评论：房企转型在资本市场的投射

第一篇：评论：房企转型在资本市场的投射

借助“互联网+”的时代风口，房企转型除了引发行业内关注外，其每一步转型举措都在资本市场产生影响。

通过对股市中地产股的研究，易居中国执行总裁丁祖昱发现，今年来涨幅排名前十的地产股主要包括以下几种类型：跨界、金融、健康、互联网、国资改革、重组，这些股市中的“风口”同样也适用于地产股。

资本市场看好转型地产企业，并非简单的炒概念，而是看着转型对于房企未来盈利的影响。以地产与互联网、金融联姻为例，地产属于大金融的范畴，房企布局互联网+金融已经有如新湖中宝和泛海控股等成功案例，近日又有泰禾集团投资深圳吉屋。通过互联网金融，房企在销售中可以切入房屋交易提供金融服务，这必将对房企传统的销售模式带来新的革命。

房企加速转型不仅为资本市场带来新的想象空间，也带来富豪榜上地产大佬身家的水涨船高。根据彭博华人富豪榜和亚洲富豪榜截至5月1日的数据，万达集团董事长王健林以381亿美元的身家超过李嘉诚，成为新的华人首富兼亚洲首富。

王健林身家暴涨源于他控股的两个上市公司万达商业和万达院线股价近期飙升，万达院线从27.94元人民币的开市价一路暴涨至近日收盘价167.8元人民币，万达商业在48.6港元的开市价附近徘徊几个月后近期也涨到了65.4港元。

资本市场给出的溢价是首富排名的关键。超越李嘉诚，王健林成为亚洲首富，并非故事的终点，更像是富豪竞争的开始。成为亚洲首富，源于资本市场对万达模式重新的价值重估，这样的价值重估，也将随着万达的转型进一步显现。

万达集团提出了旨在从“重资产”向“轻资产”的第四次转型战略，随着万达集团在文化、旅游、电商和金融四大业务上的逐步完善，万达集团未来基于线下消费基础上的客流、物流、资金流和信息流将完成闭合生态的搭建。随着万达转型推进，资本市场对万达各个板块的价值必将进一步“重估”，这会对王健林身家带来直接的影响。

当然，房企想要真正获得资本市场青睐，必须拿出转型的决心和诚意，在这方面，万科是个好例子，在推行事业合伙人机制、不断完善社区服务平台、密切关注新的细分市场的同时，万科还更换集团的标识，显示其拥抱未来的决心。

□邢飞

诺亚平台

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第二篇：“巨无霸”相遇力促房企四转型

“巨无霸”相遇力促房企四转型

5月14日，万科与万达合作发布会在京举行。据报道，此次合作将是一场长期性合作，万达、万科未来将在国内和海外市场，联合拿地、合作开发。由万达投资项目中的商业部分，万科开发项目的中住宅部分。

那么，为什么这样的两个“巨无霸”相遇？万科与万达“两万”会激起怎样的市场火花？它们正在关注哪些行业趋势或热点？正从哪些方面力促行业的转型升级、健康发展？

转型之一：下半场住宅市场空间有限，倒逼房企颠覆自己转型

2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡，楼市开始进入下半场。此时，楼市规模化时代已经过去，市场环境发生了明显的变化，未来买方市场的特征会越来越明显。对于处于“下半场”的楼市来讲，由于购房需求已经基本得到满足，市场需求增速没有那么快，甚至部分城市还出现下滑。

从上述分析来看，在楼市“下半场”，传统住宅市场规模化发展空间受限，这已经成为当前房企发展过程遭遇的痛点。从房企战略发展的角度来看，虽然一些房企规模足够大，但是也随时面临被行业颠覆的风险，此时，房企自己也不得不颠覆自己进行转型。从大多数房企转型方向来看，大部分房企开始转向运营方向，而商业地产、产业地产与养老地产是房企转型运营的三大方向。

事实上，无论是万达还是万科，在行业发展中都面临一定问题，都在进行企业的转型。万科的问题是从住宅开发商到城市配套服务上的转变过程中，商业能力欠缺，阻碍转型速度，于是万科在去年拉开转型元年的大幕，明确了以“三好住宅”和“城市配套服务商”作为未来发展方向；而万达的问题是大量的商业沉淀占用大量的资金，住宅开发过程中标准化、产业化等问题有待提升，于是，万达集团董事长王健林最近就表示，万达要在五年之内去地产化，走“轻资产”的路线，成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场。

