中国福马集团加强资金管理的财务管理案例

第一篇：中国福马集团加强资金管理的财务管理案例

中国福马集团加强资金管理的财务管理案例

2009年，中国福马机械集团有限公司（以下简称集团公司）以创造价值和防范控制风险为核心财务管理理念，依法核算，科学理财，加强企业财务预算和财务决算管理，大力推进了财务集中管理信息化建设，努力建立起现代集团化财务管理体系。公司财务工作围绕“防范控制风险和降本增效”两项中心工作，加大了资金管理力度，取得了积极成效。

一、积极做好现金流管理，提高资金保障和抗风险能力

现金是企业的血液，自始至终贯穿于企业生存和发展的每个环节。企业不仅要保持损益表上的高额利润，还必须保持充足的现金流，否则就可能引发财务危机，甚至导致破产，在全球全融危机的背景下，现金流对于企业的生存和发展更为重要。

为提高资金保障和抗风险能力，集团公司总部积极拓展融资渠道。除积极扩大在银行的无担保综合授信额度外，还加强了与国机集团财务公司（以下简称财务公司）的合作，并获得其利率有一定优惠的2．5亿元综合授信额度。

集团公司下属各企业密切关注当前经济形势的变化，做好融资工作，增强资金保障能力以防范财务风险。集团公司下属的常林股份有限公司通过中国进出口银行和财务公司获得了低息的项目贷款；通过买方付息的承兑汇票降低了公司的贷款需求；通过协定存款，提高年存款利率0．81%，增加了公司的利息收入；与中国银行常州分行签订了“融易达”融资协议，节约了开具银行承兑汇票的手续费用。集团公司下属的江苏林海动力机械集团公司（以下简称林海集团）始终保持充足的货币资金余额，并积极采取各种措施盘活资金，外销资金回笼率达到100%，提高了资金使用效率和企业效益，2009年财务费用为－17437万元。集团公司下属的镇江中福马机械有限公司（以下简称中福马公司）严格控制和掌握现金流平衡，狠抓资金回笼，每月初由销售部门编制资金收入计划，生产部门和费用支出部门编制资金支出计划，财务部门对上述计划按以收定支的原则进行收支平衡并经批准后实施，以保证公司现金流。2009年年初，中福马公司因为资金需求量较大，临时向财务公司借款1000万元。之后，该公司财务部门采取量入为出、略有节余的办法，努力增收节支，到2009年10月末，公司经营性现金净流入800余万元，同时将1000万元借款提前归还，节约了公司的财务费用。中福马公司财务部门对银行存款除保证正常生产经营周转资金为活期存款外，其余均办理为定期存款、通知存款等高利率存款，以增加企业利息收入。集团公司下属的天津林业工具厂加强销售货款的及时回笼，强化生产采购资金管理，每月分析库存原材料、在制品的资金占用情况，有效控制了生产资金占用。同时，部分子企业继续加大银行承兑汇票结算规模，合理推迟资金支付时间，缓解了企业的资金压力，降低了资金成本。

二、加强存货管理，减少资金占用

集团公司高度重视存货损失风险，通过合理控制生产规模控制生产资金的占

用，同时采用降价和返利政策等多种手段加大产品销售力度，促进产品销售，加速存货周转。

中福马公司认真进行账实核对，对存货的进、销、存实施动态分析，根据生产作业计划认真核对采购部门的材料采购，对超计划采购材料坚决不予入库与付款。2009年以来，中福马公司财务部门按季度核对仓库库存并反馈给供应部门，做到生产领用材料先用库存；及时处理长期积压的物资，以尽量减少存货积压损失。到2009年10月末，公司变卖、处理长期积压且产品无法使用的各类原材料近30万元，同时，公司原材料库存也由2009年年初的1025万元下降到680万元。

三、加强应收款项管理，加速资金回笼

集团公司为了加强资全回笼，保证资金链安全，强化了对应收账款的监管。为及时了解所属企业应收账款存在的风险，集团公司要求所属企业建立应收账款月报制度，每月上报应收款项余额和账龄、大额应收账款的明细情况，便于集团公司统一掌握客户相关信息，及时发现可能存在的风险并采取应对措施。集团公司下属各企业认真加强应收款项管理，及时清理、催收应收款项，落实催收责任，加速销售资金的回茏，同时避免坏账损失。

