第一篇：“双零管理”在炼铁八高炉的实践
“双零管理”在炼铁八高炉的实践
陈红俊
延智强
摘 要：通过生产设备“零缺陷”管理和物质“零浪费”管理在炼铁厂八高炉车间的实践应用，通过一系列的管理措施的实施，八高炉的设备非计划休风率大大降低，高炉的指标也不断刷新，其中八高炉的焦比、煤比、生铁合格率、一级品率、热风温度五项指标居全国同类型企业第一，取得了显著的经济效益。
关键词：预控维修
零故障管理
设备零缺陷
物质零浪费
“双零”管理 概述
当前，国内钢铁企业生产规模迅猛扩张，钢铁产能日益增长，各钢铁企业通过各种手段，如改制、联合重组等，以增强企业竞争实力。各钢铁企业处在竞争十分激烈的外部环境中。市场经济，优胜劣汰，每个企业无一例外。企业要生存，就需要竞争，企业要壮大，就需要变革。说到企业竞争，是实力的竞争，是产品价格的竞争，但归根到底是成本的较量。在钢铁生产中，铁前系统成本和能耗占据整个钢铁总成本的70％，高炉炼铁在长流程钢铁生产企业中作为主流程具有不可替代的地位。高炉生产管理水平的高低是衡量钢铁企业管理水平的重要标志。长钢炼铁厂紧紧依靠科技进步，大胆淘汰落后工艺，积极走新型工业化的发展之路。在高炉上采用了无料钟炉顶、顶燃式热风炉、富氧喷煤等新工艺、新技术。使一个由建厂初期仅有58m3容积、日产15吨生铁的小作坊式企业，发展壮大为一个拥有6.28亿固定资产、2160m3容积、年产240万吨铁的现代化企业。长钢处在改革和发展时期，面对无情的市场和变化着的竞争环境，降低成本成为长钢突破竞争困局的一大利器。长钢炼铁厂认识到长钢面临的严峻市场环境及对炼铁工序成本实施“严、细、实”管理的重要性、紧迫性。及时地提出和推行设备“零缺陷”、物质“零浪费”管理理念，以“双零管理”的管理理念来指导和深化、细化炼铁厂的各项工作中，从而使炼铁厂主要技术经济指标进一步改善。
1.1设备“零缺陷”管理的渊源
美国人菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广。
零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部，又称零缺点。零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。我们把此理论应用于设备管理中，就提出了设备“零缺陷”管理。
1.2物质“零浪费”管理的定义
物质“零浪费”是指以物质不灭定律为指导，提高一次性投入产出率，不断对标挖潜，纵横对比，使不该发生的消耗控制到“0”，使生产工艺不可避免的消耗控制到最小。严格按定额管理，采取技术和管理的措施，努力降低各项消耗，实现效益最大化。八高炉在筹建阶段就及时地提出和推行物质“零浪费”管理理念，并且以物质“零浪费”的管理理念来指导和深化、细化成本管理，管理高炉炼铁生产过程。
1.3 高炉的概况
2004年１月炼铁厂实施了“双零管理”，即物质“零浪费”管理和设备“零缺陷”管理创新实施。2004年2月炼铁厂八高炉车间组建，设备零缺陷和物质零浪费“双零”管理作为主线贯穿高炉组建、达产、生产管理的每一个环节。八高炉设计有效容积为1080 m，2004年9月19日开产一周后利用系数达2.0t/（m3.d）。该高炉设计采用陶瓷杯炉缸、砖壁合一的薄内衬结构、僧氏无料钟炉顶及皮带上料、炉顶摄像仪、霍戈文式热风炉、矩形陶瓷燃烧器、全干法布袋除尘；炉前采用双出铁口共用一个出铁场、半贮铁式主沟、轮法炉渣粒化处理系统等多项先进工艺。2004年11月份喷煤系统建成投入使用，采用了压缩空气喷吹煤粉，煤比逐月提高。2005年7月因八高炉炉缸温度上升较快，开始护炉。2006年4月4日富氧工程投入后，高炉喷煤比有了大幅度提高，煤比最高达211kg/t，最低焦比达286kg/t。8#高炉生产组织紧紧围绕“安全稳产高效”的指导思想，进一步强化“双零”管理，在炉缸温度高的情况下，建立合理操作工艺，开展全方位技术指标攻关，2007年炼铁八高炉煤比、焦比、风温、合格率、一级品率5项指标达全国千级高炉评比第一。经过在八高炉实践应用，高炉生产中的“无效活动”大幅减少，生产员工劳动强度大大降低，高炉生产更加稳定。2005年11月，长钢集团《炼铁厂生产设备“零缺陷”管理》创新成果在2005年中国钢铁协会冶金企业管理创新成果评比中荣获三等奖。《炼铁生产中的物质零浪费管理》成果荣获全国2006年冶金企业管理现代化创新成果奖。从而形成了一种优秀的企业文化，成为长钢炼铁厂不断向前迈进的强大动力。
双零管理技术的应用
2.1制定各种管理制度和规程，明确岗位职责
在八高炉生产建设初期，八高炉就组织有关技术人员和专家、区域组长结合1080高炉的生产工艺特点编写了《新区技术操作规程》、《新区设备操作规程》、《新区设备维护规程》、《新区岗位职责》、《岗位作业标准》、《应急预案汇编》等操作规程和岗位作业标准、职责、预案，使职工在操作过程中能够有章可循，有法可依，使职工按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞。八高炉车间并在以后的生产实践中，从完善制度入手来实行设备预控和物质预控，不断完善各项管理制度，先后修订完善了《设备包机管理制度》、《设备点检考核制度》、《设备点检标准》、《备品备件申报、领取管理制度》等一系列的设备管理考核办法，完善各种制度和规程三次。
2.2加强管理培训，树立设备双零管理理念
提高职工素质和合理使用人力资源是根治事故的根本。深化操作工是设备的第一主人的管理理念。八高炉在组建初期，车间针对许多新职工缺乏必要的工作和生产经验，制定了培训计划，组织班组长及岗位技师和岗位专家结合8#高炉的生产工艺特点编写各工种的培训教材，组织岗位职工学习各种制度和规程，参加各种培训、实行季度考试，统一评比，把培训工作纳入车间班组的考核中。炼铁厂还组织区域组长以上管理人员每周二下午进行电教培训，全面提高职工对自身工作的认识和操作技能。车间鼓励组织职工干中学，学中干，调动班与班、岗与岗、组与组之间的竞争意识，激发职工的学习和工作积极性。通过培训树立全员设备“零缺陷”管理理念，抛弃“难免论”，人人想方设法消除各种管理缺陷，养成“工作无误”的心理建设的观念。
2.3规范标准化操作，提高双零管理执行力 在规范标准化初期，为了消除执行力的缺陷，我厂设置了“整章建制”办公室，从而加大对保准化操作的监督、检查、纠正和考核。整章建制的成员都是一些对各项规章制度都能熟记，熟练掌握，能坚持公平公正，考核严格的优秀员工。对于标准化操作，实行“班组、车间、厂级”三级监督检查管理制度。检查和督促各科室、各车间和个人执行规章制度的到位情况，从而有效地消除了每个人和每个管理者对保准化认识的缺陷性。八高炉在标准化的考核管理上，建立了以值班室考核为龙头，辐射到全车间四个区域、23个班组、24个工种全方位立体的操作管理体系。由于制度的细化完善和管理的钢性使各项工作标准化，制度面前人人平等，不讲情面的管理理念又使管理行为更加公正、公平，各种奖惩的公开在职工当中发挥了鞭策和激励作用。实现了标准化、科学化管理。
2.4建立完善的激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性
对员工专业技能进行培训、学习、考核，考核合格者有资格竞争上岗，不合格者继续学习或转岗，采取岗位竞争末位下岗制；在岗中实行数据化管理模式，对每一个岗序的操作执行作详细的记录，尽量细化到每一个数据，尽量做到绩效管理的公正性。为了鼓励每一个员工的学习和工作的积极性，对于操作技能高的员工，推荐到炼铁厂对其聘任为专家（初级、中级、高级）；对于在岗位中操作不到位的员工，我们坚持“四不放过”原则，以查找原因，分析症结，提高技能为主，以考核为辅的人性化管理模式。这样。大大激励了每位员工的学习工作积极性，全面促进了员工技能的提高。车间还开展“双零”管理的竞赛活动，规定了相应的奖励制度，提高了设备包机人的设备管理主动性和对设备的预控能力。如炉前区域通过对“A”类设备的考核，奖励，使设备的包机人在责任感、危机感等方面明显加强，维护、点检设备的主动性得到充分发挥，保证了设备的正常运行。
3双零管理的具体措施
3.1设备“零缺陷”的具体措施 3.1.1设备全员预知维修体制的建立
全员预知维修体制的建立，要求所有的职工都要了解与自己岗位有关的设备的性能、技术参数、管道、仪表等设备知识。例如，微机工就要熟悉炉顶设备构造性能，值班长就要熟悉高炉所有区域设备的构造和性能等等。设备包机预控管理制度，是在全员预知维修体制的基础上，强化对A类设备的预控管理。
八高炉车间从投产初期开始就着手推行并完善了具有全员管理特点的设备包机预控管理制度，制定了包机实施细则。同时，各区域抽调经验丰富的职工专门负责设备包机点检工作，明确了岗位职工、区域组长、车间设备主任的设备管理职责，形成了车间设备管理控制下的三级设备包机点检网络。
八高炉的点检维修体系是由炼铁厂和设备维修单位(设备检修部和电气公司)共同组建的。八高炉车间的三级设备包机点检网络的基础上，结合设备检修部和电气公司的专业点检，形成了点检4道防线。设备的维修和检修在高炉车间的配合下，设备检修部和电气公司共同完成。
3.1.2加强台帐管理，实现预知性维修
通过加强各区域设备台帐的管理，实现了设备管理的寿命管理、定检定修管理、设备预案、备件消耗、运行记录等设备规范化、数据化管理的具体内容，同时也对设备包机点检规范性执行情况的量化考核提供了有力的数据。如：A类设备使用寿命台帐记录，要求包机人将包机设备运行情况，检修情况，备件更换处理情况，设备的使用寿命等都记录在台帐中，使设备在定修时能根据台帐记录情况，及时将使用寿命到期设备更换，避免因设备使用寿命超前服役引发设备事故。
