第一篇：厦大EMBA《战略成本管理》听课笔记
厦大EMBA《战略成本管理》听课记
——管理护航发展 财务创造价值
【人物名片】 毛付根教授
厦门大学管理学院会计系教授、厦门大学EMBA授课教授。长期从事成本与管理会计、财务管理、绩效管理与财务控制等领域研究，先后为证券、电信、石油天然气、银行、电力等行业的国内外企业提供高层经理培训，兼任多家上市公司独立董事。
核心提示：中国企业的成长要攀登三座大山：做大、做强、做久，然而这六个字却着实让中国许多的企业家感到遥不可及。如何为企业制定准确的战略，有了战略之后又如何实践以保证目标的实现，这是很多中国企业亟待解决的难题。
在厦门大学EMBA的《战略成本管理》的课堂上，著名财务学家毛付根教授以企业价值创造为主线，从企业持续发展、集团公司财务控制、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等维度，运用丰富案例，从战略的层面进行系统而深入周密的剖析，为学员提供一个企业价值创造的基本架构。通过四天的课程，使得学员明确了建设一流企业需要打通的几条脉络。
市场导航战略
“创造”——主动掌控需求
“顾客、竞争和变化这三种力量，它们或者独立，或者结合在一起，驱使今天的企业越
来越深地陷入令多数大董事和经理惶恐不安的陌生境地。”这是一个快速多变的时代，客户需求瞬息万变，企业只有变的快、变的巧妙才能谋求发展。毛教授将企业分为三类：
一、以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者；
二、以变应变的企业是被动应对变化的追随者；
三、以变带变的企业才是主动应对变化的领导者。企业只有根据顾客需求和市场环境不断求变，才能在快速多变的市场竞争中取得竞争优势。顾客需求的变化会引起行业价值链的裂变。据此，毛教授将企业的竞争能力分为三个类别：一流企业创造需求，二流企业发现需求，三流企业满足需求。评判一个企业优势的标准变为衡量企业与各户之间的距离，企业与客户之间能否实现零距离、无缝对接。
以“苹果”为例，乔布斯认为顾客从来不知道自己要什么，但顾客有很明白自己要什么。当一件产品进入顾客的视线，顾客反应这就是他们所需要的，这就是成功。如何发现客户需求、创造客户需求，决定一个企业的竞争优势所在。
“竞争”——准确锁定盈利
企业的战略定位不能以企业自身“我”作为标杆，而是要以客户的钱包为主导。毛教授以可口可乐和百事可乐的例子来生动阐明这个道理。在大多数人看来，可口可乐的竞争对手是百事可乐，但进一步探究，事实上顾客的需求是为了解决口渴问题，除了可乐可乐可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、矿泉水等等都可以解渴。顾客用于买可乐的钱只是其钱包中的一小部分。如果只盯着可乐，两家公司很快就将市场瓜分完毕，其市场总量是有限的。如果将战略定位的焦点转移到用于解渴的广义的“水”上面，那市场的总量就可以放大很多倍。可见，可口可乐的竞争对手是广义的“水”而不是通常所说的百事可乐。企业不能只看见碗中的几条鱼而紧盯不放，急于瓜分所谓的市场份额，而放弃池塘中的无数条鱼。核心产品作为企业的品牌，是企业吸引顾客的手段，而所谓的“水”才是企业的盈利点。“苹果”的手机、平板电脑是载体，利润来源于其收费的软件和服务。真如银行提供信贷产品是其吸引顾客的基本手段，而其很大一块利润将更多的来自于信贷产品之外的佣金和服务费收入。如何
做好做大“水”的文章是关键。一个旅游景点不能只盯着通过门票的涨价来提高利润，而应该思考如何将旅游做深做广做细。不仅要让顾客留得住，更要做好让顾客在住宿、购物、吃喝、旅游纪念品、以及相关旅游文化衍生产品上面花钱这篇大文章。很多中国企业往往只重视现有产品的市场规模，急于做规模，而在市场的精耕细作方面投放的资源不足。中国企业这种要宽度（市场量）丢高度（国际竞争优势）的思路决定了中国成为世界加工厂的现实，缺乏国际竞争能力；相反，外国公司往往上百年几代人只在一个自己熟悉的领域做深做细做精（求高度），直至达到国际顶级。
“加减”——集中服务战略
“有所不为才能有所为”，毛教授在课堂上提出。任何企业都想做大做强，于是很多企业在经营领域、顾客群体、投资项目上不断做“加法”，敢于做“减法”的企业相对甚少，然而最终的结果却往往与做大做强的初衷相背离。企业是一个生命体，如果内部器官或者调控系统没有得到相应的发育，疯长身高是危险的信号。任何企业的资源是有限的，遍地开花式的什么都做，往往难于在所有事情上形成竞争优势。相反，如果将有限的资源集中投放到自身有优势的项目上（集中优势兵力打歼灭战），也许可以形成别人难于企及的竞争优势。只会做加法不会做减法的企业家，能将企业做大不排除偶然的因素；相反，会做减法的企业家，肯定能将加法做大。敢于做“减法”有时反而能带来效益与优势，丹麦一家小银行Lan &Spar Bank在陷入危机之后提出了新的重点客户战略，削减原来30多种储蓄服务至5种，事实证明这是正确的定位。当然，做“减法”的基础是充分的数据支持，“拍脑袋”得来的减法也是对企业的重大威胁。
管理护航发展
“博弈”——制度规范管理
