企业文化面临的九大难题

第一篇：企业文化面临的九大难题

企业文化面临的九大难题

企业文化在神州大地再度兴起，不谈文化似乎就没有文化。然而，企业文化要面对的问题也是十分严峻的。不解决这些问题，企业文化只能是一种“更加巧妙的管理控制手段”。所以，在我们努力建设企业文化的同时，我们必须清楚当前企业文化所面临的众多难题，去建设真正科学的企业文化。在现实中，我们看到这样一些具有普遍性和典型性的观点与价值逻辑：

1．一方面人们认为自己是打工的，另一方面企业在教育人们去做企业的主人。那仆人是谁呢？就是几个领导？

2．每个人的生活水平和收入在不断地提高，但与此同时，几乎人人都认为不公平，那么公平的标准是什么？

3．对大多数人来说，工作只是谋生，过程中充满了无奈。工作可以成为大多数人的事业和人生吗？工作不快乐，正如中国足球。“快乐”是诞生奇迹的秘诀，可工作能够快乐吗？

4．“管与被管”似乎就是铁定而不可改变的了，有人喜欢被管吗？这种组织模式可能改变吗？

5．劳动者本来是劳动资本的主体，但在现实中却不是自有资本的主人，在这种劳资关系的状况下，企业文化能够解决人们的工作动力问题吗？

6．现实中的激励，基本上就是物质刺激，而激励的本质却是自我的行为驱动力。我们如何改变先是激励中的“刺激=激励”的典型行为主义模式吗？管理能让人们自我驱动吗？

7．现实中的管理基本上就是控制——少数人控制多数人，在人们追求自主的前提下，这样的控制模式能够成功吗？管理能够变成一种服务吗？管理者愿意做造就别人称为英雄的事业吗？

8．现实中，我们看到许多人自私自利，自利是人的本性，自利性就是邪恶吗？我们可能在尊重人们自身利益的前提下设计出帮助人们实现利益最大化和持久性的动力机制吗？

9．现实中的人们，因为别人与自己期望的不同、因为组织的安排不合自己的意，就会抱怨、发牢骚，互相伤害，我们能够用人的智慧创造出和谐共进的神话吗？

第二篇：新农村建设面临九大难题[推荐]

新农村建设面临九大难题 必须坚持量力而行

2007-1-8 15:51:25

新农村建设一年之际，《瞭望》新闻周刊深入山东、河南、江西、陕西、吉林、内蒙古等地进行了专题调研。从各地实践看，新农村建设取得了较大进展，但同时存在一些倾向性问题，其背后则是基层政府在认识、方法上的偏差以及工作作风的不切实际。及早发现和解决这些问题，方能真正取得新农村建设实绩。

问题一：行政资源“垒大户”，试点村难以“以点带面”

调研中我们发现，不少基层干部在谈论如何开展新农村建设时，不约而同想到的都是先建设“富村”。在有的乡镇，“后进村”的群众常年喝不上一口干净水，干部们却在讨论选择一个“先进村”开展亮化、美化工程。

西部地区一位基层干部介绍了当地新农村建设示范点的三个选择标准：一是有特色产业支撑，二是村集体有较强实力，三是大多数村民有较多的经济收入；在河南省，一 位乡党委书记告诉我们，他们正准备选择一个群众生活比较富裕、建设规划较好的村庄，这位乡党委书记却茫然不知所言。

建设新农村，很多方面需要规划先行、试点起步、稳步推进。但是，如果只抓“试点”，不做好“面”上的基础工作，急于树“形象”出“政绩”，缺乏科学发展观，对新农村建设的艰巨性、复杂性和长期性缺乏深刻认识，则往往会走偏，以至于出现用行政力量“垒大户”，把有限的资源过分集中在少数试点上，从而造就一批“好是好，就是学不

问题二：部分地区举债搞建设，农民负担反弹

中央明确要求，新农村建设要坚持量力而行，不能举债搞建设。但我们发现，在新农村建设试点工作中，一些乡村干部和农民正负新债搞建设，部分地区的乡镇政府和干部随意向农民集资摊派，农民负担出现反弹。

许多新农村建设试点村抢抓这一机遇，启动了村道水泥化工程，乡镇和村级组织筹集中全乡之力搞好试点，做到“以点带面”。然而具体到如何利用“点”来带动“面”，了”的典型，甚至人为地造成农村内部的“二元分化”，这就背离了新农村建设的初衷。资整修路基，上级补助资金铺水泥路面。然而，由于山区整修路基花费很大，群众集资无力完成，许多新农村建设试点村欠下了新债。

