的构建绩效考核机制提供借鉴。

一、河南省煤田地质局一队绩效考核机制存在的问题

1.对绩效考核机制的认识存在误区。就目前而言，河南省煤田地质局一队需要一套科学的完整的绩效考核机制，以便推动其市场竞争能力建设。为此，需要首先明白绩效考核机制制定的目的是什么，借助绩效考核机制可以解决什么样的问题、取得什么样的成效。在这些关键性问题方面，不仅是地质勘查单位，也是整个地勘行业对绩效考核机制理解和认识上的误区，从而导致绩效考核机制重视形式主义，缺乏实操功效，不仅浪费了大量的人力、财力和物力，同时受绩效考核机制运行的负面影响，导致人员的工作积极性和创造性普遍降低。

2.绩效考核机制的评价指标设定不科学。绩效考核机制的评价指标是衡量其是否科学合理的关键因素之一，就目前地勘行业而言，绩效考核机制的指标主要集中在对员工工作态度和思想品德方面的考核，考核指标单一和模糊，难以起到应有的激励作用。换言之，员工的考核评定应将员工的薪酬与回报，同员工的工作业绩、表现状况等挂钩，员工表现越好，工作业绩越突出，员工获得的回报越多。但这样的绩效考核指标在实际执行过程中往往暴露出一些问题，导致部分企业和单位仅仅从员工的工作状况对员工进行评定，缺乏对员工思想品德、积极性、责任感的评定。对于员工如何取得的业绩，在工作过程中，缺乏直观的衡量，致使部分员工唯业绩是之，为达业绩不择手段，丧失了作为一个员工的基本底线，对企业形象和利益带来严重的影响。

3.绩效考核机制的考评周期设置不科学。就地勘行业目前的绩效考核周期而言，一般采取一年一次的方式，采用一年一次的考核机制目的是分发年终奖金。但是，放在市场经济环境下，从企业经营和发展的角度看，这样的考核周期并不科学。每年一次的周期考核时间跨度过长，不能够准确的展现出员工的工作状态，尤其是积极性和业绩。而一个月一次或者一个季度一次的考核机制周期的设定被认为更加的科学合理，能够在有限的时间内最大化反映出员工的工作业绩。对于企业的管理而言，则可以从员工工作中看到企业发展的状况以及未来的前景。另外，月度考核机制或季度考核机制在实践中有助于企业发现自身问题，进行自我修订和改进，避免企业发展方向扭曲，错失市场发展机遇。由此可见，我国地勘行业绩效考核机制的时间设定存在不合理、不科学之处。

4.绩效考核机制在运行过程中存在失真现象。地勘行业在运行绩效考核机制，考核员工业绩、工作积极性等方面，一般由人事部门推动，人事部门根据各项考核指标对员工进行考核，最后交由领导审批。这一运行过程容易弱化人事部门作为绩效考核机制运行主体的地位，同时也较易滋生用人唯亲，错误考评的结果。从而造成企业“上层路线”的文化走向，导致企业领导与员工不能够深度接触，缺乏对企业运行情况的真实了解。与此同时，此类运行方式还将面临员工队伍的分裂风险，导致员工间出现巨大分歧，降低工作效率。

5.绩效考核机制缺乏与其他工作和机制体制的有效衔接。地勘行业在绩效考核机制的建档归档方面做得还不是非常突出，绩效考核机制在运行完成，得出考评结果之后，应该及时公布，引导员工认识自身存在的问题。而现有绩效考核机制直接将考评结果送至相关部门进行建档，员工与企业之间缺乏了一次有效的沟通。由此可见，针对绩效考核机制而言，与其他企业机制和体制相互联系，有效衔接，对于提高绩效考核机制的存在价值，推动企业的发展，巩固和凝聚企业员工共识等方面具有十分积极的意义。

二、河南省煤田地质局一队构建科学合理的绩效考核机制

目前，我国地勘行业构建科学合理的绩效考核机制关键在于以地质勘查单位等在内的市场主体其绩效考核机制自身的问题，另一方面则是基于员工构建新型绩效考核机制。

1.明确绩效考核机制的构建目的及要求。为了构建科学合理的绩效考核机制，我们需要首先对河南省煤田地质局一队绩效考核机制的设定目的和要求有清晰全面的认识。借助绩效考核机制的构建，搭建一个更加公平、更加合理、更加可续的机制，更好的激励员工，帮助企业实现对员工的有效管理。因此应从以下几点着手健全考核机制：一是绩效考核机制应建立在被考核对象和工作计划的基础上；二是主管部门和企业领导必须认可新制定的绩效考核机制；三是绩效考核机制需要每年进行一次更新构建；四是绩效考核机制的考核重点放在企业员工的忠诚度、业绩、积极性等方面。

2.配合改进绩效考评机制的部门。对绩效考评机制制定过程中涉及到的各部门各单位的职责与任务进行明确界定，以提高各单位和员工的积极性，从客观、公正的角度出发，确保每次部门绩效考核的过程透明化和公开化，每次考核完成以后，及时公示绩效考核结果，允许有异议的员工进行申诉。

3.明确地勘行业单位中员工的职责。绩效考核机制在设定目标和考核对象过程中，除员工作为核心考核以外，还需要对部门的运行目标和任务责任等进行明确，将各个部门的任务责任科学合理的分配到每个员工身上。换言之，由部门领导带头，分解部门内的任务，明确每个岗位、每位员工所需要承担的任务，作为绩效考核机制的落脚点。

4.制定详细的绩效考核战略规划。战略规划越详细越有助于绩效考核机制的构建。从市场的角度而言，以人为本，以管理创新为动力推动战略规划的设定，指导绩效考核机制的构建，立足地勘行业，推进其市场化程度。因此，在绩效考核机制制定过程中，不仅仅需要完善各单位的组织机构、人员配置、部门责任，还需要在战略规划的框架下，强化对人力资源的管理。为此，可采取以下几点措施：一是构建一支符合市场要求，能力突出、素质过硬的管理队伍；二是强化人力资源管理的创新，重视岗位的核定及考核，积极引进高素质、高科技人才；三是构建一套科学、合理、公平、公正、客观的考评体系；四是合理改善员工福利待遇。需要指出的是，一支高素质管理团队对于制定详细的战略规划、构建绩效考核机制具有十分重要的意义。

