第一篇：广告主与广告公司的关系分析
《广告主与广告公司的关系分析》
说到广告主与广告公司的关系，不得不提到一个人——叶茂中，这位被称作中国广告界教父的先生说过“广告主是树，而广告公司则是藤，没有树的茁壮成长，就没有藤的攀援向上。”的确，没有广告主的壮大，就就没有广告公司的成长，这也是为什么国外的广告业要比我们发展得好很多，这样看来，广告主与广告公司在发展上是成正比的，至少在某一程度上是这样。
然而，对于某些行业，广告主却无法离开广告公司，也可以说他们是相互依赖的一种关系，例如：房地产、通讯产品及服务、食品饮料等，而这些行业也被广告界评为最有潜力的行业，换句话说就是这些行业的壮大是离不开广告公司的。比如“移动改变生活”，虽然在一定角度来看，移动公司几乎垄断了中国的通讯基础，然而为了避免垄断这个不好的头衔，它必须打消收购联通的念头，这样一来竞争者就是存在的，有了联通、铁通这些竞争者，它就必须努力保持自己在消费者心中的位置，这个时候广告就是不可或缺的因素，不管是“神州行”还是“全球通”，没有广告，消费者就无法看到它的差异化产品及服务，毕竟很少有人会千里迢迢跑到移动公司的大楼里找到专业人士为他介绍电话卡的不同类型，而且为了一张并不怎么值钱的电话卡而耗费人力物力，这个机会成本是不是太大了点呢？相反，广告的影响力是可见的。再比如饮料行业，加多宝凉茶，排开广药的影响不说，他的销量我们是可见的，然而即使他的规模已经那么大了，依然需要每年花大量的财力去做广告，因为它不能让消费者忘了它，否则它就会像哇哈哈一样慢慢淡出人们的记忆，然后几年后，人们走进超市看到它的产品惊讶地说“啊？原来现在还有加多宝啊！”。
另外，广告主与广告公司是一种服务与被服务的关系，因此出现了一种现状，广告公司对不专业的广告主低声下气，惟命是从，导致最终的成果受到太多不专业因素的影响，广告的效益也减小了。记得有次听一个来自广州一家龙头4A广告公司的广告人的讲座，它提到有些老板在合作过程中不停地提出这样那样的要求，比如：“我要把这个加进去，我要把那个加进去。”结果出来的广告是个很“恶心“的作品。又或者老板们上来就要求：“我要你们帮我做一个电视广告，我要能保证广告能替我增收百分之„”那位广告人说每次遇到这些无理的要求却不得不照做，所以有时候消费者看到的烂广告不一定是广告公司的问题，也可能是广告主的不专业影响。
最后，广告主与广告公司是一种合作关系，可以说在一定基础上是利益共存，所以广告主应当充分信任广告公司，广告公司也应该发挥专业为客户保质。只有互相促进，互相扶持，才能让整个市场经济向一个积极的方向发展。广告公司为广告主创收，同时广告主也促进广告公司的发展。相信超级碗上可以看到更多中国广告人的作品。
第二篇：将爱情进行到底--广告主与广告公司合作模式探讨
将爱情进行到底－－广告主与广告公司合作模式探讨
中国营销传播网，2003-01-23，作者: 李方毅
时间正象一个趋炎附势的主人，对于一个临去的客人，不过和他略微握握手；对于一个新来的客人，却伸开了双臂，飞也似的过去抱住他。欢迎永远是含笑的，告别总是带着叹息。带着微笑和叹息，我们一脚迈进可二十一世纪的大门。我们又都面临着新的选择。进入广告业有段时间了，对于广告主与广告公司的关系，委实有些欲说还休的味道。
想所爱你，不是一件很容易的事——广告主与广告公司各怀心腹事，堪与谁人说先讲两个小故事吧。
故事一：某广告公司接待了一位主动上门谈合作的客户（在广告公司内部，成与不成，都被尊称为客户），名片上赫然印着某大公司的名号。客户找上门来，犹如天上掉下个林妹妹，双方谈得热火朝天。临近中午，客户没有抬屁股走人的意思，主人便邀其共进午餐。席间，酒酣耳热之际，客户摆弄了一通自己的手机，说是没电了，欲借主人手机一用。客户到酒店门口打电话，主人也不好听人家的悄悄话，坐在那儿干等。久久不见客户归座，到门外找，已是杳如黄鹤矣。