在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，方可与万达的合作昭示着房企已提前打好转型的“马拉松之战”。此时，万科与万达作为行业领军房企，它们之间的合纵连横变为“强强联合”。尽管万科与万科之间是自取所需（万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科。万科学万达的商业运营经验、万达商业瞄上万科全国住户的消费者入口，试图摆脱“重资产”），但这也算是房企开始倒逼自己进行转型应对楼市下半场的行动，对于其他房企来讲也有借鉴意义。

转型之二：“轻资产”模式规避风险，提升利润率

“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（“重资产”模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。

目前，商业轻资产运营模式有两种，一种是以新鸿基为代表的“双轮驱动模式”，一个轮子做住宅产生现金流，一个轮子做经营性物业，产生收入，但是经营性物业沉淀的资金多少，要跟整个企业的负债率挂钩，也就是说，在商业物业和住宅现金流之间构建出合理的比例。这种模式更像此前及当下万达大多数项目的操作模式。

而新加坡凯德的模式是将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。这种模式更像去年下半年以来万达、万科和基金公司合作的“轻资产”方面的操作。从未来发展趋势来看，品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益将成为房企赚取利率的主要方向。

从此次万科万达两家房企合作的聚焦点来看，也是将合作聚焦在“轻资产”上，从合作的目的来看，万科与万达合作后将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，至于商业地产部分则采取“轻资产”操作模式（无论是万科万达共同持有运营还是引入基金等第三方资金）。很明显，以后无论万达还是万科，在项目操作层面都不再“重资产”，旨在通过“轻资产”模式强化投资的杠杆效应，规避自身风险，赚取增值收益，提升利润率。

从万达未来的利润来源目标看，2020年万达集团收入的2/

3、利润的超过2/3要来自于服务业企业，也就是说，要来自于不动产销售以外的收入和利润。从另外一个角度理解，也就是说，当前由于房产销售主导万达还没有达到这个目标。至此，我们也就不难理解为何万达启动第四次企业转型，拼命向“轻资产”转型了。

转型之三：降低拿地成本和融资成本

楼市新常态的市场背景下，合作拿地的开发模式逐渐盛行。合作拿地本身就是市场资源优化配置，规避投资风险的市场行为。前两年一些“地王”，如广州亚军地块、证大外滩地块、绿城长风商办地块等均为几家开发商共同拿地、共同开发的合作开发模式。时至今日，合作开发让这些企业的“地王”继续生存了下来。

但在激烈的市场竞争环境和楼市调控的背景下，一线城市及核心二线城市拿地价格越来越高，房企的生存和发展不能以“地王”方式进行，否则，企业势必会面临扩张及运营过程中的风险。此时，房企由竞争转为“竞合”，各个开发企业背后各地产大佬既龙争虎斗，又互助合作，这样，即使政策在“土地拍卖”开发环节上有诸如保障房配建、配套等指标限制，各方也可尽可能降低拿地成本、规避投资开发风险，优化市场资源配置。

此外，万科与万达合作后在国内外市场上联合拿地开发亦是这个道理。“二万合作”后，它们可以共享客户和品牌资源，面对政府的土地议价能力会增强，同时，对金融机构的吸引力和安全感也会增加，融资成本也会降低。总之，万科与万达合作后，无论是在一线城市及核心二线城市拿地，还是在海外市场扩张，都具有了更强的议价能力，也为企业尽可能降低了融资成本，规避了市场风险，巩固了市场地位，这也正是“强强联合”之后的价值所在。

转型之四：“二万”合作1+1>2，强化品牌价值，抓住C端消费者客户

从市场主体的角度来说，在“下半场”，开发商不再是房地产市场核心，也很难再制造买涨不买跌的市场氛围。此时，购房者或消费者的需求决定着房企的布局及产品策略、商业运营及营销模式，购房者或消费者成为整个市场真正意义上的核心，开发商必须认真研究购房者或消费者的需求，否则将很难在“白银时代”做精准营销，很难找到自己合适的C端客户，也很难做好运营服务。