以修路为名摊派集资现象也开始出现，不少农民反映，乡政府和村组干部在修路过程中向他们收取修路款。如陕西省西安市长安区张海坡村二组农民反映，村里去年开始修筑出村路和村内街道，二组农民要承担38万元修路款，人均1000多元。

修路负担重，走路的负担也重。公路上的乱收费、乱罚款严重干扰农产品销售秩序运政违规日夜上路罚款，对过往车辆“雁过拔毛”。渭南市大荔县盛产西瓜，今年每公斤西瓜价格跌至不足0.3元，当地瓜农损失很重。他们反映，道路乱罚款是西瓜滞销的主要原因之一。一车西瓜运到兰州，沿途的各种罚款不下1000元。

农民税负减免、收入提高，加上今年以来新农村建设的政策引导，各地农民建房数量大增，由上涨，许多建房农户不堪重负。

汉阴县涧池镇三星村22户村民今年实施移民搬迁建起了新房。正在粉刷新房的移民搬迁户李世清说：“盖3间房至少要花5万元，如果放在去年，要少花1万多元。家里

问题三：基层政府缺少发展农村经济的切实办法

而对于如何发展农村经济，则有畏难情绪。发展农村经济，面临行政推动不灵、工作没抓手等难题。

这些年，在发展农村经济上，政府的行政推动力度不可谓不大，为何效果不好，关一些县乡干部对乡镇发展农村经济的职能产生怀疑。

河南省商丘市一位乡镇党委书记说：“在发展农村经济上，乡镇政府作用不大，反作用倒不小。从我们乡的实际看，无论结构调整也好，农民致富也好，有多少是乡里扶持的？这些年，乡里搞了好多示范区，成功率连10%都不到。”

与发展农村经济“冷”形成反差的是，一些乡镇对招商引资越来越热。“一切围绕和农民增收环境。如312国道陕西咸阳段不足200公里的道路上，县县设卡，交警、路政、没有积蓄，扶贫补助也没发下来，材料价格又这么高，房盖起来了，自己也成了欠债大户。”

谈到新农村建设，县乡干部往往热衷于村庄整治、改厨改厕，或是忙于招商引资，键是如何用市场的办法引导群众发展经济这道难题没解开。由于硬办法不行，新办法不明，项目转”、“人人头上有指标”的现象较为普遍。一些乡镇干部为了引资，长年在外奔波。在漯河市大刘镇政府，我们看到了挂在墙上的“招商引资任务表”，上面详细列出了每个镇领导班子成员招商引资任务。

据分析，当前乡镇兴起的招商引资热驱动力来源于两个方面：首先是市县下达硬指乡镇政府陷入财政困局，为了维持自身运转，迫切需要寻找新的税源。

问题四：基层干部作用难以有效发挥

农村富不富，关键在干部，建设社会主义新农村离不开强有力的基层班子。新农村建设需要规划、布局、调整、发展，必然会产生一些新矛盾、新问题，这都需要基层干部来组织和协调解决。目前基层干部在诸多方面处于窘迫的地位，如何调动他们的工作积极性是很现实的问题。

搞建设需要钱，可目前不少乡镇政府正常运转都难以维持，没有实力进行投资建设，上面下达任务，执行起来却苦于没有资金，对上对下都难以交待。

二是为管理力不从心苦恼。一些乡镇干部反映，“从管理的角度来讲，乡镇这一级政府不出台政策，只负责贯彻和落实，对上级来说，省、市、县都可以指挥乡镇，可乡镇乡镇政府对“七站八所”能指挥得动的也没有几个，因为以前的“块块管理”已改为“条条管理”，都让县里的职能部门把管理权限收上去了。取消农业税后，乡村干部对农民缺乏约束能力，一部分农民只讲索取，不讲奉献、不尽义务，而乡村干部拿这部分农民没有办法。

问题五：新农村建设规划存在五种不良倾向

在制定新农村建设规划中，一些地方出现五种不良倾向：一是以村容规划代替新农村建设规划，在内容上忽视发展生产；二是以城市住宅小区规划代替农家群落规划，忽视了庭院经济和民族风俗特点；三是以新产业开发规划代替当前主导产业发展，忽视粮食生产；四是以政府官员的意图代替村民自愿，忽视农户的家庭支出能力；五是关注宅基地整标，层层分解到各个乡镇，最终形成了干部“全体招商”的局面；其次是农业税取消后，在新农村建设中，相当部分乡村干部感到苦恼。一是为经费短缺苦恼。他们认为，能指挥村吗？”村委会主任是民选出来的，如果不听乡镇的，乡镇也拿他没办法。同样，理后的土地开发，忽视原有宅基地和承包地农户的产权和承包经营权。