中国企业管理者的“主人翁意识”是一大特色，很多企业缺乏规范的制度来保证企业运营与发展，或者说有制度但被束之高阁。当万科董事长王石在汶川地震捐款事件中被推上风口浪尖时，公众的焦点更多放在其捐款数额和社会责任上，而没有探究到就管理而言这是一个企业严格的制度在发挥其应有的效用。管理缺失，制度不到位是中国许多企业最终走向失败的罪魁祸首，唐氏兄弟失控“德隆”、三九赵新先“一人机制”等都是值得反思的案例。毛教授重点就集团公司财务方面的制度建设进行了深刻的解析。
企业集团可以分为中央集权型、高度分权型和战略管控型三类，相应财务管理也可以分为以运营管控为主的集权式、以财务控制为主的分权式和以战略管控为主的事业部制等三类。面对越来越大的企业，许多企业采用战略管控组织结构。在此类事业部制的大型企业中，如何加强财务控制尤为重要，其关键在于如何正确处理集权与分权的度的问题。从财务控制角度而言，此类企业集团，集团公司应当是集团内唯一的投资中心，任何下属企业的的投资项目均须向核心企业报告，经批准后方可实施，从而保证所有的投资项目在集团的经营业务范围之内，服务于集团战略的实现。集团财务管理因此需要对人事权、资金权和会计信息权进行相对集中控制，打破集团公司与下属公司之间的“玻璃墙”，从而杜绝下属公司私设帐外金库和上马计划外项目。
毛教授以三星电子为例，介绍了集团公司财务管理体系的制度建设。三星电子总部是集团唯一的投资中心，下属的各事业部定为利润中心。三星对其全球范围内的公司实现财务总监委派制，下属公司总经理对其财务总监只有用人权，没有任免权，各地财务总监在当地招收财务人员。关于资金，三星全球通过SAP系统实现按地区（如中国区、欧洲区）的集中存储，将剩余资金投放于定期存款或无风险国债，这是由三星决策层对集团的战略定位所决定的，其并不是一家靠金融来赚钱的公司。
管理者“主人翁意识”与制度的博弈对于企业的生存发展至关重要，当制度在这场博弈中取得决定性胜利，企业的持续成长才有坚实保障。财务创造价值
“活动”——动态解读报表
毛教授以“环形跑道赛跑”的形象事例引出动态解读财务报表的重要性。资产负债表反映的是某个时点的平衡状态，而通过一系列的平衡状态可以勾勒出企业的“花钱轨迹”。把握报表背后所反映出的企业在采购、销售和回款环节对资金的控制能力，才能为企业的生存与发展奠定稳固的基石。
毛教授就戴尔的财务案例进行了生动的分析。一般的财务理论认为，企业的流动比例在2左右较为合宜，而戴尔的流动比例自2000年以来一直在1左右徘徊，最低出现过0.98，就该静态指标而言，戴尔似乎是短期偿债能力不足，其生存“岌岌可危”。然而事实与之恰恰相反，结合各类周转率来看，戴尔的现金转化周期（即应收账款周转天数+存货周转天数-应收账款周转天数）为-40天左右，这意味这戴尔是用供应商的钱来为自己创造利润，这种OPM（Other People’s Money）的盈利模式使得戴尔“活力无限”。
所谓活动指的主要是企业“只有动才能活”，也就是只有提高效率才能创造效益。沃尔玛、苏宁等企业无一不是现金流控制的高手。不同的资产负债结构是不同的周转速度的静态表现，透过这种表象认清其动态的实质，“动态中求平衡，平衡中求发展”，毛教授如是说。
“精简”——全面管理成本
现代企业在研发和销售方面投入的成本日益增加，即固定成本增长较快，而由产量决定的变动成本比重下降，低成本战略不再奏效。以价值链和作业链为基础的全面成本管理日渐受到追捧。有研究表明，顾客忠诚度与产品的价格没有太大关系，而与产品或服务的质量和速度紧密联系，因此多、快、好、省为客户提供产品或服务是实现价值的关键。许多企业花
很大的功夫开发更多的产品，来满足顾客日益增加的需求，在短期内固然能取得一定的经济效益，但是企业长期稳定发展的一个关键问题如何稳定客户。如何赢得客户和维持客户是企业竞争的关键。因此，如何在“快、好、省”上面下功夫显得更为重要，更能赢得顾客的认可。所以企业要想获得成本优势关键取决于做事方式，改进流程和作业成为降低成本最有效的途径。构建扁平化组织机构，使得汇报线流畅高效，保证信息传达的准确性。业务流程重组的核心思想在于打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，剔除不创造价值的无效作业，重新设计企业的管理和业务流程。如此，成本优势来源比竞争对手更加高效的完成某些作业。
“落实”——精确把握预算
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连。预算是企业经营姿态的“镜子化”，是为最终实现企业的战略而服务的。预算的作用是实现企业内部有序，只有企业内部有序才能够针对市场的变化作出快速反应。
由预算的性质和作用可以看出，预算应当是企业所有员工共同参与制定与执行的。因为预算与运作是紧密不可分割的，预算编制人员应当避开一些误区，用准确的数据作为支撑，而不是凭借以往的经验来估计。同时为了使得预算能达成其应有的效用，所有的目标必须能够层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。在有限的资源约束条件下，为了实现企业的战略目标而进行资源的有效配置是预算管理的目的。在预算执行的过程中，市场永远处于不断变化过程之中，企业可以利用预算这一有形的手，紧紧围绕公司既定目标不断根据环境变动因素，针对管理过程中出现的各种问题及时采取各种有效措施，对市场作出快速反应，解决问题，保证公司管理目标的有效实现。有效的全面预算管理可以保证企业在任何时候用第一手市场信息对市场变化作出快速而有效的反应，从而保证公司目标的实现。