故事二：某私企老板刚开始与广告公司打交道时，吃过一些苦头，自此对广告公司心存戒意。再后来，此公学精了，对找上门来拉广告的来者不拒。此公曾道出个中原由：第一次上门，广告公司总要给最优惠的条件，在广告代理上不赚钱，甚至赔点钱也要把单签了，还请顿饭吃什么的。做过这一单，就别想做第二单了，广告公司多的是，东方不亮西方亮嘛。一朝被蛇咬，十年怕井绳。广告主与广告公司各怀心腹事，堪向谁人说。关于广告主与广告公司的关系，流传着许多形象的说法：
广告公司想，客户最好是猪，头脑简单；广告主想，广告公司最好是狗，摇尾乞怜——动物关系说。
广告主是广告人的上帝与天敌——矛盾关系说。
广告人是妓女，广告主是嫖客。事毕，还可讨价还价，一个说：世上处处有真情，少给一块行不行？另一个说：世上处处真情在，多给一块是一块——交换关系说。广告主与广告公司是夫妻——夫妻关系说。
------等等等等，不一而足。
“不做总统，就做广告人”，这是一个多么诱人的职业！一旦进来了，才发现这个仅次于总统的职业实在是很辛苦，五味俱全。广告主与广告公司怎么了？为何会形成种种令人费
解的关系？指责与猜忌不是办法，重要的是，我们要以科学的态度与平衡的心态去审视这一切。
这到底是不是我的错——审视。
自省。广告公司，广告主，一个都不能少
在我国，广告业由于土壤贫乏、进入壁垒低、竞争无序专业性不强等原因，导致广告主对广告业缺乏一种信任感。
第一，广告土壤贫乏。我国的广告业从几近空白到成为一个引人注目的行业，仅仅用了二十多年的时间。由于历史的原因，广告业虽然长成了一个大个子，但却有点营养不良。时至今日，广告人所津津乐道的，大多仍是来自西方、中国台湾和香港的广告理论，并且存在着吸收上的消化不良、借鉴上的生搬硬套、理论体系上的杂乱无章等现象。
第二，广告业的进入壁垒低。九十年代，广告业曾有一个兴盛期，广告公司可以马马虎虎赚大钱。哪里有利润，资金就流向那里，高额利润的刺激使广告公司如雨后春笋一般，然儿，随着大环境的变化，企业发展趋缓，经济景气指数持续走低，作为依附性的服务机构，广告公司进入发展的平台期，日子越来越难过。由于僧多粥少，广告业的竞争环境呈现无序状态。尤其是些抱着“淘金心态”的广告业匆匆过客，以不正当手段进行恶性竞争，导致行业社会形象整体下降。在部分公众眼里，广告人就是玩空手道的，广告主甚至嘱咐属下：防火、防盗、防拉广告。
第三，广告公司专业性不强。广告公司本是专业性极强的智业机构，在国外有很高的社会地位。本土大多数广告公司是以媒介代理为主要业务方向，竞争范畴不外乎拼媒介买断实力、回扣、客户关系等，导致暗箱操作存在。有些媒介代理公司也有市场调查、营销策划、创意制作等部门，但在相当程度上是为了争取到客户的广告发布权。服务范畴的局限性，导致不少广告公司陷入“夹在中间”的状态。加上目前的广告代理制还不完善，肥水不流外人田，广告主成立自己的广告公司；为增加业务量，完成创收目标，媒介直接拉广告等。再来看广告主。
首先，是对广告的认识不到位。原因是多方面的，一是企业没有长远发展目标，经营者在任期内一味求稳，不想在广告方面有太大投入；二是有好酒不怕巷子深的传统心理，只要企业能过得去，就尽量削减广告费支出；三是认为自己的脑袋足够用了，没必要借广告公司的脑袋。等等。
其次，急功近利。广告主一旦选定了广告代理商，要速成，要得是见面就结婚、第二天就生孩子。事实上，这是违背客观规律的，广告是一个复杂的系统工程，每个子系统都承担着相关的职能，哪个环节上不到位都会降低效益。期望值越高，就越失望，对广告公司就产生不信任感，就会不断地更换广告代理商，导致传播上的差异，与消费者沟通的声音南腔北调，造成广告费的浪费。
