实体民营书店管理——以西西弗为例 进化版

第一篇：实体民营书店管理——以西西弗为例 进化版

重庆大学 公共管理学院

管理思想史课程社会实践

暨小组汇报展示

实践名称：实体民营书店的困境与出路

课题组成员：安然 廖可 丁林

指导老师：李凯 时间：2014.11.26.摘要

本课题以西南地区极具代表性的西西弗书店为重点和切入点，结合其他实体民营书店，首先发现实体民营书店目前存在的问题和面临的困境。在调研与思考过程中，通过对西西弗书店等盈利较高、极具创新精神的民营书店的分析，探索出实体民营书店有效的发展之路。希望能够提供一种实体民营书店的发展模式，有效规避网络书店的冲击，扬长避短，将文化与商业相结合，让实体民营书店这种精神文化的标杆得以长期存在与发展。

关键词：西西弗书店 创新 扬长避短 文化商业结合

目录

摘要................................................................................................................................................2

一、课题的提出及意义.................................................................................................................4

二、课题研究目的.........................................................................................................................4

三、课题研究的对象与方法.........................................................................................................4

四、时间安排.................................................................................................................................5

五、具体调查与研究过程.............................................................................................................6

六、理论依据.................................................................................................................................9

七、实体民营书店困境分析.......................................................................................................10

八、西西弗书店成功案例分析...................................................................................................10

九、实体民营书店出路分析（以西西弗书店为例）...............................................................12 附件..............................................................................................................................................17

一、课题的提出及意义

1、背景

信息化浪潮席卷全球。随着互联网的广泛应用和电子商务的深入发展,人们的购书方式发生了很大的改变。特别是随着网络书店的发展,人们更偏向于折扣多、品种全、服务好的网购方式，低经营成本的网络书店销售方式给实体民营书店带来了巨大冲击。而便捷、生动、免费的数字读物,又使得很大一部分的读者放弃了纸质读物。

例如，从2011年底起，“网络书战”轰轰烈烈地打响。除了老牌劲旅当当、亚马逊等网络书店外，苏宁易购也抛出了“0元售书72小时”活动，企图杀入市场分一杯羹。

2、实体民营书店形势严峻

线下的实体民营书店状况却是越来越堪忧，全国几大民营连锁书店如光合作用、季风等相继关门。另外，“第三极”书局关门，“风入松”书店停业到拥有三十六家连锁店的光合作用书店宣告倒闭，书店如同多米诺骨牌般一个个倒下。

每一家书店的离开仅仅是近年来众多陷于困境中的实体民营书店的一个缩影。好的书店被认为是城市的文化地标，但越来越多的书店正消失在城市的地图中。当网络书店越来越吸引读书人的目光时，人们传统购书习惯和态度也渐渐发生改变。

3、课题的研究意义

实体民营书店其实是一座城市呈现文化生态的窗口，难以想象，一座现代化的大都市里，会没有人文书店或实体民营书店的影子。言外之意，人文书店们本身更像是一个现代城市里的文化堡垒。一旦堡垒被攻克，人文精神就不必奢谈了。

所以，为了探索实体民营书店未来之道路，必须探究实体民营书店没落的原因以及重新定义实体民营书店的经营策略。

二、课题研究目的

通过本课题的研究，拟在了解当今实体民营书店面临的困境，通过对西西弗书店这个典型案例的分析，探寻信息时代浪潮下实体民营书店的发展与出路。

以实地调研的方式，探究西西弗书店的经营模式与管理方法，实际了解其优势与不足，寻求实体民营书店的发展之路。通过对西西弗书店的成功崛起、发展历程的了解来探索现有实体民营书店摆脱困境的方法。

三、课题研究的对象与方法

（一）研究的对象 重庆三峡广场西西弗书店及其他商圈的西西弗连锁店。

（二）选择原因

重庆西西弗书店是近些年实体民营书店运营的典型成功代表。来重庆大学交流的诺贝尔奖经济学奖得主除重庆大学外还特意参观了重庆三峡广场西西弗书店。

西西弗可以叫做草根书店，也可叫做对话书店，和身边流过文明史上的著作和在这里工作的每个人和到这里的每个人和你所处的区域，也包括自己对话。“参与构成本地精神文化，助益人们生活成长事业”是西西弗的店训，也是他们的企业理想，用人性化和亲和力去塑造公众影响力。于是西西弗更像一个媒体，它影响了进入它和路过它的很多人的生活。其团队感是实体民营书店中罕见的，他们一直努力去做的——培养贵州的文化自信力，与企业商业目标的结合建立在保持书店个性的基础之上。作为实体民营书店，能否在保持个性的基础之上寻求具有商业上的可持续性？西西弗的主人相信并实践着这种可能性。“它是一个有限的范围所作的有限的理想主义的经历。”创办人说。也许你没来过，但你能会心。