中福马公司制定了新的应收账款管理办法，同时密切配合销售部门开展应收账款的清理工作，按月与销售部门核对账目，对按合同规定期满的质量保证金及时催收，对5年以上的应收账款加大对职工催收的奖励力度（最高30%），尽最大努力催收货款。2009年1～10月，该公司财务部门配合销售部门，采用多种形式收回多年前的应收账款156．4万元，其中7～10月收回多年前的应收账款97．4万元。同时，该公司还对新的应收账款采取由销售人员个人负责的办法，超过1年未收回即开始按比例扣款，以督促销售部门及时清收货款。

四、启动资金适度集中管理工作，建立资金统一管理平台

2009年，集团公司以财务公司为平台，启动了集团公司内部资金适度集中管理工作。10月，集团公司制订并印发了《中国福马机械集团有限公司内部资金适度集中管理办法（试行）》，明确了资金集中管理的具体操作办法。集团公司总部、苏州苏福马机械有限公司、中福马公司和林海集团作为首批试点企业，已陆续启动了纳入资金适度集中管理系统的具体工作。目前各试点企业已经确定了加入资金集中管理的银行结算账户及其限额，正在办理银行结算账户自动转款协议（网上银行企业客户服务系统账户授权书）的签署工作。对子企业结算账户中超出限额的资金将在每周五自动转入财务公司在银行开立的集中结算账户，集团公司可对纳入资金集中管理企业的银行账户资金实施统一管理和监控。

第二篇：财务管理案例分析--美的集团的存货管理

作业：美的集团的存货管理分析

摘要：

存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。

一、基本财务原理依据

（1）存货管理重要性：

存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。

（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：

即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

二、案例事件要点

（1）相关背景：

1、美的概况：

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

美的集团员工近13万人，拥有美的、威灵、小天鹅等十余个品牌，产品主要包括各种家电产品和家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。除顺德总部外，美的集团还在国内外各地建有生产基地，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外设有超过30个分支机构。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

2、美的存货管理水平

由历史资料（案例P107）来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。

（2）事件要点

1、夹缝中的生存之道：“成本领先”战略

2003年的白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”

近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

2、控制供应链前端：供应商管理库存

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

3、理顺供应链后端：管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

美的对供应资源布局进行结构性调整后，供应链布局得到优化，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

4、双向挤压成本

全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后，美的在库存成效显著。2002年，美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。2002年美的销售量同比2001增长50％－60％，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。

随着行业同质化程度的加深，中国家电产业的竞争已经变成企业的价值链之间的竞争。美的目光的焦点更是不再局限于企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。这家上市之初被认为是“驶上高速公路的三轮车”家电企业，正在行业狭窄的夹缝中兼顾左右，走得更快更稳。

三、案例所反映的问题或优势

（1）战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式

成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一，但在激烈的“价格战”面前，许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为，片面地理解为成本领先就是消减生产成本，而忽略了采购、营销、服务、技术开发和基础设施等，或者不能全面认识影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系。

而美的以“总成本领先”为导向，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。

（2）VMI实施：零库存的实践优势 美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

1、供应商地理分布。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，其他的也基本上没有跨出省界，只有15％距离较远，同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。

2、供应链核心企业强大。

美的作为供应链里面的“链主”，集团所占的市场份额大，在经营中更有话语权，其角色足够强势，有凝聚力，能够带动上下游相关产业的发展，处理好自身与供应商之间的库存管理。

3、信息系统和共享平台的建立。

利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时，能够及时通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。同时，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台，供应商在自己的办公地点，通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

VMI的实施对于供应商和销售商具有双方利益，其好处具体有：

1、对销售商：

① 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； ② 降低了缺货率和积压率；

③ 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

④ 在恰当的时间，适量补货，提高了供货速度，提升了总体物流绩效； ⑤ 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可增加竞争力并增加销售收入。

2、对供应商：

① 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

② 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，更有效安排生产，增加整个生产的柔性；

③ 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

④ 按顾客要求进行生产改进，提高产品质量，减少分销商的定货偏差，减少退货； ⑤ 消除预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求； ⑥ 需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货避免缺货。

3、对双方：

① 提高了整体供应链处理速度，可以实现更有效的库存管理和订货决策；

② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本；

③ 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；

④ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础；

⑤ 各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商也不用备很多货，一般能满足3天的需求即可。美的的库存周转率因此大为提高，存货水平和成本降低，逐渐逼近零库存目标，经济效益随之增加。美的从中获益良多。