其三，过于依赖广告。“广告一上，黄金万两”，那已经是昨天的故事，这张旧船票无法登上成功的客船。市场经济逐渐发育成熟，现在已进入品牌制胜的时代，传播方式进行整
合，其核心是将与营销相关的一切传播活动一体化，把广告、SP、PR、DM、CIS、终端、新媒介等统一的资讯传达给目标消费者，而这一切，是建立在社会分工基础上的。威廉 伯恩巴克曾这样解释：我们对产品的了解不会比委托人多，毕竟他们制造了这种产品，并把大部分时间耗在这产品上，我们不可能知道的比他们多；同样，对于广告行业，我们坚信他们他们也不可能了解的比我们多，因为我们成天和广告打交道。
其四，过多干预。在这种情况下，广告主就是广告公司的天敌。广告主头脑中有一片风景，却不一定描绘出来，一旦与广告公司合作，面对广告公司的提案时，就依照他固有的想法去进行修改与肢解，直到将广告公司的作品几乎改成他的作品才能通过。麦迪逊大街上的创意天才乔治 路意斯在客户否定他的方案时，曾站在客户的窗户上以死相逼：不要我的方案就跳楼！不过那是在美国，咱这一亩三分地上的广告公司要这么干，人家会撇撇嘴说：兄弟，你病得不轻。
我们把广告主与广告公司的裤子扒下来，各打了五十大板。那么，打完了，骂完了，明天还是要继续，广告主与广告公司应当建立什么样的合作模式呢？
我说我的眼里只有你。将爱情进行到底
——门当户对。青梅竹马。广告主，广告公司，有话好好说。
中国加入WTO进入最后的冲刺阶段。我们将真正成为地球村中的一员，在这个村里，大家的机会是均等的。对广告业来说，国际4A公司的本土化努力已初见成效，本土公司在吃媒介，但人家实力媒体、传立媒体一年的营业额就近30个亿，我们难以望其项背。对广告主来说，市场的大门完全敞开了，能得到政府保护的行业与期限是有限的，凭什么参与这样一场竞争？
关于广告主与广告公司的合作模式，笔者有如下初步构想。
模式一：本土广告主与国际4A公司的强强联合。对于实力雄厚的本土企业来说，寻求一家实力雄厚的国际4A公司合作，可说是门当户对。国际性公司作业规范，资源丰富，专业化水平高，有服务国际性品牌的经验，比较适合致力于开拓国际市场的本土企业。模式二：本土企业与本土广告公司的强强联合。黄沙淘尽始见金，一批优秀的专业化本土广告公司脱颖而出。与国际性公司相比，本土公司最了解中国市场的奥妙与文化，且在专业性上也正在拉近与国际4A公司的差距。同时，因为服务收费大大低于国际4A，易于被本土企业接受。
模式三：本土企业与本土广告公司的弱弱联合。本土广告公司将呈现两极分化，一极是被无情淘汰，一极是走向专业化。本土的中小型企业，可选择那些热爱和追求专业化的中小型本土广告公司合作。企业做大了，广告公司也声名鹊起，两者合作可谓青梅竹马、两小无猜。
社会分工越来越精细，广告公司也在进行专业化分化，以综合性公司、品牌顾问公司、市场调查公司、营销策划公司、专业制作公司等形态出现，为广告主提供专业化服务。基于这一发展趋势，笔者认为广告主在选择广告代理商时，一是采取一体化合作，即广告主选择一家
综合性广告公司为合作伙伴，进行全面合作，由于广告业的协作性比较强，综合性公司的弱项可由协作方来解决；另一种是多元化合作，即广告主可选择多家专业性广告公司，在整体品牌策略的统合之下，其他专业性公司围绕这一中心作业，各展绝技，保证整体作业效果的优异性。
对于广告主与广告公司的合作，没有一定之规，以上仅仅是笔者个人的观点，但有一点毫无疑问：合适就好。
放弃傲慢与偏见，放弃自私与猜忌，以真心换真心，广告主与广告公司将合作视为真正的爱情，让合作过程中，永远充满爱情般的吸引、热烈、真诚、关爱、美好------将爱情进行到底！
第三篇：广告主如何选择广告公司--婚姻靠双方的努力
广告主如何选择广告公司--婚姻靠双方的努力
作者: 分类：广告
广告主如何选择广告公司
——你我的婚姻，靠双方的努力