总而言之，经济和科技的不断发展与进步、市场化程度的加快，不断推动着各个行业的进步与发展。对于地勘行业而言，科学合理的绩效考核机制是其适应市场变革、推进行业健康发展的重要推动力，在实践中需要积极探索，勇于创新。

参考文献

[1]李玉华，冯秀玲，苗晋英.建立科学可行的高校中层管理干部绩效考核机制[J].中国高等教育，2015（10）

第二篇：关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

最近看了一本书《世界500强绩效考核标准》，读后受益匪浅，私下认为对我们国税机关的目标责任制考核很有借鉴作用。

国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了，但对基层国税机关而言，岗位职责越来越细，标准越来越高，但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现，干部们谈起考核也常有畏惧心理，大多数干部职工并不热衷绩效考核，因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场，事后每个人该怎么做还怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作，干活越多的人失误越多，被考核的条条框框越多，结果很不愉快。

一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端

对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于 机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。

等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，XX年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务一、二、三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。

考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生，但现在部分全职能局都成立了考核办公室，专门负责对全局干部职工的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及 时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。

考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核，另一部分是对人缘的考核，往往重要岗位、老实人得高分，而岗位普通、有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了一部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不宜衡量的是服务质量和服务水平。

考核与用人脱节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责，要么由办公室下设考核办负责，考核结果与奖金挂钩，由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人，工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果，并不知道自己在本部门在全局的位置。人事部门由于不直接参加考核，对考核结果也不掌握，对每个干部的评价往往仅来自于年终考核，由于大家对日常考核结果的不了解，所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义，直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。

二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴

营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务，另一些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配、调度、晋升等，告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核，通过倾听下属的心声，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变下属的态度，让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。

对考核内容的充分理解至关重要。许多世界500强企业，让员工参与制定考核标准，经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解，那就会变成强制性的东西，引起下属的反感。同样，在基层国税机关制定工作目标和相应的考核标准之初，应当与一般干部或其代表进行充分沟通，共同确立考核内容，以赢得他们的理解。

考核效果应当及时反馈。在一些知名大企业，老板或部门经理会经常与下属沟通，把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果一旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如一位普通干部因为一次垃圾数据被考核扣分、扣发奖金，一方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另一方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出一定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷、应当如何改进，了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么。

设定部门目标，再设定个体绩效目标。在许多知名大企业，公司目标确定后，会要求每个部门、继而是每个人确定工作目标。同样，当我们全局的工作目标确定后，每个部门都应当拿出自己的部门工作目标，部门工作目标一旦通过确立后，部门中的每个人都应当拿出自己的工作目标，包括在新的一年里完成多少份内工作，个人素质提高多少，自己要达到什么位次。实际工作中看过很多次科室的工作计划和总结，空洞无物、套话连篇，没有具体可行的实 施方案和措施，工作计划象决心书或者是保证书，例如加强思想政治学习，没有写明部门怎样学，学到什么成果；再如搞好纳税辅导，没有写明怎样辅导，辅导多少户，多少比例的纳税人达到什么水平。

三、对工作的考核就好比开车时看着后视镜：你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织、领导、被领导者成功的秘诀是：把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一个普通工作人员一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些；同样，一个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，就像在射箭场上瞄准靶心一样，它使一般工作人员努力实现的目标具体化。

设定有效的绩效目标。我看到过一个部门的计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务”。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉被举报，这就是完成任 务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。“完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长”，与上例比较，这一目标具体得多，但是还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力尽了。

请看下面例子：从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量一个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢？我认为比较理想的是：领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成一致理解，这是至关重要的，然后使绩效目标尽量具体化，同时又避免耗时耗力。

合理使用绩效目标。设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一内合理使用这一工具，管理与提高绩效。

1、确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后，如果领导与下属在每个工作对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工 作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给与正确评价。

2、制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像计会统部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经“到达了某一点或完成了哪些事”。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标“视觉化”，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的：一是为部门所有人员参与目标进度沟通提供一个平台；二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供一个机会。换句话说，就是利用这种会议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。

3、采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称之为“走动式管理”。部门负责人可以安排一定的时间例如午餐、坐班车或聚会，与下属进行非正式的交谈，亲自访问你的下属或者直接提出各种问题，通过这种沟通方式，会惊奇的发现许多绩效创新点。在这种谈话中，作为上级应尽量用和蔼可亲、有亲和力或者是“给与帮助”的语气，这样，下属才会告诉你真实情况，并对可能需要帮助的地方提供可信的信息，同时作为上级也要注意避免“微观管理”，事必躬亲，使下属产生拘谨。

利用目标评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励着，可以提出自己的观点建议或者判断。

理想的绩效考核表格。

借鉴优秀组织所用绩效考核表，根据国税系统的实际情况，列举下面两个理想中的绩效考核表格，供大家参考。

例1：工作能力考核表

考核时间： 年 月---年 月

主要预期目标：

主要工作能力：

分类组

表达能力

持续发展能力

领导力

团队合作

细分项

促进表达能力

口头表达能力

书面表达能力

主动性和创新性

灵活性

专业技能

领导力

协作

影响力

培训能力

职业行为

回应能力

评语

能有效与他人建立合作关系

表达明确，有条理

快速、清晰条理

表现出的积极性超过其他人

愿意按需要调整工作重点

已熟悉掌握所有应用软件

带的小组征管指标列全局第2

能团结他人并激发别人的上进心

以实际行动为他人树立榜样

反馈的信息和建议有建设性

富有技巧性地管理本小组

让他人了解他负责的工作的进展

我们已对上述工作能力进行讨论并取得一致意见。

被评估人签字：

部门领导签字：

举例说明例1中的主要预期目标可以为：

1、自我管理与工作习惯：例如准时上班，准时参加会议或集体活动；衣冠整洁，工作时间遵守着装规定；与领导协商一致后，制定休假计划；使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。

