第一篇：“三控”切换药价管理思路
《医药经济报》采访杨昌顺：广东药品流通监管再出新招——“三控”切换药价管理思路
■记者 杨俊坚
作为国家发改委药价改革重点试点，广东省继2007年试推动药品流通“两票制”而引起全国轰动后，为了进一步规范药品流通环节，药品价格管理部门再出新招，引起业内关注。
日前，广东省医药价格评审委员会下发通知，将《关于对药品价格实行“三控”管理的通知（征求意见稿）》（以下简称“征求意见稿”）进行网上征求意见。依据文件要求，广东省将对省内销售的属于政府价格管理范围的药品实行控制最高零售价、实际供货价和流通差率的“三控”管理。
这一药价管控方式继承了原来“两票制”控制药品流通成本以降低药品价格的思路，但从原来的流通环节管制转变为从过程总费用等费税角度来监控。业内专家认为，这样的方式更加科学也更具可操作性，因此有可能成为今后的药价管理主流思想模式。
控制流通源头
事实上，所谓的药价“三控”管理方式在2008年末广东省召开的相关电话会议上就已经提及，但至今才形成正式文件下发并征求意见。业内人士认为，这很可能成为今后药品价格管理原则中的一个主流思想模式，并可能复制到全国各省市执行，因此该文件所涉及的内容从一开始就受到了业内广泛关注。
阅读征求意见稿后记者发现，除了其中涉及的药品实际零售价不得超过规定的零售价，征求意见稿对药品流通领域最大的影响主要在于，要求控制药品供货价格，实行供货价格报备制度，即药品上市前需要进行供货价报备，上市后再提交实际供货发票；另外，还将控制流通差价率，按药品价格高低实行流通环节的最高差别差率管理。
从征求意见稿的内容可以看出，药价管理部门出台此文件的主要目的依旧是加强流通环节管控。医药行业内存在观点认为医药流通环节的混乱和层层加价现象导致了药价过高，而药价管理部门希望通过出台文件对药品零售价、供货价和流通差价率进行管控，从流通环节利益链的最源头进行管理，防止流通环节产生的费用过高。
“监控供货价实质上就把流通环节的空间管死了，原来国家只管最高零售价，而各省市的招标政策也仅提及药品配送费率，一直没有涉及企业出厂价。”今辰药业市场部总监杨昌顺告诉《医药经济报》记者，这一政策的实施等同于把流通环节的责任直接与供货企业挂钩。
记者发现，文件对药品流通环节的监管思路跟“两票制”是一致的。按照征求意见稿给出的批发环节配送费率和累计配送费用率，结合目前企业药品配送费用5%～8%计算，每批药品累计配送费约可以提供两到三次配送所需的总费用；但是配送药品过程中转手次数越多，其中间商的利润肯定也越少，因此受到总费用上限控制后，配送次数可能会自发地控制在一定次数内。
“总体来讲，如果按照政策全面执行，实际上跟‘两票制’所达到的效果是差不多的。”广东德众药业副总经理杨泽认为，相对于“两票制”仅仅从控制药品转配送次数的环节监管，药价“三控”管理则从药品税务上进行监控，又抓住了流通环节利益链条的源头，更加科学、直接、严厉，也更具可操作性。
杜绝“走票”？
记者了解到，按照文件的执行要求，现有药品代理制模式将会受到巨大冲击。据悉，尽管国家多次对药品流通环节的“过票”行为进行打击，但是目前“过票”仍然广泛存在于代理制体系下。但是按照药价“三控”管理思路，原来供货企业底价开票，代理商“走票”的行为将有望杜绝。
按照文件的要求，药品供货价、批发环节的总配送差价额和零售环节的总差价额的总和即为药品零售价格。在这样的要求下，供货企业为了保证药品价格体系，以维持产品市场操作空间，增加流通环节的推动力，企业产品的供货价格就必须发票高开。因此，底价开票模式下的“过票”行为将没有操作空间。而由此也将导致企业的应缴税收随之增加，而按照供货价开票来算，企业的总销售额也随之增加。
不过值得一提的是，按照现行的代理制，在实施“三控”政策后，企业所缴税收增加了，其费用也不会比原来有大的增加。
“这就相当于原来代理商通过‘过票’逃税（约7％~10%）的所得利润重新变成税收，但企业肯定还有要给代理商费用的，即相当于实行了佣金制；但是即使这样，对企业而言，意义也是非常重大的，企业的上缴税收增加后，企业的市场号召力和形象会大大增强，最重要的是对资金和代理商的把控增强了。”杨昌顺表示。
据悉，在原有的代理制体系下，企业供货价按照低开原则开出，所得资金即为扣率后的部分，其余部分将由代理商运作经营，医院药品回款最后也将由代理商收回，企业对于药品回款资金没有很强的控制权。
而实施“三控”之后，药企供货价发票高开，代理商能够操作的资金就变少，企业的现金流增强，抗风险能力也增强，而生产企业对代理商和产品渠道的把控能力也会更强。
不过杨泽也指出，这一文件会影响到企业的代理招商，因为在代理商无法逃税而谋得高利润后，其代理热情也会降至最低，因此今后对企业的财务能力要求将非常高。
也另有企业负责人认为，这一规定的实施仍有难度，比如要求供货商提交实际的供货发票这一内容就涉及到是查所有票据还是部分票据。因为企业的产品往往不完全是依靠代理销售的，如果仅需要提供部分发票，企业有可能为了更好地激发代理商的积极性，而把其他部分药品仍然底价开票，但是作为药价管理部门，其要求企业所有发票都提交的可能性显然不大，因此政策的作用有可能会被架空。