毛教授在课堂上解答了很多企业在探讨的一个问题：企业有明确的战略，但是员工不会
为之而努力。预算不能得到很好的落实，层层指标不能细分到与员工最迫切的利益相挂钩的点，因此员工无法准确认识到企业战略与自身的关系。因此，落实全面预算管理是企业实现战略的重要工具。
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第二篇：全方位的改变(厦大EMBA战略人才管理心得体会)
全方位的改变
——战略人才管理心得体会
广东出入境检验检疫局 张永红
近期上了厦门大学EMBA李瑞华教授的战略人才管理一课让我收获良多，真可谓是听君一席话胜读十年书，在我人生的道路上又多了一盏指明灯，心中有诉说不尽的喜悦。一路走来，比同龄人成功的我通常情况下是听不进别人的一般“高见”，但这一次却是心甘情愿的被洗脑，而且是彻彻底底全方位的改变。
首先，改变了人才位定的老观念
通过学习，我才领悟到人才管理是一个组合管理也就是一个战略思维。原来人才的定位还有更高层次、更清晰、更准确，更有别于传统的定位那就是：“人”是最重要的资产而且是“对的人”和“对的ABC”才是最重的资产，这个“ABC”指的就是A心态、B行为、C能力以及还要具备3Q（AQ、IQ、EQ）即有志、有力、有心并且是志同道合才行。观念的更新改变给我们日常工作中的人才管理带来了全新的解读和挑战，思路决定出路。既然人才是资产那作为一管理者又该如何去经营我们的资产，即如何保值、增值，其中最大的挑战是如何将负资产转化为正资产。找对的人上车，放在对的位子，帮助不对的人下车。而我作为一个国家公务员队伍的管理者在人才管理层次上还不能完全等同于企业的人才管理，因为公务员队伍的稳定性以及收入的局限性等因素，在这个方面我主要是要是根据工作需要随时调整对的人做对的事，将负资产转化为正资产，充分调动挖掘大家的积极性，强化大家所肩负的责任感和使命感，弘扬正气，把大家的志向引到与国家大政方针政策保持高度一致的方向，这样大家才能心往一处想，劲往一处使。如我所在单位就是肩负着保国安民的神圣职责，因此我平时的工作中就鼓励、强化大家：“严格把关、热情服务”的使命感，如果每一个干部职工在每一天的工作中都能把这个使命贯穿到工作的始终，每时每刻都在想首先是不是严格把关了？！然后就是在法律法规的框架下是不是热情服务了？！把为何而战深入人心这是最重要的！在日常的工作中注重建立自己的单位文化，并注重精神层面的引导和鼓励，把人的正面精神树立起来，强化岗位责任意识，更要注重培养、培训提高干部职工各个方面的素质以及工作能力而且能够用人所长。事实上，在一个单位中每一个人都有他的优点和长处，怎么充分调动大家的工作积极性是一个管理者水平高低所在。充分发挥大家的优势。一个人的成功靠的是优点，尤其是一个人优点可以激发别人的优点，是最有价值的优点，一个人的缺点把它变成优点投资的回报率太低而且也是很难的，当把一个的优点变成更大的优点投资的回报就更大了。同时，还要注意影子管理，因为用什么人就会反射出你是什么人，就像你的影子一样，别人也 自然会捕风捉影。
其次，改变了人与人沟通的技巧
通过学习，才真正更深一层的了解人与人的沟通实质所在，沟通的目的在于通，只沟而不通是没有用的。在日常的工作中不但要沟通还要深层次的沟通，沟通还要达到以下三部曲：互相理解—共识—承诺，只有在各个方面充分理解和达成共识的情况下，才能做出实质的承诺。也只有这样，承诺才能得到有效实施和兑现，并达到原始目的和期望结果。其中最重要的是在理解的基础上达成的共识然后承诺的时间是很短的。作为一个管理者不能高高在上的发号令，不能以交待的方式或者是告知的方式来代替沟通，大家不是真正思想上达成一致的共识就不可能有行动上的统一，没有行动上的一致性又何来期望的成功？！只有大家都通了才能轻装上阵，才能各自充分发挥自己的潜能以及主观能动性开创性的把工作做好，如果没有真正沟通好不但做不好工作还可能影响其他人的工作，因为没通的人不但不做事反而在哪里说风凉话起反作用，并且有可能把一些本来通的但还不是很坚定的人给拉下水。同时，沟通还得注重换位思维，设身处地的站在别人的立场想，也就是不但自己要看到“鲨鱼”还要帮助别人看到“鲨鱼”，这是一个优秀的管理者所应该具备的能力。一个方面是自己不是每时每刻都能看到“鲨鱼”，“鲨鱼”不会因为你的看不到而消失，或者不能因为你看不到“鲨 鱼”就说没有“鲨鱼”。另一方面就是你看“鲨鱼”还要帮助别人看到“鲨鱼”，这才能带领你的团队勇往直前，大家才能按照你的意图，按照你制定的方针前进！此外，沟通不单单是与下属的沟通还要横向、纵向的沟通，还要跨部门、跨团队的沟通，更重要的还要注重上位管理的沟通。只有上、中、下全方位的都通了事情才有可能的达到最佳状态，才有可能把事做到极致，才有可能出精品，不然只要其中任何一个环节没有沟通好都有可能出状况，所以人们常说细节决定成败，人们常说说话是一门艺术，这么说和那么说的效果完全不一样。此外，还要学会自己善于听、善于接受别人的忠言，更要学会对别人说忠言时如何的能够更顺耳些，只有这样才能达到人与人之间的沟通的最佳状态，也只有这样才能使大家达成一致共识为我们的神圣的事业飞蛾扑火般勇往直前。
第三，改变了谋事、成事的方法