2、冲突管理与团队目标：例如与其他人工作进度协调一致，确保工作顺利完成，创造和谐的团队精神；把荣誉让给为部门或全局良性发展做出贡献的人；尊重与敬佩他人的才能，且能利用才能，使整个部门高效工作；不在背后对其他人风言风语或评头论足；如果纳税人不满，能积极倾听并有效解决；以坦诚与尊重的态度处理观点的差异等等。

3、工作结果与效率目标：例如每年至少提出一个提高工作效率的建议；年内使管辖业户亏损面降至20%以下；保证申报率入库率99%以上；平衡手头各项工作，保证无任何工作延期；作出的案卷文书保证98%以上规范合格等等。

4、个人发展目标与技能提高目标:例如年内找出两个影响自己工作的重要因素，并找出相应的解决方法；选择新的岗位技能，并在年内掌握它；业余时间参加一次与专业相关的培训或讲座；在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名；与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。

5、沟通目标：例如在起草公文或执法文书时，要避免 出现排版和书写错误；开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来；在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告；在纳税人面前树立耐心、专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。

例2：数字评级表

姓名： 职务： 部门： 部门负责人：

考核期间：

工作目标/范围

评语

等级

1、专业知识/业务技能：拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。

只是超过圆满完成工作必备的水平。

2、工作质量：工作准确完整，符合目标。

工作高效，令人满意。

3、工作数量：在规定的时间内完成工作，并能协助他人。

经常按时无误地完成工作。

4、表达能力：与上下级或纳税人保持公开、有效的交 流，口头和书面表达清楚明白、简洁易懂。

能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。

5、协作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。

能与科室成员友好相处

6、可信度：令人信赖的完成任务并按要求继续工作。

时间紧张或有困难时也不会令人失望。

7、适应性/灵活性：很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。

能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。

8、积极性：愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。

愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。

9、规划/调度：优先安排重点工作，预测需要并进行调整。

能带领一个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。

10、解决问题：在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。

对解决方案进行透彻分析和改进。

上次评定以来的业绩：

业务强项：

有待改进之处：

行动计划：

个人评语：

我确认本考核表的内容已与我进行讨论。

员工签字： 日期：

部门负责人签字： 日期：

人事或政工科签字： 日期：

例2填写说明：

等级：对每个干部的每个方面进行评级，根据职责选取最能够说明其工作水平的数字填在表格中，每个方面或者用数字评级，或者标明NA/NO。在工作范围下标明总的等级。等级含义：5是一贯高于工作要求，经证实，全部任务和目标的完成情况非常出色，总体表现突出。4是达到并经常高 于工作要求，经证实，能圆满完成全部主要任务和目标，有些方面一贯高于要求。3是一贯达到工作要求，经证实，能圆满完成全部或大部分主要任务和目标。2是工作不连贯，部分达到工作要求，但并非总是如此。总体表现低于可接受的水平，必须加以改进以达到最低岗位要求。1一贯低于工作要求，多数方面达不到要求，必须要强行制定正确的行动计划和改进方案。NA/NO：该方面不适用或评定者还未进行观察。

评语：每个工作目标的后面填写评语，详细说明或举例说明，第3等之外的其他等级必须写评语。

个人评语：个人评语由干部个人填写，如果需要可另附纸张。

第三篇：建立健全科学的绩效考核评价机制

建立健全科学的绩效考核评价机制

近年来，洛阳市以建立健全科学的政绩考核评价体系和奖惩机制为切入点，认真落实《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》，在干部队伍中树立了正确的用人导向，极大激发了干部干事创业的热情，有力地促进了全市经济社会各项事业的发展。

一、建立健全绩效考核指标体系，推进考核内容科学化

绩效考核是为保障各县（市）区、市直各部门全面落实市委、市政府确定的全市经济社会发展、服务性政府建设、和谐社会建设以及党的建设等中长期奋斗目标、工作目标任务和阶段性中心工作、重要工作任务所进行的组织协调、督促检查、考核奖惩等措施和方法。为明确绩效考核的主要内容，市委研究制定了《洛阳市县（市）区绩效考核办法（试行）》和《洛阳市市直部门绩效考核办法（试行）》，绩效考核主要包括目标、业绩、过错三方面内容。目标，是考核的基本内容，包括各县（市）区和市直各部门职责性目标、任期目标、责任目标、安排的阶段性中心工作和重要工作任务等四个方面。其中，职责性目标是指方案中所确定的必须完成的目标任务；任期目标是各县（市）区和市直各部门主要负责人在任期内向组织承诺完成的责任目标；责任目标是指市委、市政府年初与各县（市）

区、市直各部门签订的责任目标和追加目标；阶段性中心工作和重要工作任务是指年内省委省政府和市委市政府要求落实的，由市委督察室、市政府督察室负责确定。各县（市）区责任目标包括经济发展和经济效益，投资和消费拉动，人民生活和社会保障，教育、科技进步、人才资源开发和可持续发展，党的建设，精神文明和社会稳定等目标，市直各部门责任目标包括确保完成的责任目标，争取完成的工作目标，承诺为基层、为企业、为群众办的实事，服务中心工作，制度建设，机关党建工作目标等。业绩，是在完成目标任务基础上通过自身努力所创造的优异工作成绩和突出贡献，分为重大业绩和重要业绩。重大业绩是指年内工作成绩特别突出，对全市经济、社会发展作出重大贡献的业绩，取得重大荣誉的业绩；重要业绩是指年内工作成绩突出，对全市经济、社会发展作出重要贡献的业绩。过错，是党政机关及其工作人员因失职失信失误，影响机关工作秩序、工作效率、工作质量和机关形象，且造成不良影响的行为，其中重大过错实行一票否决，较大过错实行多项联合否决。目标、业绩、过错三方面内容各有具体的、细化的内容，以及核查认定部门。