这些倾向集中反映出规划者农村基本经济政策观念的淡薄。新农村建设规划是一种家族生产的自然条件和生活习惯。搬用城市规划的方法和程序搞农村建设规划，搬用城市居民小区的图纸搞农村民宅建设，显然脱离实际。

这里还有一个规划的法律依据问题，目前国家只有城镇规划方面的法规，没有农村建设规划的法规，在制定新农村建设规划中只能依据当前的农村基本经济政策，依据农村生产、农民生活的需要探索编制。

问题六：“项目式”建设受惠村很少

目前各级政府支农建设以项目为主，争取不到的地方公共设施长期落后。谁跑得勤，项目就给谁，这样很不公平。在新农村建设中，如果还要通过“跑项目”来进行，基层干部压力很大。希望新农村建设有一个公开、公平的政策环境，免除村干部“跑项目”之苦。

陕西省人大常委会组织的调研发现，全省建设资金投入未能形成有效的融资机制，启动和补贴资金不落实，各级财政投资严重不足。陕西省共有行政村3.1万个，省级财政每年投入农村和建制镇建设的补助资金仅有200万元，而全省县以下建制镇就有822个，这笔补助资金大部分投到了乡镇建设上，能投入到农村建设的资金寥寥无几。

问题七：“撤乡并村”中不要忽视自然村

近年来，为了方便管理，减少财政供养人口，许多地方进行了撤乡并村活动。在新农村建设中，撤乡并村的遗留问题已经凸显出来。例如，进村的路修到哪里？新农村建设的村确定在哪里? 也不是农户住宅的迁移。所谓撤并，只是镇政府、村委会管辖区域的变化，并不代表农户与以原生产队为基础的承包关系的变化。在大多数地方，还是原生产队的农户承包原生产社会经济发展的综合规划，其基础是农村土地的集体所有和家庭承包经营，以及农民家庭、一些乡村干部认为，以往有的支农项目是上级对下级的“钓鱼项目”，谁有关系、调查发现，撤乡并村只是行政区划的调整变更，并不是农村集体经济组织的合并，队的地。这就是说，并村以后，政府法定名单上原有的村名没有了，但是原有的农户居住群落并没有变，原有集体经济组织与原有成员之间的承包关系没有变。

新农村建设要落到实处，就是要改变和提升农民居住群落的生产、生活水平。我们在江汉平原上看到一种情况，一个行政村由原来三个村（生产大队）合并而来，在并村过程中原来三个村的农户没有发生任何迁移，原来的生产队（自然村）也没有发生变化，只是政府认可的村名发生了变化，村干部的管辖范围变大。但在当地乡村道路建设中，国家只对乡政府到新村村委会一段路进行补贴，原来三个村的道路修建任务变成了一个村的修建任务，国家节省了资金，但留下的仍是农民行路难。在教育、医疗等问题上也有类似情况。

新农村建设本来是基层的社会经济建设，如果仅仅是按照撤来并去的行政区划，把工作做到“行政村”村委会，新农村的许多事可能架空。

问题八：农村人才出现“断层”现象

由于很多村年轻农民多数外出打工，在家留守者以妇女和老年人居多，导致农村人才“断层”现象突出。

吉林省榆树市农业局副局长李恒说，榆树市20岁～40岁的年轻农民多数出去打工了，懂科技会经营的新型农民非常少，而且后劲不足。

知识结构“断层”问题。目前农村党员干部老龄化、整体素质偏低。现在要在农村选一个

问题九：出现违规调整土地承包经营行为

农村集体经济变成了“空壳”，原有“统分结合”的双层经营体制已“名存实亡”，在家庭联产承包责任制基础上的经营体系如何构建，是发展农村经济的又一道难题。

调研发现，许多乡镇干部把双层经营体制的重建理解为扩大土地经营规模或占地办工业，实现“园区加农户”或“工厂加农户”。在这种观念影响下，不少地方提出重新调 许多基层干部担忧由于年轻人大量离乡，后备干部选拔、党员发展都面临年龄段、年轻干部、有文化的干部太难，不少地方农村党员队伍严重老化，出现了青黄不接的现象。