（三）研究方法：

1、调查法：通过问卷调查、访谈店员、消费者、读者等，掌握大多数人对实体民营书店的看法。

2、对比实验法：通过对西西弗书店与其他书店的对比，分析不同的经营现状与模式，获得结果。

四、时间安排

调研地：重庆西西弗书店、其他商圈的西西弗连锁店

调查研究方法及说明此次调研所针对对象为消费群众、书店本身两方面。

（一）消费群众

就消费群众来说适宜选择普及度较高的调研方式（以各个书店为主）： 调研地：重庆 时期：调研初期（10月10-25号）

1、采用在某些具体书店地点进行数人流量的方法，以对比分析的方式，调研不同书店的不同人气度

2、对书店消费者里采取问卷调查方式，进一步选择消费者选择消费书店的因素以及想法

3、在消费者中选择典型个例，进行深度采访记录，充分了解消费者对书店运营模式的评价以及建议，适当进行摄像

4、消费群众调研完毕后，撰写调查报告，以此与相关书店运营者联系，进行调研的下一阶段。

（二）书店运营本身

调研地：重庆 时期：调研中期（10月25-31号）

1、尽量争取调研书店的发票开具量来了解运营额的相关数据，结合网络上相关资料，进行实际运营状况的初步大概了解。

2、可以在书店进行适当一段时间的实习工作，深切了解书店运营模式，顾客的评价等状况

3、对书店负责人进行相关采访，将第一阶段成果与其交流，对书店运营的具体规划与宗旨进行一定了解。通过书店负责人联系总部，努力争取参观采访机会。

4、对书店现状了解至一定地步，总结店员、负责人、总部负责人对于书店运营模式的评价、看法与期待，并形成具体报告，进行调研下一个阶段。

（三）形成报告和资料整理

时期：调研后期（11月7日—16日）

五、具体调查与研究过程

（一）文献与专业知识方面

专业知识指导是确立行动方向必不可少的要素，而此次调研活动，小组成员在确立方向的问题上十分重视。

1、专业知识与文献来源：

对于专业知识收集与文献阅读，小组成员首选的是中国知网与知乎网中的相关学术论文；对于网络评论，如豆瓣等，小组成员进行整理阅读，提取一定有益部分；另外，小组成员适当寻求相关专业老师帮助，例如法学院知识产权法等专业老师，多角度全面了解相关情况。所有相关文献与专业知识交流都与交流qq群中共享，共同学习。

2、文献整理与综述：

对于所阅读文献的内容，大体分为：

（1）实体民营书店面临的困境：之于新华书店等国营书店，首先，实体民营书店相比于新华书店等国营书店规模较小，而且一些书籍会优先、甚至仅仅之于网络书店。在新华书店发售，而小书店不允许销售，这也对实体民营书店构成了一个限制。另一方面，也是更可怕的就是，越来越多的人发生变化的不仅仅是购书方式还有阅读方式。

（2）实体民营书店在困境中成功的尝试：之于新华书店困境与国营书店携手同行“房租分成”造就的鹿鸣书店。之于网络书店困境，钟书阁，打造最美书店的人文景观。

（二）重庆地区西西弗书店的调研

1、调查问卷（见附表一）与数据分析 重庆是此次调研活动的总阵地，小组成员集中人力物力进行重庆本地的调研工作，其中采取的重要方式为分发问卷共计300份，其中遗憾之处为调查问卷其中问题设计尚有一些问题，考虑到填写群体因素，整体问题偏于调查而稍轻于专业。问卷内容主要为调查个人阅读兴趣，购书的种类、方式与途径，对于实体民营书店的了解及选择倾向等。

问卷分发针对群众分别为新华书店100份（以成人与初高中为主）、西西弗100份（以白领与其他群体为主）、学校100份（以大学生为主）。小组成员多次前往沙坪坝、杨家坪等处的新华书店、西西弗书店，以收集不同时间段、不同人群的问卷，最大追求问卷结果科学性。

以下为问卷分析片段：

比如在阅读兴趣这个问题上，三个主体的构成情况是不一样的。根据这种不一样，不同的书店类型可以采取各种不同的发展路线时也具有科学性与目标性。因此这样的分析方法还是较为有益的。

西西弗：

学校： 新华书店：

2、采访与交谈

采访与交谈是了解重视情况，探寻自己所不了解事物的有效方法之一。在西西弗进行调研之时小组，成员邀请西西弗店长助理，对西西弗的相关情况做了一些了解，但涉及到运营情况等问题之时，其仍是以商业机密等理由婉拒。下为采访简稿：

Q：针对受众？

A：男女老少，不同的书都针对不同的人。不同地方的店主要针对也不同，如沙坪坝针对学生，杨家坪偏向生活化，江北那边偏向白领。

Q：销售量？ A：不方便透露。

但是喜欢实体书的朋友，喜欢我们优雅环境的朋友也会买的。

Q：与新华书店的风格对比，独特点？

A：装饰欧式、装潢、陈列自己涉及。职员都比较年轻，观念比较新。

Q：网店折扣很大，你们如何吸引读者？ A：服务、环境，书籍实物。

Q：店员招收渠道？

A：全职的正式的全职员工，在学校去招、工作网站上招聘，会有正规途径。

Q：书籍更新情况？

A：看供应商，有一个完善的流程，旧书可以退回出版社等处理办法。

Q：西西弗是否会走出西部？

A：已经在深圳、广东开店，计划中向杭州、上海进军。看与商场等的洽谈。

Q：西西弗的服务宗旨？ A：引导大众精品阅读。

（三）调研之后-经验总结 感悟：

1、学习到很多，有时候真的想要弄清楚一件事情很辛苦。想要了解一些事情，真的要自己亲眼去看，自己亲耳去听，没有调查就没有发言权。就像我们一直不看好新华书店的发展一样，真的去了，了解了，才知道，他们也很努力，虽然很多真的倒闭了，但是，有的活得、发展得很好。