受访者：广东奥园集团品牌中心企业部经理黄鹏程（以下简称为“黄”）
广东省广告有限公司董事 副总经理、策划创意总监丁邦清
（以下简称为“丁”）
理由篇：定位准确，定有佳偶
如何选择与被选择？
黄：我在广东奥园集团工作8年以来，共做过3个项目，其中包括广州奥林匹克花园和南国奥林匹克花园，和不下10家大型广告公司合作过。2000年底，我开始操作南国奥林匹克花园的营销传播活动。当时要看中国的房地产业先看广东，而广东的房地产业就要看华南板块，所以说华南板块的竞争非常激烈，可以用风烟四起来形容。随着时空位置及形势的变化，我们认识到需要从营销上有新的创造。我当时觉得南国奥园的推广是关键，非常紧张。在广告公司的选择上也就特别慎重。首先，我认为选择上首先要看看自己，就是说要先测量自己，清楚认识到自己是什么企业，将要操作一个什么样的项目，找出项目的唯一性、差异性、排他性、权威性。然后根据这些特点和要求去寻找符合自己的合作伙伴——广告公司。这就象两个人谈恋爱一样，要找为自己度身订造的，找适合自己的。而在现在的广告行业来说，竞争也是异常激烈的，所以要找到适合自己的广告公司并不是很难。特别是如果广告公司为你成立一个项目小组，那么灵活性就更大了，小组可以根据我们的要求来调整。
在南国奥园选择广告公司的时候，我们采取了比稿的形式，但是我们当时在经过认真考察的基础上，只邀请了四家本土广告公司来参加我们全面广告代理的比稿。这四家广告公司无论在当时珠三角的房地产方面，还是在整个广告行业中都是顶尖的公司。我们对这四家公司进行了（1）以往业绩的测试考察；（2）公司的外部资源的测试考察；（3）公司实力、人力资源的测试考察；（4）全面整合品牌营销的能力等。最后经过2轮的筛选，为时一个月，选定了广州旭日广告为我们的合作伙伴。事实证明我们的选择是恰当的、正确的，在2001年我们打了场漂亮的大胜仗！完全达到了我设定的三个目标：（1）销售超额完成公司下达的目标；（2）在超额完成销售目标的同时，创造中国房地产第一品牌；（3）在前二条的基础上，要在中国广告的评奖中榜上有名。所以，我们2002年继续了与旭日广告的合作，这在房地产行业并不是很多见的。
为什么我们从比稿开始到后来第一年的合作，都没有选择国际4A广告公司呢？我个人认为，与国际4A公司合作还是很难。真正熟悉中国文化背景的还是中国本土广告公司。他们了解中国本土的企业，就象我们是合资民营企业，他们对本土的消费者的了解也更透彻。时时刻刻都要对号入座，弄清楚“我是谁”“我适合谁”“谁适合我”的问题。所以我们选择广告公司，广告收费问题一直都不是我们的首选项，这不但是对广告公司负责任，更是对自己负责任。选用不合适的广告公司所造成的损失根本不能与低的那几个点相比。
总结一下，我认为我们的方法的确是不错的。首先，是要了解自己的实质；其次，是要了解对方的实质；最后，找出适合双方的合作、经营模式。
丁：我从1992年开始在广东省广告公司，现在已经改制为有限公司工作，已经有11年了。省广是在去年的10月份挂牌正式改制的，我们的改制是小步快跑式的，是趋势所向的。而不是象前苏联那样是休克式的改革。
我们公司是中国本土最大的广告公司。这里面包含有二个概念：（1）本土；（2）最大。我们服务的客户70%左右是本土客户，有30%是合资和外资企业。在本土客户中，有70%的客户都排在行业的第一、二位。比如小天鹅是自动洗衣机中的第一位，海天是调味品中的第一位，波导是民族手机行业的第一位，合生创展是房地产行业中的领头羊等等。即使是30%的中小型本土客户也是我们挑选过，认为其在行业中有成长潜力，有能力成为行业领袖的客户。
