定岗定编原理方法及企业案例(共8个文件)

第一篇：定岗定编原理方法及企业案例(共8个文件)

定编如何走向企业实际——定编设计流程与因素分析

定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。

定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。

定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。

定编工作有四个特点：

第一个特点，需要客观、科学的分析

实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。

第二个特点，需要一个从分析到判定的过程

不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。

第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）

第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化

在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。

本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定编制的一个关键因素。

一、定编总体分析模型与流程框架

定编模型与流程框架的意义：

在定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定编分析的基础模型，它主要表达定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。

之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。

定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。

1、定编分析模型

定编的过程主要需要以下三个步骤的考量：

图1：定编分析模型

在定编之前需要定岗，定岗过程中需要进行岗位工作结构与工作量分析，这个环节是一个衔接定岗与定编的环节，也是定编前的一个必要分析环节。

岗位定编可分为微观定编和宏观定编两种。微观定编指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。宏观定编指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。

在岗位编制管理上，宏观监控与自主调整要相结合。人力资源部作为公司岗位定编的管理部门，要承担宏观监控的职责；考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化，业务部门要有一定的自主调整权限。

2、定编分析流程－基于定编分析模型的流程框架

图2：定编分析流程

基于上述的定编分析流程（图2），逐步展开岗位编制设置的分析。

在定编分析流程中，首先是微观定编分析，即对部门的编制设置分析：在定编分析流程的环节1与环节2中，对影响部门岗位编制设置的因素进行分析；在分析流程的环节3中，基于定编影响因素分析，考虑定编思路并选择与设计合适的定编方法。

定岗定编是体现企业个性化特点的工作，因此，定岗定编流程中加入了部门影响因素分析这个环节，也设计了定编分析的因素分析法。同时，公司整体编制各部门的定编分析之后来分析确定设置原则为最好，即从微观定编到宏观定编。

其次，是宏观定编分析，对公司的整体编制设置情况以及人工效率情况进行分析，此部分内容在后面的“总体编制设置与人工效率分析”、“动态定编管理与预测”中具体描述。

在定编分析流程中，从微观分析到宏观分析的过程中，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，整体分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，确定分阶段达成的定编目标。

在编制设置的分析判定中，编制设置原则可以参照一般性的原则，以及企业自身设定的原则。

一般性定编原则：

以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编；

企业各类人员的比例关系要协调；

进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则；

考虑人才储备；

要关注各类人员的市场获取成本；

不限于定编方法，关注定编的有效性

在编制设置的分析判定中，企业定编工作受多种影响因素的制约，一般而言，企业总体定编影响因素如下图所示：

图3：企业定编影响因素

部门定编也受不同的因素影响，下图中是一些常见的定编影响因素：

图4：部门定编影响因素

在编制设置的分析判定时，因素分析（定编分析流程的环节2）是一种重要及有效的方法，从影响岗位定编的因素分析，排除非定编驱动因素，寻找定编的关键动因，并进行定编方法的设计或进行编制设置，使定编工作有的放矢。

如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进，流程、制度改进，人员素质提升等，再考虑编制设置。不是通过增设编制来解决，以最终达到提高效率，精简机构，减少人员等定编目标与效果。

影响定编的因素分析可以通过以下四个步骤来进行：

（1）影响定编的因素分析

定编因素分析在岗位调研过程中进行分析与诊断，在定编前对部门工作进行考察，如：

工作流程或制度是否健全？

目前人员素质是否符合岗位正常要求？

目前人员工作绩效情况是否达到基本要求？

定编的前提因素应该是基于部门工作人员工作绩效正常的基础上，而不是不做事。如果部门现有人员工作开展不好，是否应该继续挖潜，而不是简单增加人员。

因此定编时可以考虑结合部门的工作绩效、工作开展状况的评价绩效考核结果有利于对编制的确定，了解分析岗位人员的绩效情况来判断工作完成的充分或到位程度，总结影响绩效的因素，而没有绩效考核难以评价工作效果。

公司或部门发展目标与计划对部门工作方式、工作量等是否会带来影响？

......（2）排除非正常影响因素

在影响定编的各因素中，排除非正常定编因素的影响。

在确定影响定编的因素时，可以先提出初步影响定编的因素诊断与建议，然后进一步与企业内部的专家与高层进行讨论。

（3）定编的关键动因分析

筛选确定影响定编的关键因素，设计相应的编制分析方法。

定编过程的因素分析与关键动因分析应该是一个基本方法，对于基于因素分析之后再选择其他定编方法有直接的指针作用。如进行工作量分析时，需要找到影响工作量的价值量指标。影响编制的因素通常可以从影响“效率”与“工作量”两个方面进行分析判定。

（4）针对定编影响因素分析过程中发现的问题，进行工作改进与提升

针对在对影响定编的因素分析中发现的问题，进行分析，提出各部门工作改进方案。如工作流程、工作/管理方式改进；增强培训，提高人员素质；调整现有人员的岗位，增加人岗匹配度等，通过这些工作的改进，来确定合理的编制。

定编影响因素分析，尤其对一些缺少定编方法、难以定编的岗位的编制设置有很大的帮助。

案例1：定编影响因素分析：人员素质与定编

在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，因此人员编制设置首先取决于配置合适素质的人才，而不是工作量对定编起决定性作用，素质合适了，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。

某企业的市场信息与价格管理岗位，岗位的主要职责是汇总分析各业务部门、客户、竞争厂家、经销商等市场信息，进行产品定价分析与提出价格建议。岗位对人员的价格信息的分析与趋势预测以及价格制定的能力素质要求较高，在进行编制设置时首先需要考虑配置相应的能力素质的人，而不是配置较多偏重于信息整理与加工，缺乏分析预测能力的人员。