2、团队的力量太重要了，个人的奋斗也太重要了。当全部出动，只为发放几百份调查问卷，当你只发了几十份，你的同伴告诉你“没关系，我们都发完”的时候，你会真切地体会到你不是一个人。当你独自一人在陌生的城市流连，你会知道，个人的奋斗是在为这个团队负责。

3、再接再励更为重要，直到完成调研小组大部分成员仍旧认为自己负责的部分并没有做到最好，还有很大的提升空间，整个调研结果并没有取得十分有价值的成果，所搜集分析出的大都为已有对策，自身创新性较少。这一情况，排除时间仓促等客观原因之外，小组成员自身能力不足以及调研方法较为单一是分不开的。

经验：团队分工要明确，从一开始、初期、中期以及末期都要注意期间内工作的总结与再分配，否则会使人物搁置很久，效率过慢。

六．理论依据

1、马斯洛需求层次理论

该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。

2、商业文化概念

商业文化是(原商业部长)胡平同志在80年代后期提出的一个新概念，商业文化从理论到运作，经历了一个渐进的过程，把文化与经济结合起来运作的企业，越来越多了。在营造商业文明的环境、提高商业员工的素质和促进商业的发展中，商业文化发挥了积极作用。

3、组织结构类型——扁平化组织结构

这是一种现代企业组织结构形式，扁平化组织结构的特点是各组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。优点是能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。

4、相关多元化战略

相关多元化不同于非相关多元化那样兼并不同产业和业务实现增长，是指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司实现增长。这种战略的优势是，不同于一元化战略那样风险巨大，还可以通过多种产业的组合灵活应对市场变化以追求最大利润。而相关多元化比起非相关多元化的优势是“资本集中，投资效果好”，比多元化更能在竞争中取得优势地位，还可以联合多种相关产业形成优势产业链从而节约资源在产业内部流动的成本损耗。

5、社会学中的理论——社会懈怠 社会懈怠现象是由心理学家Ringelman在1880年发现的，是指团体中由于个体成绩没有被单独加以评价，而是被看作一个整体时所引发的个体努力水平下降的现象。启示现在的管理者建立优良的绩效考评机制，充分发挥每一个员工的作用，使组织效率最大化。

6、权变管理理论

权变管理理论(contingency theory of management)是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它苏初的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

七、实体民营书店困境分析

（一）经营成本压力

经过调研我们发现，日益增长的店面租金和税收是现在实体民营书店面临的最大的成本问题。加上人力资本不断上涨，物价不断提高，实体民营书店每况愈下。

1、店面租金

以几个实体民营书店为例，2011年7月，北京风入松书店关门停业，其所在地区的房屋租赁价格已经高达每月5万余元。2011年10月，光合作用连锁书店在北京的7家直营店集体停业，这7家店每平方米的租金价格为25元每天。虽然不同地区位置的租金价格有较大的差距，但是增长率普遍高达5%~20%。这些店面的房产权大多在私人或企业手中，政府无权干涉；极少部分店面的房产权在政府手中。因此，如果通过政府降低租金来缓解实体民营书店的经济压力，只会是杯水车薪。

2、税收

新华书店是一个受益颇多的典型代表。我们通过调研得知，新华书店不需要缴纳增值税、营业税、城镇土地使用税、房产税等。但是大多数民营书店包括西西弗书店都需要缴纳上述税种，还需缴纳占利润总额约20%的企业所得税等。加上日益增加的员工工资，实体民营书店经营步履维艰。如果减轻对实体民营书店的税收，可以在很大程度上缓解经营压力。

（二）网络书店的冲击

近年来，我国地面渠道图书零售市场的增长速度表现为逐渐放缓的趋势，2008~2010年全国图书零售市场地面书店渠道增长速度连续三年低于5%，2011年回升到6%左右，不过在2012年整体增速变为-1.05%;2013年度同比增长率继续表现为负增长，为-1.39%。与此同时，网上书店渠道借助服务、价格等方面的优势快速扩张，多年来一直保持了两位数以上的增长速度，尽管增速比前几年有所回落，但是从年度增幅来看仍旧远高于地面书店渠道。且网络书店图书低廉的价格是其有力的竞争武器。