二、创新绩效考核方式方法，推进考核办法民主化

一是整合考核力量。为加强绩效考核工作的组织、指导、协调，市委、市政府成立了绩效考核工作领导小组，下设办公室，由市委组织部后备干部管理部门、市纪检监察部门，市委督察室、市政府督察室和市政府目标办、市人事局公务员管理部门组成，以合署办公的形

式，具体负责日常工作的组织实施。市直34个部门作为绩效核查认定部门，做好相关绩效考核工作的日常监管、情况反馈及年终考评认定工作。二是落实考核责任。为力求考核结果的准确性，明确界定了责任范围，由承担提供考核数据、考核认定任务的职能部门，加强对业务范围内相关数据的监控，确保数据准确可靠；实行责任追究，对因主观原因造成考核结果失真、失准的，要追究主要领导和相关责任人的责任；建立配套机制，不断加强对实绩考核工作的业务培训，提高考核人员的素质和考核工作质量。三是完善考核程序。考核程序主要采取各责任单位自查申报，各专项核查认定部门进行核查认定、分析论证和综合评定，并确定档次，市委审核，公布考核结果等步骤进行。对申报先进单位的被考核单位，实行量化考核。每个单位的最终得分为目标得分、业绩加分、过错扣分的总和，按照量化考核的绩效分多少进行排序，确定为先进单位、达标单位、未达标单位和否决单位。

三、完善绩效考核日常制度，推进考核工作制度化

健全考核工作程序和日常考核制度。在干部任职考核时，严格按照《干部任用条例》规定的标准、范围、程序进行考核，不偷工减料，或任意减少中间环节。同时根据干部考核指标体系，健全干部日常考核工作制度，保证考察工作严格按照规范的要求进行。建立干部考核责任制。组织部门在明确干部绩效考核责、权、利的同时，拟订绩效考核程序、要求、纪律，并结合工作实际，建立了《干部绩效考核登

记表》，对考核对象、考核方式、考核日期和考核组组成人员及考核组的结论性意见等情况进行填表登记，在每个环节、每个步骤明确专人负责，严格落实“谁考核谁负责”的责任机制。凡在干部考核中违反《干部任用条例》规定，泄露考核情况，隐瞒或歪曲事实真相，造成绩效考核失真的，根据实际情况，追究有关人员的责任。坚持绩效考核沟通联系及公示制度。考核过程中，广泛听取群众意见，考核前进行考核公示，公布考核人和监督电话，接受群众监督；考核中尽量扩大座谈范围，扩大考核内容，不仅考核八小时以内，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后，公示考核结果，接受群众检验。坚持组织考核与业务主管部门考核相结合，把上级业务主管部门的评价作为领导干部绩效评价的重要组成部分，把领导干部届中审计、离任审计的结果作为评价干部的重要依据，并注意听取人大、政府、政协有关领导的意见。同时注意考察结果的资源共享，可把考察结果通报给其上级业务主管部门和人大等相关部门，提高考核结果的运用效益。建立考核监督制度。进一步拓宽监督渠道，通过聘请绩效考核工作监督员，开通监督举报电话和信箱等多方位的监督，促使考核工作人员以及相关职能部门严格遵守纪律，坚持考核程序，自觉做到公道正派，确保考核结果的真实性。

四、科学运用绩效考核结果，加强领导干部的管理

与干部奖惩挂钩。被确定为先进单位的，考核优秀比例可确定为18%，工作性津贴按标准足额发放，按规定发放年终一次性奖金；

一次性奖励工作经费20万元，对其党政主要领导给予嘉奖。连续两年被确定为先进单位的记三等功一次，连续3年或累计5年确定为先进单位的记二等功一次。被确定为否决单位的，考核优秀比例下降为10%，工作性津贴下降一档发放，扣发年终一次性奖金。并视过错的性质和程度，分别给予主要领导诫勉谈话、通报批评、调整工作岗位、责令辞职、免职、党纪政纪处分等惩戒。与干部使用结合。在今年县乡人大换届考察中，我们运用绩效考核办法，对科学评价业绩、提高选拔干部准确率起到了很好的作用。制定了《县（市）区行政正职后备干部选拔条件》、《市直单位（部门）正职后备干部选拔条件》，量化了近期可使用正职后备干部的基本条件、优先条件、破格条件和否决条件，根据干部的这些条件综合比较，突出政绩和群众公认，选拔出了2名县（市）区行政正职、2名市直部门正职。通过量化管理，让在经济一线和急难险重工作中业绩突出的干部得到了重用，树立了正确的用人导向，真正发挥了绩效考核的导向作用。

第四篇：领导干部绩效考核评价机制研究

领导干部绩效考核评价机制研究

绪论

随着新世纪经济全球化、信息技术的高速发展，作为市场经济微观主体的国有企业面临着更为激烈的竞争和更加强大的压力。面对如此严峻的形势，国有企业唯有提升自身竞争力，才能永葆生机和活力。而如何在人才的竞争中占得先机，也成为国有企业在市场竞争中获胜的重要砝码。本文针对天津轧一集团领导干部进行绩效考核机制的研究，目的在于通过对绩效考核机制现状、问题及原因进行分析，运用现代管理学和人力资源管理学的相关理论与方法，探索出适合企业发展的绩效考核机制，建立起领导干部以综合业绩为重点的定量考核内容和以能力和态度为重点的定性考评体系，从而有力于企业的长期可持续发展。

胡锦涛同志在 2003 年北京召开的全国人才会议上强调指出，人才问题是关系党和国家发展的关键问题，全党同志必须从全局的战略的高度，以高度的政治责任感和历史使命感，把实施人才强国战略作为党和国家一项重大而紧迫的任抓紧抓好，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。