在设计编制与设计岗位任职资格时，对企业里对这类人员素质要求，需要一定素质的人员才能担当的岗位，需要重点识别与分析，避免因为人员素质达不到而影响工作，也避免因人员素质达不到而通过配置更多的人员来承担工作，导致编制增加。

因此，在前面的定岗定编分析流程中，岗位职责要求－岗位任职要求与编制之间的关联关系非常明显，更加强调职责分析－任职资格分析－编制分析的分析环节的紧密衔接。

案例2：部门定编影响因素分析与定编建议

在定编分析方法中，影响定编的因素分析以及关键动因分析应该是定编分析的基础，同时，可以根据岗位的工作特性与关键影响因素等，进一步设计或采用相应的定编分析方法，常见的定编方法如劳动效率定编法、设备定编法、比例系数法、业务分工法、德尔菲法、业务数据分析法、预算控制法等。

二、总体编制设置与人工效率分析

公司在从微观上进行各部门编制设定的同时，长期还需要从宏观上进行定编控制与平衡，以利于对企业战略总目标的实现。宏观定编的目标是在满足公司内外部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大。

1.总体编制数量与结构合理，即

公司各类人员的数量与比例关系要协调

正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系

因此，需要进行岗位编制数量与结构的分析与控制。如总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。

另外，公司管理人员的比例分析，可结合管理幅度的分析确定。

2.总体人工成本最低，即

控制公司的人力资源成本

进行人力成本预算与控制

因此，需要进行人工成本测算与预算。通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，或将实际人工成本数据与预算成本数据进行对比，分析新的定编方案，最终需要对照人力成本预算进行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。

3.整体人工效率与效益最大，即：

提升公司的人均销售额与人均创利额

提升公司的劳动效率与经济效益

因此，需要进行组织效率－人工效率分析。定编目标与控制标准之一，即是：提高劳动效率。可以从销售额和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价，并可用于与同行业其他企业的组织效率、人工效率与效益等进行对比分析。

●人均销售额:衡量员工的劳动效率；

●人均创利额：衡量人均创造的经济效益。

4.满足内外部约束条件

公司内部约束条件，如：

内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗

公司管控模式要求：权责分配，集权模式或分权模式等；

公司人力资源限制：适合岗位要求的各类人才是否充足等；

公司的财务资源：薪酬条件是否优厚能够吸引人才等。

公司外部约束条件，如：

客户的需求：产品服务的质量、准时到货等；

竞争的压力：提前上市、价格优惠等。

因此，企业定编时，需要对自身的内外部的定编约束条件进行分析。

三、动态定编管理与预测

1.动态定编管理

定编需要进行科学、合理的定编，做到“精简有效”；科学、合理的定编还需要根据内外部环境的变化而进行动态管理，随着市场变化、业务变化、企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高而进行动态调整，保证劳动生产率始终能够被合理反映和有效控制。

2.定编预测

在进行定编预测时，可以选择历史或现行的岗位编制或劳动定额，来分析判断预测现行或未来的劳动定额和编制。

定编预测，也可采用业务数据分析的方法。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。一般流程为：

根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；

根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；

根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。

3.定编与人力资源规划

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。人力资源规划是研究未来推动战略实现的“人”的问题，战略对员工的数量、质量、结构等方面的要求。

而人力资源数量规划主要是解决人与事的数量关系是否对应，一般情况下，数量规划应当以先进的企业为依据，同时考虑在岗员工的工作负荷，以实现工作时间的有效利用。这种数量关系不是绝对的，而是随着设备、技术、作业流程的变化而变化。

总体来讲，定编工作有这样几个特点：

需要考虑“微观与宏观”——即需要考虑从部门到各个岗位的微观层面，也需要考虑企业总体人员结构等宏观层面；

需要考虑“历史、现状与未来”，即需要考虑历史数据，也需要考虑未来的业务与人员规划；

需要考虑“成本、效率与效益”，即需要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大；

需要考虑企业“内部与外部”，即需要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部企业发展。

第二篇：定岗定编文件

上海市教育委员会 上海市人力资源和社会保障局

沪教委人〔2010〕72号

文 件

上海市教育委员会

上海市人力资源和社会保障局 关于印发《上海市幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校岗位设置

管理的实施办法》的通知

各区县教育局，各有关委、局、控股（集团）公司：

根据〘人事部、教育部关于印发高等学校、义务教育学校、中等职业学校等教育事业单位岗位设臵管理的三个指导意见的通知〙（国人部发[2007]59号）、〘中共上海市委办公厅、上海市人民政府办公厅印发〖上海市事业单位岗位设臵管理实施办法〗的通知〙（沪委办发[2009]40号）精神，结合上海市实际情况，我们制定了〘上海市幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校岗位设臵管理的实施办法〙，现印发给你

— 1 — 们，请遵照执行。

附件：上海市幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业

学校、教师进修院校岗位设臵管理的实施办法

上 海 市 教 育 委 员 会 上海市人力资源和社会保障局

二○一○年九月二十六日

主题词：教育

人事

管理

办法

通知

抄送：有关高校，委直属学校，各中等职业学校。上海市教育委员会办公室

2010年9月27日印发

（共印300份）附件：

上海市幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业

学校、教师进修院校岗位设置管理的实施办法

根据〘人事部、教育部关于印发高等学校、义务教育学校、中等职业学校等教育事业单位岗位设臵管理的三个指导意见的通知〙（国人部发[2007]59号）、〘中共上海市委办公厅、上海市人民政府办公厅印发〖上海市事业单位岗位设臵管理实施办法〗的通知〙（沪委办发[2009]40号）精神，为切实、有序地实施中小学等有关教育机构岗位设臵管理工作，结合本市实际，提出以下实施办法。