八、西西弗书店成功案例分析

（一）组织结构 西西弗书店前身为贵州遵义西西弗书社，1993年由几个爱书人本着 “文化精神理想”而创立。

（二）贵州起步

经历四年的摸爬滚打，1997年贵州西西弗文化传播有限公司成立，截止2010年，企业员工300多人，共有7家图书零售店、1家批发店，总营业面积8600多平方米。

（三）跨省连锁

2008年3月，贵州西西弗实行“走出去”战略，成立重庆西西弗文化传播有限公司，开启古色古香又具现代感的沙坪坝区三峡广场书店和矢量咖啡馆。2009年，西西弗首次引入PARK书店概念，在九龙坡区杨家坪西城天街和江北区北城天街开启两个欧洲风格的PARK书店、两个矢量咖啡馆。截止2010年，重庆西西弗书店下属3个图书零售店，3个矢量咖啡馆，营业面积3000多平方米，咖啡馆营业面积500多平方米，企业员工100多人。经过20年的发展，如今西西弗在贵州、重庆和成都、深圳共拥有17家连锁书店、10家矢量咖啡馆。已成为一家以图书零售为主，兼营咖啡、创意产品、文化艺术作品，具有一定行业和社会影响力的规模化现代连锁民营企业。实现企业成长的同时，西西弗不断创新，开发品牌，更新书店理念，在国内传统书业内首开先河，开启“park”书店店型，并将其与旗下“矢量咖啡”、“不二生活”两个空间品牌集成一体。这里不只是读者购书或看书的地方，而成为了一个具有文化体验感的生活空间。

西西弗现已拥有一套以连锁发展为战略目标的规范化的管理模式，健全了相应的管理组织机构：商业发展中心、文化事业发展中心、网络信息发展中心、公益事业中心，人力资源系统、财务系统、商品系统、物流系统、品管系统、政务系统。

西西弗采用的组织结构类型是扁平化组织结构，这是一种现代企业组织结构形式，扁平化组织结构的特点是各组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。优点是能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了西西弗对市场快速反应的能力，增强了其竞争力。

（四）战略选址优势

西西弗书店出生于贵州的革命老区——遵义。直到2008年以前，其经营的脚步一直在贵州省内，分别在几个地方开出了8家连锁店。2008年在重庆开出省外第一家连锁店，其后3年时间内，共在重庆开店四家，之后于2011年进入相临的四川省会成都，半年时间内连开两店。

20年来，西西弗一直扎根西南地区。这样的战略选址给了西西弗一种天然的优势。即在一个文化相对落后的市场上，西西弗这样一个业态整合者在面对图书供应商时，便有了天生的竞争力。直到今天，西西弗仍是三联、商务、人民文学、外语教学研究出版社、上海世纪集团等出版社在贵州的指定经销商，在局部市场的供应链上取得了自己的话语权。

城市对产业的另一重影响来自天然的成本高度。经济相对欠发达的西部市场上，无论是房租还是人工、物流成本，都比北京、上海等一线城市低得多。尤其在物流方面，东南地区的一些有名的民营书店布局从东南沿海的低端一直延伸至长三角的上海、杭州，再到北京，而西西弗则将资源集中于西南地区，相对集中的布局使其在物流上更具优势。图书的定价是刚性的，相对宽松的利润，使西西弗的成本压力比其他民营书店低得多，因此资金链抗风险能力较强，商业操作上拥有更灵活的空间。

还有一种更隐蔽的影响是，在北京等这样高度发达的市场上，消费者对于新商业模式或 商业活动远没有贵州、重庆等地敏感。以同样的名人签售为例，在重庆市场上举行比在北京等一线城市能够获得更加热烈的回应。

凭借着这种战略区域的选择，西西弗为自己创造出一片市场的蓝海。

（五）运营特色

合理的组织机构与严格而富有远见的选址让西西弗书店总走好了第一步，是现在其成功的必要条件。但在电商冲击下连锁书店纷纷倒闭书店的“大萧条”时期，西西弗书店依旧保持良好的销售业绩，这肯定与其良好的运营分不开。我们查询了包括西西弗书店在内的百度搜词榜上的前6名，其中除了新华书店外都是连年亏损。进行信息汇总分析后我们最终锁定了这6家里面面临倒闭或经营亏损的书店“光合作用”和“诚品书店”，总结了出西西弗的如下经营特色：

西西弗非常注重文化环境的塑造，努力打造极为优雅舒适的文化环境，采用“书店+咖啡+文化用品销售”的模式，并且都定期举办许多的文化活动。

自由开放的舒适阅读环境是西西弗书店的一大卖点。在西西弗看书，你可以选择坐着看，或者把书买下来，带进店里的咖啡馆，然后花上十几元钱点一杯饮品，坐下来慢慢“啃”。“背包太沉，存吧；站着太累，坐吧；买了太贵，抄吧；您有意见，提吧。”西西弗的座右铭被黑底白字地 醒目张贴在存包处；店内最核心的区域是一个层层叠叠的拱形书廊，其中的书籍并不以销售为导向，中间设一长书桌；从《南方周末》精选的剪报，拼贴出一根根可 阅读、有波普风的柱子……这样的西西弗，不再是一个书店，而本身就是一部实体的书籍。与其说西西弗不在文化上领导主流，却不如说在品味上领导文化新风尚，处处浓郁小资调。

西西弗并没有把自己放在如同许多精品高端文化书店“引导城市和市民远离庸俗”这样的领导作用上，而重在诸如店训写的那样“参与构成本地精神文化，助益人们生活成长事业”这样的参与者与服务者的地位上，对文化的态度是“存在即合理”。

