营销解析：从“昵称瓶”到“歌词瓶”的火爆,看可口可乐的营销

第一篇：营销解析：从“昵称瓶”到“歌词瓶”的火爆,看可口可乐的营销

从“昵称瓶”到“歌词瓶”的火爆，看可口可乐的营销

今年夏天，“你是我最重要的决定”，“阳光总在风雨后”，“我和我最后的倔强”，“我愿意为你”等几十款流行歌曲歌词被印在可口可乐的瓶身和易拉罐上。据可口可乐公司提供的数据显示，仅这个六月份，“歌词瓶”带来可口可乐整个汽水饮料销量的增长高达10%。早在2013年的夏天，印有“喵星人”、“小清新”、“吃货”的可口可乐昵称瓶红遍了中国的大街小巷，在收获口碑与销量的同时，也为可口可乐的市场团队赢得了业内多项大奖和普遍好评，其中也包括《成功营销》颁发的“年度最佳内容营销案例奖”。

接下来，在这个平台、这样的市场营销方向上，它还能玩出什么创新？

在做了消费者调研和洞察分析后，可口可乐中国市场团队选择了适合“含蓄表达情感”的音乐载体，“歌词瓶”由此诞生。

如果说，“昵称瓶”是人与人之间身份认同或风趣打招呼的一种方式，那“歌词瓶”就是一种深入的情感表达与双向对话，两者都使包装本身成为一种“自媒体”。从产品本身出发，让产品在货架上跟消费者产生独特的沟通，这样想来，全世界没有比可口可乐瓶身更大的户外媒介了。

流动性传播、策略性连接

因为“昵称瓶”的成功，不难理解大家会将今年的“歌词瓶”与其对比。按照可口可乐中国区汽水饮料市场总监鲁秀琼的话来说，“歌词瓶”是延续了“流动性传播和策略性连接”的营销理念，“把瓶身社交化做得更加深入。”

“流动性传播和策略性连接”是从“Liquid and Linked”翻译而来，随可口可乐公司“2020战略”而诞生。早在2009年，可口可乐全球制定了“2020战略”，用十年的时间，让品牌在120多年时间内创造的规模实现翻番，也就是说，从每天供应16亿瓶可口可乐产品增至超过30亿瓶。

要完成这看似“不可能完成”的任务，可口可乐认为，关键在于“内容”。“品牌故事的内容如液体般，自由地流向每一个角落。但不论它们流淌到多远，都与品牌战略和目标相连，”可口可乐高级副总裁Wendy Clark在一次演讲中如此阐述“流动性传播和策略性连接”。

详细分解下来，首先要有故事，有生命力的故事可以在任何一个媒介传播；其次，邀请品牌的粉丝一起创造故事，只有这样，故事才有真实性、有说服力，被消费者主动传播；接下来，创造广泛而有效的渠道，让消费者参与进来；最后，同样重要的是，所有的内容和渠道都是在品牌策略的指引下。

现实中，人们常常会出于某种情况，难以直接表达某些情感。音乐是带感情的语言，一句耳熟能详的歌词，往往能联想到某个记忆或某个人，它可以代表一段心情、一种心意，“以歌传情”大致就是这个意思。

可口可乐正是将每一瓶“歌词瓶”化身为表情达意的载体，让消费者可以向家人、朋友、爱人、同事或同学“唱出”心声，分享情谊。这些被选择上瓶的歌词大多来自明星们脍炙人口的单曲，而且经过了精心的挑选，考虑到不同年龄、不同性别、不同性格的人群的喜好和对流行歌曲的认知区别。虽然应用场景不同，但共同点是具有正能量，积极乐观。

技术突破

把歌词印上瓶身，就能够称为“把包装变成自媒体、把产品社交化”吗？

答案远没有这么简单。首先，要讲好故事。“歌词瓶”的首轮推广方式与去年相似，5月中下旬开始针对意见领袖进行定制化产品投放，利用明星、KOL（意见领袖）在社会化网络上的活跃度和影响力，引发普通消费者的好奇心。例如，潘石屹就晒出了送给任志强的定制版“由我们主宰”的可口可乐瓶，两人互相调侃，好不热闹。

然后，再通过社交媒体引发活跃粉丝的跟进，进而利用社交媒体的扩散作用影响到更多普通消费者。而可口可乐的官方微博也开始出现跟“歌词瓶”相关的内容，比如，让粉丝说出自己最喜欢的歌手的一句歌词等，这都是在为产品上市做预热。5月19日，开启了转发微博加上“#可口可乐歌词瓶#”标签并@一下小伙伴就有机会获得一个专属定制瓶的活动。

随后一系列的热点话题传播中，例如高考、毕业季、世界杯、七夕情人节等，都能看到可口可乐“歌词瓶”的身影。

音乐不入耳怎么行？消费者可以用手机扫描瓶身上的二维码观看一小段音乐动画，并在社交媒体上进行分享。这些音乐动画剪辑是经过了特别设计以使其适合在社交媒体上分享，同时也是是一种新的享受音乐、分享音乐的形式。可口可乐的代理机构安索帕称这种音乐动画为“Musicons（音乐表情符号）”。每瓶可口可乐歌词瓶都可以让消费者分享与瓶身上歌词相关的音乐表情符号。

音乐和歌词作为载体，抓住了国人含蓄的特质；把包装做成会唱歌的瓶子。“平台本身和技术上都有明显的提高，”鲁秀琼认为，这次“做到了全媒体、全沟通的有机整合。真正邀请到粉丝加入，共同创造内容。”

结构关乎成败

“其实，我们想出歌词和音乐这个„Big idea（大创意）‟很难，而更大的难点在于策略和落地执行，”可口可乐中国区汽水饮料市场总监鲁秀琼在接受《成功营销》专访时感慨。

“歌词瓶”的背后，涉及了可口可乐的多个部门、装瓶厂系统，以及每个部门的合作伙伴，项目跨度之大、筹备时间之长，相比去年的“昵称瓶”有过之无不及。

运营大体量、复杂的营销活动，可口可乐其实非常擅长。背后自有玄机：战略决定结构。

关键点一：即时即刻与当地消费者沟通，在资源与消费者之间架构起资源配置平台。

自2012年可口可乐在中国成立社交媒体中心以来，聆听消费者呼声，了解消费者需求变得更加直接和有效率。这个类似“即时舆情监测”的部门，一边对接公司的各个品牌团队，另一边传达至系统外的装瓶厂，消费者在社交媒体上有关“可口可乐”等关键词的意见，在社交媒体中心的疏导下，快速反馈到公司相关的节点。