在被选择的时候，我们的优势在于（1）成立时间早。1979年成立，现在已经有24年的历史了，可以说是国内的广告公司中经验最丰富的。众所周知经验在广告行业中的重要性。（2）在本土广告公司中，我们是第一个提出全面代理制并开始实践使用的。从前期的春兰、小天鹅、科龙、红桃K，到后来的广州本田。我们坚持一直在IMC中不断探索，做到“整体策划、全面代理”。多年以来，我们已经摸索并总结出了一套符合中国国情的自己的经验。这直接的后果就是我们和广告主之间的合作越来越紧密，象海天调味品我们已经合作了7年，广州本田我们也合作了5年。（3）我们优秀的核心人员和团队。有2个特点：A 人员的稳定性和团队的凝聚力、向心力；B 员工的文化归属感，即我们对每个员工的事业发展都有完整的规划。因为，员工的归属感是员工做好事情的保证。（4）我在这引用诗经里的一句话：“周虽旧邦，其命维新”。这就是我们的奋斗目标：既是最老的公司，也是最新的公司，要有新思想、新观念。“学习，学习，再学习”“看书，不断的看书”是我一直鞭策自己的话。
在我们被选择的过程中，要时刻谨记广告行业是服务业，而且我认为它还是服务业中的服务业，就更需要注意服务质量和服务态度。“客户一分投入，我们十分努力，争取百分回报。”广告人都应该有一个心态：“花出去的每一分广告费都是自己出的。”我们公司现在共有150人左右的创作队伍，都提倡设身处地地从客户的角度出发。
现在无论广告主还是广告人，普遍都存在急功近利的心态。就象那个寓言一样，学生学习写字，知道了一是一横和二是二横怎么写，然后马上就认为自己已经全会了。走过了之前的开创之路，来到了“三”这个门槛上，大家都不以为然，以为自己都是最专业的，这是阻止大家进步的最大障碍。
困惑篇：共同达到双赢的标准
本土抑或外资，真的那么重要？
丁：我们虽然是中国本土最大的广告公司，但是在争取业务的时候，最大的劣势也在于此——我们是本土公司。很多客户还是存在崇阳媚外的心理。我们仍是发展中国家，经济相对西方国家还是落后。从哲学的观点来说：精神是经济的派生，物质的差距直接影响到精神的差距。我觉得这种崇洋心态在短时间还是不会改变的。其次是外资广告公司在某些方面也确实比本土公司做的好，一是他们的规范性。来中国发展的外资公司都是些国际大公司，本来的素质就很好。不象本土公司良莠不齐。二是他们对自身公司的包装非常值得我们学习。说到规范性，其实也很矛盾，我们不断地在规范性上努力的同时，千万不能丧失了我们的创新性。如果不是是本土公司这个原因，相信我们公司的业务会比现在好几倍。我们的服务与外资相比是完全不同的，我们更追求一种全天候的服务。
我奉劝各位广告主，选择广告公司的时候千万要慎重。这里讲的慎重并不完全是指要多次竞标，而是要“慎重选择，慎重离异”，找到适合自己的广告公司。
黄：我们在选择广告广告公司的时候就把目标锁定在了本土公司上，以为本土公司更加了解中国本土文化，与我们都是在一个平台上去思考的，互相为对方着想的，这是最理想状态的联姻关系。在与旭日广告合作期间，我们看到了本土公司的一腔热情和对广告的执着。
出现的问题主要有二点：（1）广告公司的人员流动太过于频繁，直接影响到项目的进行；（2）时间长了，感觉广告公司的idea都有些枯竭了，激情减少了，创造力弱了。不过总体来讲，和广告公司合作没有什么难题的。关键在于双方的“沟通、沟通、再沟通”。还有一个头疼的问题是与广告公司在价格上的拉锯，有时候双方都站在各自的立场看这个问题，费精力、费时间。
不得不承认，现在广告主仍然在“强奸”广告公司。作为我们发展商，无疑会把销售结果放在第一位。双方一定要找到沟通的渠道，广告公司寻找到如何干好的渠道，用数字化的指标、用科学说话。
对策篇：慎重考虑，增进理解
再认真考虑一下吧。