这种定位于态度也对它们的经营模式产生了影响，不同直接体现在它们对销售书种的选择上。很多精品书店将读者定位为20~40。城市精英阶层，努力打造文化品位，可供选择的书面就会变得非常狭窄。而在电商冲击会使书店的客户群体变得更加狭小，资金链紧张在所难免，书店便面临倒闭或者经营极为困难。

对于西西弗书店，尽管店里绝不乏阳春白雪的文字、艺术、哲学等艺术书籍，甚至有些是在当地只有西西弗才有的小众读本，然而西西弗从未把商业性的休闲或实用书籍排除在自己的书单之外。以学术文化提升品位，以流行畅销书带动销量，这种从最初便做出的对于草根文化的妥协，使西西弗最大化地受益于那场新生代写手和流行文学迅猛发展的商业文化盛筵。

西西弗不仅与林清玄论道，邀刘墉参禅，与光明 日报主编辑徐哓谈论《半生为人》，也大张旗鼓地邀请李承鹏、方文山、郭敬明、蔡康永，甚至粹纯的商业偶像明道进行现场签售活动。

当80后甚至90后一代迫切地寻求着属于他们的文化认同感，西西弗便恰好成了那个认同他们也被他们所认同的文化标签。在电商书店的冲击下，传统书店的销售更加依赖与顾客的冲动购买，又有文化氛围又有不断扩大顾客群体的书店才在市场的大萧条大冲击下被选择留下。

九、实体民营书店出路分析（以西西弗书店为例）目前，实体民营书店在图书市场中上演着一出现实版的“荒野求生”，强者生存成为书业市场的不二法则。为博得一线生机，众家书店各展所长，或转型、或进行业务多元探索，然而效果却大相径庭。

西西弗书店创办于1993年，书店从创立之初就被其几位创始人称为“对话书店”，即西西弗不仅是图书销售渠道，还是文化交流与分享的平台。西西弗的定位是以书籍立足，借助书籍延展经营空间，打造具备体验性的阅读平台。文化创意产品、咖啡吧的融入，更是以阅读为底蕴，是提升阅读服务的一种表现。2007年，房租和房价高企已经是一个必然趋势，那么在这种趋势下，势必会有很多的民营书店倒闭，这个时候必须要提早部署，否则很难抵挡成本上升所带来的生存压力。

1、文化与商业结合。

面临生存压力，西西弗开始尝试“文化与商业结合”的商业模式。商业与文化的平衡是西西弗书店的管理者最在意的一件事情。尽管属于文化推动者，但民营书店毕竟处于商业环境下，因此也要承担推动商业发展的责任。如今，商业形态已经发生改变，从过去的百货商店转型为现代大型综合购物广场，进一步表现为以用户体验为核心的一站式购物服务。那么民营书店的发展也必然要符合整个商业形态的转变。

民营书店相对于一般行业，最大的特点就是既具有文化属性又具有商业属性。以往很多书店的经营者要么过分注重其文化属性，导致在商业市场中难以获得盈利维持生存；要么过于注重商业属性，以盈利为目的，陷入价格战等经营方式，鲜有人能够实现二者的有机结合，而金伟竹却试图找到两者的平衡点。

按照马斯洛的需求理论，人们进入商业圈体验一站式购物方式时，不仅需要满足其物质需求，精神需求也同样需要得到满足，而书店恰恰是能够提供这种精神需求的一种业态。西西弗书店果断开进商业圈。

2、寻找双赢的合作伙伴。

虽然进驻商圈看起来很美，但是民营书店一直是微利行业，如果要进入商业圈，首先就要面对房租压力。为了尽量规避这种压力，西西弗在选择合作商家时致力于寻找能够实现双赢的合作伙伴。即以自身的文化感来提升对方的品牌价值，并通过对方的品牌，为书店带来销量。正是因为西西弗一直致力于打造文化交流与分享的平台，因此在入驻商圈时就拥有更多的议价权，能够取得相对较低的房租。

3、坚持精品路线，杜绝盲目多元。

西西弗书店董事长金伟竹说：“书店经营是一种综合业态，具备不同的元素，但必须明确的是，在整体的经营范畴内，书是核心内容，这是书店吸引文化消费的灵魂所在。”入驻商圈为西西弗带来庞大的客流量，虽然西西弗书店涉及到咖啡吧、文化创意产品等非图业务，但却不能用“多元化经营”来概括西西弗的经营方式。西西弗坚持走大众化的精品路线，即西西弗更多的是充当一位服务者，帮读者选择优质的书籍。任何商家优质的产品的背后，都有一套优质的人力与物力系统做支持，西西弗书店在选择图书之时，采购人员必须集结各板块图书的精英在大而全中进行优选。优质的图书可以减少消费者的挑选时间，从而也会增加消费者的粘性。除了提供优质的图书外弗开展什么业务内容，都将只是阅读的延伸，并非盲目多元化。综上，实体民营书店眼下有两种不错的路线，一是具备过硬的专业性、独特性、不可替代性，二是增加各种提高顾客效用的附加服务，转型为综合体验式的读书空间。附件一