一、适用范围

（一）本市承担义务教育的小学、初中（含九年一贯制学校），以及幼儿园、普通高中（含完全中学）、中等职业学校、教师进修院校等，适用本办法。

（二）本市特殊学校、工读学校、业余学校、校外教育机构（含少年宫、少科站等）等参照本办法执行。

（三）本市幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校编制内的管理人员（职员）、专业技术人员和工勤技能人员等，分别纳入相应岗位设臵管理。涉及到上述单位领导人员的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。

二、岗位类别

幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校岗

— 3 — 位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。

（一）管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。

（二）专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位分为教师岗位和其他专业技术岗位，其中教师岗位为主体岗位，指具有教育教学、实习实训等工作职责，并具备相应教师资格与能力水平的专业技术岗位；其他专业技术岗位指具有教学辅助工作职责，主要包括学科实验、实训室设备设施保障、图书资料、财务会计、电化教育、卫生保健等专业技术岗位。

（三）工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。可实现社会化服务的一般性劳务工作，不再设臵相应的工勤技能岗位。

三、岗位等级、结构比例及岗位名称

（一）管理岗位

1．幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校管理岗位一般设6个职员等级。现行的处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员，依次分别对应于事业单位管理岗位五至十级职员。

2．管理岗位的最高等级和结构比例应根据单位的功能、规格、隶属关系，按照干部人事管理权限确定。

（二）专业技术岗位

1．教师岗位分为九个等级，即五至十三级，包括副高级岗位、中级岗位和初级岗位。副高级岗位为五级至七级；中级岗位为八级至十级；初级岗位为十一级至十三级，其中十三级为员级岗位。

（1）幼儿园、小学教师岗位设六个等级，分别对应事业单位专业技 — 4 — 术岗位等级的八至十三级。

（2）普通初中、普通高中（含完全中学）、中等职业学校教师岗位共划分为九个等级，分别对应事业单位专业技术岗位等级的五至十三级。

（3）教师进修院校参照普通高中进行教师岗位设臵，共划分为九个等级，分别对应事业单位专业技术岗位等级的五至十三级。

2．教师岗位高、中、初级结构比例按照〘关于印发<上海市普教系统教师职务结构比例和岗位设臵的意见>的通知〙（沪人〔2004〕128号）执行。

3．五级、六级、七级岗位之间的结构比例控制在2：4：4；八级、九级、十级岗位之间的结构比例控制在3:4:3；十一级、十二级岗位之间的结构比例控制在5：5。

4、中小学岗位设臵要优先满足教育教学、实习实训等工作的需要，严格控制非专业技术岗位。

（1）幼儿园教师岗位占幼儿园岗位总量的比例一般不低于88%，其他岗位原则上不超过12％。

（2）小学教师岗位占学校岗位总量的比例一般不低于90%，其他岗位原则上不超过10%。

（3）普通初中、普通高中、中等职业学校、教师进修院校的教师岗位占学校岗位总量的比例一般不低于85%，其他岗位原则上不超过15%。

（4）九年一贯制学校、完全中学，以及中等专业学校、技工学校和特殊学校、工读学校、业余学校、校外教育机构等，参照对应的学校三类岗位结构比例控制标准，确定三类岗位；寄宿制学校可适当增加管理岗位和工勤技能岗位。

5．岗位名称

— 5 —（1）小学教师岗位名称：小学高级教师一级岗位、小学高级教师二级岗位、小学高级教师三级岗位，分别对应专业技术岗位等级的八级、九级和十级。小学一级教师一级岗位、小学一级教师二级岗位，分别对应专业技术岗位等级的十一级、十二级。小学二级教师、小学三级教师岗位，分别对应专业技术岗位等级的十三级。

小学中评聘了中学高级教师职务的学校，可参照初中学校设臵中学教师高级岗位，分别对应专业技术岗位等级的五级、六级、七级。

（2）幼儿园教师岗位名称使用小学教师岗位名称。

（3）普通初中、普通高中教师岗位名称：高级教师岗位名称为中学高级教师一级岗位、中学高级教师二级岗位、中学高级教师三级岗位，分别对应专业技术岗位等级的五级、六级和七级。中级教师岗位名称为中学一级教师一级岗位、中学一级教师二级岗位、中学一级教师三级岗位，分别对应专业技术岗位等级的八级、九级和十级。初级教师岗位名称为中学二级教师一级岗位、中学二级教师二级岗位，分别对应专业技术岗位等级的十一级、十二级。员级教师岗位名称为中学三级教师岗位，对应十三级专业技术岗位。

（4）教师进修院校教师岗位名称使用普通高中教师岗位名称。教师进修院校原则上不设中学初级教师岗位。

（5）中等职业学校高级教师岗位名称：高级讲师(或相当专业技术职务，下同)一级岗位、高级讲师二级岗位、高级讲师三级岗位，分别对应专业技术岗位等级的五级、六级、七级。中级教师岗位名称为讲师(或相当专业技术职务，下同)一级岗位、讲师二级岗位、讲师三级岗位，分别对应专业技术岗位等级的八级、九级、十级。初级教师岗位名称为助理讲师(或相当专业技术职务，下同)一级岗位、助理讲师二级岗位，分别对应 — 6 — 专业技术岗位等级的十一级、十二级。员级教师岗位名称为教员（或相当专业技术职务）岗位，对应十三级专业技术岗位。

6．根据学校教育活动的特点，本市幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校专业技术岗位以教师岗位为主，其他专业技术岗位名称和岗位等级设臵参照相关行业指导意见、实施办法和标准执行。其他专业技术岗位的名称和岗位等级设臵，参照本市相关行业办法和标准执行，其最高等级原则上应低于相应教师岗位。

7．根据〘义务教育法〙的规定，国家建立统一的义务教育教师职务制度。国家制定中小学统一的教师职务制度后，按国家的有关规定执行。

（三）工勤技能岗位

1．幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校工勤技能岗位包括技术岗位和普通工岗位，其中技术岗位分为5个等级，普通工岗位不分等级。