丁：我最近写了篇文章，叫“不成怨偶，要成佳偶”。广告主和广告公司的关系有三种层次：（1）买卖关系，即贸易关系。这样的关系双方都没有责任感，对广告主来讲非常危险。广告公司应该是广告主的战略伙伴。（2）怨偶关系。这种情况中，双方都很不高兴。强势的一方——广告主的态度不是很对，他们往往认为“我出钱的，你就要听我的”。经常埋怨广告公司不从市场出发、顽固地坚持在市场站不住脚的创意是多么的好。（3）佳偶关系。双方都是通过慎重的选择而走到一起的。怎样达到这个结果？我的建议是：按照商业原则，找门当户对的；小客户在选择大的广告公司的时候，要清楚地看见自己的潜力，要考察这间广告公司配备的团队是怎么样的。
非常典型的几种广告主是不合格的。（1）经常更换广告公司的；（2）让广告公司没有专业空间、利润空间和自尊空间的；（3）做一锤子买卖的广告主非常危险。现在的广告公司也应该自我反省一下，改正自己过于浮躁的的问题，不断地提高自己的专业水平。现在双方都处于一种“认为自己已经懂的很多了”的状态，但是没有一方认识到这个问题。
最理想的合作关系是：广告主有慧心、慧眼，清楚知道自己要什么；广告人不断的充实自己，不硬搬欧美的理论，寻求自己的一条路。面对各个公司的招标，我们的策略是（1）慎重投标，慎重考虑自己时候有竞争力，是否愿意投入金钱与精力。（2）与客户的关系尽量通过恋爱的方式来确定。
黄：针对我与广告公司合作中最头疼的两个问题，我的应对方法是这样的：（1）为了避免广告公司的人员流动对项目的影响，我们会在项目合同中把项目小组核心人员的名单做一个指定。这样，我们也帮助广告公司稳定了其员工。（2）在价格方面，我采取的方法是让公司的合同预算组和广告公司谈。因为我们今后还要让广告公司做项目，如果自己谈价钱的话，很有可能会影响到以后的合作。
按照现在的发展情况，广告公司会随着客户变得越来越专业，双方都在提高，都在进步。广告公司要找好其中的平衡点，与房地产的发展同行或者超前，应该发挥推动经济发展，具有引导性。广告公司届时会与发展商一样，两极分化越来越明显。这个时候，如何加强服务、如何服务到位就是很关键的问题了。
随着WTO的不断深入，我想我也会考虑与国际4A公司合作，毕竟以后的市场会越来越国际化，西方的操作模式、思考方法和某些工具都不错，不过当然，这也要看各个企业的要求，有精神没技术的朝鲜 有技术没精神的法国 有精神有技术的阿根廷队 没技术没精神还nb的是中国
第四篇：工作分析与其他职能关系
1． 招聘与选拔：通过工作分析与工作设计，可以让企业知道自己想招什么样的人，同时可
方便应聘者知道自己是不是符合企业要求。可避免招到不合适工作的人。
2． 员工培训与选拔：通过工作分析与工作设计，使培训与选拔更加具有针对性。
3． 职业生涯管理：可根据企业发展战略，结合员工实际状况，合理安排职业规划。将两者
结合不仅能正确识别员工能力与技能，增强员工和提高企业进行人力资源管理的准确性，可以提高员工的适应能力和竞争能力；同时可以为企业的某些工作需求做好人力储备。
4． 绩效管理：绩效目标的内容，很大程度上都来自通过分析所形成的工作说明书；借助工
作说明书来设定员工的绩效目标，可以是绩效管理工作更有针对性。
5． 薪酬管理：将薪酬范围写入工作分析以及工作设计中，可使应聘者一目了然；不同的工
作实行不同的薪酬，也要结合工作分析来实行。
6． 劳动关系管理：劳动者与企业涉及到的工作任务以及劳动条件、工作时间、年限等都写
入计划书，是劳动关系重要内容。
7． 文化建设：工作分析和工作设计与企业文化相结合，可以提高员工积极性，以及满意度，提高工作绩效。
第五篇：广告公司如何分析运营指标
广告公司如何分析运营指标
传统的广告公司管理层想要了解公司的运营状况，通常是由财务分析的角度出发，他们最常用的指标是获利率与收入成长率。然而在21世纪的竞争环境中，一些简单的财务分析已不足解读公司复杂的运营状况，管理层对于公司的客户群、产品与服务、竞争力、人与文化并及财务数据，各方面都应要有系统的分析，判断与掌控，才能全方位的经理公司的运营状况。