调查问卷

第一部分：个人基本情况

1、您的性别：

A、男 B、女

2、您的年龄：

A、20岁以下 B、20—29岁 C、30—39岁 D、40-49岁 E、50岁以上

3、教育程度：

A、高中及以下 B、大学本科、专科 C、研究生（硕士、博士）D、其它

第二部分：阅读倾向调查：

5、您平时喜欢阅读哪方面的图书（可多选）：

A、文学类（小说、散文、传记等）B、社科类（人文、历史、哲学等）C、自然科学类 D、经管类 E、教育、励志类 F、生活时尚类 G、其他

其中，最喜欢的是_________

6、您会购买哪方面的图书（可多选）：

A、文学类（小说、散文、传记等）B、社科类（人文、历史、哲学等）C、自然科学类 D、经管类 E、教育、励志类 F、生活时尚类 G、其他

其中，最喜欢的是__________

第三部分：图书购买倾向调查

7、您平时购书的方式（可多选）：

A、新华书店等国有书店 B、小书店聚集的图书城 C、具有自己特色的民营书店 D、网络书店 E、二手市场、图书批发市场 F、其他（请说明）_______________________

其中，最主要的一种方式是（单选）__________

8、在购买图书的过程中，您最看重的是哪方面的因素：

A、折扣、价格 B、购书环境，服务态度

C、便捷性 D、出售的是否为正版图书 E、其他（请说明）________________________

9、您购书的资金来源：

A、自己出钱购买 B、公费购买 C、两种情况都有

10、您逛书店的时候只看不买的程度有多高：

A、只要逛就会买 B、大多数时候会买 C、偶尔会买 D、只逛不买

11、您会在实体民营书店购买哪方面的图书？（可多选）

A、文学类（小说、散文、传记等）B、社科类（人文、历史、哲学等）C、自然科学类 D、经管类 E、教育、励志类 F、生活时尚类 G、其他

其中，最主要的一种方式是（单选）__________

12、购买图书时，是否会因为图书类型的不同而选择不同的购买渠道（比如，在网上购买文学类图书，在实体民营书店购买学术类图书）：

A、是 B、否

如果选择是的话，请具体说明_______________________________________

第四部分：有关实体民营书店(区别于网店)

13、您逛实体民营书店的频率？

A、每周一次 B、每月两到三次 C、每月一次 D、几个月一次

14、您每次在实体民营书店停留的时间？

A、一个小时以下 B、一到两小时 C、两小时以上

15、您逛实体民营书店之前是否已有购书意向？

A、是 B、否

16、您每个月在实体民营书店购书的花销大约在：

A、20元以下 B、20-50元 C、50-100元 D、100元以上

17、您最经常光顾的实体民营书店是（请列举一到两家）__________________

18、最初，您是通过什么渠道了解这家实体民营书店的？

A、新闻媒体的报道 B、朋友介绍 C、一些相关的网站（如豆瓣网、书店自己的网站）的宣传 D、偶然遇见 E、通过书店组织的一些活动 F、其他__________________________________-

19、您是否会访问一些实体民营书店自己的或相关的网站，来获取书店的最新信息？

A、经常 B、偶尔 C、从未访问过

20、您逛实体民营书店最主要的目的

A、看书 B、买书 C、参加讲座、沙龙等活动 D、约会，打发时间 E、扩大自己的社交圈 F、其他（请说明）_______________________________

21、您认为实体民营书店最吸引您的地方在于

A、书店的氛围环境 B、书店所选图书的独特性 C、关于某一门类的图书种类齐全 D、优惠的价格 E、举办的沙龙或讲座活动 F、能够结识与自己志同道合的朋友，扩大社交圈 G、其他（请说明）_______________________________________ 附件二

关于此次调查问卷的一些反思

一、每一部分对于喜爱种类的划分有一些重复。一般来说喜欢读那一类就会买那一类的书。

二、选填最喜欢的一类图书这一问题经常被无视，可以稍作修改或直接去掉。

第三点、有少部分问题的答案还不够完善或者说详细。如：

第四点、需要被调查者自己填写的问题，条件限定得不够明确。如：

以上为调查过程中发现的问卷设计上的漏洞，希望今后可以越做越好。

第二篇：论中国民营企业家创新精神——以华为为例

论中国民营企业家创新精神

——以华为公司为例 2010会计学7班 张涵茗 2010102020739

1978年，在邓小平主持的6000人全国科学大会上，一个名叫任正非的33岁的青年人坐在后排，此刻，他正为父亲能否平反、自己能否入党而忧虑。怎知9年后，他会南下中国的改革试验田深圳，以区区2.4万元创办一家叫做华为的公司；又怎知30年多后，他将成为令爱立信、思科等大佬们头疼不已的名字。从2万元资本起步，经过20多年的“艰苦奋斗”，任正非将华为打造成了一家《财富》世界500强企业(2009年华为收入218亿美元，首次进入该排行榜，其最新排名为第351位)