《医药经济报》（100517）原文地址：
http:///2010-05/17/node_4179.htm
第二篇：新农合药价管理情况汇报
万荣县卫生局
关于新农合药价管理情况的报告
一、新农合的报销目录全部为基本药物目录，也就是说在乡、村两级医疗机构只有基本药物才能参与新农合报销，基本药物以外的药品均不能在新农合报销。
二、目前我县乡镇卫生院和村级卫生所已全面实施了基本药物制度。其中乡镇卫生院从去年9月份开始实施，村级卫生所从今年10月份开始实施。乡镇卫生院实施基本药物制度零差价销售后由县财政按照所购进药品价格的30%给予补偿，村级卫生所按所服务农业人口每年人均4元给予补偿，全部实行零利润销售，惠利于民。
三、基本药物的采购价格，由省药械集中招标采购中心统一招标确定的；基本药物的配送企业是由省、市基本药物招标采购中心通过招标确定的。目前我县乡、村两级医疗机构的药品均为省、市基本药物招标采购中心确定的运城市城区药材公司予以配送，乡镇卫生院基本药物运行情况良好，全部实施基本药物，并实行零利润销售。但由于我县村级医疗机构基本制度于今年十月份刚刚开始，现在还有部份药品是十月份以前采购的，我们要求村级卫生所要在年底前将所 1
存非基本药物品种全部销售完毕，从2012年元月份开始，各医疗机构不得再使用非基本药物。
各医疗机构实施基本药物制度后，所有药品实施零差价销售，不得加价。我们会加强这方面的的监督管理的。
四、目前我们全省执行的药品价格是由省药品招标采购中心2010年为基层医疗机构招标的价格，不存在高价卖药的现象，但由于部分药品的招标价格确实高于目前市场价格，这个问题我们已多次向上级部门和省招标采购中心反映。今年的基本药物招标价格已经大大降低，但目前还没有开始执行。
五、针对“农民对农村医药价格管的政策了解情况”，我们在基本药物启动会上对乡镇卫生院的院长及基本药物协管员进行了培训，并按排各乡镇卫生院对各村进行培训，到10月底各卫生院均对各村基本实施情况进行了不同方式的培训和宣传，通过下发宣传资料、公示药品价格等方式进行宣传。下一步我们将通过万荣人报和电视台进一步宣传基本药物政策，做到家喻户晓。
六、农民在定点医疗机构就医享受国家规定的优惠政策就是基本药物报销比例提高10%和零差价销售，在药品价格方面没有优惠政策。
七、公示制度，是新型农村合作医疗工作的一种重要的政务公开形式。我县新农合自2007年运行开始，就要
求县、乡、村各级定点医疗机构在醒目位置设立公示栏，对新农合有关内容进行公示，其中就包括了对新农合基本药物和医疗服务项目进行的长期公示。目前，县、乡、村三级定点医疗机构都实行了公示制度，通过公示，保证参合农民的知情权，方便群众参与监督。
九、为了规范各定点医疗机构的收费行为，切实维
护患者的切身利益，保证新农合基金的平稳、健康运行。县新农合管理中心，要求各定点医疗机构严格执行省物价局规定的收费标准，合理收费，合理用药，合理检查；坚决禁止乱收费现象的发生。一经发现，严肃查处。2011年1-11月份，新农合管理中心在审核县、乡两级定点医疗机构的病历时，发现存在的“超收费，无医嘱计费”等违规金额共计23833.86元，县新农合管理中心已从定点医疗机构的补偿垫付款中给予扣除，不再向县财政局申请拨付。对于在服务项目收费中存在违规的定点医疗机构下发整改意见书，2011年已下发了112份。
第三篇：公司物控思路
公司物控思路
由于种种原因，公司目前的物控在诸多方面都不尽如人意，公司资金循环周期中，实物流转时间最长，占用的资金也最多（我们公司存货占了流动资金的一半），因此物控制度是否建全，实施是否有效，将直接关系到公司资金的安全完整和使用效率。针对公司管理现状，我想应从下面几点着手整顿，以减少因物流失控带来的各项有形和无形损失：
1、增配仓库管理人员：
（1）新设一名电脑记帐员：
现仓库人员收发实物，帐目自行登记，不便于监督控制，应增设一名专职电脑记帐员，负责所有物资进出存记录工作，将帐和实物分开管理，这样既便于准确及时反映公司各项物资的进、出、存情况，又可以复核监督各实物保管员的工作；（2）增配一名实物保管员：
因公司业务量增加，产品结构也有所变化，物资进出更显频繁，加之仓库库位小，且分散，现仓库实物管理人员工作压力过大，为防止忙中出错，应考虑增配一名实物保管员，缓解目前工作压力，也为下一步仓库各岗位轮换做好准备。
2、进一步落实仓管岗位责任制：
公司仓管人员岗位责任制和工资考核方案早已建立，但因公司整个管理链条尚未形成，所以一直无法落实到位，为了减少不必要的损失和公司发展需要，严格执行仓库收发存管理制度势在必行，故将原制度修改后推行，同时也敦促各相关部门予以配合，仓管人员岗位责任制（如附件一）、工资考核方案（如附件二）。
3、完善出入库点验制度：
物资出入库虽然原来已有较完善的规范，但因公司没有专职原物料质检人员，加之其他一些原因，现在实际操作中未得到严格执行。公司应成立质检科，对生产各工序中和进出公司的各项物资站在公司的高度用科学的方法检验，特别加强对供应物料质量检验、数量清点和不良品的退货管理，供应商不良品退货索赔程序（如附件三），退货单（如附件四）。
4、加强生产统计工作，考核车间物料消耗：