3.1.3强化点检定修制，实现设备预知预控
要实现设备“零缺陷”就必须强化点检定修制。加强设备事故和故障的管理，严格执行周检计划和定修计划，实现预防控制和过程控制。八高炉车间全员参与深化设备三级点检及包机制，提前发现设备不可靠因素，如果当时能处理的，就立即采取措施。对于发现设备缺陷48小时之内不能处理的，就进入《设 备隐患管理台帐》，并制定其特护措施，进行维护跟踪记录。对于当天不能处理的设备缺陷，但又不影响高炉安全生产的，或者根据设备缺陷发生规律、设备寿命管理查找的设备缺陷，另外还有就是对设备中一些易损件要提前在它达到规定的安全使用期以前就进行主动更换（注，更换不需要高炉休风的），列入下周的《周检计划》。对于需要高炉休风才能处理的设备缺陷，定修周期中的关键备件按照使用寿命更换的，另外还有就是对设备中一些易损件要提前在它达到规定的安全使用期以前就进行主动更换（注，更换需要高炉休风的），这些项目就进入检修计划。并对这些计划项目进行特护，防止其劣化加大。
检修计划的制定，检修方案的制定，检修网络图的制定，检修时材料备件的准备，检修时项目责任人的落实，检修过程的全程跟踪，检修数据的统计和分析，检修总结的分析等等都是点检定修制所需要包涵的内容，也是消除管理缺陷和设备缺陷，在定修周期内达到设备零故障管理，实现设备预知预控的有效方法。
3.1.4加强设备事故和故障的管理，实现设备“零缺陷”
八高炉车间抓住设备故障是由缺陷积累导致的这一症结，在工作中，从包机人到班组、车间主任24小时查找设备缺陷，查找的缺陷上报车间，整理归档。对于设备存在的缺陷，八高炉认为所有缺陷的存在不是一个单一的因素，而是很多因素造成的。于是八高炉车间在设备故障的管理上，在坚持“四不放过”的基础上，又引入了质量管理的“5S”分析法。对于设备隐患的处理上，建立了PDCA循环管理消除设备隐患法，从根源上消除设备缺陷，杜绝反复和重复性故障，周而复始，不断促进管理水平和设备性能地提高；这些新的管理方法的引进，使八高炉车间的所有员工的技能水平都有了提高，设备的故障和隐患的发生数量也减少了，其处理时间也大大降低了。
3.1.5加强设备润滑管理，实现设备“零缺陷”
根据科学的润滑管理不但能够有效降低60%的机械故障，而且切实搞好设备润滑更是改善设备运行状态、减少设备故障、提高设备经济使用寿命的重要措施。根据这个理论，八高炉车间在设备的润滑管理上实现了润滑“六定”，从而为实现设备“零缺陷”奠定了良好的基础。
3.1.6加强备品备件的管理
适度的备品备件的储存，是实现设备“零缺陷”的基础。为了保证备品备件的资料的完整性，建立《备品备件管理台帐》。在档案中详细记录了设备和备品备件各种技术参数、使用记录、运行记录等等。例如，为了保证备品备件档案的完整性，车间在高炉建设其间，就详细建立了设备档案，其中就包括各种设备在试运行档案和所有可搜集到的材料备品备件档案。
完善备品备件检查确认制，消除备品备件源头缺陷。在备品备件申报初期，就仔细核对所申报备品备件的各项参数；待备品备件人厂后，专业包机人负责全面检查此备件的规格型号、备件装配质量、加工精度、几何尺寸、润滑、密封备品性能等各项技术参数，确认合格的要签字，不合格的如修复后仍达不到要求的退货。如果因检查不到位，在一个检修周期内，备品备件发生质量故障，专业包机人承担第一责任。
3.1.7选定攻关课题，进行技术改造更新
设备技术改造更新，是实现设备“零缺陷”的必要手段。为了提高高炉的高效生产，就要加大设备长寿化攻关力度，对设备不可靠因素、易损零部件和重复性设备缺陷、隐患、故障实行科技攻关，对强化冶炼过程中需要参数提高解决设备承受能力的设备改造加固，从而提高设备可靠性，有效延长检修周期；以科技进步，技术创新为手段，以提高产能为目的，全面开展生产工艺设备薄弱环节治理，力求实现长寿化，不反复；2007年，八高炉确定了6项包括安全、生产、技术、成本、设备在内的厂级攻关课题，针对每个课题都制定了明确的阶段性攻关指标，做到数据明确充分、责任清晰明了。
3.2物质“零浪费”管理的实施 八高炉在物质“零浪费” 攻关上的思路是：全员参与，从我做起，从小做起，精打细算，优化消耗，实现物质“零浪费”管理目标。在保证高炉生产的正常需求下，本着统筹、高效、节约的管理宗旨，进一步规范我车间的原料、燃料、动力介质材料、备件管理，使各区域使用达到合理调配，统筹运行，达到管理出效益的目的。
3.2.1完善物质流程图，查找物质“零浪费”之源
八高炉车间按照生产工艺流程和高炉生产消耗的物质类别，按先后绘制出了：原燃料物流流程图，动力介质物流流程图、备品备件物流流程图、耐材物流流程图。加强对物流的认识，增强对物流的管理意识，按物流流程图管理物流的质量与数量。并针对流程图，查找物质“零浪费”之源。在开产初期，就对生产中各环节存在的浪费现象进行了逐一摸底，逐一统计，逐一分析，并逐一对可能浪费的根源管理制定了详细的管理细则。例如：大宗原燃料的浪费、耐火材料的浪费、设备、备品备件的使用和存放的浪费、动力介质的浪费、日常管理和消耗的浪费包括现场管理的浪费、高炉产品的损失浪费、工艺操作的浪费等等。
3.2.2成本可控项目细化量化，分解指标，严格考核
八高炉在高炉开产初期就将成本可控项目细化量化，制定和完善消耗定额指标，分解落实到各区域或个人，严格责任制考核分解指标。为了完成分解指标，八高炉通过技术交流，与其他兄弟单位对标挖潜为手段，通过纵向比较和横向对比，找到差距和降耗所在。定期召开攻关会议；对目前的各项指标纵横对比，实时、分门别类制定下攻关课题、攻关目标、负责人，逐一排除，逐一实现物质“零浪费”；全员开展零浪费评比；鼓励修旧利废，鼓励回收，鼓励提合理化建议，对做得好的个人和集体予以奖励，对做的不好的个人和集体予以考核。制定相关的制度和考核，我们制定了《八高炉车间材料、备件使用管理制度》、《废旧物质回收管理制度》、《炉前区域材料消耗控制标准》、《修旧利废管理制度》、《物质“零”浪费消耗定额标准》。
3.2.3加强计量，定期分析，精细化管理
计量是成本管理的基础。八高炉车间为了保证计量的准确性，每月对所用的电子称、仪表校对一次。并实施做好记录，对计量不准确的称和仪表，能校对的就校对，对不能校对的坚决更换。加强对进入生产过程的原燃料、动力介质的计量管理。对原燃料的质量与数量车车批批验收确认，对动力介质消耗量定期核对确认。对生产过程中产生的除尘灰，小壕铁，铸铁过程中的铁损耗等全部回收并计量。
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。定期对原燃料、动力介质等进行消耗分析，物料平衡，成本费用分析，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周、每月的总结中，相关部门需要对超支的部分做出解释。对影响成本、物料平衡的主导性因素及时管理与控制。有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
3.2.4科学有效组织生产，减少物质浪费
在高炉生产涉及许多环节，原料组织与储备，筛分，高炉上料，热风炉送风、富氧，喷吹煤粉，冷却、渣铁处理、煤气处理等，环环相扣，某一个环节出现问题，就会影响到高炉的正常生产，就会影响到生产效率的提高和成本的降低。掌握高炉动态，原燃料和动力介质按时、足额供给，加强对高炉各环节的点检维护。在生产中贯彻以效率为目标，以最大化为原则组织高炉生产。以“准理论”炼铁为指导，完善标准化作业，严格按程序操作。建立与运用高炉炉况预警体系，提高作业条件变化时的应变能力。使高炉稳定、顺行、长寿、高效，物流有序流转，减少生产过程中的损耗，提高投入产出率。
3.2.5加强技术改造，实现物质“零浪费”
铁前系统成本和能耗占据整个钢铁总成本的70％，目前炼铁的铁前成本的一路攀升，因此在物质零浪费的管理中，就是重中之重。八高炉车间在加强现场环保与环境治理上进行了多项小改小革，从而加大了回收力度，扬尘与散落料得到最大回收。例如，加料工在给料机和皮带的接触处都用废皮带进行了密封，这样，即减少了扬尘，又减少了撒落料；2006年，加料区域投资了4万元对杂矿筛进行了改造，这样大大提高了筛分率，减少了筛上粘矿，难于清理；炉前区域为了减少小壕铁的产生，通过对小壕的坡度的调整，和小壕料的配比改进，小壕工的责任心的管理，从而减少了小壕铁。
4结语
随着“双零管理”在长钢炼铁厂八高炉的的不断深入开展，大大提高了长钢炼铁千级高炉成本的管理水平和设备管理水平，增强了职工责任感，使职工养成自觉节能降耗、自觉维护保养设备的行为，促使设备在规定的工艺参数、技术范围、运行标准内最大程度发挥其设计能力，从而保证高炉外围系统运行的稳定与高效，是高炉高效低耗拓展空间的一种先进管理方法。
“双零管理”的实施,使8#高炉在炉缸温度高的不利情况下，2007年通过对标挖潜，8#高炉焦比、煤比指标实现“破三见二”，其中，焦比有11个月低于300kg/t·Fe，煤比有7个月高于200kg/t·Fe，全年焦比实现297 kg/t·Fe，煤比实现195 kg/t·Fe。2007年炼铁八高炉的煤比、焦比、风温、合格率、一级品率5项指标达全国千级高炉评比第一。设备实现可靠、高效、稳定运行，设备检修周期由90天提高至120天，在点检定修周期内，杜绝了设备事故和故障，实现了设备零故障管理目标。高炉设备非计划休风率由2006年的0.23％下降至2007年的0.12％，设备计划休风率由2006年的0.67％下降至2007年的0.65％，高炉平均利用系数为 2.26 t／m3d。同时，员工技能和管理水平有较大提高，节能增益效果显著。