优秀的管理人才是组织的关键资源，高效的领导班子和干部队伍更是党和国家的战略性资源。干部队伍是党和国家建设的组织者和建设者，只有把干部队伍建设好，不断提高其领导水平，才能带领人民实现国家富强、民族振兴、社会和谐、人民幸福的历史使命。

摘要

目前领导干部绩效考评存在着考评指标不系统、考评办法不科学、考评资源利用不够、绩效认定不准确以及结果运用不充分等问题。创新领导干部绩效考评的运作机制及相关配套制度,一是建立规范化的绩效考评制度;二是完善领导干部定性与定量分析考评办法;三是建立绩效考核评价信息收集制度;四是建立党政领导干部人才资源开发制度;五是建立党政领导干部绩效细节测评委托评定制度;六是建立绩效考评的评估制度;七是建立科学的考评结果运用制度。

一、绩效考核的基本理论 绩效的概述

绩效，英文 performance，又称工作表现，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物资资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。在企业中，绩效又分为组织绩效和人员绩效，组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。工作绩效受多种因素的影响，其中员工本人的技能等个人特点，工作的机会，工作的方法、工作的内外部环境、组织管理及激励政策因素是影响绩效的关键因素。这些因素中的每一个因素都将影响员工绩效，这些因素综合起来就会出现“木桶效应”。

绩效考核的概述

（1）绩效考核的概念

绩效考核，英文 performance appraisal，又称绩效评价、绩效考评、绩效评估。绩效考核主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。不同的管理学者们从不同的角度和侧重点作了不同的描述：

从内涵上说，绩效考核就是对人及其工作工作状况、结果进行评价，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是从企业经营目标出发，运用一套系统的规范、程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

绩效考核是对企业中员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等用科学的定量和定性相结合的方法进行考核和评价，并用考核和评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。通过与员工的沟通和反馈确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是绩效管理的重要组成部分，是管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等人力资源管理方面的决策及身颤、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。

二、领导干部绩效考核现状 公司概况

天津轧一起始于中国北方工业的摇篮“三条石”，中国第一条焊管机组在这里诞生。在60多年的发展中，曾获得全国“五一”劳动奖状、国家一级计量单位等荣誉，并已通过了ISO9001：2000质量体系、OSHMS职业安全健康管理体系和EMS环境管理体系的认证。

主要产品有：高碱矿、球团矿、生铁、钢坯、热轧带钢、热轧薄板、热轧卷板、冷轧带钢、镀锌带、镀锌板、高频焊接钢管、冷弯型钢、结构件等，其中高频焊管荣获了全国冶金行业首家出口免检的资格。产品畅销包括港、澳地区在内的全国各地，并出口东南亚、欧美等国家和地区，在国内外冶金、建筑和机械等行业得到广泛应用，享有良好的声誉。

“十一五”期间，天津轧一将以板带主导产品为龙头，坚定不移地实施热轧、冷轧两大基地建设，达到年产800万吨钢、1000万吨材的生产规模。

公司的管理思想

人是生产力的第一位的因素，企业管理的核心是人。公司坚持以人为本的指 导思想，尊重人的价值，实现人为愿望，满足人的要求，促进人的发展，不断发展员工需求、满足员工的需求、改变员工需求，引导员工逐渐从追求物质利益追求精神利益、从追求物质文化需要的满足转向追求个人价值的全面实现、从追求个人利益转向追求共同利益，把企业的发展建立在员工全面发展的基础上。做到以人为本，必须坚持“全心全意服务员工、全心全意依靠员工”的工作方针，不断加强党组织建设，创新思想政治工作，发展先进文化，形成共同的理想、共同的目标、共同的思想道德基础和行为准则；必须把为了人、相信人、依靠人作 为一切工作的出发点和落脚点，千方百计的发挥员工的潜能，千方百计的帮助员工增强生存的发展能力，集中全体员工的智慧和力量实现企业员工共同的目标愿望。

领导干部绩效考核现状及存在的主要问题

一、领导干部绩效考核的现状

二、领导干部绩效考核存在的主要问题 1.领导干部本身存在的问题

（1）有些领导干部对开展绩效考核工作的重要性认识不足，存在被动应付甚至反感的情况。有些领导干部认为考核仅仅是组织部门和上级领导的事，没有认识到考核对自己及本部门本单位工作的促进作用，存在被动应付考核的现象。一方面考核内容的评分标准定性的多，定量的少，内容空泛，格式统一，流于形式，对企业的发展和个人的发展没有起到应有的作用，另一方面在考核打分上，参加考核人员受个人观点和角度所限，没有实事求是地进行评价打分。不是对考核工作被动应付，同时受“老好人”心态的影响，给所有被考核人都打同样的分数，就是带着个人情绪给被考核人打分，给与自己有矛盾的被考核人打低分，这两种情况都很难充分反映被考核人的真实情况。

（2）领导干部对绩效考核工作的作用认识不够 一方面，领导干部对考核本身的作用认识不够，多数人认为考核能帮助被考核人更好的认识自己，改进工作及提高个人能力，有一部分人认为考核结果为上级领导提拔人才提供依据，只有少数人认为绩效考核是为了提高组织管理效率。另一方面，领导干部对考核对其个人的作用认识也不够，有部分人还是认为考核结果仅仅是上级领导的参考，与个人和其他员工关系不大。

2.考核的部门存在的问题

（1）.考评办法不科学。一方面是主要注重传统的模拟思维,很少采用量化模式。即使采用二者也没有有机结合,另一方面,把强调员工公认简单化为员工划票。而参加划票的人群又无法科学圈定,造成了从主要领导的意愿出发定人员的现象,缺乏相应的制度作保障,考评程序没有规范化,存在一定的盲目性。

（2）对绩效考核工作制度和程序执行不到位，组织部门考核工作布置的多，检查的少，组织部门存在对收回的工作总结和述职报告归档了事，没有再进一步查阅、分析，也没有在考核打分中起到作用。考核制度完善工作做的多，能持之以恒执行的少。