（3）延伸供应链，消除链库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

1、物流管理方面：

存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。

2、与经销商的信息管理方面：

目前大多数中小企业存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。很多经销商没有系统，库存往往是一个月，最多一个星期统计一次。这样的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道鸿沟。

为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。

四、从案例看企业管理

21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是成本与效益协调性的竞争。中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。由此案例我们可以看到成功的存货管理和供应链控制对企业经济效益的提高存在着多大的影响。

反观美的在库存控制各方面的成功，与之形成对比的是反映在许多企业存货管理上的问题。许多企业对存货管理的重要性认识不够，管理人员专业素质缺乏，公司内部控制制度不健全，存货监管效率低下，存货管理的技术手段落后，公司各职能部门之间缺乏有效的沟通，存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司，致使公司的库存不能满足市场的需求，难以降低成本，实现效益。如何合理安排库存，控制供应链，在确保生产和供应的基础上降低总成本，美的的案例给我们提供了一些管理上的启示。

1、与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。

成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟则应建立在公平的前提下。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用。

2、加强供应商管理

厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。同时在在长期合作的基础上培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。

3、提高销售预测的准确度。

公司在进行销售预测的过程中需要通过供应商和销售商联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及需求和销售状况等信息，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。

4、提高信息沟通效率

供应链一个重要的功能就是传递信息，优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立一个公共的信息系统平台，使公司内部各部门之间，公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率，降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上理顺整条供应链。

5、加强存货管理

首先企业需对存货管理有正确的认识。有些小型企业往往只关注存货用以满足生产和销售需要的作用，而忽略了其储存成本成本，不能很好的协调两者间的关系，确定合理的储存量。而现有的企业中，实施VMI，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险，加快了对存货的反映速度，同时也提高了生产商的存货周转。

6、充分利用ERP等先进的现代管理模式信息化管理

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

7、将存货管理与物流管理相结合

许多企业往往忽略存货管理是一个动态的过程的实质，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。这导致公司存货管理的成本大大增加。随着现代物流的发展，企业需要充分利用和整合社会物流管理资源，加强销售物流管理，清理渠道库存，减少渠道，采取集中库存管理策略，降低库存，提高经济效益。

美的存货管理上的成功，有很大一部分是得益于VMI的实施。供应商管理库存模式的益处显而易见：供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，使库存成本更低，服务水平更高，同时，供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，按照销售时点数据对需求做出较准备预测，减少“牛鞭效应”，提高零部件库存周转率，库存成本大幅下降。

然而，在进一步分析此案例之后，我们可以看到，美的在运用“供应商管理库存”进行零库存的实践过程中，企业自身的地理、规模、管理等优势为其成功提供了良好的条件，没有这些基础，美的的存货管理之路就很可能极为艰辛，甚至失败。结合上述案例，可以看到VMI的实施需要以下几点条件保证。

1、供应商与零售商的相互位置较近，地理分布较集中，供应地与需求地应尽量接近。

2、必须拥有强大核心企业以带动整条供应链，居于主体地位来负责整个合作，协调各下游企业运作。

3、合作企业相互信任是实施VMI的前提，上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

4、企业需建立可靠的信息系统平台，将关键计划信息通过平台共享，通过良好的沟通获得足够的运营数据，进行更准确有效的信息分析和预测。

5、各种现代化的管理技术支持，如条码技术，ID代码，连续补给程序等以实现户库存状态的透明化，和业务处理及订单的标准化，主要指订单的标准化。

VMI作为供应链环境下的一种库存策略，只是一个局部优化的供应链模型，随着实践发展，必然有着一定缺陷，因此，VMI的应用应该与其他库存策略相结合。企业性质不同、产品性质不同、流通渠道不同、发展阶段和规模不同，选择的管理策略的阶段必然不同。因此，企业在实施VMI过程中，应注意结合企业自身的实际情况，选择适用的软件系统，并灵活地和其他供应链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力。

第三篇：AB资金管理在财务管理中的重要意义(马满亮)