一个典型的例子：“歌词瓶”项目自5月上线、在市场上铺货后，每一天，营销团队都会用一段时间聆听消费者在线上谈论什么。他们注意到，消费者在社交媒体抱怨“要跑很多地方找„你是我最重要的决定‟、„你在我眼中是最美‟这两句歌词的瓶子”。为什么会这样？因为这两款“歌词瓶”很适合婚礼，而所有的铺货是随机的。要凑齐一定数量，就必然去很多地方寻找。

一探究，就发现了新的机会。鲁秀琼领导的市场团队立刻与1号店合作，推出了“结婚„歌词瓶‟”系列。当消费者有需求时，就可以在这个专区通过购买一定数量的可口可乐，来定制有名字的“歌词瓶”。

即时聆听消费者的反馈，做出判断，快速调整。“这是一个不停地聆听消费者，边做边改，边改边好的过程，”鲁秀琼说道。

可口可乐希望做一个真正贴近“此时此刻年轻人”的品牌，在最合适的时候在当地的年轻人有最合适的沟通，这就要求必须本地化运作。在可口可乐中国，99%的员工都是中国籍，对于本土市场的运营，中国团队基本可以自己做决定。“全球化的视野，本地化的智慧”的运营理念，是“歌词瓶”活动能够顺利推进的重要保障。

关键点二：把合适的人聚在一起，效率，效率！

在“歌词瓶”的推广中，有一段小插曲。可口可乐邀请到红遍亚洲的明星金秀贤作为中国区代言，按照计划，他将参加可口可乐在上海的公关活动，正式启动“歌词瓶”上市。但是，当时恰逢上海举办亚信峰会，原计划不得不取消。但另一方面，由于铺货速度快，很多消费者已经在市场上看到可口可乐“歌词瓶”产品，并主动在网络上谈论并分享歌词瓶这件事。

箭在弦上，不得不发。

既然原定的公关项目不可能发生了，一周内，如何找到好的话题，让可口可乐“歌词瓶”不仅在线上媒体，也能够在传统媒体引发大家关注？

那是一个星期五的下午，鲁秀琼清楚地记得，参与这个营销项目的大部分同事在外地出差，只能在微信群里商量“对策”了。

5月底、6月初，在全国范围还有一个热点事件牵动着千千万万的学生和家长的心——高考。在可口可乐“歌词瓶”团队的计划中，高考本来就在榜，只不过是规模较小的活动。“不如抓住现有的，把它做大做响做好？”在微信群讨论中，团队确认了“高考”这个方向，还确定了具体要做什么——线上与网络媒体的合作，线下要求装瓶厂在30多个城市派样、定制高考瓶系列，与传统媒体敲定“为高考加油”等专题的合作等。

事无巨细，一切决策，不超过三小时。

这个微信群中，包括来自品牌部、整合营销部、媒介部、公关部、社交媒体中心、数字营销部、创意策略部、包装技术部、装瓶厂系统、合作伙伴等多方的人员。跨部门，甚至是跨系统的人，为了同一个项目而聚集，快速反应、决策、执行。

与这种效率匹配的结构，是把组织单元划小，并且贴近市场。

早在2009年，可口可乐中国就成立了整合营销部，其工作就是将市场营销各部门全部打通。2011年底增加了社会化营销部门（社交媒体中心），能够即时即刻了解消费者；2012年创意策略部门，更好的把握整个创意的大方向；近期，电子商务部门也在筹备中。

关键点三：有目标、有分工、有考核，还要有文化。

职能部门随时代变化和消费需求而增加，那么，如何把这些不同职能在一个营销项目中有机地整合？

可口可乐的答案是——项目制，它的特点是：有目标、有分工、有时间限制。这种制度有点像足球世界杯上的国家队，为比赛临时组队，把合适的球员组织起来，打完比赛就各回原来的岗位。

设定一位项目的负责人，从全部门去推动这个项目，围绕项目的目标来组织“Review meeting（绩效评审会）”。以“歌词瓶”为例，所有参与项目的部门有共同的目标——市场销量和份额指标、消费者指标。前者比较容易理解，即带来的销量增长和市场份额变化。后者所涵盖的更加复杂，包括有多少消费者变成高频率的饮用者，有多少消费者知道这个创新的产品，有多少人分享，有多少消费者会更加深入地互动（例如创造品牌故事、定制瓶等），当中又有多少人创造口碑传播等等，每一个维度后都有相应的定量指标。除了共同的目标，针对各部门的分工不同，也会有相应的KPI考核。例如，社交媒体中心的KPI更侧重于社会化媒体，如话题的传播性等；而对于销售部门来说，侧重分销率等。

不可避免的是，在同一个营销项目中，存在某些部门分工模糊的地方。如果完全依靠责任和绩效考核这些硬性指标，可能无法推进工作。这时，就要看团队人员的配合意愿了，而决定这种“默契”程度的关键，鲁秀琼认为在于“品牌、公司和员工的„基因‟”，换言之，文化所带来的强力支撑。

其实，“项目制”早就存在于可口可乐的企业DNA中，只是因为近几年的市场和经营环境在互联网的冲击下快速变化，多任务、项目制和扁平化变得更加适合这个时代，“项目制”的应用亦越来越多、越来越娴熟。

这样的组织拥有阶段性和时效性的目标，更倾向于分工协作，结构更加平滑。在这个过程中，人们的心态也相对简单一些。

第二篇：从销售到营销

从“销售”到“营销”

——广西柳州市局（公司）发展纪实之卷烟营销篇

编者按：富有革新精神的广西壮族自治区柳州市烟草专卖局（公司），近年来实现了创新发展、持续发展。卷烟营销，他们以观念变革为起点，从拜访模式转变到营销工具建立，实现了质的飞跃；物流配送，他们在相对有限的硬件条件下，破解了效率、质量、成本三个命题；队伍建设，他们不拘一格，推进考核激励机制变革，铺就了人才成长的“跑道”。本报今日起刊发系列报道，介绍柳州市局（公司）推进又好又快发展的具体做法。