从上述分析来看，注重对购房者或消费者C端的精准把控能力，把控购房者或消费者消费的第一入口将成为每一个房企面对的问题。

从万科与万达在把控C端客户的动作来看，万科目前已经推出了社区APP“住这儿”，万达则有电商平台“非凡”，如果两家能把这两个领域的大数据全部打通了来做，则想象空间巨大。

笔者认为，万科与万达两家合作后，将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，这样，企业间通过相互合作可以实现优势互补，提高总体竞争力，可以实现服务品质1+1>2的提升，强化了品牌的叠加价值，对于抓住C端消费者客户、强化C端客户消费的忠诚度具有积极作用。同时，这也正是大多数商业地产类型企业所欠缺的，是行业内正在转型的企业值得学习和借鉴的。

作者系上海同策房产咨询研究部总监

第三篇：房企筹资债券偿付现危机 资本市场担忧升温

房企筹资债券偿付现危机 资本市场担忧升温

一边是各地“地王”频现，一边是房企积极四处多元化筹资。

2009年，房地产类上市公司发债意愿最为强烈。包括万科、金地、保利、金融街在内的25家地产公司发行公司债券融资409.8亿元，仅下半年就有18家发行公司债，融资246.8亿元。其中，远洋地产成为过去两年首家发行人民币债券的内地在港上市房企，去年6月发行总额26亿元的6年期企业债，此外还有龙湖地产（14亿元）、复地集团（19亿元）、泛海建设（32亿元）。

但去年10月以来，内资房地产公司赴港上市纷纷破发，正是资本市场对房地产公司高负债做出的无声警示。其矛头指向，是各房产公司如何在高负债率与大量债券到期偿付间寻找一个“平衡点”。

债券偿付危机隐现

去年9月初，碧桂园刚宣布一项债权融资，便被标普、穆迪同时列入负面信用观察名单。标普称主要是担心其融资结构的杠杆性趋高。

碧桂园公告称，此次债权融资主要用途是全额偿还中信嘉华银行的3500万美元贷款，现有及新物业项目的发展及集团的一般营运开支。

“但碧桂园信用评级被下调的真实原因，是它中期财务数据开始出现下滑。”一位香港共同基金经理表示。

去年，碧桂园息税及折旧摊销前利润率由43%降至26%，负债对息税及折旧摊销前利润比率由上年同期的1.7倍升至2.9倍，让投资者开始感觉“下错了赌注”。

“一般市场认为，房地产公司赚到2元钱，要拿1元交给银行付利息，等于是为银行打工，而不是为股民创造价值。”汉华评值有限公司董事陈逸超说。一旦房地产企业执意举债借新还旧，为确保发债成功，通常得提高利率或缩短贷款期限，引进提前赎回权等手段，有些房地产企业为了降低发债成本（将债券票面利率调低），甚至引进对赌协议。如，2008年2月碧桂园在新加坡发行可转债，集资约6亿美元，票面利率仅2.5%，但由于其中19.5亿港元作为抵押品，与美林订立了一份以现金结算的公司股份掉期协议，导致其实际年利率超过6.2%。

为防患于未然，一些房地产公司纷纷选择增加自身现金流压力，提前赎回债务。2009年，绿城中国就提出按债券面值的85%将2013年到期的4亿美元债券赎回。

艰难“减负”

香港投资者曾一度热捧内地房地产公司高杠杆举债屯地的开发模式，但现在，情况发生了变化。

“这必须建立在房价与土地价格呈现不断上涨趋势的基础上。”前述香港基金经理说，“但现在很多机构投资者讨论的不是房价还能涨多久，而是内地房产商的财务状况、风险控制能力。”

资本市场游戏规则的悄然改变，正促使房地产公司寻觅降低负债率的各种捷径。

恒盛地产赴港IPO前，去年6月上海实业公告称：其与恒盛地产达成协议，拟以20亿元收购尚海湾豪庭项目四栋在建楼盘。3年后，恒盛地产有权通过旗下子公司回购此项目，其间上实控股有望获得股权收益近9亿元。