通过学习，掌握了谋事、成事的方法，即心想事成，事成要靠心想，心不想就不可能成事，心想事不一定成，但心不想就一定不成，如果成的话只有一种可能就是运气，但是人不可能运气永远都那么好！因此，这个焦点不在下手下而在于管理的领导者，作为一个管理者首先要谋事然后才有可能成事，谋事就是心想，不谋事就是心不想就永远不可能成事。同时，还要记住一切都有可能，千万记住一切事物都有 “不一定”的时候。作为一管理者要认识到什么事物都有他的两面性这就是辩证关系，比如遇困难时不要听到别人说这事很难办一定不可能办到时，千万要记住“不一定”这三个字，或者在做一项比较重要的事的时候有人告诉你这事没关系之前已经成功做过这次就没必要这么认真啦！这个时候你得认真的告诉自己还是这三个字“不一定”啊！因为事物是在不断发展和变化之中的，之前别人能办成或者之前自己也办成过但未必自己这次就一定能办成。更重要的是做什么事之前还一定要搞清楚你的目的是什么？目的和目标不能混为一谈，目标是为了达到目的的手段，是阶段性的。人们常常是完成的目标而忘记了目的，甚至是忘了目的的效果或者是目的不清楚，其实目标和目的差别很大。在日常工作中常常遇到这样的情况，本人在接受工作任务时满口答应，但是在做的过程中会碰到这样或者那样的困难和问题，有时候是因为个人的自身素质能力达不到而无法完成工作也有可能是因为不可抗力的因素而导致无法完成，但有时又碍于当初答应的面子问题不好及时的把客观或者主观的原因告知上级领导最终误事，反而到了要交功课的时候才强调这个原因那个原因，忘掉了领导交办的最终目的是干什么，而是一味强调在做的过程目标手段是做得如何的好、又如何的想办法、又如何的辛苦等等，心想没有功劳也有苦劳嘛，想用过程来代替目的以此来迎得上级领导对自己的信认和认可，但 却不知犯了一个低级的错误就是忘记了当初领导交办此事的目的。
综上所述，李教授改变了我之前对人才位定的老观念，教会了我与人沟通的技巧，还掌握了谋事、成事的方法，此外，还学会了为人处事的许多方法，如作为领导者一种拿 揑的本领以及混沌逻辑，更重要的是一些处事方法之前我也是这么做这么处理的但却苦于没有理论层面的支撑，通过学习把我之前一些零星碎片的管理找到理论根基。
第三篇：厦大EMBA贵州教学基地
厦门大学EMBA贵州教学基地
厦门大学与贵州的交流日益密切，2006年教育部指定厦门大学对口支援贵州高校。厦门大学EMBA也一直关注贵州经济的发展。2010年1月6日，厦门大学EMBA2010级贵州班隆重开学。著名财务学家、厦门大学管理学院院长沈艺峰，厦门大学学生工作部部长林东伟，厦门大学研究生院副院长陈工和50多位新学员一起出席开学典礼。开学典礼前，沈艺峰教授为新生作了题为《CEO的“动物精神”》的开班演讲。
本班是厦门大学EMBA总第9届、第48个班级，学员主要来自：贵阳市政府、中国建设银行贵州省分行、中国贵州航空工业（集团）有限公司、中国邮政储蓄贵州省分行、贵州电网公司等企事业单位领导。厦门大学EMBA凭借其出色的会计、工商、财务等学科优势，已成功地挺进西部经济大潮。
厦门大学EMBA贵州教学基地坐落于爽爽的避暑之都贵州（贵阳市瑞金南路28号久远大厦四楼401），主要负责贵州地区的EMBA招生与服务，致力于加强顶级商学院与贵州地区企业家的互动，更深入的了解中国的经济，促进民族企业商业模式的提升与创新，从而影响并改善中国的经济格局。
厦门大学EMBA项目
“中国名校EMBA五朵金花”之一
厦门大学EMBA（高级工商管理硕士）入选《福布斯》“中国10大最具价值EMBA”。《福布斯》中文版的评选显示，厦门大学去年毕业的EMBA学员，入读厦大前的薪资是32万元，毕业后第一年为48万元，前后收入增长率为41.2%。厦大EMBA也是除北京、上海地区高校EMBA以外惟一入选项目。
厦大的MBA、厦大EMBA教育是中国的先行者，我们是中国第一批开办MBA学位教育，也是第一批开展EMBA学位教育的高校，去年美国组织的中国MBA项目排名，厦大名列前五。国家级的EMBA评估排名在2005年底进行，国务院学位办2006年初公布的评估结果，在所有21项评估指标中，厦大EMBA是获得A指标最多的三个EMBA学位教育项目之一，我们EMBA的招生规模也始终排在第一方阵里。此外我们的会计学也已经连续两届在国家重点学科的评估中名列第一。
学习方式
在职学习。EMBA学员可根据工作需要选择每门课程的上课地点和上课时间，每月利用一个周末集中4天学习（周四到周日），完成18门课程后，在导师指导下完成硕士学位论文，并进行论文答辩。
学制
EMBA学位实行弹性学分制，一般为18--24个月（最长可在五年完成）。学位授予
根据国务院学位委员会办公室[2002]63号文，厦门大学EMBA研究生修满学分且通过毕业论文答辩后，由厦门大学授予国务院学位委员会颁发的高级管理人员工商管理硕士学位证书（EMBA）.教学设施
国内一流的全空调教室，案例讨论室和计算机网络设施以及星级酒店式VIP服务设施等具有国际标准的教学设施和高质量的教学服务，将为EMBA研究生提供舒适便利的学习深造环境，教学和服务设施达到国内一流水平。
厦大EMBA项目名师
厦门大学EMBA的教学队伍由海内外知名学者组成，他们大都拥有世界一流学府的博士学位，在各自研究领域硕果累累，在国际学术平台十分活跃，在海内外享有很高的学术声誉。他们具备丰富的专业教学经验，并担任大型企业顾问，对中国商业课题有着深刻的研究，使世界最前杨的管理思想与中国的管理实践相结合，他们是培育厦门大学EMBA学生和贡献管理研究成果的最宝贵资源。
沈艺峰 / 教授：