调研中一些乡镇干部认为，随着村办企业的大量倒闭，村组“机动地”基本取消，整土地承包关系，出现违规调整土地承包经营行为。

河南省邓州市十林镇党委书记刘建科说：“为了发展集体经济，我们对办企业村实行政策优惠，产生的税收乡村按三七比例分成。但办企业用地难协调，目前，土地的联产承包责任制已阻碍了农村现行生产力的发展。”

一次性租赁西明义等村1035亩耕地，建设温泉度假区。被占地群众反映，他们每年每亩获得500多元的“租金”，许多人觉得不划算，不如自己种地。

怎么办？长期以来，我们把“统”的功能放在村、组层面上，现在看来，这条路基本上走字，只剩下土地所有权了，但这个“权”不能动。因为“承包地”是个最好的社会“稳压器”，盲目推进土地规模经营，将留下社会发展隐患。

结论：新农村建设必须坚持量力而行

农民负担反弹的重要原因来自于新农村建设的“政绩冲动”。不论是修公路，还是要通过广泛宣传，并在政策制定中考虑农民的“配套资金”的承受能力。

在新农村建设过程中，各地政府应当根据各地的自然资源和经济发展水平，以当地农民的特殊需求为导向，因地制宜地推进新农村建设工作，要在不同地区探索符合当地情况的新农村建设路径与做法。

农民负担出现反弹，另一重要原因就是税费减免以后乡镇机关的运转经费捉襟见肘，根本无法保障运转，一些乡村干部便向农民“伸手”。解决这个难题的根本出路是尽快推进乡镇机构改革，让乡镇“瘦身”的同时转变职能。为了发展当地经济，鄢陵县陈化店镇政府与许昌永达公司非法签订土地租赁协议，邓州市委书记刘朝瑞表示，“统分结合”的双层经营体制，“分”解决了，“统”不通。“公司加农户”是一种好形式，但问题是公司强农户弱，利益不均等。现在这个“统”让农民建新房，贪新求洋不可取，必须从实际出发，有多大力量办多大事，尽量多办事。

与此同时，推进新农村建设还要谨防垂管部门向农民“隐性伸手”。基层干部认为，乡镇、村组加重农民负担容易看到、容易制止，而公路、通讯、电力等部门利益给农民增强的负担“戴着市场经济的帽子”，比较隐蔽，需要国家从宏观政策的角度进行综合治理。（瞭望）

第三篇：企业文化九大误区

企业文化九大误区

企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。

一，浅层认识论

认为企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其它企业的独特之处。这种观点作为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和(这里的“商业”是指商品生产、交换活动而非特指贸易)。现代企业文化在塑造自己核心创造力时，还必须最广泛融入全人类先进创造力与创造成果，它是对人的权利与生产力的解放，是具有共同创造力的特定人群。如美国通用电气的核心理念“以科技及创新改善生活品质”。波音公司的使命为“领导航空工业，永为先驱，应付重大挑战与风险”。3M“尊重个人的主动精神及个人成长”。

二，企业文化即企业形象(CIS)，导致企业文化口号化、虚伪化

这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建

人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。

中国企业缺乏战略恒定性及执行力，其症结是缺乏策略哲学的深厚智慧文化。

四，企业文化基本概念混乱

“理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套乱用，张冠李戴，名不符实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。

五，缺乏内在逻辑结构与体系

企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图;从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。

六，缺乏清晰定义

企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。

七，没有价值观分配

企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。

八，缺乏有效的系统的宣贯手段

我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企业文化管理

目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。

企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化，自然也就成为当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。

第四篇：李宁重生面临的企业文化难题

李宁重生面临的企业文化难题

作者：张勇2013年12月04日 10:02张勇是赛迪经略 企业文化研究中心总经理过去的十年，李宁公司跨越了一个个巅峰，业务收入从10

亿元、50亿元到90亿元，实现了飞跃式发展。但是进入2011年，李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡,2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且亏损高达20亿元。面对持续下滑，李宁公司何去何从？

2012年7月，李宁公司发布公告，原行政总裁张志勇退任，公司的创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。李宁复出后，将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不同，表明了公司对以前经营战略的全面反思。

作为执行主席，李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢？2012年，金珍君率领团队进入公司，担任董事会副主席，负责企业经营及变革。在其主导下，公司关掉了很多盈利不佳的门店，出台了渠道复兴计划，回购库存„„

变革计划实施一年后，截止2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。显然，李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革？