客户方面的指标
首先是客户满意度（client Satisfaction Rating）这是一年一度广告公司设计问卷，向客户征求其对过去一年服务的满意度调查，通常问卷都有一定细目，以收集客户对服务人员，创意产品，媒体计划等等各方面的意见与评分，及对未来一年的要求与期望。作者认为经过均权（Weighting）后的客户满意度，可以说是广告公司一个总体运营状况非常重要的一个指标。
其次是客户组成风险（Client Portfolio Risk），此为一个综合指标，即广告公司净收益的客户组成，以及各个客户在未来一年继续与广告公司续订代理合约的可能性，加以均权而成。
第三，是客户产品销售成长率（Brand Sales Growth）。通常在客户产品销售成长符合或超出客户预期的状况下，客户与广告公司的关系是比较好的。然而，影响销售的原因很多，产品质量、设计、价格、通路、存货供应、售后服务等与广告都是造成销售增减的因素。当销售成绩不理想时，由于其他价格、存货、质量等因素掌控于客户内部，广告公司往往是首当其冲地受到责难。追踪客户的产品销售成长，与客户沟通、随时反映可能出现的各种问题，提供一些建设性的解决方案以供客户选择，一方面可以降低广告公司受不当责难的风险，另一方面更提升了广告服务的附加值，为客户的产品成长做出贡献。
第四，是客户利润表（client profitability），由广告收入，减去直接成本（服务队伍的人工成本，差旅费，市场调研费等），在减去摊派的间接成本（管理费用，办公费用等），以得出广告公司在特定客户上的税前净利（或损失）。在准备客户利润表时，应注意要标明一次性的收入或费用，以确切了解正常运营状态下的客户利润。
广告公司看客户利润表，主要有两个目的，其一，是否公司对于此客户的资源配置适当？其二，是否公司为客户提供的服务，收取了合理的价格？在看客户利润表时要注意“风险与报酬”（risk and reward）的关系，即利润最大之客户
并非是最理想的客户。一些小的客户、较不稳定的客户，可能利润率要比一些较稳定而有规模的基础客户（Anchor client）更高。因此，资源配置与价格需要与“风险”一同考虑。
第五个客户方面的指标，是广告收入的弹性。广告公司希望客户产品卖得好，或是广告预算大幅增加时，广告公司收入也可以随着佣金或奖励机制而有一定的成长。反之，客户削减广告预算或销售不理想时，广告公司希望要能保本，有一定的底线收入，广告公司的管理层应对客户的不同状况有一定的弹性分析。产品与服务方面的指标
很重要的一个指标是产品与服务的时效（Timeliness），定义为一个广告方案从被客户批准到实践所需要的时间。当然，广告方案的类型不同，时间也有不同，拍电视广告要比包装设计长得多。作者认为，广告公司应对所提供的不同类型的广告方案的服务，制定一定的参考时间，并与客户充分沟通。这样做有三个目的：第一，管理客户对于广告服务的期望值；第二，由此建立广告公司内部质量控制流程；第三，掌握时效定价的时代潮流，对于客户的特急件，加以附加收费。对于广告原创意的指标，业内有许多做法，比较有公信力的，还是属于各项广告奖项的获得。作者也建议一个在公司内部举行一定评比的方式，一方面是检讨，同时也有一定的教育与提升员工士气的作用。
供应商的价格，在广告“代理”中，直接地反映了广告公司的价值。在媒体采买与策划方面，一般来说，广告公司都已经有系统比较。然而在创意方面，却经常受到忽视。事实上，供应商的价格、付款条件、现金折扣、年底返还等往往是相通的。广告公司应该对供应商的整套价格体系（包括以上价格，付款条件等）有一个全面的策略与控制，采用计划、执行、复查、分析、修正的循环，做好内部控制来对客户负责。
竞争力指标