资金管理在财务管理中的重要意义

“企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心”。这一句大家都耳熟能详的话已经精练地概括了资金管理在财务管理中的地位。可是，在现实的经济生活中，特别是作为国民经济中极富活力和创造力的部分，是促进市场竞争和保证经济繁荣的基础力量——广大中小企业，大部分企业主或者企业管理人员都未能充分认识资金管理在企业管理中的重要意义，未能充分发挥资金管理在企业管理中的作用。本文仅以中小企业为重点，浅议资金管理在财务管理中的重要意义。

一、对资金管理的认识误区

当前，众多的中小企业主在企业经营管理的滚打过程中，对资金管理有一些非常质朴的理解，比如“现金为王”“落袋为安”等等。但是，由于各种原因的制约，中小企业对资金管理普遍存在着许多认识误区，对资金管理的意义、作用认识不足，对资金管理的效用发挥运用不足。

1、狭隘地认识资金管理

很多中小企业把资金狭隘地理解为现金、银行存款等货币资金，于是认为，资金管理仅仅只是财务出纳对现金的保管、收付，对银行存款的存进收入、汇划支付。当然，这也是资金管理的内容，而且资金管理最基本的内容，是出纳员的基本工作。

2、孤立地认识资金管理

因为狭隘地认识认识资金管理，在一定程度上影响中小企业主孤立地认识资金管理。由于认识上的狭隘性，没有把货币资金与其他资金（资产）有效地联系起来，把资金管理与公司管理中的其他管理割裂开来，孤立地认为资金管理的内容很小，效用不大。

3、忽视资金管理

因为狭隘孤立地认识资金管理，所以片面地认为企业管理的重心在生产经营的管理、业务市场的拓展。甚至，把企业管理的很大一部分精力放在逃避税务部门的监管，逃避国家机关的监管上。对企业资金管理的主要部分、重要部分的工作由非专业人士负责，造成中小企业整体上对资金管理认识不足，忽视资金管理。

二、对资金管理的正确认识

杭州电子科技大学兼职教授、浙江上市公司协会财务专家委员会主任委员寿强，曾经对当年安排刚参加工作的他从财务出纳做起的师傅说，他现在又希望重新做“财务出纳”的工作。而这个财务出纳的工作，当年是让他多么的厌烦并多次要求调离的岗位。可见，在财经领域摸捧滚打近二十年后，寿强教授对财务出纳工作，对财务出纳所涉及的资金管理工作内容已经有一个全新的认识。

我们该怎么正确认识资金管理呢？

笔者认为，广义的的资金包括以货币形式存在的现金、银行存款、其他货币资金和以实物形式存在的固定资产、存货，以及以商业信用等其他形式存在的应收账款、预付账款等。现金和银行存款形式存在的货币资金是其他各种资金形态的最终归宿。

从资金运动过程看，资金管理是资金的“筹集→投放→回收→分配”不断地进行着的循环运动，资金是在不断循环运动中发挥效果，产生增值。资金运动是系统的、立体的，资金运动的各环节具有时间上的承前启后，空间上的同时并行。

（一）资金管理是资金从筹集到投放的管理

市场经济给现代化企业带来了广泛的筹资渠道，如举借债务、发行债券、发行股票等。企业主和财务领导要根据企业发展的要求、资金市场供求状况、资金成本高低、未来经营成果大小等进行信息收集、评估和预测，选择经济合理的资金来源，既要保持资产与负债的相对平衡、保证资金来源渠道畅通，又要保持有防范财务风险的能力。

（二）资金管理是资金投入配臵方面的管理

资金投入配臵方面的管理，表现为生产、销售、分配等各项财务活动及其资金的耗资、补偿和增值（即财务管理），以及资产、负债、所有者权益等财务信息的记录、计量、分析、反映（即会计管理）等内容。财务管理为企业筹资、用资、规避风险、提高效益等出谋划策；会计管理则对财务活动的信息进行记录、计量、分析和反映，提供企业经营成果信息。财务活动是会计管理的内容；会计管理所提供的信息是财务管理进行决策分析、编制财务预算、实施财务控制、评价财务管理工作质量的依据。

那又如何对资金进行合理配臵呢？企业资金配臵应当关注，企业现在资金资源的占用情况？配臵是否合理？如何进一步优化配臵等。

首先，透过表象看财务报表，分析各项目占用资金，为改善资金配臵，为提高资金运用效率提供科学决策依据。注意剔除如固定资产占用可能存在闲臵资产、低效甚至无效资产；应收账款存在呆坏账；仓库中可能存在滞销零价值物品等影响。其次，通过比较分析资金配臵的合理性。通过与企业历史数据、同类企业数据对运用效率进行比较，同时，结果企业当前所处的实际情况，与企业目标、企业增值链、企业薄弱环节等结合起来，以资金运用效益、效率为导向，发挥企业整体优势，将有限资金用在有利于提高企业经济效益上，加强预算管理、资金流动性管理和资金投资方向管理等。