厦门大学管理学院院长、教授、博士生导师。美国Oregon大学、加拿大McGill大学、美国Cornell大学富布莱特访问学者，英国Newcastle大学、美国Harvard商学院学习。中国管理学会财务与会计委员会副主任委员、公司治理委员会副主任委员，多家上市公司独立董事。
戴亦一 / 教授：
厦门大学管理学院副院长，教授，经济学博士，博士生导师,美国哈佛商学院访问学者，北京大学、清华大学、武汉大学、浙江大学房地产总裁班特聘教授，厦门大学、中南财经政法大学、湖南大学EMBA授课教授，世界华人不动产学会理事，知名地产专家，兼任七匹狼等多家上市公司独立董事。
吕鸿德 / 教授：
台湾大学首位管理学博士，著名战略管理大师，厦门大学EMBA特聘教授，《天下》杂志评选的10大EMBA名师之一，顶益康师傅国际集团战略顾问，兼任安踏（中国）有限公司等多家上市公司独立董事。课程教学安排及介绍
教学安排
首创的课程设置：必修课之外，根据当前经济、管理热点每个时期设立不同的选修方向，首创国内
EMBA+1办学模式。如2010年选修方向为pe股权投资方向。
多样的教学模式学习模式包括：经典案例教学、互动讨论、知名企业交流、企业调研诊断、跨洲际
考察、素质拓展训练等。“高端论坛+名企交流+文体活动”三位一体的业余学习模式，为学员构筑了互动
分享的平台。
学员网络
全国最广泛的学生网络 厦门大学每年在超过10个中心城市开办emba班，招生规模名列全国高校前三
位，人际商圈网络辐射全国。所有学员可以参加厦门大学管理学院在全国范围内组织的全部系列高端活动
。人脉资源的多方位搭建 每年策划“移动校园”与厦门大学其他emba班级共同上课，并参观当地知名企
业，并与华南地区其他高校emba群体进行多种形式的交流。
课程内容
学位课程项目背靠厦门大学综合实力雄厚的经济管理学科群优势--现有会计学、金融学、财政学、经
济学和统计学等5个国家级重点学科，借助欧美一流商学院的教授资源和世界著名咨询公司的专家资源，参照世界著名商学院培养商界领袖的经典模式，结合中国的管理实情，倾心打造具有中西合璧优势的EMBA
教育项目，致力于培养具有“杰出领导力、战略性眼光和全球化视野”的，能够领导中国一流企业参与世界
级竞争的本土化商界精英。
厦大EMBA以开放的平台、“一对多”强强合作的办学模式、独具特色的“EMBA+1”与遍及沿海各大城市和
港台地区的校友网络，受到了管理教育同行和企业界的高度评价，被誉为中国名校EMBA“五朵金花”之一，是目前国内仅有的少数几个全国性EMBA品牌之一。
报名程序
1.资格预审从网上下载或到相应的教学点领取登记表，填妥后寄至厦门大学EMBA中心。
2.正式报名符合条件的申请人会得到EMBA中心寄发的通知及正式报名表（或接到通知后从网上下载报名表），报名时需提交下列报名资料：填妥的正式报名表（含个人简历、学习申请书、身份证复印件、名片）、两封推荐信、学历与学位证书复印件各一份、5张两寸近照（照片背面写上姓名）、报名费。
3.考试与录取a.入学考试时间：常年接受考生报名，每年举行1-2次入学考试。b.入学考试：EMBA研究生入学考试按照国务院学位办的统一要求，由厦大研究生院和管理学院组织单独命题考试。EMBA入学考试与MBA全国联考（GRK）不同，对考生只进行综合素质测试(案例分析)和面试。c.录取标准：厦大研究生院和管理学院将根据考生笔试（40%）和面试（60%）的成绩，并主要考虑学生的职业成就、管理能力、学习能力和发展潜力，择优录取。
第四篇：成本管理学习笔记
成本管理学习笔记
成本的管理和控制重点关注偏差的临界值。某些偏差是可以接受的，而另一些超出特定范围的偏差是不可接受的。项目经理针对偏差所采取的行动在成本管理计划中予以描述。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第166页
大多数的对预算，时间表和资源分配的统计模拟利用了蒙特卡罗分析
量级估算(启动)= ±50%
早期估算(规划早期)=-10% to +25%
确定估算(规划后期)=-5% to +10% 或 ±10%
回归（还原）分析是参数估算的例子
由于进度绩效指数和成本绩效指数均表示为比率，所以可将其用于表示某特定时期的绩效或某长期时段的趋势。此外，在向客户通告项目状况时无须披露保密性财务数据，客户不应该有了解这些信息的需求。【监控】 Kerzner 2006年，第618~619页
控制账户是项目经理对项目的管理控制点，以便针对控制账户进行挣值管理，计算相关的指标。
趋势图显示了过程变化的历史和模式。它显示了随时间推移的过程趋势、过程变化或者过程的恶化或改进情况。采用趋势图的一个益处是它提供了趋势分析的有用数据D【监控】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第211~212页
项目管理协会会员在编制成本、服务及预期结果的估算时有责任向公众提供准确、真实的信息。如果对于实现相同结果，存在更有效且更廉价的方式，则采用价值工程。____PMI，《项目管理专业人士证书手册》，2009年，第33～37页；PMI，《PMP考试规范》，2005年，第29～30页；Ward,_2008年，第461页