第二篇：浅谈零库存管理在物流管理中的应用（定稿）
福建农林大学本科课程论文
浅谈零库存管理在物流管理中的应用
摘要：零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力是很巨大的，零库存具有有效的减少企业资金的占用量等优点。文章从零库存管理的起源、特点、作用和如何成功实施零库存管理等方面进行分析，同时结合许多成功企业的典型事例，来阐述零库存管理在整个物流系统中的应用。
关键词： 零库存
物流
应用 零库存管理概述
零库存管理是物资存储优化理论在管理实践中的应用。它是通过对库存进行合理的计算和有效控制，从而尽可能降低库存量的一种方法。零库存管理起源于日本，零库存并不是指所有的原材料、半成品、成品的零库存，而是在确保企业生产经营活动顺利进行的条件下，用各种科学的管理方法，对库存进行合理的计算和有效的控制，尽可能降低库存的一种方法。对有条件不设仓库的原材料，按要求由外协企业定时定点地送到车间等有关生产单位，对资金占用量大且库存缺少的原材料，则通过合理的流动计划和控制将库存压缩到最低限度，不以库存形式存在就可以免去仓库的一系列问题。如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物资老化、损失、变质等问题。
1．1零库存管理的起源
零库存管理是由JIT(just in time)准时制生产方式衍生出来的一种管理。它是日本丰田在19世纪50年代开始采用的一种管理方式。其后逐渐在欧洲和美国的企业中推行开来。现在这一方式与源自日本丰田的其他生产方式一起被称为“丰田模式”(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS)。
JIT的核心理念可以概括为在正确的时间提供正确数量的原料到正确的生产地点，以生产正确数量的产品。这就是通过对生产的计划、组织、指导和控制，追求一种“零库存”的效果。
1．2零库存管理在我国现阶段的发展
JIT生产管理方式20世纪70年代从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。80年代初中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一。在全国范围内宣传推广，被许多企业采用。近年来，在我国的汽车业、电子业及一些实行流水线生产的制造业等企业中应用准时制生产方式，实现制造业的零库存，同样获得了明显效果。
福建农林大学本科课程论文
2零库存管理在物流管理中的作用、特点、以及实现的条件
企业经营过程的各个环节间都存在库存，也就是说在采购、生产、销售的不断循环过程中。库存在各个环节相对独立的经济活动成为可能，同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不尽一致而发生的变化，把采购、生产、销售等企业经营的各个环节连接起来起润滑剂的作用。
2．1零库存管理的作用
2．1．1满足市场需求变化
库存量一般在短时间内无法销售，产品不时兴，陈腐老化，由此造成产品大量积压。零库存可减少库存负担，激励企业进行新产品开发，使产品更能满足市场需求变化。海尔为迅速抢占欧洲市场，根据欧洲人对葡萄酒的偏好，推出葡萄酒专用冰箱，受到一致好评。
2．1．2降低采购价格节约所需资源
由于供应商与厂商建立了良好的合作关系，加之减少采购过程上的浪费和简化采购过程使采购价格降低。生产复印机的美国施乐(XEROX)公司通过采用零库存和及时采购策略后，采购的物品价格下降了40％一50％。零库存策略还可以节约采购过程所需资源(人力、资金、设备等)。从而提高了企业生产率，增强企业的适应能力。
2．1．3增强生产计划性
通过零库存管理使企业更有计划的进行生产。日本先锋电子公司通过零库存管理制定高精度的销售计划和生产周期，使企业实现更高利润。
2．1．4减少资金占用
通过零库存管理可以提高库存水平，因此减少资金占用和库存维持成本。山西焦化集团大小仓库最初有一百多个，仓库管理混乱，常常是实际存货量与账面记录不符。在采用新的库存控制后，原料仓库减少到只有几个，成品仓库也相应减少。平均库存从原来的4000多万降低到现在的2 000万。
2．1．5可以提高建筑物的利用率
海尔采用零库存管理后，仓库面积减少88％，节约出的这部分面积又可以用于生产车间和其他方面。
2．1．6提高物流效率
现代物流需要速度，以时间消灭空间，仓库就是不应该存在的。零库存要求的是根据生产的实际需求来采购原材料和外构件，而且一般是及时采购，及时使用。零库存减少了原材料人库、储存、出库等工序，极大地提高了企业物流的效率。
海尔始终要向戴尔一样没有库存。不仅这样，海尔还要学美国GE，GE给海尔感触最大的是物料和产品不落地，最重要的是资金不落地，在全世界的GE公司资金24小时运转。
福建农林大学本科课程论文
美国的通用汽车可以做到设计不落地，全球的设计公司在美国、巴西、中国、印度同时设计，同一个课题这里下班，那里继续设计。所以，速度就是要求不落地，落地就是错误的，有仓库就是不对的。要做到这一点，物流就要快速运作。
2．2零库存的特点
零库存强调全面质量管理。产品质量的好坏是企业生存的基础，也是零库存实现的保证。零库存需要通过全面质量支持，同时零库存又促进质量的提高。但是，零库存并不等于不要储备和没有储备，也就是说某些经营实体设立库存和储备物资，并不等于取消其他形式的储备活动。实际上企业(包括生产企业和流通企业)为了应付各种意外情况，如运输时间延误、到货不及时、生产和消费发生变化等情况。常常要储备一定数量的原材料、半成品和成品。只不过这种储备不是库存罢了。如果把零库存的使用范围无限扩大，认为零库存就是“零储备”，实现零库存即意味可以从根本上消除库存，这种观点是片面的。
2．3实现零库存管理的条件
不是任何企业都可以无条件的实现零库存，就零库存的特点而言，企业实现零库存管理有诸多条件。
2．3．1制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系
制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系，有赖于制造商和供应商之间建立长期的相互信任，相互支持，相互获益的新型关系。戴尔把零库存当作口号来宣传。它对供应商提出的要求是跟着工厂走，假如戴尔要在福州建厂，那么它的供应商也要在福州。当戴尔接到订单时供应商能在最快的时间把它所需要的零部件运到，这样DELL就不会有库存。
2．3．2注重基础设施的建设
良好的交通运输和通讯条件是重要保证，企业通过标准的采购对零库存管理的推行也至关重要。所以要想成功实施零库存管理，制造商和供应商都应该注重基础设施的建设，这种条件的改善不仅仅取决于制造商和供应商的努力，各级政府也必须加大投入。奥得赛全球贸易的平台是公司的运输管理系统，它不断的接受顾客和供应商对运输工具和运输系统的建议，从而提高运输效率和运输满意度。
2．3．3强调供应商的参与
零库存不只是企业物资采购部门的事，它离不开供应商的积极参与。供应商的参与不仅体现在准时按质按量供应制造商所需的原材料和外构件上，而且体现在积极参与制造商的产品开发设计过程中。与此同时，制造商有义务帮助供应商改善产品的质量，提高劳动生产率，降低供货成本。东南汽车的库存管理，不仅仅考虑公司自身的库存问题，而且分别把供应商和分销商考虑在内，构成广泛的利益共同体，更利于管理模式的推行。
2．3．4建立实施JIT采购策略的组织
福建农林大学本科课程论文
企业领导必须从战略高度来认识JIT采购的意义，并建立相应的企业组织来保证采购策略的成功实施。这一组织的构成不仅应有企业的物资采购，还应包括产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门等。其任务是提出实施方案，具体组织实施，对事实效果进行评价，并进行连续不断的改进。为了规范采购行为，严格采购程序，上海石化组建了自己的专家库，共分设备、电气、仪器、材料和化工五大类，专家库成员以高级工程师和经济师为主。专家库对需要采购的物品进行分析，各部门之间共同协商制定采购计划，实施高质高效的JIT采购。
2．3．5制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划和作业数据
综合稳定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，精心安排其生产，确保准时按质按量交货。否则，供应商就不得不调用缓冲库存，从而增加成本。一汽大众集团有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种，十七八种颜色，2 000多种零部件需要外购。如此多的品种如果大众选择不同的供应商或一再变换供应商，需求数据就会不断变化产生偏差，供货商不能及早做出准备按时交货，制造商也就会延误生产或调用缓冲库存，这样一来零库存也就无法实现。
2．3．6着重教育与培训
通过教育和培训使制造商和供应商充分认识到零库存管理的意义。同时，转变员工观念，提高责任观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。上海华联超市有计划地开展物流培训，让员工更充分地认识库存管理的重要性，尤其是零库存管理。由此建立高素质的物流人才队伍，为企业的发展奠定坚实的基础。