2．幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校工勤技能岗位的名称分别为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次分别对应一至五级工勤技能岗位。工勤技能一级、二级岗位主要应在专业技术辅助岗位承担技能操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设臵。

3．幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校工勤技能岗位结构比例，一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例控制在25%左右，其中一级、二级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例控制在5%左右。

四、特设岗位

（一）为适应聘用急需的高层次人才等特殊需要，经批准幼儿园、义

— 7 — 务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校可以设臵特设岗位。特设岗位是非常设岗位，不受校内岗位总量、最高等级和结构比例限制，在完成任务后，按照管理权限予以核销。具体管理办法按照国家和本市的有关规定执行。

（二）中等职业学校可设臵一定比例的特设岗位，面向社会公开招聘办学急需的专业技术人员和高技能人才担任专业课和实习指导教师。

五、岗位任职条件

幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校各类岗位的基本条件，按照国家和本市的有关规定执行。

（一）管理岗位任职条件

1．校（园）长任职条件，应符合相应学校（幼儿园）岗位的不同特点和要求，参照执行〘关于中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设臵管理的指导意见〙（国人部发〔2007〕59号）中有关校（园）长的素质要求，并按学校隶属关系和干部人事管理权限，由主管部门按照学校规格、规模和领导岗位的职责、任务，结合本市的有关等级标准，确定具体任职条件。

2．各等级职员岗位的基本任职条件

（1）五级职员岗位，应具有大学本科以上学历，应在六级职员岗位上工作两年以上，具有丰富的行政管理经验和较强的研究能力；

（2）六级职员岗位，应具有大学本科以上学历，应在七级职员岗位上工作三年以上，具有扎实的专业知识和丰富的行政管理经验；

（3）七级职员岗位，应具有大学专科以上学历，应在八级职员岗位上工作三年以上，具有相应专业知识和行政管理能力；

（4）八级职员岗位，一般应具有大学专科以上学历，应在九级职员岗位上工作三年以上，具有相应岗位专业知识和行政管理能力；

— 8 —（5）九级职员岗位，一般应具有大学专科以上学历，应在十级职员岗位上工作三年以上，具有本岗位较丰富的工作经验；

（6）十级职员岗位，一般应具有大学专科以上学历，并具有相应的管理知识。

（二）专业技术岗位任职条件

1．幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校专业技术岗位的基本任职条件，按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行。实行职业资格准入控制的专业技术岗位的基本任职条件，应包括准入控制的要求。

（1）受聘教师岗位的人员，应具有相应的教师资格，符合国家关于相应教师职务的基本任职条件；

（2）受聘至中等职业学校专业课教师岗位的人员，应具备相关实践操作技能和实践教学能力；

（3）受聘教学辅助岗位的人员，应符合国家规定的相关职业资格准入的条件，并具备专业技术岗位的基本条件。

2．具备教师岗位基本条件的专业技术人员，首次应聘学校教师岗位，原则上聘用到对应的教师初级、中级或高级岗位的起点等级；晋升到高一等级岗位，须在下一等级岗位工作满一定年限。

（1）五级教师岗位，须在教师高级岗位上任职不少于六年；（2）六级教师岗位，一般应在七级教师岗位上工作三年以上；（3）八级教师岗位，须在教师中级岗位上任职不少于六年；（4）九级教师岗位，一般应在十级教师岗位上工作三年以上；（5）十一级教师岗位，一般应在十二级教师岗位上工作三年以上；（6）十二级教师岗位，一般应在十三级教师岗位上工作三年以上。

（三）工勤技能岗位任职条件

幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校工勤技能岗位任职基本条件，按照国家和本市的有关规定执行。

1．工勤技能一级岗位，须在本工种二级岗位工作满5年，并通过高级技师等级考评，具有培养较高的专业技术水平和一定的带教能力；

2．工勤技能二级岗位，须在本工种三级岗位工作满5年，并通过技师技术等级考评，能指导他人完成岗位技术要求较高的任务；

3．工勤技能三级岗位，须在本工种四级岗位工作满5年，并通过高级工技术等级考核，能独立完成岗位技术要求较高的工作；

4．工勤技能四级岗位，须在本工种五级岗位工作满5年，并通过中级工技术等级考核；

5．学徒(培训生)学习期满和工人见习、试用期满，并通过初级工技术等级考核后，可确定为工勤技能五级岗位。

六、岗位设置程序

幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校等有关教育机构应按照国家和本市规定的程序进行岗位设臵，并将岗位设臵方案报送审核、核准和备案。

七、岗位聘用

（一）幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校岗位聘用，根据国家和本市的有关规定，按照核准的岗位设臵方案，在岗位空缺的前提下，根据竞聘上岗、按岗聘用的原则，自主进行岗位聘用工作。

（二）各学校（幼儿园）要成立聘用组织，负责岗位聘用的有关工作。要完善聘用办法、规范聘用程序、健全聘用组织及监督机制。受聘人员应 — 10 — 当在平等自愿、协商一致的基础上签订聘用合同，明确受聘岗位职责要求、工作条件、工资福利待遇、岗位纪律、聘用合同变更、解除和终止的条件以及聘用合同期限等方面的内容。聘用合同期限内调整岗位的，应当对聘用合同的相关内容作出相应变更。聘用合同期满前，义务教育学校应按国家有关规定和受聘人员的履职情况认真考核，及时作出续聘、岗位调整等决定。确保岗位聘用工作公开、公平、公正进行。

（三）专业技术岗位人员聘用工作，按照现行专业技术职务评聘的有关政策规定执行，逐步建立和完善专业技术职务评聘与岗位聘用相结合的用人制度。教师高级岗位聘用，向优秀班主任和其他优秀教师倾斜。