把项目结束之前各时期的成本基准定为略高于预计的支出数，可以允许适当的进度提前，应对已知风险的发生，考虑应付未付款。注意：在项目结束时，项目的成本基准应该等于支出数（未考虑管理储备）。参见：PMBOK指南第178～179页。
预计完工比例：完工预算或项目总预算乘以完工百分比是最简单的公式。50/50准则，或者更为保守的0/100准则，可去除不断确定完工百分比的必要性。完工百分比确定后，可按耗时画出相应图形
EAC=BAC/CPI;所以，CPI=BAC/EAC
第五篇：战略成本管理教学大纲
《成本管理》课程教学大纲
课程代码：
课程中文名称：成本管理 课程英文名称：Cost Management 课程类别：专业基础课 课程学分数：3 课程学时数：54 前导课程：管理学，战略管理，市场营销学等
一、教学目的
《成本管理》课程是工商管理专业学生开设的一门必修的重要的基础课程，是一门应用性很强的学科。本课程通过介绍战略成本管理的思想体系和操作技术，使学生了解战略和成本管理之间的关系，从而运用战略成本管理的方法为企业实现战略目标服务。本课程的主要内容包括：(1)概念引导。通过对战略成本管理的相关概念的介绍，了解成本管理领域的新理念。(2)实际应用。通过介绍战略成本管理的具体方法，了解战略成本管理是如何帮助企业获得并保持竞争优势的。(3)案例分析。用案例讨论的方法掌握如何将战略成本管理的理念和方法运用到企业管理实务中去。
二、教学要求
使用本教材要注意理论与实践相结合，着重培养学生综合的分析问题和解决问题的能力。本课程是管理类专业一门综合性很强的课程，又是一门实践性和操作性极强的课程，采用案例分析和课堂讨论的方法，是其显著特点。要求通过本课程的学习，系统掌握战略管理的理论与方法，分析研究国内外著名企业在战略管理中的成败得失，帮助学生提高分析与解决问题的能力。
三、课程内容与学时分配
第一篇 总论（4课时）
第一章 战略成本管理概述（4课时）
第一节 战略成本管理产生的经济背景（1课时）内容：战略成本管理的产生；成本管理的缺陷 重点讲授：成本管理的缺陷
第二节 战略成本管理的内涵和特点（1课时）内容：战略成本管理的内涵；战略成本管理的特点 重点讲授：战略成本管理的特点
第三节 战略成本管理的现实意义（1课时）
内容：战略成本管理是企业实现其战略目标的重要途径；战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标；战略成本管理有利于实现企业的整体目标；战略成本管理有利于更新成本管理的途径
重点讲授：战略成本管理有利于实现企业的整体目标 第四节 战略成本管理的基本要素和模式（1课时）内容：战略成本管理的基本要素；战略成本管理的模式 重点讲授：战略成本管理的基本要素 思考题
1、简述战略成本管理产生的经济背景。
2、为什么传统的成本管理方式已不能满足新制作环境的需要？
3、什么是战略成本管理？
4、战略成本管理的主要特点是什么？
5、为什么战略成本管理的核心是要取得“成本优势”，而非“降低成本”？
6、为什么战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标？
7、什么是关键成功因素？它在战略成本管理中的作用如何？
8、为什么战略成本管理关注非财务信息？
9、建设战略成本管理的基本要素？
第二篇
战略成本管理的基本框架（16课时）第二章
价值链分析（4课时）
第一节
价值链及价值链分析（0.5课时）内容：识别价值活动；价值链分析的步骤 重点讲授：价值链分析的步骤 第二节 价值链分析的方法（1课时）
内容：企业内部价值链分析；产业价值链分析；竞争对手价值链分析 重点讲授：竞争对手价值链分析
第三节 机遇价值链分析的作业成本管理（0.5课时）内容：作业成本管理的基本原理；价值链分析与作业成本管理 重点讲授：作业成本管理的基本原理 第四节 作业分析（1课时）
内容：增值作业和非增值作业；作业分析和降低成本；非增值成本的消除 重点讲授：统计调查的含义 第五节 案例评析（1课时）内容：Acme油轮公司价值链分析 思考题
1、什么是价值链？为什么要进行价值链分析？
2、试解释价值链重点基本活动和辅助活动。
3、简述价值链分析的步骤及方法？各种方法的分析目的是什么？
4、价值链分析方法与传统成本分析方法有什么不同？
5、简述作业成本管理与价值链分析的关系？
6、作业成本管理的主要作业是什么？
7、什么是增值作业？什么是增值成本？
8、什么是非增值作业？什么是非增值成本？
9、如何用增值标准来确定增值成本与非增值成本？
第三章
成本动因分析（6课时）
第一节
成本动因分析的战略意义（1课时）内容：成本动因分析的战略意义 重点讲授：成本动因分析的战略意义
第二节
作业成本动因和战略成本动因（1课时）内容：作业成本动因和战略成本动因 重点讲授：作业成本动因和战略成本动因 第三节
战略成本动因的识别（1课时）内容：结构性成本动因；执行性成本动因 重点讲授：执行性成本动因
第四节
战略成本动因的控制与成本优势（2课时）内容：结构性成本动因的控制；执行性成本动因的控制 重点讲授：结构性成本动因的控制 第五节 案例评析（1课时）内容：美国施乐公司解除整合战略 思考题
1、什么是成本动因？什么是成本动因分析？它与战略成本管理有何关系？
2、什么是作业成本动因？作业成本动因有何特点？
3、什么是战略成本动因？战略成本动因有何特点？
4、什么是结构性成本动因？结构性成本动因分析的目的是什么？