2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地区建制，包括现在的广西壮族自治区柳州市和来宾市）12个县的卷烟年销售总量加起来不到13万箱。如今，仅柳州市卷烟年销量就达到了13.7万箱。

柳州市烟草专卖局（公司）卷烟营销工作突飞猛进的8年，也是他们推进卷烟“销售”向卷烟“营销”转变的8年。

全面铺开农网：着力健全营销网络

“销售”与“营销”仅一字之差，内涵却有天壤之别：把烟卖出去，就实现了销售；适应消费需求、服务好零售客户和消费者，才能实现营销。

上世纪90年代，行业开始探索网络建设之初，柳州市局（公司）上下讨论的还是如何推动卷烟销售。这种情况从2002年开始悄然改变。

这一年，柳州烟草人做了这样几个设问：

“作为商业企业，我们不生产卷烟产品，那么生产什么？——服务。”

“我们的工作重心应该放在哪里？——服务零售客户和消费者。

“我们的服务真正做到位了吗？——农村是薄弱区域，很多消费者买不到卷烟；少数‘大户’扰乱市场秩序，影响了中小客户的利益。”

随着“营销”概念悄悄替代“销售”思维，为进一步做好农村市场服务工作，柳州市局（公司）的农网建设全面铺开。

他们摸清农村零售客户分布情况，全面排查空白点。各县局（营销部）领导干部分片包干，带队逐乡逐村逐屯开展调研。柳州多山区，交通不便，多数农村地区路段只能步行通过。柳州市局（公司）局长（总经理）陈可忠对记者开玩笑说：“农村网建地图是我们靠脚一步步走出来的！”本着“便民消费、服务市场”的原则，柳州市局（公司）在调研的基础上分

批次解决了300人、200人、100人以上村屯中零售客户的办证问题，使百人村持证率达到了80%。

此外，柳州市局（公司）还努力控制“大户”，掌握营销主动权：一方面派出员工核实“大户”的实际卷烟零售数量，按其真实销量供货，以“堵”的方式切断地下网络；另一方面引导客户通过调整卷烟结构提高利润率，以“疏”的方式保障客户的合理利益。

随着农网建设的推进，柳州市卷烟营销网络布局趋于完善。与此同时，服务效率和服务质量问题成为柳州烟草人进一步关注的重点。

拜访模式转变：营销服务效率之解

2009年年初，柳州市局（公司）领导层在与客户经理座谈和对零售市场调研过程中发现，由于客户经理服务工作“面广线长”，造成了服务内容同质化、服务模式僵硬化，零售客户的个性化需求得不到满足。

面对上述问题，拜访模式的转变迫在眉睫。

柳州市局（公司）的拜访模式转变，就是在原拜访模式基础上，根据客户经营情况及个性化服务需求，确定拜访方式和拜访内容：对于因经营意识薄弱而业绩不佳的客户，要重点拜访，有针对性地开展深度经营策划指导；对于经营业绩与市场整体业绩相当的客户，可通过客户培训等方式集中拜访；对于经营意识强、综合业绩提升明显的客户，只需在常规的上门走访之外利用电话、飞信等适时沟通即可。

为了使客户经理更好地适应新的拜访服务工作，柳州市局（公司）开展了多层次、全方位的客户经理培训。“拜访，不再是下个订单、摆摆卷烟这样简单的事情。”柳州市局（公司）营销中心客户经理梁毅杰说，“我们必须能够帮助客户分析经营环境，讲解行业政策，传授经营知识和技能。这对我们的知识和能力都提出了更高要求。”

梁毅杰告诉记者，拜访模式之变带来的营销成果是显而易见的。联华超市属于梁毅杰的服务片区。作为大型连锁超市，其卷烟销售情况却一直不理想。过去，梁毅杰到这家超市拜访时一般只是简单询问一下经营情况、指导店员摆放卷烟，然后就匆匆奔赴下一个零售商店。拜访模式转变后，梁毅杰将联华超市作为重点拜访客户，帮助店员深入分析销售情况，并发现问题的关键在于店员缺乏主动营销意识。于是，梁毅杰对超市员工展开了多次有针对性的培训。在此后的第二个季度，超市卷烟销量成功翻番。

这样的例子，在柳州市局（公司）不胜枚举。客户经理们用两句话概括了拜访模式转变前后的工作状态：“以前觉得工作很忙，可成效不大；现在工作时间没变，工作成效却更加明显。”

营销工具开发：营销服务质量破题

如果说拜访模式的转变有效提高了营销服务效率，那么如何保证客户经理单次拜访的质量？能否用实用、有效的营销工具降低服务质量对客户经理自身素质的过度依赖？

柳州市局（公司）通过《客户精确营销分析指导表》和客户拜访系统两个营销工具，破解了营销服务质量无法保障的难题。

记者在柳州市局（公司）营销中心看到了客户经理填好的一张《客户精确营销分析指导表》。表格中，客户每月销售卷烟的数量、单条值、单条利润及总利润等信息一目了然，零售客户可以直观地看到自身销售水平的变化。同时，表格中还包含多个同类型客户的经营数据，供零售客户横向对比。

记者走访发现，很多零售客户成为了这张小小表格的受益者。柳北区零售客户黄海英介绍，由于之前不记账，她并不知道自己卖烟是否赚钱。现在，客户经理送来的表格中的销售数据分析，让她坚定了继续经营卷烟的信心，并找到了销售额和利润相对较低的原因。黄海英采纳了客户经理的建议，增设卷烟专柜，科学合理地摆放卷烟，于是卷烟销售利润稳步提升。

相对于静态的表格来说，客户拜访系统亦有其生动、形象的优势。有些年龄偏大、文化程度不高的零售客户难以读懂表格数据，能够通过手提电脑现场演示的拜访系统则有效解决了这一问题。

覃崇克：“如果消费者说‘这烟有点贵’，我该怎么回答呢？”