长时间来，生产系统计划统计工作较差，公司又没有很好的对各车间订单消耗分析、控制和考核，各车间对超计划消耗抱无所谓态度，造成公司物流管理链条断裂，公司应加强生产计划统计力量，实行车间消耗考核制度，为有序安排各订单生产、控制生产进度和减少损失浪费创造必要的条件。
5、加强供应和销售出货的计划性：
目前种种原因往往造成生产急需的材料没有及时供应到位，而不是马上要用的材料仓库里却有很多，集装箱等着发货的成品尚没完成，而最近不需出货的订单已趟在仓库里睡大觉，给本来就很小的仓库造成很大压力，故有必要协调公司供应、生产和销售出货三环节间的关系，以保证各项业务顺利进行。
6、公司各部门协同作业良性循环之设想：
（1）总体规则：管理中心是公司各项具体业务的综合决策、计划、控制、督促、协调部门，是公司各部门的灵魂，各部门工作都应在管理中心的统一指挥下进行；
（2）销售部门在签订订单后立即报管理中心：包括客户名称、品种、规格、包装、质量要求，以及数量、单价、总金额、交货时间、结算方式等；跟踪直至产品出货；
（3）管理中心根据销售计划单和仓库成品结存情况制定生产计划：除包括客户名称、品种、规格、包装、质量要求和数量、生产结束时间外，还须规定生产用料名称和消耗数量：如棉纱支数、拷边线颜色等；一式几份，各相关部门都应有一份，计划单调整也应送达各相关部门；
（4）供应公司根据生产计划单和仓库原辅材料结存情况制定采购计划报管理中心审批：包括供应商名称、原辅料名称、规格、质量、数量、单价、总金额、最迟到货时间、结算方式等；经管理中心审批后进行订购、跟踪（到货验收、结算）、总结（分客户进行：质量、价格、信誉评价，不良品或规格不相符原辅料交涉、退换货等作业，建立客户档案）；（5）生产部门：严格按生产订单领料，禁止超计划领料，若发生订单变动、原辅材料质量不合要求、完工后节余少许零散原料等需要退库时应分清类别、支数等整理规范后办理退料手续，下次使用相同规格时，该车间首先领用上次退库原辅材料，否则，库管人员有权不让领用；
（6）仓库：按经管理中心批准的采购计划验收入库（查验供应单位、品名、规格、质量、数量、价格）；堆放规范、整齐；严格按生产计划向车间发放各类原辅材料（注意品名、规格、质量、数量），超计划领料必须经管理中心特批；按生产计划入库成品（超计划生产或质量规格不合要求的成品入库须取得管理中心的书面批准方能入库）；随时登记帐务，结出余额，并向相关部门反馈库存情况。
（7）财务、人事和后勤保卫部门：作为公司不直接创造效益的部门，尽力去做好协调配合和后勤支持工作，为一线创造良好的作业环境； 各部门（岗位）各司其职，环环相扣，整个公司最终形成一个链条式的管理模式，保证作业的良性循环，使各项无形损失减到最少（如：按我们现在的生产能量计算，若合格品率能提高1%，仅此一项公司每年就能增加合格品产量6万打），公司的经济效益达到最佳。
王正友 2002/8/23
第四篇：管理思路
管理思路
限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流“等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢？
本人有一下几点看法：
制度化管理。餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国自古以来就有“无规矩不成方圆“之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：
1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋“，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身“计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。
2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律“的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。
制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点“的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。
“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是总经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体?——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治“的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：
1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。