自我救赎之路

（一）业绩从云端跌落，2010年后开始负增长

2004年，是李宁公司的一个新的起点。在销售额突破10亿元的瓶颈后，李宁在当年赴港上市。上市后，李宁一路高歌猛进，带来一个又一个惊喜。

2008年奥运会，李宁在鸟巢的惊艳出演，给李宁公司带来更多的机遇。凭借奥运会的余威，李宁公司在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名，距耐克只有一步之遥。但是在2010年业务收入达到94亿元以后，李宁公司开始出现负增长。

（二）业务领域不断扩张，有限的资源被稀释

2004年，帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。当年，李宁公司成为西班牙男女篮的赞助商；2005年更进一步，与NBA联盟签署合作协议，成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年签约NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔。然而，李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步。

在篮球领域止步不前的原因，主要是因为公司开始了全面的扩张：李宁进入跑步产品领域；斥资并购“红双喜”，进军乒乓球市场；获得ATP（国际男子职业网球）官方合作伙伴；成为中国羽毛球队的主赞助商。李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目，与耐克、阿迪达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。但是，乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有很大的不同，后者不仅有广泛的参与人群，同时还有市场化极高的职业体育赛事，这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力。李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目标。

（三）管理团队日益国际化，新老文化难以融合从一个家族企业、上市公司，到国际化公司，李宁这一步步走得非常艰辛。李宁公司一直在公司内部实行人才的国际化，早在2001年起，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平。

大批空降兵的到来，使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突，从产品设计到市场营销策略，空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭。空降兵在使公司文化产生大量差异的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板，高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展。

（四）更换新LOGO，新形象仍然有待认可

2010年，李宁公司发布全新的品牌标识（LOGO）和品牌口号（SLOGAN）。象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了20年，但一直被诟病与NIKE相似，有模仿的嫌疑。为了摆脱这种观念，李宁重塑品牌，将LOGO换成分开的L和N，也代表Li-Ning的意思。李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变，但是，在2012年伦敦奥运会时期，李宁遭遇空前失败，业绩表现很不理想，品牌的认知度大幅下降，新的LOGO还需要一个逐渐被接受的过程。

（五）国际化战略，步履蹒跚

在2009年，李宁公司明确提出：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终要做全球品牌”。公司战略明确写着：2013-2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

但是，李宁公司的国际化策略并不成功。2012年，在美国的旗舰店不堪重负，最终关门；而后，李宁公司的西班牙授权商破产，香港唯一一家分店关闭，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。李宁公司在海外市场一再受挫，其国际化战略被迫宣告调整。业文化如何诱发新生力量？

任何一家企业进行伤筋动骨的变革都会经历痛苦，李宁公司也不例外。在过去的十年，公司也经历过风风雨雨，但是由于公司业务持续高速发展，所以管理的矛盾并不突出。此次变革的背景则大不相同：公司业务持续下滑、国际管理团队空降、战略转型、原管理高层纷纷离职、公司短期业绩压力巨大，一系列因素影响着此次变革。

相对于市场、财务目标，李宁更大的隐忧则在于企业内部文化的重建。尤其是在变革时期，如果没有强有力的企业文化支撑，任何变革都不会成功。在经历了高层大换血和大批核

心骨干离职之后，李宁公司二十余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA，如何支撑公司的凤凰涅槃？

笔者认为，李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。

（一）强化创始人的精神领袖作用，引领企业文化

作为公司的创始人，李宁本人是这家公司的精神领袖。李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石。”

李宁的重新出山，更多带来企业的创始文化。通过李宁14次世界冠军的历史，强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神。公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念，推广“有容乃大”包容精神。李宁本人就是公司的历史，融合了过去与现在，实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用，将大大加强公司的企业文化。

（二）促进空降团队与原生力量的文化融合在李宁公司的历史上，屡次出现空降管理团队。作为在香港上市的公司，一直力求国际化管理，在内实行国际化人才。但是过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突，给李宁的变革蒙上一层阴影。作为空降团队，首先必须把握的前提是承认企业业已存在的原有的文化。在此基础之上，寻求文化理念的一致性，寻找共同的价值观念。同时，公司必须明确企业的使命、愿景，这本身就是企业文化的一部分，在共同的目标下统一全公司的思想。作为本土力量，最担心、最关心的就是自己的职业发展，所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度，形成公平公正的企业文化。

（三）挽留骨干员工，抢救文化传承基因

要想打造百年企业，一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁二十年的发展，已经形成了自己的企业文化，但是随着一批批员工的离开，文化的传承已经出现断层。