5、什么是执行性成本动因？执行性成本动因分析的目的是什么？
6、结构性成本动因与执行性成本动因之间有什么关系？
7、为什么说控制战略成本动因对企业来说是至关重要？
8、如何控制结构性成本动因？
9、如何控制执行性成本动因？
第四章
总量指标和相对指标（6课时）第一节
战略定位分析的意义（0.5课时）
内容：战略定位分析的意义
重点讲授：战略定位分析的意义
第二节
战略定位分析的方法（1.5课时）
内容：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析；结合产品生命周期进行分析 重点讲授：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析 第三节 战略定位与关键成功因素（1课时）内容：战略定位与关键成功因素 重点讲授：战略定位与关键成功因素
第四节
竞争战略的选择（2课时）
内容：成本领先战略；差异领先战略；目标聚集战略 重点讲授：差异领先战略；目标聚集战略 第五节
案例评析（1课时）内容：雅马哈公式的差异领先战略
思考题
1、什么是战略定位分析？如何进行战略定位分析？
2、为什么说正确的战略定位是创造和保持竞争优势的关键？
3、什么是SWOT分析法？如何通过SWOT分析法确定企业所采用的竞争战略？
4、什么是相对市场份额？进行相对市场份额分析有何战略意义？
5、为什么说“成本、质量和时间已经成为企业取得持久竞争优势的关键成功因素？
6、企业的竞争战略有哪几种？试举例说明之。
7、为什么说成本领先是一种格外强调先发制人的战略？
8、成功实施差异领先战略的关键是什么？
9、实施战略聚集战略应该注意哪些问题？
第三篇
成本动因控制与价值链重构（12课时）
第五章
适时制存货管理（6课时）
第一节
适时制的战略意义（0.5课时）内容：适时制的战略意义 重点讲授：适时制的战略意义
第二节 适时制存货管理的特点（0.5课时）
内容：降低原材料存货；降低在产品存货；降低产成本存货 重点讲授：降低产成本存货
第三节 EOQ存货管理与适时制存货管理（2课时）
内容：企业的存货成本；经济订货批量法；经济订货批量法与适时制采购方法的比较 重点讲授：企业的存货成本；经济订货批量法 第四节 适时制的适用条件（1课时）
内容：单元式制作方法；多面手工人；全面质量管理；减少生产准备时间；与供应商的密切联系；运用电子数据交换系统
重点讲授：单元式制作方法；与供应商的密切联系 第五节 适时制存货管理的评价（1课时）
内容：降低产品成本；增加企业成本；简化成本核算；完善业绩评价指标 重点讲授：完善业绩评价指标
第六节
案例分析（1课时）
内容：戴尔公司的竞争力----“零库存”
思考题
1、试解释适时制存货管理的战略意义，如何采用适时制存货管理方法降低存货成本？
2、适时制系统关注的要素有哪些？
3、企业存货成本一般由哪些成本组成？
4、适时制存货管理与传统存货管理的主要区别是什么？
5、采用适时制存货管理方式时必须具备哪些前提条件？
6、适时制存货管理采用什么方法使总存货成本最小？
7、为什么与供应商建立战略伙伴关系，能够降低原材料的取得成本？
8、电子数据交换系统在适时制存货管理中有何作用？
9、适时制存货管理所带来的财务收益有哪些？
第六章
基于作业基础的各项联系的开发和利用（6课时）第一节
价值链的联系（0.5课时）
内容：价值链的内部联系；价值链的外部联系 重点讲授：价值链的内部联系；价值链的外部联系
第二节
作业成本管理与各项关系的开发和利用（0.5课时）
内容：基于价值链分析的作业成本管理；作业成本管理与各项联系的开发和利用 重点讲授：作业成本管理与各项联系的开发和利用 第三节 内部流程的持续改进（2课时）
内容：开发利用内部的联系；生产效率的计量
重点讲授：开发利用内部的联系；生产效率的计量 第四节 开发利用供应商联系（1课时）
内容：供应商成本的管理；作业基础供应商成本计算 重点讲授：作业基础供应商成本计算 第五节 开发利用顾客联系（1课时）内容：顾客服务成本管理；顾客的选择 重点内容：顾客的选择
第六节
案例分析（1课时）内容：日本理工的中间商策略 思考题
1、开发利用内部和外部的联系是指什么意思？
2、试解释基本价值链分析的作业成本管理在开发各项联系中的作用？
3、如何进行基于作业的内部联系的开发和利用？
4、为什么要进行生产效率的计量？生产效率计量的指标有哪些？
5、如何进行基于作业的供应商联系的开发和利用？
6、请解释开发供应商的联系与企业战略成本管理之间的关系。
7、如何进行基于作业的顾客联系的开发和利用？
8、请解释顾客关系的开发利用与实现企业战略目标之间的关系。
9、进行客户盈利能力分析时应考虑哪些要素？
第四篇 关键成功因素与持久竞争优势（16课时）
第七章 全面质量管理（6课时）
第一节 全面质量管理与竞争优势（0.5课时）内容：全面质量管理与竞争优势
重点内容：全面质量管理与竞争优势 第二节 质量与质量成本（1.5课时）
内容：质量；质量成本；质量成本的主要内容及其分类 重点内容：质量成本的主要内容及其分类
第三节 质量成本的计量和报告（2课时）内容：质量成本的计量；质量成本报告
重点内容：质量成本的计量；质量成本报告
第四节 全面质量成本管理与零缺陷目标（1课时）内容：质量成本目标的确定；基于价值链的全面质量管理；全面质量管理业绩考核指标 重点内容：质量成本目标的确定 第五节 案例评析（1课时）