（四）根据学校（幼儿园）工作的特点，在教育教学管理岗位上的人员，原则上应直接从事部分教学工作，其他管理岗位人员及工勤技能人员应积极实行一岗多责，提高用人效益。

（五）幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校首次进行岗位设臵和岗位聘用，岗位结构比例不得突破现有人员的结构比例。现有人员的结构比例已经超过核准的结构比例的，应通过自然减员、调出、低聘或解聘的办法，逐步达到规定的结构比例。尚未达到核准的结构比例的，要严格控制岗位聘用数量，根据教育事业发展要求和人员队伍状况等情况逐年逐步到位。

（六）按照促进义务教育均衡发展的要求，学校之间、城区学校与郊区同类学校之间的教师高级、中级岗位结构比例，应保持相对均衡，保证郊区学校不低于城区同类学校标准。

（七）建立幼儿园、义务教育学校、普通高中、中等职业学校、教师进修院校岗位聘用情况备案制度。各学校每年应将本单位现有各类岗位职数、岗位聘用情况等，填写聘用情况表，并按规定程序备案。

九、组织实施

（一）区教育部门负责对所辖区域内的中小学等有关教育机构岗位设臵工作进行统筹协调、监督管理，对岗位设臵实施工作中遇到的实际问题，及时反馈到同级人力资源社会保障部门和上级主管部门，确保岗位设臵工作平稳有序进行。

（二）对不按国家和本市规定进行岗位设臵和岗位聘用的中小学等有关教育机构，各级人力资源社会保障部门和教育行政部门不予确认岗位等级、不予兑现工资，不予核拨经费。情节严重的，对相关领导和直接责任人予以通报批评，按照干部人事管理权限给予相应的纪律处分。

本办法由上海市教育委员会、上海市人力资源和社会保障局按职责分工分别负责解释。

本实施办法自发布之日起施行。

第三篇：定岗定编原理与操作

定岗定编原理与操作

前言

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。

定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。

什么是岗位？什么是岗位设计？

岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。

定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位设计的意义

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。岗位设计的驱动因素 技术——技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。•在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；

•使过去手工的流程自动化；•增加相关的数据信息量。

竞争——竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。

成本压力——成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计的原则

因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

岗位设计考虑的主要方面

主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面

明晰业务战略

•企业要做什么？•要在什么时间内实现什么目标？

确定管控模式

•企业治理结构；•总、分公司职责分工；•组织架构；•财务管控；•绩效管理设计组织架构

•部门设计；•职责分工；•汇报关系；•客户响应；•绩效管理 运营层面

岗位设计/分析

•岗位职责；•工作任务；•汇报关系；•任职资格；•绩效考核岗位评估

•职等架构；•薪酬福利人岗匹配•人才测评；•能力管理岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。

工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。

岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。

企业绩效与岗位设置的关系

促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。

流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。

岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。

岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。

岗位设计的主要步骤

1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等

2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法

3、设计新的岗位设置方案。

4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。

在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法：

组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。

关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。

流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。

适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。组织分析法优点

能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；

提供广泛的组织和岗位的设计；

能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。

组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 缺点

往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；

岗位设计往往会过于复杂和具体； 需要客户的大力支持。

要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。关键使命法

优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报； 注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； 这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。

缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦； 需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。流程优化法

优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。

缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计； 可能会导致较差的结果。

要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。

标杆对照法优点简单易行，可以由企业自身人员设计；

设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；

需要对标杆企业有比较透彻的了解。

要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解: 我们为什么要变革？ 变革对我意味着什么？ 变革对组织会带来什么好处? 我需要准备什么? 目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。

什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。

定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于：

必须在企业有一定的业务规模基础上进行；

必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；

具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；

不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则

以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调

正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；

正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

定编的方法

劳动效率定编法

是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/ 16(只)*(365-2*52-10)(天)* 0.95 = 1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：

定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：

定员人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)业务数据分析法

业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；

根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。

根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。本行业比例法

是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例

按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法

这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： 管理人员个人的因素：

本人的能力，下属的能力，受教育程度等； 工作因素：

工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关

连程度； 环境因素：

技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。预算控制法

预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。

预算控制法: 人工费用举例 业务流程分析法

根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；

根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；

预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：

国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。人员编制最后确定

在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。

由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。

定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。

定岗流程

1、明确公司的长期战略、盈利模式和业务目标

2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程

3、依据上述流程设计组织架构，4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分

5、界定各部门关键职责分工及其相互关系

6、依据关键职责设置关键岗位

7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位

8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整定编流程

1、明确公司的长期战略、盈利模式和业务目标

2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标

3、依据公司财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数

4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数

5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数

6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数

7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整

8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配

9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整

第四篇：化工行业定岗定编方法研究(原创)

化工行业定岗定编方法研究

化工行业是我国国民经济的重要组成部分。行业内企业，尤其是石油化工企业生产装置在先进、新旧程度、规模等方面存在较大差异。此外，业内企业基层操作服务人员的操作水平也差异很大。因此，虽然行业内存在门类齐全的定岗定编标准，但标准的适用条件往往与企业的实际情况存在较大差异，直接套用标准进行定岗定编往往对企业的生产组织缺乏实际的指导意义。

化工生产的物理、化学反应往往在密闭容器内进行，不易在产出与操作人员数量间建立量化关系。同时，化工装置的规模普遍偏大，设备种类繁多，数量庞大，如果研究单体设备与操作人员之间的关系，并以此为起点进行定岗定编工作，将事倍功半。

基于上述考虑，在实际的定岗定编工作中，较适宜采用一种通用性较高的基于工作写实的工作量定编法为化工行业操作服务人员进行定岗定编工作。该方法主要由如下步骤构成：

首先，该方法的着眼点必须是同一部门内，同一类型的岗位来测量其总体工作量。如果不能区别不同类型的岗位的工作量，就难免找不到定岗定编的客观依据，无法开展量化的定岗定编工作。