2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。
这样做的好处是：
1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加“管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。
2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人“来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。
榜样的力量是无穷的。通过管理“自治“，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。
以教代“管”。作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压“管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲径通幽，通过以
教代“管“，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管“具体实施方法是：
1、在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。
2、在管中教。在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急“，而导致被管理人员的抵触和不满。
人性化管理。餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：
1、人性化不等于人情化。作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好“，变成了“和稀泥”和“打太极“，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。
2、沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面"等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。
人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。
管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。
以上为本人对贵酒楼的管理的一些构思与看法，望熊总参考。
第五篇：项目管理三控三管一协调
作为工程项目的项目管理应该是三控三管一协调，增加安全和文明施工管理。要说到具体的应用这就说来话长了，不是一时半会讲不清的，要根据实际的例子才好讲。我这里就大概的讲讲吧。
在高速公路修建过程中，监理和业主都有三控三管一协调的工作职责，即投资、进度、质量控制，合同、信息和安全与文明施工管理，再加上协调工作。对于业主和监理由于所处的位置不同，角度不同，具体对应上述工作的职责也会有所不同，但大体的目标是一致的。比如说投资控制，对于业主就得从整个项目的投资、项目的全寿命投资为对象考虑了，而监理只是以施工阶段的投资作为控制的对象，也就是工程建安费了。工作的侧重点不一样，业主对项目投资控制的重点是在投资决策阶段和设计阶段，主要是方案设计优化管理，到了施工阶段，对造价的影响已经不大了，这一阶段的投资控制的重点主要是计量与合同支付以及工程变更的控制。这一点是与监理工作的内容是一样的。
对于质量控制，业主不仅要管理施工质量还要质量设计质量和监理服务的质量，业主控制质量的目标是使项目按照预期的质量标准，满足整个项目的使用功能和达到必要安全要求，使项目能够正常的投入使用并发挥效益。而监理只是负责施工质量的控制，监理控制的目标就是使工程按照设计的标准和规范的要求进行施工，形成工程实体。
以上两点是我对投资和质量控制的理解，其他几个方面的要讲起来也太多了，多看看工程管理方面的书就可以知道全面了。
三控制：投资控制、质量控制、进度控制
两管理：合同管理、信息管理
一协调：对工程项目进行过程的组织协调
三控制指质量控制、进度控制、造价（成本）控制，两管理指合同管理、安全管理，一协调没怎么接触过，可能是施工项目利益各方的关系协调吧
什么是监理职责中的四控制、两管理、一协调？
四控制：安全控制、质量控制、工期控制、造价控制。
两管理：合同管理、信息管理。
一协调：协调建设单位、设计单位、施工单位之间的关系。
『建筑业』[工程管理]工程施工控制程序1.目的通过对工程施工控制,确保工程施工的顺利进行,保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现。
2.范围
本程序适用于公司对工程建设项目的施工控制。
3.职责
3.1工程部负责组织各项目部开展工程施工控制工作,协调处理有关的重要事项。
3.2项目部是工程部的派出机构,代表工程部实施对工程施工的控制,负责对项目的施工进行综合协调。