内容：通用电气成功秘诀----全面质量管理 思考题
1、为什么说质量是企业生存和发展的第一要素？
2、什么是质量成本？它一般由哪几个部分组成？它的分类方法有哪几种？
3、如何进行显性质量成本的计量？
4、隐性质量成本有什么特点？隐性质量成本是如何计量的？、5、现代质量成本管理的目标是什么？与传统质量管理相比，现代质量成本管理有什么特点？
6、如何进行质量业绩的考核？
7、如何编制质量成本报告？
8、为什么改进产品质量会降低产品成本？
9、“公司应注重质量的财务指标，因为只有这些指标才与企业的利润相关。”你同意这个说法吗？请解释。
第八章 目标成本管理（6课时）
第一节 目标成本管理的战略意义（0.5课时）内容：目标成本管理的战略意义
重点内容: 目标成本管理的战略意义
第二节 目标成本管理的产生和发展（0.5课时）内容：目标成本管理的产生和发展
重点内容: 目标成本管理的产生和发展
第三节 目标成本管理的原理及流程（2课时）
内容：确定目标销售价格；确定目标利润；确定目标成本；运用价值工程法寻找降低成本的途径；通过持续改进进一步降低成本
重点内容: 确定目标销售价格；运用价值工程法寻找降低成本的途径 第四节 目标成本管理的原理及流程（2课时）
内容：市场驱动型成本；产品层次的目标成本；零部件层次的目标成本 重点内容: 零部件层次的目标成本 第五节 案例评析（1课时）内容：Fluent铅笔的目标成本管理 思考题
1、什么是目标成本管理？目标成本管理有什么特点？
2、为什么说“目标成本管理已经成为企业实现战略目标过程中最有效降低成本的手段”？
3、简述目标成本管理的产生和发展及它的实施步骤。
4、目标成本管理管理的核心内容是什么？
5、价值工程法在目标成本管理中有何作用？
6、如何规范目标成本？
7、什么是可接受成本？设定可接受成本时应注意什么问题？
8、什么是产品层次的目标成本？如何设定产品层次的目标成本？
9、什么是零部件层次的目标成本？为什么说它在目标成本的规划中非常重要？
第九章 约束性资源管理（4课时）
第一节 资源限制理论的战略意义（0.5课时）内容：资源限制理论的战略意义
重点讲授：资源限制理论的战略意义
第二节 资源限制理论的基本原理（0.5课时）内容：资源限制理论的基本原理 重点讲授：资源限制理论的基本原理 第三节 TOC的实施步骤（1课时）内容：TOC的实施步骤
重点讲授：TOC的实施步骤
第四节 TOC理论的具体应用（1课时）
内容：TOC理论在产品生产中的应用；TOC理论在业绩评价中的应用；TOC理论在存货管理中应用
重点讲授：TOC理论在存货管理中应用 第五节 案例评析（1课时）内容：星辰公司的瓶颈资源管理
思考题
1、什么是约束性成本？约束性成本与约束性资源之间有何关系？
2、什么是资源限制理论？其理论的管理目标是什么？
3、TOC管理关注哪些指标？为什么？
4、为什么TOC关注产量收益指标而非利润指标？
5、如何采用TOC理论来改善约束性资源的限制？
6、为什么对约束性资源的管理不能局限于约束性资源本身？
7、为什么TOC理论经常被用于对企业生产经营过程中的约束性成本的管理？
8、为什么TOC理论也能运用于业绩评价报告方面？
9、如何将TOC理论用于存货管理？
第五篇 战略业绩评价（6课时）
第十章 战略业绩评价体系（6课时）第一节 战略业绩评价的意义（1课时）
内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系；非财务业绩指标体系的设计
重点内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系 第二节 战略业绩评价体系的构建（1课时）
内容：战略业绩评价的功能；战略业绩评价指标设置原则；战略业绩评价指标的特点 重点内容：战略业绩评价指标设置原则
第三节 站了业绩评价指标及评价方法（1课时）内容：战略业绩评价指标体系；战略业绩评价方法 重点内容：战略业绩评价方法
第四节平衡计分卡（2课时）
内容：平衡计分卡的战略过程；平衡计分卡的特点；平衡计分卡的目标和指标；四个视角之间的具体关系
重点内容：平衡计分卡的目标和指标 第四节 案例分析（1课时）内容：MT公司的战略业绩评价 思考题
1、战略成本管理与战略业绩评价之间有什么关系？
2、战略业绩评价的目标是什么？战略业绩评价试图解决哪些问题？
3、与财务指标相比，非财务业绩指标有什么特点？非财务业绩指标有哪几类？
4、财务业绩指标与竞争力指标之间有什么关系？
5、什么是业绩金字塔的业绩评价方法？
6、什么是业绩三棱柱的业绩评价方法？
7、什么是四尺度论的业绩评价方法？
8、什么是平衡计分卡？平衡计分卡的目标是什么？
9、平衡计分卡中顾客视角的五个战略主题是什么？
10、平衡计分卡中的四个视角之间有何关系？
四、教材与参考书
教 材：乐艳芬编，2008，战略成本管理，复旦大学出版社
参考书：乐艳芬编，2006，战略成本管理与企业竞争优势，复旦大学出版社
爱德华·布洛编，2005，战略成本管理，人民邮电出版社；第1版 武生均编，2010，成本管理学，科学出版社
五、考核方式
闭卷考试
（撰写人：李柏杏，审核人：）
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