2．3．7加强信息技术的应用
保证制造商和供应商以及制造商和消费者之间的信息交换。制造商和供应商都必须加强对信息技术，特别是电子数据交换(EDI)技术的应用。戴尔为供应商建立了一个特别的网站向供应商提供各种重要的信息。亚马逊网上商店根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零。
3零库存管理与物流管理中其他环节的关系
库存与采购在企业内部及供应链上存在密切的关系。零库存是通过及时采购和良好的供应链管理来实现的。
3．1零库存管理与供应链的关系
目前供应链成本在我国企业的运行费用中占有很高的比重，在某些行业，该比例甚至高达75％以上。库存是供应链最重要的组成部分之一。为了更好地发展现代物流必须要控
福建农林大学本科课程论文
制好库存。实现供应链一体化更能有效实现物流的高效化。传统的物流管理是按照销售商或生产制造商的要求将原材料从供应商那里配送到生产商那里，是一种蚂蚁搬家式的物流管理模式，这种模式物流流程长，库存积压大，成本高。而供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。
供应链的高效化是实现零库存的重要保证。戴尔对公司最先进的工厂说：“我们一间仓库也不需要”。戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单并制定新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原材料的实时建议，它还能根据原材料的供应程度设定订单的优先级，这样下两个小时订单生产任务所需的原材料就在路上。
对供应链系统的不重视可能导致企业失去大好机会。例如诺基亚对供应链管理的重视可以追溯到1995年，当时，由于一些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。此后诺基亚便把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。
对供应链进行库存管理。不仅仅可以提高库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且可以提高顾客满意度。
3．2零库存管理与采购的关系
准时制采购是企业实现零库存管理的前提条件，美国著名的惠普公司在实施准时制采购后一年的库存费用就降低了40％，这样一来库存占用的流动资金就降低了，库存所需的空间也减少了，采购成本也就降低了。
按订单采购可以有效地消灭库存。企业的运行都是围绕订单而进行的，因此企业的信息化是以订单信息为中心进而带动物流和资金流动的运行。海尔仓库不再是存储物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来的生产必要的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。
全球集约化采购是西门子进行采购管理，节约采购成本的关键。过去西门子各个部门根据各自的需求独立采购但随着公司的逐渐扩大，采购部门发现不少元部件需求是重叠的：通讯产业需要采购液晶显示元件，而自动化和控制分部同样需要，重叠的采购不仅占用过多的流动资金更给库存带来负担。过多的仓容不利于管理。为此西门子人建立了一个采购委员会，把各部门的采购需求汇总起来。这样不仅有利于供应商的接洽问题，同时给库存管理带来了便利。
4零库存管理的应用
零库存在众多行业中都被成功的运用。4．1在制造业中的应用
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4．1．1在汽车制造业中的应用
丰田物流可以说是零库存管理的先驱了，利用倒推生产作业即看板管理，丰田物流在生产环节实现了零库存。看板管理促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理的组织输入、输出物资满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化。看板管理是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分析。得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否满足订单的需求，如果不满足就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地进行逐渐“拉动”前面的工序。在这个过程中看板起指令作用。通过看板的传递或运动来控制物流。
4．1．2在造船业中的应用
零库存通过大幅度减少原材料和外构件的库存及加速资金流动的周转率，减少企业流动资金来降低造船成本。零库存可以提高员工的质量意识，使质量问题很容易被发现和解决，从而提高造船质量。
4．1．3在销售业中的应用
零库存在制造业和销售业中应用的共同点都是刺激企业降低成本，提高物流环节的效率。而区别在于制造业主要是控制生产过程中的成本费用，销售业考虑的问题不仅是利润，还有品牌效应和市场占有。销售业的零库存应用更是在制造业成功运用的前提下发展而来的。
1)在电子销售领域的应用
传统的销售模式是从厂家进货通过一级批发商再到二级批发商甚至更多道手续最终到消费者手中，这种销售方式必定产生大量库存，中间商的加入也会增加产品成本，厂商与消费者之间缺乏沟通。而直销模式省掉了中间商，是厂商与消费者的直接对话，厂商了解了消费者的需求，根据需求下订单，中间环节的规避有效的降低了库存。
戴尔成功的直销模式被很多电子销售商效仿。戴尔计算机公司运用直销模式以实现成品的零库存。戴尔可以做到没有原材料库存。因为通过“供应链管理库存”的方式，计算机的零部件以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库中。戴尔的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话式网络下达订单的时候，戴尔的客户服务人员会告诉你大约需要一周的交货时间。产成品的零库存除了戴尔引以为豪的供应链系统之外，也就是基于非现货交易来实现的。
2)在服装销售领域的应用
做服装销售最关键的就是反应速度和控制成本。零库存管理的应用更能刺激企业提高反应速度并缩减成本。应用网络技术是提高反应速度的重要途径也是控制成本的有效手段。
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美特斯·邦威通过虚拟库存来实现零库存。公司将仓库前移，使得产品在工厂的时候就在销售渠道之中，当公司知道一周内将会有什么生产出来时，就在自己内部的电子商务网上发布这些信息，接着全国各地的代理就可以通过网络订货。而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行交货。这种做法使得物流环节效率更高，而且彻底消灭了库存。
5结束语
零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中也存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明确的企业必须做到投入小于产出。因为企业总是要有盈利才能够生存。因此。企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。我国企业在零库存管理的应用上尚属起步阶段，只有一些大型知名企业成功运用。要想使其他中小企业也真正体会到零库存带来的利益，我国企业还应加大自身建设，并建立与多方的合作关系，形成大环境，这样才能使更多企业受益。
参考文献
[1] [美]乔·吉拉德，汪洋译．戴尔直销[J]．哈尔滨：哈尔滨出版社．2004．
[2]上海现代物流教材编写委员会．现代物流管理教程[M]．上海：上海三联书屋．2003． [3]黄福华，袁世军．现代企业物流运作管理案例选评[F]．湖南：湖南科学技术出版社．2003． [4]霍红，华蕊．采购与供应链管理[M]．中国地质出版社．2005． [5]牛鱼龙．中国物流经典案例[F]．海天出版社．2003． [6]蒋长兵．现代物流管理案例集[F]．中国物质出版社．2005． [7]伍爱群．论零库存管理及其方法[J]．现代商贸工业，2010，(08)．
[8]郝惠硎．目前我国企业零库存管理存在的问题与对策探讨[J]．现代商业，2009，(18)[9]邓文博，昊春尚．制造企业实行零库存管理初探[J]．物流工程与管理，2010，(02)． [10]李林．浅析目前经济形势下零库存发展的利与弊[J]．科技创业月刊，2009，(03)． [12]王道平，候美玲.供应链库存管理与控制[M]．北京：北京大学出版社，2011，(01)． [13]姬忠实，韩大营，廖祥桥．构筑“零库存管理”模式[N]．中国矿业报，2003 [14]李玫．中条山集团物流管理实现新突破[N]．中国有色金属报，2008． [15]刘福林．关于烟草营销和物流管理的经验[N]．衡水日报，2009．
[16]褚文峰．加强物资供应零库存管理降低企业物资采购成本[J].山东煤炭科技，2006，5．
第三篇：浅谈零库存管理在物流管理中的应用
目 录