4.控制程序
4.1工程施工准备阶段的工作
4.1.1项目部依据《工程监理控制程序》的规定,审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。
4.1.2项目部在确认施工单位的施工组织方案经过其法定代表人签署后,组织监理单位进行审查,填写“施工组织方案审查记录”,审查的主要内容包括:
4.1.2.1施工计划安排是否符合要求;
4.1.2.2施工部署、施工方法是否切实可行;
4.1.2.3施工平面布置的合理性;
4.1.2.4质量管理组织措施是否能够保证质量目标的实现;
4.1.2.5冬雨季施工措施是否能够保证工程的顺利进行;
4.1.2.6对工程安全方面的薄弱环节所采取的措施是否能够满足施工安全目标的实现;
4.1.2.7工程成品保护措施是否满足验收要求。
4.1.3由项目部组织进行图纸会审和技术交底,执行Q/TZH-WI-023《图纸会审制度》。
4.1.4由项目部组织进行施工现场的有关准备工作,向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料,并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位,并现场交验。
4.1.5工程部组织监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查,确定施工联络方式,创造良好的施工环境。
4.2工程施工进度控制
4.2.1项目部与监理单位审核施工单位的工程总进度计划、分项工程工期安排是否符合总工期控制目标、施工总平面图是否存在影响工程进度和现场文明、安全施工的因素,对审核中发现的问题由项目部督促施工单位进行整改。
4.2.2组织监理单位审核施工单位的材料设备的采购计划与施工进度计划的同步性,对不能满足要求的计划进行修正。
4.2.3组织监理单位对施工单位的劳动力进场情况、施工机械配置情况、周转性工具材料的进场情况进行监督检查,确保满足施工进度计划的需要。
4.2.4项目部组织监理单位、施工单位每周召开工程例会,听取施工单位对上周工作的汇报,布置下周工作任务,项目部对影响工程进度的问题进行协调。会后由监理作出会议纪要并发放与会单位。
4.2.5项目部依据Q/TZH-WI-025《计划统计管理制度》的规定,做好工程建设的统计计划管理工作。
4.3工程施工质量控制
4.3.1项目部组织监理单位监督检查施工单位严格按设计图纸施工,并符合国家规范、标准;对重要分项工程要督促施工单位制订切实可行的施工方案,并监督实施。
4.3.2项目部依据Q/TZH-WI-015《材料设备管理制度》的规定,组织监理和施工单位对进场材料设备的质量进行检查验收。
4.3.3项目部督促监理单位做好施工中的质量检查,并与监理单位一起检查施工单位对质量问题的处理情况。发生质量事故时,由工程部组织进行调查处理,执行Q/TZH-WI-024《工程质量事故处理规定》。
4.3.4项目部组织施工管理人员进行现场巡视,及时处理施工中存在的质量问题,并做好记录。
4.3.5 在每周的工程例会上,由监理单位对工程施工质量情况进行总结,提出存在的问题,研究制订措施,并监督实施。
4.3.6项目部对工程施工过程中的设计变更,执行Q/TZH-WI-019《设计变更实施办法》。
4.3.7项目部督促施工、监理单位及时报送有关工程建设的各种文件资料,依据Q/TZH-WI-028《工程建设档案管理规定》的要求,由项目部资料员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。
4.3.8 对关键的设备安装和施工工序,由项目部进行重点控制,加强监督检查的力度,采取有效的措施,对各个环节实施连续的监控。
4.4工程施工投资控制
4.4.1按Q/TZH-WI-020《资金运作管理办法》的规定,项目部审查施工单位编制的工程项目各阶段资金需用申请计划,核实实际工程量,经项目部经理和工程部经理签字后,上报财务与资产经营部。
4.4.2对工程预决算执行Q/TZH-WI-026《工程概预算管理制度》和Q/TZH-WI-027《工程决算管理制度》。
4.4.3根据现场工程量的核实情况及预算结果,进行工程签证,由监理工程师和项目经理签字认可后生效。
4.4.4根据施工合同规定的工程价款结算方式,由施工单位按工程进度填写工程价款申请单,经项目部工程预算人员和工程管理人员、监理工程师、项目部经理核实签字后,报公司审核后进行支付。
4.5工程施工安全控制
4.5.1项目部监督监理单位检查施工单位是否建立、健全与现场安全文明施工有关的规章制度。
4.5.2监理单位组织施工单位每周进行一次工地安全检查。记录检查中发现的问题,并以监理通知的形式下发施工单位,责令限期整改。
4.5.3项目部组织对发生的安全事故,依据Q/TZH-WI-017《安全管理系统文件汇编》中的“事故调查、处理、报告管理办法”的规定进行调查处理。
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