（三）资金管理是企业资金使用效率方面的管理

合理配臵企业的资金资源只是一个手段，企业资金管理的最终目的是提高资金使用效率，为企业创造更多效益。要提高资金使用效率，就应降低资金用量、加强对资金流动性管理，提高单位资金的获利能力，包括以下几个方面。

1．降低各项成本、费用支出。

2．压缩库存，加速资金周转。

3．压缩应收账款，减少呆坏账的发生率。

4．加速结算，减少结算占用。

5．压缩生产资金占用。

6．提高固定资产利用率。

7．加强对企业闲臵资金的理财活动。

企业资金效率的管理是企业管理中一个系统工程，作为企业资金管理的归口的财务部门应密切与企业其他管理部门相配合，在企业供、产、销，人、财、物各个方面，从投资、产品研发设计、生产、经营管理到售后服务各个环节都要为提高资金的运用效率协调一致，才能真正做好企业资金使用效率管理。

（四）资金管理是企业资金回收分配方面的管理

资金管理在企业资金回收分配方面主要体现在以下几个方面：

1、对货款、应收账款的管理。企业应以最合理的成本减少应收账款对资金占用，加快应收账款的周转。

2、对投资、借款回收的管理。企业对投资、借款应进行实时有效的监控，在提高资金使用效益的同时，确保资金安全。

3、对资金分配的管理。企业在资金分配的时候，应注意企业的资金结构、资金成本，在可能的情况下，还应关注企业股东（出资人）的红利（股利）成本，提高资金分配的有效价值。

企业资金的回收分配是企业资金管理的重要的有机组成部分，是衔接资金投入配臵和资金筹集的纽带。

（五）资金管理是企业资金安全监管方面的管理

企业资金的安全性是任何企业资金管理过程中不可忽视的一个事项。失去安全基础的资金管理，是沙滩高楼，是无本之木。企业资金安全管理关键是建立安全保障机制，并保证这一机制有效运行。

1．建立企业资金安全保障机制，将企业资金的进出、调动、内部周转等建立在公司的严格控制之下，建立合理的审批授权制度、复核制度、授信制度、结算制度、盘点制度等相关的资金保障制度，用制度来保证资金的安全使用。

2．实时监测保障机制有效运行，企业应运用各种手段，如定期不定期抽查安全制度的实施情况；运用网络技术实时监督每一笔资金流向；对比分析企业价格成本资料；盘点实物等，对企业所建立机制的运行情况进行实时监控，以保证机制有效运行。这是企业安全机制是否能有效运行才是关键。

3、实时有效地监测企业体之外的资金占用（如投资、借款）的安全，防范企业资金风险，是企业资金安全监管方面的延伸。如果企业体之外的企业资金出现问题，造成损失，这也是企业资金安全监管方面的一大败笔。

三、资金管理在财务管理中的意义

资金是企业的血液。企业的资金周转、循环是否通畅、有序、有效，是影响企业生存发展的根本条件。企业在筹集资金时，要审时度势，把握眼前，洞察未来；企业在使用资金时，要科学合理，突出重点，全面照顾。不论是筹资还是用资，企业都要充分收集、分析有关信息资料，审慎测算，多方论证，规避风险，力求高回报，使资金从筹集到运用形成良性循环，在竞争中取得主动地位，促进企业在市场竞争中健康、稳步、快速发展。

1、资金是企业生存、发展的必要保证

企业的生产经营活动归根结底表现为资金的运动过程，即资金的筹集、运用、收回与分配。企业要能长期、稳定地生存下去，必须具备两个条件，一是要以收抵支，二是能到期偿还债务，这都需要必要的资金来支撑。如果资金周转不畅，出现“血液梗塞”，企业经营就

会受阻，更谈不上持续健康地发展。企业效益滑坡、经营困难，除了受外部市场环境、产业政策、技术、成本等不利因素影响外，很多情况下是由于企业资金使用效率低下，资金周转不畅而导致的。