坊间一度传闻，这笔款项将部分用于偿还2007年恒盛从高盛等投行发行的5亿美元票据部分本息（其利息总计达到2.1亿美元）。通过“置换债券”等资本运作模式降低负债率后，恒盛的融资优势效应再度显现。1月5日，恒盛公告称，集团已获得中国银行80亿元授信。更多缺乏“外在融资机遇”的内地房产公司，则只能通过自我消化方式降低自身负债率。一家房地产公司财务总监透露，比较便捷的做法，是用会计手法“转移”利息开支数额，将债券利息支出设立各种名目，计入开发项目或关联子公司项目的物业成本。这意味着，这笔开支将不必直接计入财务费用，相当于变相提高利润与现金流，降低短期利息开支。其次是通过公司高管或股东回购部分开发项目，提高公司销售额与资金周转率，并间接“剥离”债务。

“这些手法目的都是改进自身财务报表，寻找机会再度举债融资、银行信贷，或为上市融资做准备。很多地产公司都有大量未开发的土地储备，仅靠项目销售赚到的资金偿还大部分债务，基本难成行。”上述财务总监表示。

只是，境内资本市场对房地产公司高负债发债的担心也在升温。去年9月初，金融街5年期公司债票面利率为5.7%；仅过一个月，万通等地产企业5年期公司债票面利率已涨至约7%；再过两个月后，亿城股份9亿元5年期债券一度创下8.5%的超高利率。

第四篇：房企转型——纠结眼前不如顺应趋势

房企转型——纠结眼前不如顺应趋势

正略钧策管理咨询

房企大可不必纠结于眼前依旧从严的宏观调控政策，顺应产业链裂变、市场需求、区域发展、政府诉求分化等等趋势性变化，尽早转型才是明智之举。

总体上看，中国房地产行业正处于牛市下半场和调控中场。一些关键的趋势性变化值得企业重点关注：以资源圈占为主导的粗放式增长及坐地生财式时代基本结束，以品质品牌和规模实力为主导的专业化、规模化时代已经来临；以土地红利为主导的时代即将结束，以高周转、精细化成本控制和品牌品质溢价为特点的时代已经来临；以“住上房子”为主流需求的时代即将结束，以满足“住好房子”为主要需求的时代即将来临；以投资、开发一体化为主要特征和以银行资金为主流的信贷时代即将结束，以房地产金融和开发管理能力及品牌输出为主线的时代即将来临；以地方政府只知道单纯卖地为特征的时代结束，以土地整合其它资源服务于社会经济和城市发展为方向的时代已经来临。

一些企业如果对上述变化视而不见，仍然沉浸在过去的所谓成功经验上，或将要被市场所淘汰。事实上，每一次调控或外部环境的剧变，都在加速促进房地产行业集中度的形成，越来越多的房企也在被动性消失或主动性逃离。

尽管眼前我们面临宏观经济发展和调控政策变化的不确定性，告别单边快速上扬并进入了震荡发展期，但中国房地产的大周期并未见顶，驱动行业增长的关键因素依然没有改变。

由此，房地产企业大可不必纠结于眼前的调控和波动，而应当顺应产业链裂变、市场需求、区域发展、政府诉求分化等等趋势性变化，积极寻求转型。

首先，产业链定位和盈利模式要转型。即从传统的重资产模式向轻资产模式转型，最常见则是房地产金融和代建。轻资产模式的典型代表是美国的铁狮门，它通过自身高水平的价值发现和价值提升能力优势，提取商业地产开发链条各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益的分配，以不到5%的资本投入分享项目40%以上的收益。

尽管国内房地产金融环境尚未成熟，但近年来，金地集团等企业已经率先试水房地产金融业务并取得较快发展。绿城建设则通过品牌有偿使用、代建管理服务以及代建项目超额利润回报获取运营收益。

其次，业态定位要转型。即从单纯的住宅开发向复合地产开发转型。比如商业地产、产业新城、旅游地产、养老地产、物流地产、教育文化地产乃至城乡一体化建设等。目前复合地产

甚至已经成为获取土地和资金的较好选择。比如万达集团和华夏幸福基业，它们已经在各自领域成功探索了盈利模式和现金流平衡模式。另外还要从单纯的开发向持有运营转型。随着销售型物业投资回报率的降低，资源稀缺性和运营提升资产价值广受关注，房地产金融的发展，使得越来越多的企业如华润、中粮、SOHO中国、龙湖地产等，都在主动选择加大持有运营核心优质资产的比例。