绩效考核的内容和相关制度配套协调不够

（1）考核内容千篇一律，缺乏针对性

按照统一的格式对领导干部进行考评打分，缺乏针对性，排序的情况很难真实反映领导干部的工作情况和个人能力。

（2）考核工作的相关配套制度不全

绩效考核缺乏监督机构、申诉机制和反馈机制，影响了绩效考核的公平性、公正性，在较大程度上影响了绩效考核工作的权威性以及上级领导对绩效考核的

水平的认可度和关注度。

（3）绩效考核结果反馈不够

虽然考核工作制度要求每年的绩效考核结果都必须向被考核人反馈，但往往实际操作中种种原因，组织部门会延迟才向被考核人反馈结果。反馈的内容仅仅局限于考核的名次，没有具体存在的问题，起不到对被考核人改进工作提高个人能力。

（4）绩效考核结果运用没有充分利用

绩效考核结果与提拔干部有脱节现象，更没有与领导干部本人的薪酬联系起来。在干部选拔任用的相关规定中没有将绩效考核结果的运用制度化，导致上级领导在选拔任用干部的时候没有更多的考虑到绩效考核的结果。没有通过绩效考核形成有效的竞争机制，考核结果好的没有得到相应的激励，考核结果不合格的，也没有按照严格执行相关制度，真正形成退出和淘汰机制，中层领导干部能上不能下，缺乏优胜劣汰机制。

绩效考核体系设计的基本思路、目标及程序

一、基本思路

绩效管理是企业战略实施的有效工具，战略能否落实首先体现在目标能否分解到企业的领导干部身上，最终层层落实到每名员工身上。因此，必须建立基于战略的绩效管理体系，对领导干部的工作进行评价，判断其是否符合企业战略目标的要求，并根据其符合程度对其进行奖惩，并产生培训需求，引导领导干部的能力得以不断提升。

企业上层领导给中层领导订立工作目标的依据，来自部门的目标，部门的目标来自企业战略目标。只有这样，才能保证中层领导干部都是按照企业总体工作的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标和 KPI，再到部门工作重点和 KPI，最后落实到中层领导干部，从而建立起基于企业战略的组织目标责任体系。部门绩效目标体系是通过部门 KPI 的建立，将 企业愿景与战略转变为可实施、可管理的内部过程和活动。

具体目标

过绩效考核体系设计有效的挖掘和激发中层领导干部的潜力，实现中层领导干部在集团的职业生涯发展，为实现公司的战略目标提供重要的人才支撑。

根据集团的现实需要，建立绩效考核体系的具体目标是：（1）保证集团战略目标的实现

对中层领导干部进行绩效考核不仅要求考核标准能够客观、准确，全面地评价其工作情况，而且要求考核内容与考核标准的制订能够促使其不断提高工作效率和综合能力。考核内容、考核标准以及考核结果的运用都是一个指挥棒，不仅影响着中层管理干部个人的行为，同时对整个集团工作起着导向作用，并最终影响集团经营管理目标的实现和企业价值的提升。这就要求我们必须以企业战略目标为依据，建立绩效考核体系、确定考核内容和考核指标，这也是绩效考核和绩效管理体系的实质所决定的，脱离企业战略目标的系统是没有意义和价值的。通过绩效考核系统，将集团战略目标任务进行分解、落实，再通过绩效考核的监督、控制作用保证集团目标的实现。

（2）规范员工行为，帮助员工不断成长

依据绩效指标考核员工，规范控制员工行为；依据考核结果对员工进行奖罚，引导员工的行为；通过制定员工的行为规范和绩效指标，形成员工的工作准则，最终达到传播企业文化，让企业文化落地生根。员工通过绩效管理的尺子作用，衡量自己与企业绩效希望的差距；通过绩效管理的镜子作用，设立自己学习的榜样。最终通过绩效改进计划的实施，帮助员工按组织需要成长。

（3）为中层领导干部培训、晋升等提供依据绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与中层领导干部的发展结合起来是绩效考核最好的应用结果，也是绩效考核的根本目的所在。建立绩效管理体系，就是要解决对员工绩效定期的、有效的考评，以获得必要的客观依据，从而实现个人发展与贡献相匹配，使中层干部感到公平合理，有动力多做贡献，从而有利于企业的长期发展。

（4）为企业人力资源合理配置提供依据

通过对中层领导干部工作业绩、能力、态度的分析、考核、评价，为企业实施中层管理干部的任免、岗位调整等人事调整措施提供依据，从而达到人事调整措施提供依据，从而达到人事相宜的目的，实现人力资源的优化配置。通过绩效考核，可以发展中层管理干部的长处与不足，而根据他们个人的需求和企业发展的要求，制定切合实际的培训计划。

（5）逐步形成开放、参与、主动沟通的企业文化

绩效考核后，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向中层领导干部反馈，并听取他们的反应和意见，了解彼此对对方的工作期望，从而促进主

管领导和中层干部之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。

制定程序

（1）明确企业战略和发展目标。在建立 KPI 体系之前，必须明确企业的战略和发展目标。要熟悉和掌握集团的发展战略目标，只有在此基础上，才能制定出有效的指导性的绩效考核体系。

（2）找出实现目标的关键成功因素。在确定集团战略和发展目标后，为了能有效地对集团目标进行分解，必须找出与集团目标达成息息相关地关键成功因素，从而实现公司地目标。

（3）根据每个部门、基层单位的宗旨和职责对集团目标进行分解，形成初步的部门或单位的组织绩效考核指标体系。根据对每个流程关键控制要点的分析，对绩效指标进行测试和修正，形成符合公司实际的关键绩效指标。