2、加强资金管理，实现财务管理目标。

企业财务管理的总体目标是要提高企业经济效益，实现企业价值最大化。资金运动是企业各方面生产经营活动的质量和效果最终体现，资金一旦发生问题，企业就难以生存，更谈不上发展。在评价一个企业经营管理的好坏时，在关注企业利润的同时，应更多地从资金运转状况（现金流）来考虑。因为高额的账面利润，事实上存在很多不确定性，可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。因此企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。

四、资金管理在企业发展中的作用

资金管理是服务于企业发展的，其根本目的就是提高资金使用效益，帮助企业实现价值最大化的目标。具体来说，加强资金管理具有以下几方面的作用：

（一）加强资金管理是规范企业经济行为，促进其健康发展的需要。目前，一些企业经济效益比较低下，虽有多方面的客观原因，但企业整体素质和市场竞争力不强则是问题的根本症结，其中财务管理，特别是资金管理滑坡，导致企业生产经营效率低下，损失浪费严重。

（二）加强资金管理是缓解企业资金不足的重要手段。当前，金融危机笼罩，市场低迷不振，企业一方面感到资金紧张，另一方面有大量资产未得到盘活利用，特别是存量资金资产方面。如果企业闲臵的资产配臵流动资产形成重组，或通过实行股份聚集得到利用，就相当于增加了资金投入，进而缓解资金紧张的矛盾。

（三）加强资金管理是扩大资金规模的有效途径。我们在中小企业中经常会遇到两大问题，一是资产的闲臵浪费，二是资产的重复分散，没有形成规模效益。只有加强资金管理，才能加快资产积聚，迅速扩大生产规模。

（四）加强资金管理是提升企业经济效益的具体措施。加强资金管理缓解企业资金不足、扩大企业资金规模，这些都最终反映在提高

企业经济效益上。同时，在资金管理活动中，盘活不良资产，加强闲臵资金的理财活动，也可以直接提高企业的经济效益，作为实现企业价值最大化目标的具体措施之一。

综上所述，只有广义地理解资金，才能充分认识到资金管理的重要性；只有全面地筹划资金、系统地运用资金，才能提高资金的使用效率。同时，只有加强资金管理，才能促使企业经济效益的提高，从而产生更大规模的资金并投入生产；只有加强资金管理，使之运转自如，才能充分发挥其在企业中的血液作用，才能更好地促进企业的健康发展。

第四篇：集团资金集中管理方案

集团资金集中管理方案

一、资金集中管理的必要性

“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。

三个衔接——

1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。

这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。

对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。

2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。

1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。

各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。

对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；

2)税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等

划拨，形成了部分的资金沉淀。

对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；

3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。

在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。

对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。

两个提升——

4.资金集中的技术手段提升。

随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集

中。

对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。

5.资金集中的风险控制提升。

集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。

对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。

三、资金集中管理带来的效益

资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。

（一）对子公司影响

1、资金的收益提高。

财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。

2、贷款利息支出降低。

财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。

3、手续费降低。

财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。

4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。

5、通过集中采购，降低企业物流成本。

6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。

（二）对财务公司影响

1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。

2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。

3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。

4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。

5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。

（三）对整体集团影响

1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。

2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。

3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。

4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。

5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。

四、资金集中管理实施方案

（一）方案的基本思路

以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。

（二）方案的实施原则

1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。

2、资金集中作为一把手工程开展的原则

3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。

4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。

5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。

6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。

（三）方案实施的范围

资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团

资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。

资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。

（四）方案的内容

包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。

1.制度建设完善工作

为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：

1)资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；

2)与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；

3)考核激励制度。配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。

2.财务公司业务体系的建设

加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。

1)开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；

2)为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。

如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。

3)开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。

根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。

4)开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。

5)利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。

通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐

务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.6)利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中

如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。

3.资金管理ERP建设

1)网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。

2)实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。

3)实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。

集团财务部

2011-12-31

第五篇：天福集团团委团建创新案例

凝聚青年力量 共谱发展华章

——漳州市天福集团团委团建创新案例

案例背景：天福集团团委下设1个团委和3个团支部，覆盖企业青年750名，团员390名，团青比例53%。集团团委前身天福盘陀茶庄团支部在2000年被评为市级“五四红旗团支部”，2005年茶博物院导览部被授予省级“青年文明号”荣誉称号。自建团以来，天福集团团委坚持以“凝聚青年力量，服务台企发展”为主线, 带领企业团员青年立足岗位，开拓创新，奋勇争先，为推动集团发展作出了突出贡献。