苏伟：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法应对。”随后，苏伟打开随身携带的手提电脑，进入拜访系统，将几种营销方法的培训视频打开，对覃崇克进行了“现场授课”。这是柳州市局（公司）营销中心客户经理苏伟在对零售客户覃崇克进行拜访时的一个场景。柳州市局（公司）将各种营销方法以图像、视频短片的形式存储至拜访系统，为客户提供“数字化、可视化”培训，并通过图表数据分析、多媒体案例展示、图片展示等方式，对客户进行经营指导。这一做法有效提高了营销服务质量。

从简单的“卖烟”到对服务效率、服务质量的不懈追求，经过几年探索，柳州市局（公司）卷烟营销工作不仅实现了量的增长，更实现了质的飞跃。

“利群”品牌的图强之路

确定“平和恬淡”的风格特色

1960年，“利群”创牌于利群卷烟厂（浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂的前身）。“当时的‘利群’品牌多是低档卷烟，主要从量上满足农村市场需求。到上世纪80年代初，‘利群’系列产量最高时达到每年7万余箱。”浙江中烟副总经理刘建设告诉记者。后来，全国烟草生产企业品牌意识逐渐增强、市场竞争压力越来越大，“利群”年产量逐渐减少，1987年和1993年，该品牌的两个规格一度停产。

“在产品风格上，浙产烟模仿过行业老大哥。但市场告诉我们，如果不能从模仿和学习中突出重围，就只有死路一条。”刘建设说，“利群”要生存，就必须走出自己的路。“利群”如何实现突围，走出自己的路？

风格定位是“利群”突围的关键一步。

那么，卷烟产品风格定位的关键又在哪里，是包装、价格、产地，还是吸味？

浙江中烟对“消费者购买卷烟的关注因素”的调研结果显示：消费者对卷烟包装的关注度为1.2%，价格为8.7%，产地为6.3%，吸味为54.7%„„无疑，吸味必然成为“利群”风格定位的第一要素。

“‘利群’要做中式卷烟‘醇和’口感的代表品牌，追求一种‘淡淡的满

足’——‘淡’是一种味道，不强烈不刺激；‘满足’，是对分寸的把握，要回味悠长。”浙江中烟市场营销部品牌策划部的同志解释道，“这与低焦油低危害的卷烟生产大趋势一致。”

这种风格定位并非凭空构想。经过长期探索，浙江中烟在生产工序中确立了“利群”的特色工艺：在原料保障上，“利群”品牌烟叶基地建设以山地为主，采购优质原料，确保口味的丰富性；在叶组配方上，利用不同产地烟叶成分和特性的波谷和波峰值差异，以期吸味平衡协调、醇和饱满；在生产技术上，突出柔性加工和深度醇化，采用独特的工艺储运烟丝，确保加工过程中香气不流失，建设生物酶催化技术“醇化库”，激发烟叶潜在特性„„浙江中烟的不懈努力为“利群”赢得了良好的市场反馈。相关市场研究机构对北京、上海、广州等16个城市消费人群的调研显示，“利群”在品牌无提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多项指标中保持了明显优势；消费者对“利群”评价为“口感醇正、品质稳定、商标鲜明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌个性最终获得了市场认可。规划贴近市场的产品线

做中式卷烟“醇和”口感的代表品牌，这样的定位为“利群”确立了进取方向。朝着这一方向，科学规划产品线则为“利群”发展设计了市场道路。

产品线，就是具有相同或相似功能的产品集合。对于卷烟来说，产品线集中体现为产品的规格与品类。

产品线规划的意义何在？他们告诉记者，产品线规划是否合理，事关品牌生存与发展。产品线要有合理的“长度”，品牌产品从高端到低端的规格分布影响着该品牌的市场占有率；产品线还要有一定的“宽度”，一个品牌同一价位区间产品种类的多少影响着该品牌在这一价位区间的竞争力。

产品线规划的要点是什么？贴近市场！

上世纪90年代初，浙江经济已逐渐走到全国前列，区域市场发生了明显变化。当时“利群”卷烟大都是低档卷烟，这显然脱离了那时的市场现实。为此，浙江烟草工业科研人员研究目标消费群，采取差异化策略，以中高层次消费群体为突破口，对“利群”进行了翻新改造。经过一年多的研发，1995年10月，新款高档“利群”卷烟成功推出。

之后，一系列围绕“利群”的产品改造动作展开了：在卷烟包装以“红色”为主基调的特色中，17元/包的“利群”（蓝）适时推出，掀起了卷烟消费的蓝色旋风；研发人员提出“滤嘴长一点，健康多一点”的减害思路，开发了20元/包的“利群”（长嘴）和35元/包的“利群”（软长嘴）；为适应软包产品的消费潮流，“利群”（软蓝）和“利群”（软红长嘴）应时而生„„

目前，按照产品吸味特点和规格区间，“利群”品牌发展成四大系列：休闲版，突出“自然、高雅、甜润”品质，共两个规格，属一类卷烟；阳光版，讲究甜美润泽、醇厚绵长，共两个规格，属一类卷烟；经典版，推崇醇和满足、细而不腻的风韵，共4个规格，属二类卷烟；原生版，注重烟草原味本香，共5个规格，属二类卷烟。

在传统基础上坚持向上延伸，“利群”形成了一条比较清晰的向上阶梯状发展的产品线。“现在‘利群’

一、二类烟比例为38∶62，仍有较大的结构提升空间。”刘建设告诉记者，“未来2~3年，我们储备研发的重点将是低焦油低危害产品，这将为‘利群’开辟出新的发展空间。”

建立市场驱动型的供应链管理

品牌建设，从产品线规划到市场现实，还需要经过原料、生产、技术、营销等诸多环节。其中，市场是中心，是起点，也是落脚点。

“比如，某个月卷烟生产什么规格、生产多少，都要以市场的存销比为依据。”浙江中烟生产管理部的同志说，“生产多了，社会库存就会增加，有损品牌价值；生产少了，就容易导致供货紧张，妨碍品牌扩张。”因此，建设品牌，必须“跟进”市场。