摘要........................................................................1 1 零库存管理概述............................................................1 1.1零库存管理的起源.....................................................1 1.2零库存管理在我国现阶段的发展.........................................1 2 零库存管理在物流管理中的作用、特点、以及实现条件..........................1
2.1零库存管理的作用.....................................................1
2.1.1降低营运成本.....................................................1 2.1.2提高产品质量......................................................2 2.1.3提高资金使用效率...................................................2 2.1.4提高物流效率.....................................................2
2.2零库存的特点.........................................................2 2.3实现零库存管理的条件.................................................3
2.3.1制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系.........................3 2.3.2注重基础设施的建设...............................................3 2.3.3建立实施JIT采购策略的组织.......................................3 2.3.4制造商想供应商提供综合的稳定生产计划和作业数据...................3 2.3.5加强信息技术的应用...............................................3 零库存管理与物流管理中其他环节的关系......................................4 3.1零库存管理与供应链的关系.............................................4 3.2零库存管理与采购的关系...............................................4 4 零库存管理的应用..........................................................5 4.1在制造业中的应用.....................................................5
4.1.1在汽车制造业中的应用..............................................6 4.1.2在造船业中的应用..................................................6 4.1.3在销售业中的应用..................................................6
5结束语....................................................................6 参考文献....................................................................6 浅谈零库存管理在物流管理中的应用
摘要：零库存管理作为一种先进的管理方式，是在现代信息技术支持下物流管理的一种理想状态。其潜力是很巨大的，零库存具有有效地减少企业资金的占用量等优点。本文从零库存管理的起源、特点、作用和如何成功实施零库存管理等方面进行分析，同时结合许多成功企业的典型事例，来阐述零库存管理在整个物流系统中的应用。
关键词： 零库存
物流
应用 零库存管理概述
零库存管理是指在生产与流通领域按照JIT(just in time)方式组织物资供应。它是通过对库存进行合理计算和有效控制尽可能降低库存量的一种方法。传统意义的零库存是指
[1]物资（包括原材料、半成品、产成品等）在原料采购、生产、销售、配送等经营环节中，不是以仓储的形式存在，而是处于周转状态。外协企业按要求对有条件不设仓库的原材料定时定点地送到车间等有关生产单位，通过合理的流动计划和控制对资金占用量大且库存缺少的原材料将库存压缩到最低限度，不以库存形式存在就可以免去仓库的问题。1．1零库存管理的起源
零库存管理是由JIT准时制生产方式衍生出来的一种管理。二十世纪六七十年代由日本丰田汽车公司开创，以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。此后，零库存不仅应用于生产过程中，还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。1．2零库存管理在我国现阶段的发展
20世纪70年代，JIT生产管理方式从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。80年代初中国企业管理协会组织推广看板管理的现代管理方法。在全国宣传推广，被许多企业采用。近年来，在我国的汽车业、电子业及一些流水线生产制造业等企业中应用JIT生产方式，实现零库存，同样获得了明显效果。
[2]2零库存管理在物流管理中的作用、特点、以及实现的条件
库存存在企业经营过程的各个环节间，在采购、生产、销售的不断循环过程中。库
[3]存在各个环节相对独立的经济活动成为可能，同时可调节各环节之间因供求品种及数量的不一致发生的变化，把采购、生产、销售等企业经营的各环节连接起来，起润滑剂的作用。2．1零库存管理的作用
采用零库存管理，将提高物流效率，减少流通环节，为企业创造更多价值。
2．1．1降低经营成本 降低成本是物流管理的核心内容。采用零库存管理可以有效地控制库存，减少企业库存所占用的巨大流动资金，加速流动资金的周转，减少企业的资金成本和风险负担。实施零库存管理后，由于库存规模缩小，存货数量趋于最小化，为存货准备专用的仓库及其附属设备和管理费用可以减少，从而降低了储存成本；又由于采购过程的简化,再加上企业和供应商之间的密切合作加强以及内部规模的经济性，使采购价格和手续费用得以降低。
[4]2．1．2提高产品质量
质量是企业的生命，注重质量管理则会为企业带来更多的收益。零库存管理促使废品的减少，加强了质量管理，提高了产品的利润，增强产品的市场竞争能力。一是零库存管理是以需定产，企业没有多余的库存，所有员工都在各自岗位上认真对待质量，员工质量意识的提高。二是零库存要求供应商能够按时、按质、按量地供应企业所需要的供货，[5]要求有优秀和稳定的供应商作保障。三是零库存管理要求企业经营的各环节保持高度一致，一旦有质量问题能及时发现和解决,减少库存掩盖的一些问题。
2．1．3提高资金使用效率
企业所需流动资金的多少，一定的条件下取决于流动资金周转速度。一定时期内流动资金周转天数越少或者是周转次数越多，则流动资金周转得越快，资金利用效果越好。零库存管理使存货的占用资金控制到最低限度,无形中增加企业流动资金。企业可将节约下
[6]来的资金作投资，以取得相应的投资收益。
2．1．4提高物流效率
现代物流需要速度，以时间消灭空间，仓库就是不应该存在的。零库存要求根据生产的实际需求来采购原材料和外构件，及时采购，及时使用。零库存减少了原材料人库、储存、出库等工序，极大地提高了企业物流的效率。
海尔始终要向戴尔一样没有库存。不仅如此，海尔还学美国GE，GE给海尔感触最大的是物料和产品不落地，最重要的是资金不落地，在全世界的GE公司资金24小时运转。美国的通用汽车成功做到设计不落地，全球的设计公司在美国、巴西、中国、印度同时设计，同一个课题这里下班，那里继续设计。所以，速度就是要求不落地，落地就是错误的，有仓库就是不对的。要做到这一点，物流就要快速运作。
[7]2．2零库存的特点
零库存强调全面质量管理和追求最优的质量比。产品质量的好坏是企业生存的基础，也是零库存实现的保证。零库存需要通过全面质量支持，同时零库存又促进质量的提高。零库存管理要求各个环节协调配合，要求对每个环节的质量进行控制，同时，要求全员参与质量管理。但是，零库存并不等于不要储备和没有储备。实际上企业为了应付各种意外情况，如运输时间延误、生产和消费发生变化等情况。常常要储备一定数量的原材料、[8] 半成品和成品，但这种储备不是库存。如果把零库存的使用范围无限扩大，认为零库存就是“零储备”，实现零库存就是从根本上消除库存，这种观点是片面的。2．3实现零库存管理的条件
不是任何企业都可以无条件的实现零库存，就零库存的特点而言，企业实现零库存管理有诸多条件。
2．3．1制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系