最后，区域定位也要转型。规模化企业选择梯度转移，中小企业选择区域深耕，二者的关键都在于寻找高成长型城市及区域。区域聚焦的目的不仅在于区域政府关系，更在于通过区域深耕，把对区域市场的深刻理解、区域品牌影响力、区域拿地能力塑造成竞争优势，把这类区域打造成稳固的“根据地”，形成平衡和持续稳定的业态产品组合。比如河南建业就长期坚守“省域化”发展战略，以郑州为起点和中心“向下走”，尽管可能丧失了跨区域扩张“赚快钱”的机遇，但却在规避风险的同时积累起可持续的发展后劲。

尽管没有脱离相对熟悉的房地产行业，但相对过往“赚快钱”的快感，转型的道路必然充满艰辛，这就需要更多的耐心与理性。香港新鸿基是令人羡慕的转型标杆，可是其成功转型总共用了15年：前期的探索阶段用了11年，以开发物业为主，坚持以20~30%的金融资源尝试性参与持有型物业；集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展持有型物业；最终形成均衡的资产和业务配置，实现现金流和收益结构的均衡，提升了企业对抗低谷冲击的能力。

综上所述，笔者认为企业要想实现成功转型，需要从以下几个方面努力：首先要有清晰的愿景和方向，需要保持持续的资源配置，并有足够的耐心；其次是要有低风险的切入点；再其次需要稳健的财务制度；最后是要有与之相匹配的团队和文化。——来自正略钧策管理咨询。

第五篇：房企总结

销售部2010年工作总结

2010年我部工作在公司领导的翔和指导下，在其它部门同仁的支持与帮助下，顺利地完成了各项工作任务。我在内部建设、销售管理、客户服务以及档案管理等方面，开展了一系列的工作，现就在于2010工作情况总结如下：

一、内部管理

2010，中国房地产市场风云变幻，受多种因素制约房地产企业举步维艰，这给房屋销售提出了严峻的课题，面对创业环境的急剧变化，审慎而理性的市场，成熟而挑剔的消费者，让我深感市场营销的难度之大，要求之高。于是我在内部管理方面根据工作需要开展了下列工作：

1．完善各项制度。在本的工作中，我们完善了销售内控制度，培训学习制度，销售档案管理制度等各项制度，并对其执行情况量化考核到个人。

2．强化培训提高。为了让员工树立正确、科学的营销理念，提高业务能力。我狠抓好了员工的培训学习。我定期组织员工学习房地产行业的法律法规，学习企业管理的有关知识，学习公司的各项规章制度及经营方略。通过学习，员工对企业理念、企业文化、企业动作有了深入的了解，对公司开设的项目的建设规划、环境位置、建筑构造、设计理念、性价优势、物业管理、销售政策等方面的详尽情况了如指掌，在销售中熟练运用并取得了良好效果。

3．加强交流学习实践。在组织员工积极参加理论学习的同时，我还特别注重员工的实践发还开展。我经常组织销售部的工作人员参加公司与其它单位的参观交流活动，在公司的安排下，我带领部门员工到丝丽雅公司交流学习“科学发展观在工作中何如实践”，参观海丝特车间及工会等，通过交流实践，努力从各方面提高部门员工综合素质，让他们以更丰富的专业中、更专业的职业素质、更宽泛的行业视野和更积极的工作状态做好销售工作和客户服务工作。

4．树立好形象。在日常管理中，我不仅注重员工内在素质的提高，更关注员工外在形象。因为我深悉一个企业员工的形象就是企业的形象。为了让员工具备良好的个人形象，我坚持用规范、专业、礼貌、文明的言行要求自己和员工，要求员工都能用积极、阳光、热情、友好的外在形象为客户提供高标准服务。另外还着力搞好售房部的卫生工作，使售房部工作井然有序，舒适整洁。以干净卫生、整齐明亮的形象来展示公司的形象和员工服务的品位，赢得了客户的尊重和信任。

二、销售管理

1．营销理念

2．销售业绩

3．今后服务

三、经验教训

在过去的一年里，销售部取得了一定成绩，这缘于公司的正确决策，缘于其它部门的能力协作，缘于销售部所有员工的辛勤劳动。这让我深深懂得公司关心下属，员工成就企业，只有在公司的正确引导下，每个员工都把企业当作自己的事来作，我们的工作才会出成绩。在今后的工作中我们将坚守这一理念。

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