对于新客户的开发，广告公司可用比稿获胜率（Pitch/Win Ratio）来做一个指标，又可分为初稿获胜与终稿获胜率。比稿耗费广告公司大量的人力资源，如没有获胜的相当可能性，不应该轻易为之。然而获胜率是百分之百，广告公司又可能太保守，不够积极地开发新客源。广告公司应谨慎地估算，投入比稿的时间人力资源与直接成本，并与如获胜后之净广告年收入做一比较。一般来说，以不超过10%〜15%为一个衡量标准。
对于广告公司现在的客户，可用新项目或产品委托代理（new assignments）做为指标，并参考广告公司所占客户总广告的百分比。由此可以得知客户对广告
公司的满意度，以及广告公司与客户其它广告公司的竞争力比较。
竞争力的第三个指标，是公司的资源使用率（Capacity Ｕtilization），如果公司的“基础设施”（Infrastructure）可以服务相当于人民币3000万元的客户量（广告收入），而目前只有2000万的生意，则代表公司有可以用价格策略增强竞争力的空间。
财务指标
首先是获利率，即税前净利除以广告净收入，获利率必须与获利金额一起来看，公司的最终目的，是要极大化获利金额（以税前净利为代表），而非极大化获利率。获利率也同时应参照“投资报酬率”，广告公司往往注册资本很小，但由于“代理”，营业额可以相当高。如现金管理得当，有可能获利率不甚高，但投资报酬率却相当可观。
第二是收入成长率（Revenue Growth），即当年的广告净收入，比起前一年的成长率。收入成长率主要要比照资源使用率、利润转换率（Revenue Conversion Rate）与客户组成（Client Portfolio）才能决定收入成长的“质”。管理层应分析这些收入的成长，主要是从哪些广告服务而来（创意、媒体、因特网等）。第三是利润转换率，即税前净利的成长除以收入的成长。比如某公司2002年收入2000万，税前净利200万；2003年预估收入2400万，税前净利400万，则利润转换率为（400－200）/（2400－2000）=200/400=50%。一般来说，利润转换率应不低于30%，如果广告公司的资源使用率低（例如少于80%），而利润转换率也低，则代表新生意的定价或是费用控制有一定问题。
营运现金（Working Capital）也是财务健康的重要指标，通过广告公司的营运现金应是正的，即实际上客户是在为广告公司的营运付出资金。营运资金的成长表示公司应收账款与应付账款的适当控制，并应参照营业额的成长量来做一参考。大量的营运现金结余，代表广告公司有一定的资金运作能力，可以创造非营运收入。
人力资源指标
人力资源主要的指标是员工的离职率（Turnover Ratio），广告公司通常是属于高转换率的行业，但一个超过20%的离职率，仍然对公司有很不好的影响，客户方面，由于服务人员的频频更动，显然造成衔接上一定的问题。在成本上，训练一个专业人员以提供专业服务，必须有相当的训练与时间。一旦员工离职，公司在这些方面的花费，都付诸流水。在员工的心理与士气方面，高离职率更造成不良影响，有连锁反应的可能。员工离职替补要有时间，在这期间，其他员工工作
量增加，造成恶性循环。
其他人力资源指标包括：各职务工资与行业同职比较、总工资占收入百分比、公司在训练方面之资源投入占总人力资源比例、平均员工年资等，都是管理层应注意的。还有就是公司可以建立一些内部部门间相互评分的机制，也可以反应出哪些部门需要加强。
总结
管理层对于公司的决策，需要一定的讯息。运营指标系统的建立，给管理层决策支持，减低了错误决策的风险。作者认为以上讨论的各式指标都是必要而可以相互参考的，可以考虑把它们收集在一个总报告之中，并每个月。每季、每年来更新。
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