制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系，有赖于他们之间建立长期的相互信任，相互获益的新型关系。沃尔玛之所以在零售业排名中脱颖而出，源于其总部到各个国家和区域都一贯执行与供应商合作策略的结果，每个沃尔玛商场收货区都贴着“供应商是我们的合作伙伴”的标语。确立稳定的供应渠道，供应商为保持长期合作关系，会积极
[9]主动配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现 “零缺陷”。
2．3．2注重基础设施的建设
良好的交通运输和通讯条件是重要保证，企业通过标准的采购对零库存管理的推行也至关重要。所以要想成功实施零库存管理，制造商和供应商都应该注重基础设施的建设，这种条件的改善不仅仅取决于制造商和供应商的努力，各级政府也必须加大投入。奥得赛全球贸易的平台是公司的运输管理系统，它不断的接受顾客和供应商对运输工具和运输系统的建议，从而提高运输效率和运输满意度。
[10]2．3．3建立实施JIT采购策略的组织
企业领导必须从战略高度来认识JIT采购的意义，建立相应的企业组织来保证采购策略的成功实施。这一组织的构成不仅有企业的物资采购，还包括产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门等。其任务是提出实施方案，具体组织实施，对事实效果进行评价，并不断改进。为规范采购行为，严格采购程序，上海石化组建了自己的专家库，分设备、[11]电气、仪器、材料和化工五大类，专家库成员以高级工程师和经济师为主。专家库对需要采购的物品进行分析，各部门之间共同协商制定采购计划，实施高质高效的JIT采购。
2．3．4制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划和作业数据
综合稳定的生产计划和作业数据使供应商及早准备，精心安排其生产，确保准时按质按量交货。否则，供应商只能调用缓冲库存，增加成本。一汽大众集团有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种，十七八种颜色，2 000多种零部件需要外购。如此多的品种如果大众选择不同的供应商或经常换供应商，需求数据就会因变化产生偏差，供货商不能及早做出准备按时交货，制造商也会延误生产或调用缓冲库存，这样零库存也就无法实现[12]。
2．3．5加强信息技术的应用
保证制造商和供应商以及制造商和消费者之间的信息交换。制造商和供应商都必须加 强对信息技术，特别是电子数据交换(EDI)技术的应用。戴尔为供应商建立了一个特别的网站向供应商提供各种重要的信息。亚马逊网上商店根据其业务模式，网上交易根据每个
[13]客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零。
3零库存管理与物流管理中其他环节的关系
库存与采购在企业内部及供应链上存在密切的关系。零库存是通过及时采购和良好的供应链管理来实现的。
3．1零库存管理与供应链的关系
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构。目前供应链成本在我国企业的运行费用中占很高的比重，某些行业中高达75％以上。库存是供应链最重要的组成部分之一，为更好地发展现代物流必须控制好库存。实现供应链一体化能有效实现物流的高效化。传统的物流管理是按照销售商或制造商的要求将原材料从供应商那里配送到生产商那里，是一种蚂蚁搬家式的物流管理模式，物流流程长，库存积压大，成本高。而供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。
[14]供应链的高效化是实现零库存的重要保证。戴尔对公司最先进的工厂说：“我们一间仓库也不需要”。戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单并制定新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原材料的实时建议，它还能根据原材料的供应程度设定订单的优先级，这样下两个小时订单生产任务所需的原材料就在路上。
对供应链进行库存管理。不仅仅可以提高库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且可以提高顾客满意度。3．2零库存管理与采购的关系
准时制采购是企业实现零库存管理的前提条件，美国著名的惠普公司在实施准时制采购后一年的库存费用就降低了40％，使库存占用的流动资金降低，库存所需的空间也减少，采购成本也就随之降低了。
按订单采购能有效地消灭库存。企业运行是围绕订单进行的，因此企业的信息化是以订单信息为中心带动物流和资金流动运行。海尔仓库不是存储物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购的生产必要的物资，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。
全球集约化采购是西门子进行采购管理，节约采购成本的关键。过去西门子各部门根据各自的需求独立采购，但公司逐渐扩大，采购部发现不少元件需求是重叠的：通讯产业需要采购液晶显示元件，自动化和控制分部同样需要，重叠的采购不仅占用过多的流动资金更给库存带来负担，过多的仓容不利于管理。为此西门子人建立了一个采购委员会，把 各部门的采购需求汇总起来。这样既有利于供应商的接洽问题，也给库存管理带来便利。
[15]4零库存管理的应用
零库存在众多行业中都被成功的运用。4．1在制造业中的应用
4．1．1在汽车制造业中的应用
作为零库存管理的先驱，丰田物流在生产设备和管理上大量投入，利用倒推生产作业即看板管理，在生产环节实现了零库存。看板管理促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理的组织输入、输出物资满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化。看板管理是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分析。得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否满足订单的需求，如果不满足就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地进行逐渐“拉动”前面的工序。在这个过程中看板起指令作用。通过看板的传递或运动来控制物流。
[16]4．1．2在造船业中的应用
零库存通过大幅度减少原材料和外构件的库存及加速资金流动的周转率，减少企业流动资金来降低造船成本。零库存可以提高员工的质量意识，使质量问题很容易被发现和解决，从而提高造船质量。
4．1．3在销售业中的应用
零库存在制造业和销售业中应用的共同点是刺激企业降低成本，提高物流环节的效率。而区别在于制造业主要是控制生产过程中的成本费用，销售业考虑的问题除了利润，还有品牌效应和市场占有。销售业的零库存应用是在制造业成功运用的前提下发展而来。
1)在电子销售领域的应用
传统的销售模式是从厂家进货通过一级批发商再到二级批发商甚至更多道手续最终到消费者手中，这种销售方式必定产生大量库存，中间商的加入也会增加产品成本，厂商与消费者之间缺乏沟通。而直销模式省掉了中间商，是厂商与消费者的直接对话，厂商了解了消费者的需求，根据需求下订单，中间环节的规避有效的降低了库存。
戴尔运用直销模式实现成品的零库存。它做到没有原材料库存，因为通过“供应链管理库存”的方式，计算机的零部件以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库中。戴尔的产成品一定是零库存的，因为当用户通过电话式网络下达订单的时候，戴尔的客户服务人员会告诉你大约需要一周的交货时间。产成品的零库存除了戴尔引以为豪的供应链系统之外，也就是基于非现货交易来实现的。
2)在服装销售领域的应用
反应速度和控制成本是做服装销售最关键的要素。零库存管理的应用使企业提高反应 速度并缩减成本。应用网络技术是提高反应速度的重要途径也是控制成本的有效手段[17]。
美特斯·邦威通过虚拟库存来实现零库存。为使产品在工厂时就在销售渠道中，公司将仓库前移，将一周内要生产出来的产品在自己内部的电子商务网上发布出来，全国各地的代理通过网络订货。而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行交货。这种做法使得物流环节效率更高，而且彻底消灭了库存。
5结束语
零库存是综合管理实力的体现，是库存管理的理想状态。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，它的可行性应该从正反两个方面进行研究。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，由于企业总是要有盈利才能够生存，企业必须做到投入小于产出。因此。企业在实行零库存管理时，不能盲目实践，应该积极地思考和改良。我国企业在零库存管理的应用上刚刚起步阶段，只有少数大型知名企业成功运用。要想使大多中小企业也真正体会到零库存带来的利益，我国企业还应加大自身建设，并建立与多方的合作关系，形成大环境，这样才能使更多企业受益。