（4）确定组织的关键绩效考核标准和考核指标。

（5）根据每个岗位的情况对组织的绩效考核指标进行分解，确定每个岗位的绩效考核指标。

领导干部的考核指标（1）执行政策

执行国家政策、集团战略方针和指示精神能否落实到位。通过管理人员或单位的工作思路、计划及业绩成果体现。

（2）组织纪律

遵纪守法，遵守各项法律法规及组织纪律，服从上级主管部门的精神。反映组织意识的指标有出勤率、事故率和违法、违规、违纪的次数。

（3）责任意识

爱岗敬业程度。中层领导干部应主动承担工作任务及本职位的任务外，主动参加改善提案、合理化建议等。面对困难，勇于承担责任，能吃苦耐劳。反映责任意意识的指标有：组织、参加工作会议的积极性，对工作献计献策的次数、撰写工作报告的篇数。

（4）工作作风

坚持实事求是、谦虚谨慎，和下属紧密沟通，及时解决他们的思想问题和工作障碍，以身作则，扎实工作。对工作作风评价通过上级领导信任度和下属的满意度来体现。

（5）进取精神

工作积极主动，对分管工作超前谋划，精心部署，及时检查、指导、推进，努力争创一流业绩。通过领导信任度、满意度和工作业绩来体现。

（6）政治理论素质

坚持学习政治理论，具有较强的政治鉴别力和敏锐性，能够运用理论指导实践，推动业务持续发展。通过工作实践能否按照上级的方针政策运行来体现。

（7）专业知识水平

主要反映领导干部是否具备开阔的知识视野和关于本专业较全面的业务技术知识、岗位管理知识、法律法规知识、宏观经济知识等综合知识。应用知识水平如何。专业知识水平除反映在管理的成效，还可通过其专业资质、通过业务考试和岗位竞赛等判定。

（8）分析决策能力

是指善于发现、研究工作中遇到的问题，积极沟通协调各方关系，思路清晰，进而科学果断决策的能力，对上能发挥参谋作用，对下能发挥指导作用。通过管理人员在组织中的威信来实现。

（9）组织处理能力

指从全局出发，统筹规划，能分析某种情况下的关键因素，采用适当的方法和手段，处理问题主次分明，积极向组织目标努力，效果较好。可从管理效果进行评价。

（10）指导培养能力

主要反映领导干部对下属教育指导作用。在同一个部门，上级应在工作上，适时给与员工帮助，提高整体业务水平和工作能力。与上级、同事、下级、其他业务单位及其成员共事相处的能力。应把握与人交往的技能技巧，富有感染力、影响力，致力于营造一种赞许、和谐、友好的气氛，能自由发表意见的环境。从管理的成效、员工的满意度得到反映。

（11）创新领先能力

指在工作中努力改进与提高的创造性成果。在业务发展中有独到之处，在行业发展中或系统内能够处于领先地位。可由上级和服务对象对领导干部的工作过程和结果进行评价。

领导干部绩效考核的实施

一、制定考核目标

绩效考核目标既是绩效考核的起点，也是绩效考核系统中最为重要的组成部

分。目标是行动的指导，合理的绩效考核目标有一个分层次展示的过程：组织目标、部门目标、岗位目标等等。因此，科学合理的绩效考核目标体系从集团的战略目标开始，以战略目标确定集团的发展方向、业务重点策略目标，以部门目标确定本部门一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到领导干部岗位上，也就是他们的关键性业务指标。

二、建立考核组织

绩效考核是一个动态的管理过程。因此，集团在建立了绩效考核的目标体系和考核体系以后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。依据集团领导干部绩效考核体系，建立领导干部实施绩效考核组织结构。

（1）成立考核小组

成立由党委办公室和人力资源部组成的领导干部绩效考核领导小组，绩效考核领导小组主要负责修订调整领导干部工作说明书、考核指标体系内容及考核实施措施等，并负责绩效考核的前期准备工作，考核后期上级、同级、自我、下级分数的核算和统计工作。

（2）成立监督小组

成立由纪委办公室为主导的绩效考核监督小组，监督绩效考核的全过程，以保证绩效考核过程中的公正性和公平性。

三、确定考核周期

领导干部绩效考核分为日常考核、考核、经营期满考核。

日常考核没有固定的周期，形式多样，包括跟踪考察、检查工作、个别谈话、专项调查、参加领导班子民主会、汇报工作。

考核周期为一年，要求每年年末领导干部要对自己工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果只在一定范围内反馈，不对全部反馈。

经营期满考核周期为一个经营期，一般为三年。要求经营期最后一年的年末领导干部要对自己本经营期内的工作，重点是本的工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果反馈到每位领导干部本人。

四、绩效考核结果的反馈和运用

考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节，从动态考核的角度看，它既是绩效考核工作的终点，也是一个新的起点。它是绩效持续改进的动力。反馈于用执行结果比照工作目标与考核标准，发现不足与偏差、完善、补充、纠正、实现工

作绩效目标并不断提高和超过设计标准。

五、反馈形式

绩效反馈的形式有个人书面通知、正式会议座谈、直接面谈等。考核排在倒数三名的同志组织部门必须安排面谈。

六、考核结果的运用

绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用，应用的程度如何。很多绩效考核的实施未能获得预期效果的主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用问题。

（1）绩效考核结果与奖励挂钩。

现在的领导干部绩效考核结果都差不多，不能拉开档次，领导干部的兑现奖金往往按照级别平等分配，并没有与绩效考核结果联系起来。

新的绩效考核体系实施以后，随着考核结果档次的拉开，集团可以实施考核结果与奖励挂钩制度。

（2）绩效考核结果与用人制度相结合，完善岗位竞聘机制

绩效考核的结果可以为干部人才的选拔和调配提供一定的信息。干部任用的标准是德才兼备，原则是把合适的人放在合适的岗位上。绩效考核结果在一定程度上反映了领导干部的德才状况、长处劣势。中层领导干部在原来的职位绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任；如果中层领导干部在原来职位的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，通过绩效考核分析和日常关键事件记录，可以进行职位调整，使其从事更加合适他的工作，为组织做更大的贡献。若各方面的绩效成绩均不错，则可以作为列入后备领导人才库，专门培养。