重视文化的传承，首先要重视老员工，尤其是要重点挽留能够体现企业文化的核心骨干员工。其次，对于老员工要进行情感上的安抚，在引入空降团队时，避免让老员工感觉被抛弃、被放弃。再次，要对老员工重新进行个人发展规划，尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下，老员工需要重新的定位。最后，创造公平发展的环境，形成凭能力按规则的竞争氛围。

（四）平衡短期业绩压力与公司长远目标

以金珍君为首的管理团队，面临巨大的财务压力，首要目标是尽快把李宁公司带出低谷，相对而言更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人，要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下，必然会采取更为激烈的手段：裁员、关闭店面、削减成本等，这些管理手段会带来新的文化。怎样融合不同利益诉求下的企业文化，是李宁本人真正需要思考的问题。

李宁本人作为公司的掌舵者，必须在短期财务指标和长期发展之间取得平衡。从长远来讲，公司必须更为注重企业的核心竞争能力，这样才能够取得持续的成功，而不是昙花一现的短期成功。李宁不仅要重视财务方面的改进，也要重视客户的价值、内部运营的效率以及内部的学习成长。伟大的公司都有追求利润之上的宗教般企业文化。

（五）蓄能国际化战略，从企业文化入手

李宁公司的新战略将更加聚焦在中国市场，但是并没有抛弃国际化发展。在李宁本人的血液里，流淌着国际一流企业的梦想。虽然暂时受挫，但李宁的国际化之路还会继续走下去。

李宁的战略目标是全球前5名，因此其对标企业是耐克、阿迪达斯等国际一流企业。李宁的国际化，必须是全方位的国际化，包括跨国营销、跨国人力资源、品牌国际化、生产国际化等。这一切实现的关键前提就是企业文化。李宁公司以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域，所以李宁的国际化成败取决于文化的融合。在经历了2010年的近20亿元的巨额亏损之后，2013年上半年只有1.8亿亏损，经营状况已有所好转，李宁的自我救赎已初见成效。但是，这只是财务数据的体现，要使公司保持长久的持续发展，成长为百年老店，李宁必须给公司植入文化DNA，使企业文化代代相传。张勇是赛迪经略 企业文化研究中心总经理。

第五篇：家族企业面临传承难题

（基层反映）家族企业传承面临问题亟需关注

近年来，我国家族企业创一代完成资本积累后，创二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班条件的，比例仅为20~30%。截至2013年底，宁波家族企业、工商户等占市场主体总量达55.76万户，这些家族企业连同个体工商户，预测平均运营寿命仅为3.67年。在平均寿命几年内如果不顺利解决企业传承问题，将会前功尽弃。我国家族企业在未来十年中，将有80%以上面临着传承难题。目前，我国家族企业传承主要面临如下问题：

一是缺乏权利传承规划。家族企业权利传承规划是一个有步骤的系统化过程，在成长为一个合格的家族企业领导者之前，继承者和前任需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变，然而现实中很多企业家并不精通公司多代维系的规划。浙江省民营经济研究中心一份调查报告显示：在企业所有者死亡或无法工作的情况下有详细权利传承应急预案的占59%；管理层发生变动，要求审查继任规划时才会被动去物色传承人的占49%；未担任高层管理者的家族成员对企业继承不知情的占42%；只已有某个家族成员或由创办人在管理层表达了企业如何继承给下一代想法的占67%。缺乏长远权利传承规划，对下一代领导层的继任或有阻力。（来源：浙江在线）

二是接班候选人之间的冲突。大多数家族企业设有以家庭内部成员为主的董事会，董事会成员对企业的运营管理能力参差不齐，对公司发展缺乏看法。浙江省经信委调查显示：董事会中家庭成员在年龄、任期上没有限制，对于企业接班候选人的任用也是各执己见。以浙江百强家族企业双林股份为例，2014年2月末就出现过董事会成员为接班候选人出现不可调和争执场面，在集团内引起不好的影响。（来源：世界浙商网）

三是聘任职业经理人的风险。职业经理人是为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任的企业中高层经营管理人员。然而现实中往往出现职业经理人变动大，对企业缺乏忠诚，与老板发生矛盾情况，这些情况一旦出现，对家族企业继续维持运营和效益增长将造成不利影响。浙江省经济信息统计中心调查显示：职业经理人对企业缺乏忠诚度的占47%，三年内流动的占68%，与老板发生矛盾的占87%。（来源：舟山网）