参考文献
[1]黄福华，袁世军．现代企业物流运作管理案例选评[F]．湖南：湖南科学技术出版社．2003． [2]郝惠硎．目前我国企业零库存管理存在的问题与对策探讨[J]．现代商业，2009，(18)[3]李林．浅析目前经济形势下零库存发展的利与弊[J]．科技创业月刊，2009，(03)． [4]伍爱群．论零库存管理及其方法[J]．现代商贸工业，2010，(08)．
[5]上海现代物流教材编写委员会．现代物流管理教程[M]．上海：上海三联书屋．2003． [6] [美]乔·吉拉德，汪洋译．戴尔直销[J]．哈尔滨：哈尔滨出版社．2004． [7]霍红，华蕊．采购与供应链管理[M]．中国地质出版社．2005． [8]牛鱼龙．中国物流经典案例[F]．海天出版社．2003． [9]蒋长兵．现代物流管理案例集[F]．中国物质出版社．2005．
[10]邓文博，昊春尚．制造企业实行零库存管理初探[J]．物流工程与管理，2010，(02)． [11]王道平，候美玲.供应链库存管理与控制[M]．北京：北京大学出版社，2011，(01)． [12]姬忠实，韩大营，廖祥桥．构筑“零库存管理”模式[N]．中国矿业报，2003 [13]李玫．中条山集团物流管理实现新突破[N]．中国有色金属报，2008． [14]刘福林．关于烟草营销和物流管理的经验[N]．衡水日报，2009．
[15]褚文峰．加强物资供应零库存管理降低企业物资采购成本[J].山东煤炭科技，2006，5． [16]马君宇．浅谈企业的零库存管理[J]．科技信息，2008，23． [17]廉赢．浅谈零库存管理在物流管理中的应用[J] ．天津航海，2009．
第四篇：“零缺陷”管理在电网调度中的应用
“零缺陷”管理在电网调度中的应用
[摘要]电网安全生产是电力企业的生命线，电网调度是电力生产的前沿阵地，电力调度运行人员是其调度管辖范围内电网的指挥、组织和协调者，负责电网运行、操作和事故处理等工作。电力调度运行人员安全工作的好坏，将直接影响电网能否安全运行。电力调度中心结合电力调度人员工作的实际情况,利用“零缺陷”管理解决和预防了电网调度工作中存在的风险和危险因素，保证了油田电网安全稳定运行。
一、“零缺陷”管理在电网调度中的应用的产生背景
胜利油田电力调度中心是组织、指挥、指导和协调油田电网生产运行，所管辖的电网形成了以220kV网络为骨架，110kV网络为输电主网，35kV网络分布各油区的全国最大的企业区域性电力网络之一，主要担负油田生产、部分地方企业以及居民生活的供电。
在油田电力系统运行中，电力调度中心是油田电网运行管理、倒闸操作和事故处理的指挥机构，每个调度员是保证电网安全运行、稳定运行和经济运行的直接指挥者。在电网运行中，任何不规范的行为，都可能影响电网安全、稳定运行，甚至造成重大事故。如果电力调度员发生误判断、误调度将引起误操作，会给家庭、企业和社会带来不可估量的经济损失和政治影响。
因此电力调度中心结合调度人员在电网日常管理、实际操作和处理电网事故中，发现调度员在调度工作存在不安全因素，为避免和预防不安全因素的发生，电力调度中心采用“零缺陷”管理手段，确保电力调度的安全。
二、“零缺陷”管理在电网调度中的应用的内涵
“零缺陷”又称“无缺点ZD”，是被誉为全球质量管理大师和“零缺陷”之父的克劳士比在20世纪60年代初提出来的，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业质量迅速提高达到了世界级水平，继而又扩大了到工商业的所有领域。
零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括：“坐而论道，道而行之”。也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。
电力调度中心就是利用克劳士比的“零缺陷”管理应用在电网调度系统中，使调度员从进入调度工作的那一刻起就本着严肃认真的态度把调度工作做的准确无误，而不是依靠事后的检验来纠正。这样完全树立了调度员“无缺点”的哲学观念，确保了全体调度员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的管理活动，大大提高了调度员对调度业务的责任感，保证了电网的安全运行。
三、“零缺陷”管理在电网调度中的应用主要内容和做法
（一）目前调度工作存在的主要危险点
1、误下命令
（1）调度员安全意识淡薄，未严格遵守规程，交接班不清或未认真了解系统运行方式，导致误下命令；在使用逐项命令，当工作量大，操作任务比较繁重时，拟写调度命令票容易出现错误；在与现场进行核对的过程中，由于现场回报不清或交接班时没有对工作交接清楚就匆忙进行操作也容易造成错误。
（2）调度员安全责任心不强，使用调度术语不规范，凭经验主观判断，造成误下令。
2、误送电
调度员未能树立起同“违章、麻痹、不负责任”安全三大敌人斗争的信念。未严格执行调度操作管理制度，工作许可及工作结束手续不清，造成误送电；当线路工作有多个工作组在工作时，工作结束时没有全部回报工作终结就送电或者用户在未得到当班调度许可就在用户专用线上工作也容易造成事故。
3、延误送电
调度员执行意识淡薄，业务素质和心理素质差，对系统运行状况不清楚，特别在事故处理中，不知工作程序，延误对重要用户送电。
4、管理漏洞
班组基础管理存在漏洞，安全活动会开展不正常或流于形式，调度员安全意识淡薄，规程制度执行不严；班组对于操作票及作业指导卡管理不到位，使调度员在调度运行中没有依据。
5、业务素质不强
没有加强电网运行监控，对电网运行情况没有做到心中有数，事故预想不足，对于电网的突发事故和异常采取措施不力，造成处理不及时或人为扩大事故范围。
（二）电力调度中心运用“零缺陷”管理手段采取的措施
1、培养每一位调度员都是企业主角的观念。
（1）各室领导经常对调度员进行“零缺陷”工作的思想教育，通过把每一位调度员当作企业中的主角来加强调度员的责任心和集体荣誉感，并通过“不定点不定时”来落实调度员岗位责任制，严格执行
安全职责考核与管理，不仅要考核安全指标完成情况，还要考核参加班组安全活动情况，并制订“零缺陷奖“，对工作中做到“零缺陷”的调度员实施奖励。
（2）调度室班组坚持每周召开一次“零缺陷”班组活动，开展“我要零缺陷”为主题的演讲活动，使得大家聚集在一起交流和沟通工作经验和心得，使班组技术水平较全面地提高，成为一个有“战斗力”的零缺陷班组，并能应付各种电网突发的事故。
2、强化安全教育和安全监督，做到安全工作“零缺陷” 调度室把安全教育融入生产管理各环节，要求每个职工严格遵守调度规程和安全工作规程以及电力“十大禁令”，根据单位的工作性质和特点，以“每日一题”和“警示格言”的形式，时刻绷紧安全这根弦，切实做到居安思危、言危求进；围绕电网日常安全工作调度室开展“比安全、比责任、比细致”活动，在电网管理工作中积极查找不安全因素和管理漏洞，并及时进行修补，把被动的要我安全，变成主动的我要安全。
充分发挥各级安全监督网作用，加大安全监督力度，安全监督人员经常深入调度一线，检查、督促、指导调度安全生产工作，努力提高调度员安全意识和班组安全管理水平。使调度员树立长期与“违章、麻痹、不负责任”三大敌人斗争的信念。
3、建立相应调度规章制度，规范管理各项工作
把安全生产落实到每一项制度的执行中，落实到每一项细微的工作中。建立并完善了《安全责任制考核细则》、《电力调度危险点控制》等多项规章制度，组织技术人员编写了《电力安全工作规程摘编》和《胜利油田电网运行方式手册》，实行工作程序化、标准化。
严格落实集团公司《安全生产十大禁令》和《员工守则》。电力调度中心对安全生产的各种规程、制度，都是以往生产经验血的教训总结出来的。因此，要求调度员在工作中必须养成自觉的、认真贯彻执行规程制度，坚决克服一切习惯性违章现象。
4、构筑精细化调度管理，做到调度管理“零缺陷”
细化调度生产环节。对调度生产步骤细化，从工作申请的接受、提交到审批，从计划性、临时性检修到缺陷、事故的处理，无论工作繁简都制定了详细的工作制度。在安全操作方面制定了多项措施：一是在下令操作前对照检修票做到五查，即查内容、查时间、查单位、查停电范围、查检修运行方式；二是在编写操作票时做到“四对照”，即对照现场、对照检修票、对照实际系统运行方式、对照典型操作票；三是操作前，充分考虑操作变更后系统接线方式的正确性，对系统有功和无功功率加以平衡，保证系统的稳定性；四是注意系统变更后引起潮流、电压及频率的变化，并将变化情况及时通知现场，以加强监视检查；五是对于操作中的保护与自动装置注意配合与协调，防止其误动和拒动；六是操作中除采用专用的调度术语外，严格贯彻复诵、录音、记录和监护制度。
细化关键点控制。关键点就是比较复杂且容易误操作的重要环节。在检修期间，增设了安全措施专用警示板，记录所有调度下令所做安全的措施，同时，充分利用新上电力调度自动化系统的操作警示功能，标识地线位置，以醒目的方式提醒当值人员，防止发生误操作。
5、实施新方法，提高调度操作预防程度
（1）在模拟图上标注重要事项，提高调度操作精度
针对今年工作量大，电网方式调整频繁，调度操作多的情况，我们依据《电网运行方式手册》，对相关变电站和线路操作的注意事项及特殊运行方式在系统主接线图上予以重点标注，使调度员在调整方式和进行操作时对电网运行情况和操作结果有全面了解和准确判断，进一步提高调度的操作精度。
（2）建立变电站图形仿真系统，提高调度操作安全性