跟进市场，困难在于，与市场的风云变幻相比，原料、生产、技术、营销等环节的反应相对滞后。

为此，浙江中烟着力建立了市场驱动型供应链管理模式——以需求预测为龙头，力求实现生产作业计划、原辅材料备料计划、质量检验计划、市场销售计划协调联动、灵敏反应。这就好比根据水池的大小来确定水管的放水量。在从生产到投放的供应链管理上，生产管理部贯彻一个“跟”字——市场消费走多快，就跟多快。凭什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目标销售任务定，而是按照当时的存销比定。

登录浙江中烟综合营销业务网上平台，只要输入日期、选定地区，该系统就会显示“利群”各规格在该时该地的条批发价、市场零售价、销量、存销比等信息。

为维护品牌发展，加大市场监控力度，浙江中烟市场营销部近两年在全国各销区陆续建立了2000多个信息采集点。在对一个周期内采集到的价格信息和库存信息比较分析后，他们就可以对下一周期的市场需求做出预测。

而这一思路，在2010年浙江中烟“百万利群工程”（“利群”产销量过百万箱）开展后，又被再次强调和升级——浙江中烟要求其分销区市场工作人员“关注每一个品牌规格、发挥每一个规格的充分潜能、调动每一名客户经理的积极性、关注每一个零售客户、关注每一次订货”。这一切都是以市场为中心，力求更准、更快地调整供应链管理。

现在，对“利群”所有规格产品，浙江中烟市场部门要每10天一次滚动提交需求预测；预测须具体到后60天每天的需求订单。其间，市场部门还要对预测跟踪进行检查，发现异常立即重新预测。滚动预测提交后，生产管理部就以此为依据分别编制备料计划和生产计划，下发至物资供应部、卷烟厂、市场营销部等相关部门。此时，市场部门的一个数据，可能关系着生产计划的调整、原辅料的购备等相应变动，供应链各环节间的信息交流也由此上升到了一个新的层面。

“以滚动预测为龙头、滚动生产为核心，以动制动、以变应变，才能使市场驱动型供应链管理模式在流程上真正实现。”刘建设自信地表示，“近年来，‘利群’存销比持续低位运行、市场价格稳定，这很大程度上归功于我们对市场有效的跟进！”

第三篇：从可口可乐公司的品牌营销策略看我国的品牌营销启示

从可口可乐公司的品牌营销策略看我国的品牌营销启示

摘要] 自1978年可口可乐第二次在中国发展以来，可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，市场占有率达35%，2007年，可口可乐公司在中国的销售收入达到了27.3亿美元。其奥秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可乐公司坚持走品牌营销之路。文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手，分析可口可乐公司的品牌营销策略，以及可口可乐公司的成功经验对我国企业品牌营销的启示。

［关键词］可口可乐 品牌营销策略 启示

本文分三个部分

一.可口可乐的概述及其在中国的发展历程

二.可口可乐的品牌营销策略

三.可口可乐的成功经验对我国企业品牌营销的启示

一、可口可乐公司概述

可口可乐这个风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰?彭伯顿博士在家中后院将碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壶中发明的。公司至今已122岁了。如今，可口可乐公司在中国的投资已超过12亿美元，在中国内地建有 28 家装瓶公司及34家工厂，员工超过 2 万人。可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，目前畅销超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。

一.可口可乐的中国发展历程

第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。

第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍，2007年，可口可乐公司在中国的销售收入达到了惊人的27.3亿美元。

那么，作为一个已经成功经营100多年的品牌，而且到现在还依然占据全世界软饮料市场的48%，中国市场的35%，其奥秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可乐公司坚持走品牌营销之路。

品牌营销是指企业通过利用消费者的品牌需求,创造品牌价值,最终形成品牌效益的营销策略和过程。

二、可口可乐品牌营销的策略

1、以读音取胜的“可口可乐”名称

品牌的一个基本作用就是要能够使消费者把一个企业的产品与另一个企业的同类型产品区分开来。品牌的这种能力越强，就意味着品牌的显著性也就越强，也意味着品牌具有与众不同的独创性和可识别性。可口可乐品牌正是这样一种品牌。

“Coca Cola”品牌名称的最大特点就是不注意词语的含义而注重发音响亮。“Coca Cola”词组短小精悍，具有独创性和独特个性，是独一无

二、前所未有的产品品牌，从而可以在整个世界独领风骚，被所有人关注、喜爱。

2、可口可乐品牌营销理念

可口可乐公司有一句著名的销售格言:有人的地方就会有人“口渴”，就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者触手可及，就一定能占有市场。所谓“买得到”与“无处不在”就是这个道理。

“无处不在”的理念体现在渠道和终端建设上，就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。早在1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，就曾掀起一场生机勃勃的终端革命。可口可乐跳过了各类中间环节，直接对终端发起了冲击：各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍，配备了摩托车，奔走于大街小巷的零售商店，直接将产品送往各个终端，投入大量的冰柜、冰箱，免费提供给各零售商店。

3、可口可乐品牌经营的高质量

“可口可乐”这一品牌主要是针对年轻人，品牌路线非常清晰，这也是可口可乐公司敲开国际市场的一个拳头产品。通过从电视广告到店内促销、产品陈列，以及针对媒体的一系列宣传，整合可口可乐公司的品牌优势和展开一些营销活动，比如可口可乐公司在2003年8月3日这天，100万只印有奥运会会徽的可口可乐限量精美纪念罐正式上市。成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司。在随后的几天里，可口可乐的出货量是平时的5倍。又比如2005年春节，可口可乐成功的搭乘雅典奥运快车，以亚洲飞人刘翔回家为主题，传递一个更为深入人心的情怀——回家团圆，实现了国际化与本土春节民俗的完美结合。正是通过这些营销才始得该品牌在市场上取得成功做了必要的铺垫。

作为一个已经成功经营100多年的品牌，到现在依然还充满活力，原因之一就是可口可乐坚持了正确的品牌营销。充分了解目标消费群体的思想观念，知道他们的主张和价值观点，然后适当地调整产品，迎合主流市场，才能保证品牌的不衰，永远充满活力。可口可乐是年轻人的品牌，而每一代年轻人的观点和思维都是不一样的，可口可乐就是根据每一代年轻人的不同观点，尽可能地将产品设计成为当代年轻人所喜欢的产品。