关键词：台企建团，青年文明之星，浦台交流

天福集团由台商李瑞河于1993年投资创办，经过十七年的发展，天福集团已成长为目前世界上最大的茶业综合企业。2008年10月，天福集团团总支升格为团委。近几年来，集团团委坚持以“凝聚青年力量，服务台企发展”为主线,创造性地开展团的工作，促使青年立足自身岗位，创造一流的业绩服务集团的发展大局，并逐渐形成了“两个阵地（企业业余团校、青年活动中心），四个载体（青年文明之星、青年文明号、青年志愿者、雏鹰争章茶艺小分队）”的工作格局，为集团生产经营事业的发展创造了辉煌业绩。

一、丰富培训内容，加强综合教育。集团团委紧紧围绕党建带团建的工作要求，优先将员工的思想道德建设纳入企业规范化管理轨道，依托企业业余团校，定期聘请茶学院教师为团员青年讲授“三个代表”重要思想、科学发展观、党的十七大以及市场营销、人力资源等知识，将企业文化与茶文化融入青年思想道德建设和素质教育，用理论教育引导的形式，帮助团员青年优化知识结构，树立正确的价值取向，培养了一批综合素质高、责任感

1强的企业青年。

二、创新活动形式，营造特色文化。集团团委按照不求所有、但求所用的工作原则，充分利用天福茶学院图书馆、篮球场、网球场等文体活动场所建立青年活动中心，组织开展各类文体活动，并创造性地将文体活动和企业文化进行有机的结合，积极倡导婚育新风，以茶为媒，鼓励企业青年参加文明节俭的茶婚礼，在每年的元旦、春节、“五四”、国庆节等重大节庆日，开展由企业青年自导自演体现茶文化特色的活动，有效地满足青年员工文化生活需要，营造具有天福特色的青年文化氛围。

三、围绕企业中心，提升岗位技能。在生产销售实践中，集团团委号召广大青年员工以争当“青年文明之星”为目标，规范日督促、月检查、季考评的考核制度，组织青年团员进行业务知识和岗位技能培训，引导青年员工争做业务标兵，提升自身的岗位技能和服务水平，在本职岗位上多做贡献，极大地调动了青工的积极性和创造性，为集团事业的全面发展提供了源源不断的人才保障。在茶博物院和石雕园的导览服务中，集团团委坚持用“高标准要求，从细节入手，从小事做起”的理念指导创建“青年文明号”。狠抓文明服务，规范文明用语，要求服务人员从一个微笑、一声问候、一句祝福做起，应时应景讲好每一句文明用语，为过往客人提供免费茶水，践行独特贴心的“奉茶”精神，真正体现“以人为本”的服务理念，提升企业的整体服务水平。

四、传播健康理念，构筑社会和谐。集团团委把传播茶文化和服务社会融为一体，利用集团的资源成立“雏鹰争章茶艺小分队”，由集团资深茶艺师任指导老师，已累计培训来自盘陀镇各小学的学生500多人次，有力地推动了茶文化和健康生活理念的传播。以青年志愿者服务中心为平台，组织团员青年开展导览、接待、消防等各类志愿行动，服务漳浦国际茶壶茶文化节、海峡两岸高等职业教育（校企合作）论坛等大型活动，并帮助集团外来务工人员和困难职工解决工作生活难题，在扶贫济困、倡树新风、构筑和谐的过程中展示天福志愿者的青春风采。

五、推动浦台交流，服务海西建设。以茶博物院、石雕园等闽南相同的传统文化为纽带，开展“两岸情深，血脉之源”民俗

渊源探访活动，配合组织接待多届“两岸青年联欢节”海西漳州行活动，增进了两岸三地青少年的相互了解和情感融合。同时，集团团委还选派优秀团干部赴台湾淡水大学、金门等地学习考察，进一步推动浦台青年的交流交往，增强对彼此间的了解和认同。

点评：实践证明，在台企的龙头企业天福集团组建团委并开展各项工作，不仅有利于培育企业文化、凝聚企业青年、促进企业发展，而且实现我县台企建团零的突破，树立了典型，带动全县台资企业团建工作的开展，并有力地促进了浦台的经济合作与文化交流。

作者：共青团漳浦县委