将涵盖52座变电站重要设备和关键部位的一千多幅现场照片和调度自动化系统对应起来，使调度员在操作或事故处理时通过查看仿真系统，准确了解变电站现场状况，大大提高了调度操作的安全性、准确性。
6、采取多种培训模式，提高全员业务素质（1）模拟仿真培训，增强调度业务水平
电力调度中心运用电力调度自动化系统的调度员仿真培训系统（DTS）模拟各种调度操作和故障后的系统工况，为调度员提供一个逼真的环境，以便培训调度员在系统正常、故障和恢复的情况下的操作，达到既不影响实际电力系统的运行，而又使调度员得到身临其境的实况演练的目的，并加深调度员对电网运行的认识，做到了“心中有网”，大大提高了调度员驾驭电网的能力。
（2）反事故演习培训，提高调度应急能力
电力调度中心通过DTS系统模拟电网的现场运行，为调度员提供了一个进行反事故演习的场所，锻炼调度员快速反应能力，对突发事故处理做到沉着、冷静、准确、迅速，使调度员做到“三熟”“三能”和“三过硬”，即一熟悉系统接线，二熟悉调度规程，三熟悉各种操作及事故处理；一能准确判断，二能看懂图纸，三能处理各种异
常和事故；复杂操作过硬，紧急事故处理过硬，继电保护随运行方式更过硬。真正树立”安全(1)调度中心开展了多次“红旗岗位能手”的评比活动，使优秀的调度员工脱颖而出，充分调动了调度员参与岗位竞赛活动的积极性。同时也开展了技术论坛、QC活动、课题攻关、班组长体验等形式的活动，大大提高调度员的协调、管理能力。
(2)调度中心开展合理化建议活动使调度员关心调度岗位、参与调度岗位管理的一个平台。通过发挥调度员的才智，使其发现问题，分析问题，并提出相应的纠正预防措施，以“我为安全献一计”活动，大大提高了相应缺陷预防能力，保证电网平稳运行。
8、创造良好的外部环境，让调度员舒心、安心工作
（1）切实解决调度员的实际困难，创造良好的外部环境，在工作期间不影响调度员的情绪，一切以调度员的工作为主，积极鼓励，让调度员以饱满的精神和工作热情投入运行工作中。
（2）定期组织调度员身体健康检查活动，确保调度员的身心健康，并使调度员养成良好的劳动纪律，保持良好的精神状况。在下达调度命令时全神贯注、精神集中、情绪稳定。要求调度员增强责任心，下班时休息好，当班时才能安心工作，处理问题时思路才能清晰，才能保证正规的科学的命令程序。对临时改变的工作计划及电网出现的事故、异常情况不盲目图方便、凭印象去处理。
四、“零缺陷”管理在电网调度中的应用的实施效果
电力调度中心通过“零缺陷”管理的探索及其应用，首先，让全体调度员认识到 其次，调度员理解了“零缺陷”的工作标准意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。严格遵守各项规章制度，做到“安全
第五篇：浅谈双因素理论在管理中激励
浅谈双因素理论在管理中激励
摘要:人的一切有目的的行为都是出于对某种需要的追求，当人的某种需要得不到满足时，将形成寻求满足需要的动机，这正是产生激励的起点。双因素理论是激励的一种理论，管理者可以从人的需要出发，通过对员工个性的把握，根据双因素理论来设计合理的激励机制以解决需求问题。本文以海底捞企业成功的管理制度为例，分析其管理制度中所运用到的双因素理论，从而启发如何在管理中运用双因素理论达到成功的激励作用。
一、双因素理论的概念和主要内容
双因素理论是美国的社会心理学家赫兹伯格提出的，双因素理论，即保健因素-激励因素理论是赫兹伯格最主要的成就。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的。使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
其中，保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。而激励因素能带来积极态度、满意和激励作用，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、提高了工作职责，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
二、双因素理论在管理中的激励作用-以海底捞管理模式为例
海底捞火锅店已经在全国多个城市开设了分店，并且规模越来越大。海底捞在食客中以良好的服务素质而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时距离打佯的时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
在我看来，海底捞能有如此忠诚的员工，服务如此的周到，得益于海底捞独特的员工管理体系，这一成功的员工管理体系使其发展出现了快速增长的情况，并使分店得到了不断发展。
如以下的管理模式: ● 海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的，比如老乡、同学、亲戚或者家人等。虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议，但海底捞却这样认为，餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业，而且员工的流动性非常高，要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感，让他们把企业当成家一样对待，而这就需要企业对待他们要像家人一样，这样才能激发出他们对企业的认同感，也愿意全身心地投入到工作中去。● 在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安有空调和电视机。为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到20分钟路程的小区，并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。据不完全统计，海底捞每年为北京的员工租房的费用就是一笔不小的开支。
● 给优秀员工的父母寄“养老保险”海底捞在留人制度方面还有这样一个规定：为了激励优秀员工在工作中取得的成绩，公司建立了一个名为“员工家属养老金”的账户，规定每个月给大堂经理、店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。因为这些员工大多来自于农村，他们的父母基本都没有养老保险，而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金，以解决他们的养老问题。无疑，当员工的父母拿到养老金后，出于人情方面考虑，他们也自然会叮嘱自己的孩子要在海底捞好好干，不要辜负了企业对他们的厚望。
● 将员工的安全放到最重要的位置在海底捞对员工的管理中，还有一项人情味十足的管理制度：将员工的安全放到日常培训最重要的位置。也就是说，在日常管理中，企业管理者会不厌其烦地向员工传递安全的重要性。比如，让厨师长对其他厨师培训如何预防被油滴溅伤皮肤的安全技能；告诉服务员在传菜过程中如何避免被热菜烫伤。通过这样的安全培训，使员工有效地保护了自己，并能让员工感受到企业人性化的管理方式，从而自发地为企业创造价值。
● 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇，以及良好的晋升通道，层层提拔。每个在这里工作的员工都觉得工作有奔头、未来充满着希望。海底捞的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄、不论资历，能者居之。
从以上的管理制度来看，海底捞的员工管理模式中在激励理论方面，综合运用了内容型、过程型、结果反馈型激励理论。
其中，海底捞的服务员都是通过熟人介绍来工作的，使员工形成了良好的人际关系。而海底捞为员工提供的住房福利，给予员工父母的“养老保险”，以及将员工的安全放到日常培训最重要的位置。这充分地满足了双因素理论中的保健因素。
而海底捞的晋升机制公开、透明、有着清晰的递进关系，让每个人都能看到希望，找到自己的目标，给予了每位员工一个公平的发展空间。这满足了双因素理论中的激励因素。海底捞的员工管理中，同时具备了保健因素以及激励因素，即满足了双因素理论的条件，表示给该企业的员工带来了极大的满足，产生了激励，对企业的发展有着重要的推进作用。
三、两种因素间的关系
我们可以结合保健因素和激励因素来看双因素理论在管理中的应用。在我们的组织中的许多领域，而不仅仅是工资和奖金这些保健因素，如果使用得当，也可以成为激励因素。海底捞就是一个成功的例子，例如为员工提供良好的住房条件，一方面满足了员工的基本需要，另一方面人性化的住房福利对员工的满足感有一定程度上的提高，从而产生了激励。然而，随着社会经济的发展，内在激励的重要性越来越显著，许多发达国家的组织管理者积极需找内在激励的方法，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率，如：工作丰富化、工作扩大化、弹性的工作时间等。要注意的是，单纯的物质鼓励是有限的，在管理中应该处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
【参考文献】
1.双因素理论的概念，《管理心理学》，北京邮电大学出版社，殷智虹、叶敏 编著 2.海底捞的管理模式，中国人力资源开发网
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