4、可口可乐品牌的本土化

如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播推广美国文化，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略。比如可口可乐品牌产品的广告口号是“无法抓住好那种感觉”，在日本则改为“我感受可乐”，在意大利则改为“独一无二的感受”，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见，剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也再一次印证本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——北京可口可乐饮料有限公司，其几十年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%都是中国的。

5、可口可乐品牌的多元化

可口可乐是一家有悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。

在中国，可口可乐正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业的调查结果显示，可口可乐2005年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。

6、可口可乐品牌的企业形象设计

可口可乐是目前世界上最具知名度的产品，其品牌价值已达到700多亿美元。可口可乐的知名度，在很大程度上得益于企业形象设计。一部可口可乐的成长史，从某种程度上说，就是塑造企业形象的历史。可口可乐在中国的广为流行，也是和其强大的宣传攻势分不开的。

可口可乐饮料的包装很有讲究。20世纪初，一位玻璃厂的青年工人设计了一个仕女身形的玻璃瓶。可口可乐公司老板坎德勒发觉该玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又刚好盛放一杯水。遂不惜花费600万美元将其专利买下，并投入生产，作为可口可乐饮料的包装用瓶。当时600万美元是个不小的数字。但后来的事实证明，该包装对可口可乐的流行起到了重要的作用。

企业形象的塑造过程，其实就是企业通过一系列可视形象给予人们印象的过程，这些可视形象包括名称、商标、包装、工厂环境、管理者和工人的素质等。企业形象不是被动地供人观赏，而是需要通过一定的渠道和手段进行宣传。在这方面，广告发挥着巨大的作用。

三、可口可乐公司的成功经验对我国企业品牌营销的启示

在目前复杂多变的国际市场上，我国企业最主要的竞争优势是成本优势和产品优势，最缺少的就是品牌优势。因此，如何建立我国品牌的高质量形象，已成为考验我国企业家最棘手的难题之一。所以，我国企业必须结合自身特点和实力，借鉴可口可乐品牌成功的经验，逐步做大做强，实现真正意义上的品牌高质量。

我国企业要创造品牌高质量应遵循的原则：

一、企业核心竞争力是提高品牌竞争力的先决条件

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，海尔就是靠不断提高企业的核心竞争力成为世界家电领域的第四名。

二、满足客户需要，品牌竞争力的核心 未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。客户关系管理的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。

三、信守承诺是中国企业品牌竞争力建立的关键 如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域的CEO Mike Murphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。[2]海尔有一个很著名的广告语，叫作“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。好像没有哪个企业不明白诚信对于立企、兴企的重要性，但在具体实践中差异却很大。企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的诚信呢？在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。

四、管理是提升品牌核心竞争力的主要手段 现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、海信等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。

中国企业核心竞争力，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。[3]管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键因素。

五、长期发展利益是保持品牌竞争力的源泉

任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。

结束语：

从对可口可乐品牌营销的策略分析来看，可口可乐的成功不仅在于它在不断变化的市场过程中而做出的正确决策,更重要的原因就是可口可乐公司坚持走品牌营销道路.在现代激烈的市场竞争下，中国应最大限度地创造强势品牌，将中华民族精神.文化融入于一体，建立自身的品牌特点，然后在制定出符号企业品牌营销的一系列决策，从而保证企业投资获得长期的利益，总之，在21世纪，决定企业品牌命运的不是价格，不是产品，也不是竞争者，而是企业本身。

参考文献：

[1]菲利普?科特勒；《 营销管理》(第12版)； 上海人民出版社；2006 [2]王成荣； 《品牌价值论》； 中国人民出版社；2007 [3] 所使用的数据主要采自于《中国经济时报》；《经济信息报》等有关报道.

第四篇：从泰坦尼克号看企业营销

从泰坦尼克号看企业营销

我建议各位去看一看最近热映的3D版电影《泰坦尼克号》，我看后的感觉是：这是一部MBA的经典教材。

1．1912年4月10日，泰坦尼克号（RMS Titanic）从英国英格兰南部港口南安普顿出发，途经法国瑟堡-奥克特维尔以及爱尔兰昆士敦，计划中的目的地为美国纽约。泰坦尼克号当时被公认为是航海技术史上的里程碑，一些专家认为其“根本不可能沉没”，却于4月15日沉入大西洋。如今一百年过去了，人们已不能记住船长是谁，也不记得这艘巨轮是谁制造的，却记住了“泰坦尼克”这艘油轮的名字，这证明了品牌的力量。正如我们今天的企业，你可能不知道麦当劳、可口可乐是谁发明的，企业家是谁，但你会记住这些品牌。

2．电影主要讲述一位穷困潦倒的画家和待嫁的女主人他们之间的浪漫爱情，但电影的结局却是这样的：一个白富美与一个高富帅乘船渡蜜月旅游，中途遇到一个屌丝。该屌丝以画像为由脱掉白富美衣服，并成功引诱到车震。后翻船，白富美和高富帅脱逃，屌丝沉入大海，这个故事告诉我们，挖人墙角充当第三者是没有好下场的。当今的中国企业家缺少行业专注精神，温州、鄂尔多斯的企业家卷入民间借贷就说明，实业家不要进入金融领域充当陌生领域的第三者。

3．根据保留下来的乘客记录和一些学者的计算，当时“泰坦尼克号”头等舱有乘客319人，200人幸存下来，幸存率为63％，二等舱有乘客269人，117人幸存下来，幸存率为43％；三等舱有乘客699人，172人幸存下来，幸存率为25％。为什么头等舱幸存率会更高？因为救生艇多数集中在最上层的头等舱。可见，企业一定要争上游，竞争力排名越靠前的企业存活率越高，2008年中国乳业的三聚氰胺事件，几乎所有的乳业巨头均被测出三聚氰胺，但结果是排名在伊力、蒙牛、光明之后的三鹿倒下，因为三鹿没有登上头等舱的船票。

4．一组更有趣的数字显示，泰坦尼克号生存比例妇女74.4％,儿童52.3％,男人20％,说明女人和孩子生存概率比男子高，启发我们中国企业家要想成就百年品牌就要把生意对准女人和孩子。犹太人的生意经也是这么说的。