是什么让华为从一个几个人的小公司到全球顶尖的电信设备供应商？

答案就是：创新！

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯

设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领

先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需

求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口

创新是企业发展的原动力！华为每年的专利申请量基本维持在3000件左右，去年达到4389件，其中80％是发明专利。华为有文件明确规定：“保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时，将加大拨付的比例。”10多年来，华为在3G领域投入的研发费用，已超过50亿元。国内大多数企业的研发投入，不足销售额的1％。华为注重创新，最初只是为了企业能够“活下去”。

深圳市市长许宗衡回忆说，在全国科技大会上，当有院士对深圳的创新模式提出质疑时，华为董事长孙亚芳就说：“我们为什么要创新，为什么要投入50多亿元到3G中去？是为了企业的生存和发展。”实际上，这就是企业创新的原始动力。

华为的核心理念

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。华为的战略

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管

-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

华为的研究开发

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。

2011 年，华为在全球范围内囊获6 大LTE 顶级奖项，标志着华为在LTE 技术研发、商用实践、标准专利、产业链整合等方面上的持续投入和巨大贡献获得业界的一致认可。

2011 年，华为研发费用支出为人民币23,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000百 万元。

美国权威商业媒体FastCompany日前评出了2010年最具创新力公司，华为紧随Facebook，Amazon(亚马逊)，苹果和谷歌之后位列第五

海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次的华为创新战略：从跟踪开发到领先开发

在华为发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，以节约产品成本，提高竞争力。但随着华为的发展，在技术上拉近了与国际先进水平的差距，进而成为其封锁和打压的对象。跟踪型的研发之路走

不通了，华为要在国际竞争中取得优势，不能不走领先型研发之路。为了打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术研发中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力站在与国际跨国公司同一起跑线上。

华为在坚持以我为主、自主研发的前提下，通过合资、合作

和英特尔联合向中国运营商及其他国家运营商联合推出3G混合组网解决方案;华为和西门子共同组建一家合资公司，专注于3G技术及产品的开发、生产、销售和服务;华为推出的3G手机就是与英飞凌、高通等知名厂商合作研发的产物;华为公司还与高通公司形成了战略伙伴关系，双方在解决方案、业务、系统芯片、终端芯片方面开展了紧密合作。有的核心技术，如天线是设在俄罗斯的研究所设计的，芯片是设在中国的研究所开发的，而工艺是由德国工程师设计的，软件则是由设在印度的研究所开发的，可以说是集世界最先进技术之大成。”

小案例：

华为在3G上的倾尽全力曾经招致过“战略失误”的嘲笑，但他们始终认定:“传统产品的市场格局很难改变，我们只能在新增市场上争夺一席之地。”整整10个春秋，华为在3G研发上累计投入超过50亿元，投入研发人员近6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心。目前，他们的奋力追赶终于有了可观的回报，华为已拥有2700多项3G专利，其中94%为发明专利。由于掌握了核心技术，使华为用很短的时间，在荷兰、美国、阿联酋、马来西亚等地部署了11个3G商用网络，今年4月底入选英国电信公司未来5年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等7家跨国巨头组成的顶级供应商行列。

华为的创新策略：

曾经错失小灵通的开发让华为认识到，无论是先进还是落后的技术，只有能满足市场和客户需要，才能取得成功。

企业技术创新的目的是要产生有市场竞争力的技术和产品。需求是技术创

新之母，技术创新必须符合用户需要，创新产品必须具有市场价值。这就要求创新者必须有较强的市场洞察力，超前把握市场与用户的潜在需求，这是技术创新成功的关键

例如，华为的CDMA开发进程就是严格按照IPD的计划进行的，这使得华为CDMAlx产品的开发、测试、生产和市场发布都有条不紊、不急不躁，确保了华为的CDMAIX系统一经推出就达到了可规模商用化的水平。据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低40%。按照华为北京研究所路由器产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期

在高人力密度研发时期，基层研发人员实行统一工资制。华为的研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。研发体系变革后，基础研发人员的个人薪金完全与项目小组的研发成果和个人贡献挂钩，中层研发经理的薪金则按项目研发制度和客户满意度进行考评。这样华为的创新成果更快、更高质量地转化为经得起市场考验的产品，这也是最近一两年来华为的技术实力和产品地位迅速提升的一个主要因素。

结语：

可以说，在当今中国，华为是最有潜力成为世界级公司的中国企业，也是最受尊敬的公司，没有之一！

因为它重视创新，所以它有核心技术，一个个核心专利代表的不是它的辉煌的过去，而是照亮未来的灯塔！

而这一切，都来自华为每年都投入超过销售收入10%的资金做研发，其中47%以上的员工为研发人员！技术创新是这个企业的灵魂，也是其成功的法宝！

第三篇：电子商务网站开发的规划报告--以“大学生网上书店”为例

电子商务网站开发的规划报告

---------以“北京市大学生网上书店”为例

营销XX班

姓名：XXX

学号：XXXX

一、市场背景是：

建立网站之前，首先得对网站进行需求分析和可行性分析。经过市场调研得出结论。在现在大学生越来越多的今天，大学生用书的销量剧增。

大学生现在有很大一部分人都有自己的电脑，上网非常方便，并且大学生可课余时间非常丰富，有很多时间用来上网。

消费模式：网购带来价格优势，足不出户即能购物。不同地区和消费收入的差别：京广沪三地网民数量虽然只占到全国的8.4%，但网购用户规模却占到全国规模的15.6%。

二、电子商务网站的规划

（一）确定电子商务网站的服务对象

1、目标用户分析

书店作为一个典型的B2C网站，他的目标用户显然是面向外部用户的，它的服务本来就是建立网站的目标所在，外在客户群体主要是网上买家以及其竞争者。书店是从课本及其延伸书籍开始做起，然后逐渐完善，目标客户主要是大学生，书店把握大学生们的兴趣、爱好、消费心理等等，以使书店的书籍符合那些人的口味。