其次，该方法需要在待定编基层单位的密切配合下，把不同岗位的人员的工作，依据一定的类别，分成相互间不交叉，总体上又能完全反映被定编人员工作内容的若干个方面的内容。

然后，由待定编单位的基层管理、技术人员按照不同的分类，将操作服务人员的各类工作分别详细地加以描述，并标明每项工作的耗用时间、频次、所需人员数量。在这样的工作统计调查表中，有些单位对有些工作的描述可能为耗用时间“不确定”，频次“不定期”。对这样的描述，首先要分析是否是重要的、重复性比较高的工作。这类工作要尽量要求基层单位加以量化。对于占工作总量比重较小，频次较低的工作，在无关大局的情况下，也可以选择忽略。

在这之后，由于基层管理、技术人员对于定岗定编工作存在着较强的敏感性，往往本能地夸大自身的工作量，以便增加本单位的操作服务人员数量，降低自身开展日常运营工作的难度。因此，在获得初步的工作分类和相关数据后，还要深入基层，反复核对重要的数据，确保数据不存在大的偏差。

在此基础上，就可以核定出同一类岗位人员的工作总量。

在核定个体的工作能力时，需要考虑个体的法定工作时间，出勤率等因素。这些都需要与相关单位的人事部门共同确认，从而保证单位时间内员工的个体工作量合理。在此基础上，就可以求出某一岗位所需的操作服务人员的数量。必须要认识到，经过上述计算后，得出的只是初步结果。最终的定岗定编结果，还需要考虑装置启动，应急处置等方面的需要，这都需要顾问有较高的专业素质，与基层的管理、技术人员充分沟通，合理确定这些方面所需的人员数量，在综合考虑这些因素后，才能最终提交可行的定岗定编方案。

第五篇：物业公司如何定岗定编

浅谈物业公司定岗定编方案

物业行业由于较低的行业风险和较低的行业条件要求，吸引了大量资金和人才的进入，加深了物业公司之间的竞争。此时，如何通过科学合理的物业公司定岗定编来实现成本控制，就成为物业公司管理者所关注的焦点。物业公司作为现代企业发展的一个新兴产物，是集管理、经营、服务于一体的微利性质的服务行业。通过对物业公司特点的分析，结合定岗定编的流程，将物业公司定岗定编的方式综合予以考虑，提出从理念、管理模式、配套设备、管理系统、工作量、工作频次、管理范围与面积等方面来进行定岗定编的分析，并对物业公司未来发展中人力资源配置进行了分析思考。

物业管理这个行业，不是单纯的服务行业，也不是单纯意义上的管理，更不是纯粹的经营活动，它是集高度统一的管理、全方位多层次服务、市场化经营为一体，且寓经营与管理于服务之中的服务性行业。物业管理是连接不同行业，填补传统行业之间空白的行业，是现代经济社会人们工作方式的变化，生活质量的提高需求多样化的产物。物业公司作为实施物业管理的主体，是物业管理专业服务的组织者、提供者；物业管理是市场经济管理模式下的经营性服务型的管理。业主在管理过程中处于主导地位，使物业公司与业主之间形成服务与被服务的关系，还提供专项服务和特约服务，即多功能全方位统一管理，能满足大部分业主的不同需求。物业公司提供的服务是有偿的，其管理经费除自筹以外，还包括收取的管理费、服务费，所以物业公司是在市场经济条件下产生的和发展起来的；是适应社会经济发展的一个新兴行业；是在经济资源数量不断增加的基础上对存量资产进行市场化经营而产生的一种新需求。

由于较低的行业风险和较低的行业条件要求吸引了大量资金和人才的进入，资本对利润的追逐，加深了物业公司之间的竞争，推动了物业管理的市场化进程，物业管理行业成为一个微利性的行业。如何在竞争中获得最大的收益，成本控制是物业企业考虑的必要要素之一。而物业管理是以提供人工服务为主，是人海战术，所以，人——劳动者的数量和质量是决定企业提供服务能力和服务规模的首要的和关键的因素。物业公司的人工成本，也是企业成本中的较大比例占有者，占物业公司总成本的65-75%.所以，对于物业企业而言，如何合理有效地确定企业所需要的岗位和人员的数量与质量，是实现企业运作效率最大化、人工成本最低化的关键所在。

物业公司的特点及定岗定编的流程

最初的物业管理仅仅是针对住宅物业的“四保”（保洁、保安、保修、保绿）服务，技术含量和附加值都不高。如今，物业管理已经涉及住宅、办公、商业、工厂、医院、学校、机关、军队、机场、车站、剧院、场馆、公共设施、甚至寺庙等各类物业。物业管理服务的对象包括男女老幼、社会各阶层人士。物业管理服务的优劣，直接关系到物业的使用功能和使用效能，关系到业主和使用人的生活、工作、学习等质量，因此，物业管理越来越被整个社会所关注和重视。现在的物业管理可以说是综合性、整体性、个案性很强的服务，其工作种类较多较杂。以前常有“物业管理是个筐，什么事情都往里面装”的说法，虽然这种现象不合法、不合理，但它确实是社会现实的真实写照，从一个侧面反映出了物业服务企业承担的工作界面和工作量。

定岗定编是个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。

定岗指的是明确企业所需要的职位，是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责；定编指的是明确企业需要多少适合企业发展的个人，是企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量；而企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。定岗设计的目标是实现企业运作效率最大化，定编设计的目标是实现人工成本最低化。

在定岗定编之前，还需要做一项工作，即定责，定责包括部门职责和岗位职责两项内容，这是定岗定编的前提基础，只有明确了各部门各岗位的职责，才可以有据可依地确定岗位数量和人员数量。定岗的过程主要需要三个步骤的分析：即岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）。

岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。对于部门职能的岗位分工分析，主要是对组织机构、岗位、编制设置现状的全面了解、对部门职能的梳理与改进以及对部门职能的岗位分解；对于岗位设置使命与职责现状分析，主要是考虑岗位设置的依据与目的，有助于确定岗位的职责与分工是否符合公司的发展要求；对于岗位设置原则与特性分析，主要是确定岗位与部门职能是否匹配。

岗位定量分析，其步骤包括：（1）将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目；（2）对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析；（3）对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析；（4）确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。

岗位人员分析，就是根据实际人员情况调整岗位分工与设置。定岗定编的最终落脚点在于定员上，企业可以进行全员竞聘，增强企业整体岗位与人员的匹配度，把合适的人放在合适的岗位上。定编的过程主要包括两个方面的分析：即微观定编和宏观定编，微观定编是指确定各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量，包括岗位工作结构与工作量分析和影响岗位定编的关键动因分析；宏观定编指的是确定公司几大类队伍的人员数量和比例关系，对公司总体编制与人工效率、成本进行分析。

在定编分析过程中，从微观分析到宏观分析，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，以确定分阶段达成的定编目标。

物业公司的定岗定编方式

（一）理念的建立

理念先行，是一切工作顺利实施的开端。作为人工成本占绝大多数、服务质量要求较高、但却是微利行业的物业企业，如何在定岗定编过程中，保证在服务质量上使业主满意、在经营效果上使企业盈利，是考虑的重点。结合物业企业的特点，为了极大地发挥所有人员的作用，必须在物业企业中灌输执行“一岗多能、全员管理”的思想理念，让每一位物业人员都成为企业的主人，真正地从业主的角度去考虑问题，参与到物业管理的过程之中，将服务质量得以提升，将人工成本降至最低。

（二）结合管理/工作模式的改变

1、标准化的规范

物业管理工作特别突出的难点主要有两点：一是工作的稳定性差。由于物业管理工作的特点是工作重复性高，单调、乏味，在实际工作中很容易造成员工的疲惫工作和被动工作；二是工作的“一次成功率”低，物业管理行业是一个“100-1=0”的服务行业，一项工作如果不能一次性做好，就会使长期积累起来的满意率大幅度降低，甚至前功尽弃，所以物业公司必须特别关注员工工作的“一次成功率”，将其作为控制自己整体质量标准，降低管理风险的大事来抓.为了解决上述问题，物业企业采取全方位的标准化管理模式，即将预期发生的工作事先用模拟的方法给出最佳的操作方法和操作标准，编制成全体员工必须严格遵守、不许随意改动的标准作业流程，把它作为企业内部的根本大法。按照规范化的管理和标准化的操作，大大降低了工作的失误，提高一次成功率，提高了服务水平，降低了管理成本。在这种管理模式下，企业的定岗定编就要按照标准化的要求来确定岗位职责和岗位数量，进而考虑人员的选择。

2、“24小时的不间断服务”的管理模式

“管理无盲点、服务无盲区”，为了使服务质量让所有业主满意，物业企业采取24小时不间断服务。即设立服务热线电话，24小时专人值班，接待客户咨询、投诉。所有物业服务内的求助、报修、投诉、咨询等均只需拨打一个公示的热线电话，即可在规定的时间内予以解决处理。这种服务的提供，大大提高了服务效率，缩短了服务时间，因而可以大大提高业主对物业管理工作的满意率。这种管理模式的建立，同样会影响到人员的定岗定编。

3、“安全预案”与“人防、物防、技防三结合”的管理模式

物如业管理中，安全管理是最最重要的一项内容，是关系每一户业主切身利益的关键所在。如何做好安全工作，是物业企业所应该关注的。这样就需要建立安全预案，即先详细明确所管辖范围的安全死角，将物业在安全管理上的不足与缺陷找出来，依据硬件设施的先天条件制定有针对性的安全管理预案，将预案作为员工训练的依据，大大提高安全管理水平。在小区管理上，要熟悉记忆每一名业主的信息，对于内部访客采取登记有效证件监控出入，确保无闲杂人员随意进出小区。在区域巡逻上采取多种方式，如“交叉式巡逻法”、“循环式巡逻法”、“往返式巡逻法”等，结合安全技防措施，实行“物防、人防、技防”三结合的立体安全防范管理。这种安全管理模式的建立，也是定岗定编过程中需要重点考虑的，不同的安全管理要求，也就会有不同的人员配置要求。

4、具有个性化的服务模式

物业服务的好坏，不仅与质量相关，与时间也是息息相关。对业主需要的服务工作，按照工作特点和规律编排出完成工作的基本时间要求，物业员工在提供服务时必须按照规定的时间完成才认定为有效的工作，否则就是无效劳动，同时将各工作实效公示给业主监督，从而提高服务效率和服务质量。如：维修工作维修工必须在接单后20分钟赶到现场；急修必须在15分钟内赶到现场；业主投诉必须在当日内处理完毕；回访工作必须一周内进行等。

同时，对于各项工作的特点，要有规律地安排工作，员工可以不用按部就班地上班，而是根据各种规律来不均衡上班，从而达到“静音管理”、“无人化管理”和“零干扰服务”。如清洁人员采用“分段式”工作，减少业主活动时进行清洁带来的尴尬等，从而让业主感到体贴入微的服务。这些个性化的服务模式，在提高

企业服务质量的同时对人员的配置安排就有了新的方法，不再是原先的常规配置，而应该根据实际的工作时间安排等来确定人员的配置。

（三）增加对配套设施的考虑

安全管理是保证业主生活舒心的重中之重，在安全管理模式建立的基础上，为了将安全工作做得更到位，相关的安全配套设施的应用有助于安全管理水平的提升。人防、技防、物防三重防范体系的建立，物业企业运用了IC智能刷卡系统、红外线周界防范、可视对讲、监控录像等，与安保人员24小时无间断巡逻相结合，构建小区立体防范体系。同时，在设备管理上物业企业可以考虑实行AB岗，所有的设备、机房均有明确的责任人，将员工的收入与设备管理的好坏直接联系起来，实行定人定机制，从而提高安全管理水平。这种安全方式的考虑同样对定岗定编有一定的影响，不同的配套设施，对人员的需求也是不同的。