5．在“泰坦尼克号”里，莱昂纳多对露丝说：“如果你跳下去，我就跟着跳下去。”10年后，在“盗梦空间”里，莱昂纳多对梅尔说：“如果你跳下去，我是不会跟着你一起跳的。”这说明，男人成熟后，就不会再相信爱情这回事儿了。经营企业也是这个道理，企业初创时相信直觉，这时企业家的直觉判断很重要，当企业经营到一定规模时，团队的力量与科学管理变得更重要。

6．在“泰坦尼克号”撞上冰山之前，船长曾接到两次附近有冰山的电报警告，而船长更相信“根本不可能沉没”的专家判断，这么大的巨无霸比小船更容易抗风险。事实上企业规模越大，风险越大。很多企业并不是在创业期失败的，而是企业规模发展成巨无霸时撞上了冰山…海尔张瑞敏先生“如履薄冰”的感悟本是一个大船长应有的心态。企业越大，预警系统应越健全，“船长”更应该小心。

7．电影中一个容易被人忽视的细节是导致“泰坦尼克号”沉没这场悲剧的直接原因。即船长把剩下的三台引擎全部发动起来，使巨轮全速前进，为的是提前赶到纽约获得史上最快速的

荣誉。然而，速度和风险成正比，速度越快风险越大，为什么今年两会把中国的GDP增速降低到7.5％，控制欲望，控制速度，管理好自己的期望值是电影给我们企业家带来的启发。

8．回顾沉船前电影中那紧张的一刻：从发现冰山到船头撞击冰山只经过短短的37秒，这期间的决定是：所有引擎减速！左满舵！三号螺旋桨倒车！“而事后被许多航海专家认为，这是一个最愚蠢的决定。它让冰山把所有右侧撞伤，以至于无法修复。假设所有引擎减速的同时用坚固的船头去撞冰山，这样泰坦尼克只会船头受损，不会下沉。在泰坦尼克号的沉没上，我们经营企业时发现，遇上重大危机事件时，不要闪躲，不要回避，不要向公众隐瞒，而是勇于担当，坦诚面对，直面现实。

9．14年前这部电影进入中国时创造了3.6亿人民币票房的神话。如今世易时移，一部电影，简单而又熟悉的故事，再次借助3D技术重新杀回影院，其票房号召力依然强大，为什么？因为人们不是来看电影的故事情节，而是来缅怀爱情的。这对我们的产品营销有启发，我们销售的不应该是产品本身，而是附加在产品上的文化、心理和感情，正如哈根达斯卖的不是冰激凌，而是“爱她，就请她吃哈根达斯。”

10．这部电影中的爱情故事仔细分析起来可以说漏洞百出，如露丝为什么要跳海自杀？莱昂纳多是怎样在露丝跳海自杀前从三等舱跑到头等舱的？难道英国人的管理如此疏漏？露丝的未婚夫为什么在沉船时刻返回去找露丝？露丝上了小船却还可以跳上来。稍有航海常识和生活理智的人都不认同这种逻辑，但影院的观众相信了，观众相信爱情本身，而不论这种爱情是否合理，是否附合道德伦理。它告诉我们企业家，企业文化多么重要，让员工相信它比它本身是否真实是否合理更为重要。

毕竟，泰坦尼克号这部电影卖的不是陈年故事，它卖的是梦，卖的是明知不可信却要有人信的梦。真正伟大的企业卖的不也是梦吗？

第五篇：从理赔看寿险营销

从理赔看寿险营销

从理赔看寿险营销

山东分公司核保核赔部岳书锋

国际寿险行销研究协会（即limra）在寿险行销行为准则中写到：“保险是一个服务、销售、再服务的行业。”我们知道，寿险营销是一种文化，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com具有高度的开放性，它所体现出来的是一种寿险市场共同的文化价值观；同时保险的保障功能最终体现在理赔上，是检验保险是否诚信的试金石，也是检验寿险营销是否成功的很重要的一个方面。2003年吴定富主席在“世界经济发展与企业信用论坛”上演讲时说：“从某种意义上说，保险公司经营的产品实际上是一种以信用为基础以法律为保障的承诺。”这也说明了理赔与寿险营销是密不可分、互相促进的。关国亮董事长说过：保险业最重要的两个字，一个是“信”字，一个是“责”字。从寿险营销到理赔都离不开这两个字，从理赔的工作来看寿险营销，可以在新的角度发掘寿险营销的本质和作用，提高寿险营销的意境，把营销服务与理赔服务合二为一，提高保险公司的服务范围和水平，才能在保险业国际化的背景下立于不败之地。不难发现，在目前竞争激烈的保险市场中，无论是中资保险公司，还是外资、合资保险公司，大家都使出浑身解数，以各自特有的营销理念，切分保险市场这块大“蛋糕”。

一、寿险营销重在专业

“保险代理人”营销模式是十几年前由美国友邦保险带入中国的，并成为目前寿险业营销主渠道，眼下“代理人”业务已占整个寿险保费规模的80％。信诚人寿的ceo谢观兴曾说过，中国保险业已经进入了这样一个时期：你必须要专业，必须迎合人们的需求，如果单靠卖关系或者卖新产品，你在保险这行里都不会做长的，你要根据每个人的需求为他们做出专业化的规划。

那如何做到寿险营销的专业化呢？其中最重要的一条就是寿险营销员要懂得一些必需的寿险理赔知识，知道如何在理赔的基础上为客户提供最佳的产品规划方案，专业理赔产生的是专业的寿险营销体系。

同样是为“以客户需求为导向”，眼下更多寿险公司，尤其是新的“中外合资公司”，主打的是“精兵开道”战略，即专门挑选出一批综合素质高的寿险规划师来完成为客户量身定做难度较大的展业。这样的趋势是未来寿险营销员发展的大趋势，势必对粗放式的营销员体系产生巨大的冲击，要改变这种状态，在未来的寿险营销领域分得一块大蛋糕，就必须做到专业，没有专业化就不可能成为“精兵”，也就不可能成为综合素质较高的寿险规划师。