若考核结果排在末尾后三位的，要实行诫勉的制度，领导要与诫勉对象谈话，在集团范围内通报考核结果，宣布诫勉决定并提出希望要求，发给本人诫勉通知书。诫勉期为一年。下一年的绩效考核成绩排名不再排在末尾后三位的人员可以保留原职务，仍排在后三位的，要对其予以免职或降职。

（3）用于领导干部的培训与发展

根据绩效考核结果，可以得到领导干部个人的工作态度、能力和业绩等分布情况，参照他们个人职业生涯设计和对集团职位变动的趋势的预测分析，有针对性地制定培训计划，进一步提高个人履职能力和工作业绩。

人员培训是人力资源开发地基本手段，而且培训应有针对性，针对领导干部地短处和弱点进行补充学习和培训。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素

质和能力。

（4）作为干部选拔和培训的重要依据

绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的领导干部实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的。反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。领导干部接受了培训以后的效果也可以通过培训以后一段时间内的绩效表现出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果。如果绩效没有什么变化，就说明培训没有达到与预期的效果。这对于改进领导干部选拔和培训是大有裨益的。

结论

领导绩效考核的具体工作；

（1）开展绩效管理，建立和完善绩效管理体系对企业尤其是国有大中型企业管理水平的提高和企业的可持续发展具有现实意义和指导作用，为提高中层领导干部素质，改善员工绩效和组织绩效，实现公司战略目标具有重要作用。

（2）建立了绩效管理的监督机制和申诉机制，确保绩效考核结果的准确性和公正性。

（3）绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理能否切实有效开展的关键所在。结果的反馈和应用是绩效管理循环提高的推定力。考核结果的应用对员工的价值观和利益观具有导向作用。

（4）在结果应用方面，将考核评价机制和、人才培养开发机制、干部选拔任用机制有机结合，充分体现企业与员工互利双赢。

展望

现代企业的发展离不开现代化的管理，对人的管理是现代化管理中最重要的内容，绩效管理是对人管理的重要手段。怎样合理有效地进行绩效管理体系的设置成了提高企业管理水平中面临的最根本性的问题。

第五篇：农村信用社建立科学合理用工机制

[内容速览]随着农村信用社改革的不断深入，农村信用社如何建立科学合理的用工机制，成为搞好信用社工作的关键。

人民网讯随着农村信用社改革的不断深入，农村信用社如何建立科学合理的用工机制，成为搞好信用社工作的关键。我认为只有抓好以下几方面，才能有力地促进农村信用社经营机制的有效转变和各项制度改革的顺利推进，促进农村信用社的健康发展。

一、选好信用社带头人

(1)联社要从抓领导班子入手，利用机构调整和人事用工制度改革的契机，通过考试考核和公平竞争，把那些思想品质好、业务素质高、有开拓精神、勇于挑担子的人选拔出来，把领导班子建成能征善战、能打硬仗的领导核心。

(2)配好以主任为核心，副主任、分社主任、主管会计、主办信贷员为成员的信用社社务会。社务会要分工明确，各施其职，起好表率作用，形式新的活力和较强的向心力。

二、提高员工综合素质

(1)引进和开发人才，增加复合型人才。要制定适合现代金融企业的员工准入标准，严格按条件和标准进人，彻底解决无条件无标准或降低条件和标准进人的问题。

(2)提高员工的政治和理论水平。要有针对性的对员工开展的政治思想教育、职业道德教育，提高员工的思想觉悟、道德修养和诚实守信的职业操守，引导员工牢固树立正确的人生观、价值观，真正建设一支高水准员工队伍。

(3)针对性地开展培训，提高员工的业务素质。信用社应根据工作岗位的性质、职责和任务，有针对性地开展上岗、在岗、转岗等岗位专业知识和技能培训，提高员工的业务素质和工作适应能力。结合现代金融企业的建设以及管理，对员工进行扩展知识的继续教育，培养高层次复合型人才，尤其是高级管理人员。提高建交现代金融企业的创新能力和经营管理能力。

三、建立科学合理的激励机制

(1)加强和完善劳动用工制度，建立合理的激励机制。在合理制定工作目标的基础上，强化监督考核，除正常的制度考核外，要准确评价员工的人才作用发挥情况。采取联社与信用社和机关科定、信用社和科定与员工签订目标岗位责任书，明确工作职责，实行按月考核。

(2)改革收入分配办法，建立合理的利益分配机制。工作上要严格实行工效挂钩，把员工的工资报酬和经济效益、业务能力挂起钩来，奖优罚懒，打破员工收入平均分配的旧体制、建立按劳分配，多劳多得的新体制，真正实现“增效凭效益，收入靠贡献”的激励机制，做到分配公开、公正、公平。

四、加强思想政治教育

(1)开展政治思想教育，激发员工干好工作的信心，要以“五爱”为要求，增强员工的责任感、事业心和紧迫感，树立正确的人生观。以社会公德、职业道德、家庭美德为着力点，大力提倡爱岗敬业、诚实守信的职工道德和社会公德，树立“严格、规范、谨慎、诚信、创新”的行风；加强纪律教育，以依法合规、稳健经营、遵纪守法为主内容，增强员工法制观念和法律意识，创建一流的金融环境。

(2)关心员工生活，以情动人，让员工感受到家的温暖。工作上要与员工常谈心，及时掌握员工的思想动态，关心员工疾苦，倾听员工呼声，尽力为员工解难。以换取员工真心爱社的铁心。定期或不定期召开离退休员工座谈会，在职员工、离退休员工生病住院期间，联社要对他们进行看望和慰问。联社每年要挤出一定的资金用于资助困难员工家庭生活或子女入学，为员工购买激发人身意外伤害保险等，减轻单位和个人的经济负担，激发员工的工作热情。

农村信用社建立科学合理用工机制责任编辑：飞雪

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