（四）发挥物业新的管理系统设置的作用 对于物业管理而言，业主的定期缴费问题也是很麻烦的问题之一，以往的物业管理需要物业人员挨家挨户地收缴各种费用，不仅劳民，还效果欠佳，所以采取先进的费用收缴模式，即在交房前组织供水、供电、供气、有线电视、银行等部门进行沟通，为每位业主办理一个统一的银行存折，相关费用由业主根据自己使用情况定期到银行存入一定金额进行缴费，这样的话，一方面解决了业主缴费要跑很多部门的烦恼，节省业主的往返奔波，同时也省去了物业管理人员的代劳工作，还为银行增加了储户和现金流量，达到多方互惠的目的。这种方式的运用，自然会物业企业人员的配置减少了一定的人员需求。

（五）各岗位工作量、工作频次、工作难易程度的确定

在岗位定量分析中已经提到，在对岗位定性分析后，即确定了岗位的工作职责之后，要对岗位的工作进行分类分析，将日常性的工作按照工作内容、发生的频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度、工作的难以程度等进行分析，从工作量和难易程度的角度来合理地配备适当的人员数量来进行工作。这个过程就是要弄明白每一个岗位具体是做什么的、是怎么做的、为什么要做，将这些问题弄明白了，自然工作量和难易程度也就确定出来了，人员配置根据其来确定即可。

（六）所管辖的范围和面积的考虑

物业企业所管辖的范围不同，所管理的地产面积不同，对人员的需求自然也就不同。另外，所管辖的范围和面积与具体工作量的确定相结合，对于人员的配置更为确切，具体人员配置数据情况可参考物业管理处劳动定额标准及人员配备依据，详见附表一。

物业公司未来发展中对人力资源配置的思考

众所周知，物业管理属服务型行业，具有技术含量不高、劳动密集的行业特点。在物业公司，人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。物业公司的服务质量最终取决于企业的人员综合素质，物业公司的品牌状况也最终由企业的人员综合素质来决定，有什么样的人，就会有什么样的品牌。越来越多的物业公司认识到人力资源管理工作的重要性，开始重视企业的人力资源管理工作。

人才质量关系到物业管理的服务质量。一个模范小区的物业管理质量，除了“硬件”（住房、公共设施、设备等）是一流的，而且“软件”也应该是一流的。“软件”包括规章制度、服务态度、服务质量等内容，最终要落实在物业管理队伍的素质上，即人才质量上。物业管理所提供的服务很广，包括建筑物本身的结构，以及建筑物以外的环境、场地和附属设施，还有保安、通讯等方面的内容。特别是在建立和谐的人际关系和公共关系、形成良好的工作环境和居住环境方面，有着许多深层次的工作需要去做。因此，凡是从事物业管理工作，尤其是高层次的管理人员，需要有广博的知识，应是一位复合型人才，这样才能够胜任。国外十分重视物业管理公司管理人员的文化素质。同时，还要求全体员工的思想素质、文化素质和业务素质要高水平，每一位工作人员应具有强烈的事业心、责任感。在工作中要牢固树立“服务观念”、“道德观念”，要有“宁可自己多流汗，不让住户一时难”的“住户至上”的思想觉悟，这样的服务质量才是一流的，才能受到业主（使用人）的欢迎。

同时，在人员的配置上，除了专业性人才的配备外，一些基层岗位的员工的选择，可以考虑吸纳包括城市下岗工人、协保人员、失业人员转岗再就业，为城镇失业人员和农村富余人员提供就业岗位。这样，一方面，可以为失业人员增加就业机会；另一方面，还可以为企业控制一定的人工成本达到双赢的局面。

另外，专业分包已成物业公司发展趋势。2008年末，物业服务企业从业人员250.12万人，如果加上清洁、绿化、秩序维护等专业分包出去的一并计算，物业服务从业人员应该在500—600万。企业平均管理面积增长136％的同时，平均人数由2004年的 45人下降到2008年的43人。行业的人均管理面积也从2004年的2010平方米，增长到2008年的5016平方米。这些数据充分反映近些年来随着越来越多的物业服务企业将非核心业务分包给专业公司，企业自身呈现从业人员逐步减少、人均管理面积增加的趋势，物业管理行业升级和产业结构调整正在加快进展中。这种趋势，对于企业在定岗定编过程中，可以对非核心业务的人员不再重点关注，而是放在关键岗位的选择上。

物业管理服务是与每个人生活、工作、学习最“贴身”的服务，因为谁都离不开水、电、气。诸如：水、电、气、通讯都正常开通，没有断、停的烦恼；电梯24小时运行，没有困梯、坠梯的危险；秩序维护措施落实，没有夜不能眠的惊吓；雨、污水排放畅通，没有漏水、漫水的尴尬等等，做好了这些，人们才能安居乐业。好的物业管理，使物业的使用功能和经济效能最大限度的发挥，使物业保值增值，就是对社会财富的爱护和保护。而这些成果的获得，都需要每一位物业人的精心工作，而人员的合理配置，是达成这一切效果的前提基础，可见，定岗定编的合理与否对于物业企业的发展有着至关重要的影响。

本文通过对物业公司特点的分析，结合定岗定编的流程，将物业企业定岗定编的方式综合予以考虑，提出从理念、管理模式、配套设备、管理系统、工作量、工作频次、管理范围与面积等方面来进行定岗定编的分析，并对物业公司未来发展中人力资源配置进行了分析思考。科学有效的物业公司定岗定编，能够有效地确定企业所需要的岗位和人员的数量与质量，是实现企业运作效率最大化、人工成本最低化的关键所在。