二、寿险营销重在服务

服务是连接保险公司和客户的桥梁和纽带，“成己为人，成人达己”的优质服务是创造价值的起点。“服务第一，销售第二”是保险发达国家业界经营管理的重要道德准则，登陆中国市场的外资保险公司所采取的策略就是以“服务取胜”。随着消费者保险意识的普遍增强，千篇一律的保险产品不再能打动客户的心。如何设计新的保险产品组合，如何让自己组合的产品具有独特个性，以便激发消费者的购买欲，就成了各大保险公司寿险营销的努力目标。从理赔保险保障的角度来设计组合产品，要比单纯从产品本身来组合，具有明显的个性化的优势。

所以寿险营销就要为客户提供个性化的服务，比较中国内地各家保险公司的产品价格，可以发现，没有一家公司具有突出的价格优势。因此，比较价格的意义不大。各保险公司都清楚地认识到，在此种情况下，只有通过打造个性化的服务，来提升服务质量，从而占领市场。新华保险的个性化的寿险营销渠道如何走呢？我认为从理赔着手，为客户提供个性化的理赔服务是提高营销创新能力和服务水平的有效渠道。新华保险理赔品牌的建设取得了世人瞩目的成果，为寿险营销的创新提供了一条个性化服务的道路，有了为客户提供最好的保障的基础，寿险营销个性化就有了生机和活力的源泉。

完善售后服务也是非常重要的环节，中国保监会曾披露的一项调查结果表明，服务已经成为保险消费的主导因素之一。55.8％的被调查者在购买保险产品时，对售后服务的重视程度，仅次于对保险产品实际保障能力和价格因素的重视。由此看来，在老百姓日益关心保险公司的售后服务之时，保险公司更应当重视这方面的工作。理赔服务是售后服务的关键环节，体现的就是寿险营销的质量，这种环环紧扣的关系也说明了寿险营销必须要考虑到客户在理赔方面的需求，避免形成各自为政、互不干扰、自己的问题自己解决的效率低、问题多的局面。

三、寿险营销重在诚信

诚信是保险业的生命线，保险是一种隐形的产品，它主要依赖员工的服务去完成。所以，诚信服务是寿险业在竞争中致胜的关键。实事求是地介绍保险产品，真诚地搞好理赔服务，用心地帮助客户解决实际困难，是保险公司赢得客户的根本，是寿险营销的本质的原则。新华的诚信体系建设取得了累累硕果，《诚信新华》和《易赔通》的推出、十大理赔服

务承诺的公布，为新华寿险营销提供了诚信的基础。

从理赔的工作经验来看，通过营销员宣传理赔知识是提高诚信服务的有效手段。个人寿险客户基本上是通过营销员的不断拜访得来的，因此客户与营销员接触比较多。营销员在拜访客户、向客户宣传介绍险种时，介绍公司理赔服务和应注意的事项，使客户掌握一定的理赔知识和保险知识，以减少投保人、被保险

人错位的情况出现，并使客户能初步判断事故是否属于保险责任范围。这样就提高了营销的专业化和诚信化的服务。

现在的寿险营销往往是只管当时的成绩，却忽视了后续存在的问题，忽视了诚信的建设。我们知道，购买了一个不符合自己需要的险种的客户，一旦发现后，公司的诚信丧失得一干二净，退保不可避免。一些销售人员和兼业代理机构夸大回报、误导客户,就是因为不了解理赔，不了解公司如何为客户提供保障和保障的范围，甚至不了解保险责任，或者故意避免涉及到理赔，导致了一系列的诚信问题。引用麦肯锡一句话：客户对保险业信任度低是导致高退保率的主要原因之一。麦肯锡分析，我国20％的退保人将欺骗作为退保的理由，该比例远远高于出于手头紧张、对服务不满、不满意分红保险保单收益等因素而提出退保的客户所占比例。近10％的寿险客户宁愿自己承担经济损失，也要退掉手中的保险保单。可见，逃避理赔、不了解理赔是大部分寿险营销人员的致命伤，影响了公司的声誉和自己职业的发展。

保险公司是诚信建设的主体，如果家中没有闲钱却指望着购买分红保险发财，那就是保险公司在误导客户；还有重大疾病，保险公司理赔和代理人宣传、和客户的理解相距千里，是客户的错还是代理人的错；诸如健康告知、代签名、分红演示等等，引发的纠纷就不一一列举。销售人员是整个保险销售体系中的最后一个环节。长此以往，寿险营销别说客户资源枯竭，怕最后销售人员也是千金难觅。乱世用重典，寿险营销必须立足于诚信，立足于为客户提供最好的保障，对那些不顾理赔、不管保障、抛弃诚信、只顾绩效的寿险营销行为坚决制止才能突破发展的瓶颈，大展宏图。

四、寿险营销存在的问题

寿险营销的核心竞争力在哪？产品、服务、队伍、网点、管理，众说纷纭。不必讳言，十多年寿险营销仍处于低层次粗放式的发展管理模式，期待着我们的创新。缺乏创新、缺乏核心竞争力成了现阶段寿险营销存在的主要问题。

在保险销售模式中，保险公司的经营目的是卖出它们的保险产品，而在保险营销模式中，保险公司的经营目的是提供市场需要的产品。从涵盖的范围而言，保险销售只是保险营销“冰山上的一角”；保险营销包括了对目标市场的分析和选择，以及相应产品策略、价格策略、销售渠道策略和宣传促销策略相互协调一致的整合关系，即营销策略的组合或整合营销系统。随着寿险营销的发展，后援服务特别是理赔服务系统已经成为寿险营销系统的有效补充，而且发挥着越来越重要的作用，理赔服务是寿险营销创新发展、保险公司提高核心竞争力的一颗重要的棋子。

寿险营销的创新，必须把产品、理赔服务有效结合，合二为一，利用保险公司的整体实力，去为客户打造最佳的营销方案，以此为基础，寿险营销就有了创新的最佳切入点。

综上所述，针对保险市场转型带来的消费行为、消费意识、消费需求的变化和保险国际化进程的加快，传统寿险营销模式面临诸多挑战。保险市场的变化带来了消费者行为和动机的较大变化，消费动机与行为更趋理性和实效。这些变化无疑对当前的保险营销提出了新的更高的要求，因此调整营销策略，对激发潜在保险需求，促进保险业健康发展具有重要意义。

作为一名新华山东分公司的理赔人员，从理赔的角度对于寿险营销提出上述见解，旨在为新华寿险营销的改革发展提供支持，与新华同仁共享。