2、确定访问者的目的书店的访问者的目的主要是：网上购书、普通浏览者的单纯浏览、书店的竞争者对网站的分析、以及书店的供应商对网站的分析。

（二）确定网站的目标

1、书店的战略和目标

书店的战略目标不是做一个像当当网、卓越那么大的网站，而只是一个面向大学生用书的网上书店，就像专卖店那样。根据大学生所学的课程要求，提供给大学生他们所需要的课本、各种辅助用书以及大学生兴趣比较浓厚的书籍。

2、网站近期目标和远期目标

近期目标：打响网站的知名度，对于北京这样一个大学林立的地方，主要的方式是派发传单、在学校张贴传单的方式。

远期目标：根据一段时间内大学生的购书情况逐渐完善网站及网上书籍，发展一些其他业务，如：书籍租借服务等。

3、确定为访问者提供的产品和服务，运营模式

大学生网上书店，所提供的产品主要是大学生平常用的课本、与课本相关的工具书、与专业相关的比较流行的读物。

提供的服务：主要是在线购买、送货上门、书籍杂志的租借业务。

运营模式：书店主要采用的是货到付款方式。对于租书这一块，每一所大学都有其相应的校园代理，负责租书这一环节。

4、盈利模式

网上书店主要针对的是大学生，收入的来源也是大学生。书店的盈利方式，主要是高性价比，以较低的折扣把书卖给大学生，在租书方面，租借的主要是国内外比较流行的或者比较实用的杂志为主，少量的较贵的图书也将出现在租界区域。

5、核心能力

市场调研：由于针对的客户群体是大学生，调查问卷的方式可以是纸质版，也可以是网上问卷形式。

SWOT分析：

优势：优良的服务

层次性、针对性强

书籍性价比高

信息的交互性强

劣势：产品范围狭窄

机会：电子商务营销的潜在市场很大

目前没有人专门做这一块的市场

威胁：目前网站没有知名度

业内竞争性强

（三）确定网站评价体系

1、明确竞争者的站点

这个网站的建立，要借鉴当当网这样的成功网站，他们是强有力的竞争者，我们的网站应该努力发掘出自己的优势，看清当当的运营模式。

2、评价和分析

有书籍评价、服务评价。当客户购买或者租借图书之后，都会有一个客户评价，以便书店找出自己产品和服务的不足之处。

三、电子商务站点的设计

（一）确定网站的内容和功能

弄清了网站的目标、访问者及其访问目的，进行了竞争性分析之后，站点的设计人员基本上可以描绘出未来站点的框架，现在需要做的就是确定内容和功能。

电子商务站点的内容可以划分为静态和动态两类。

静态内容是一些一般性的、常规的信息，比如书店的介绍、文化、所属行

业、交易规则等，通常只在站点建立初期编制，而在比较长的时期内不需修改。

动态内容则是经常变动，以提供诸如书店最新书籍的种类与价格、最近火

热书籍、最新租借信息、最新打折信息等方面信息。

书店的主要功能是电子商务网站的关键所在，提供诸如信息发布、在线交

易等设立商务站点本意的功能。

对照进行访问者分析和竞争性分析得出的框架，设计人员可以通过满足相

应需求确定站点所要提供的内容和功能。

确定网站的内容和功能还意味着对它们进行分类和整理。确定众多内容之间的逻辑联系，并按照这种联系对内容分组和标记。

（二）确定网站的风格

将内容和功能确定好之后，要考虑的是如何将内容和功能更好的表现出来，这依赖于网站的装饰风格。对于这样面向大学生的电子商务网站，一定要做好

相应的分类，让他们能够很快的找到自己所学的专业用书和自己感兴趣的书籍。

一般，网站有三种装饰风格：组织性装饰风格、功能性装饰风格和可视性

装饰风格。组织性装饰风格按小组、系统或组织的结构安排站点的内容和功能。功能性装饰风格涉及到的任务与在其它环境实现的任务相似。可视性装饰风格基于多数人熟悉的常用图形元素。而这个网上书店主要采用功能性装饰风格，使其一目了然。

（三）确定网站的导航体系

网站的导航系统可以分为全局导航系统和局部导航系统。

全局导航系统出现在网站的每个页面，通过全局导航将网站的各大主要部

分联系起来，可以使访问者清楚网站的内容结构，方便他们地在不同部分之间跳转。

局部导航使得访问者可以在相关页面间跳转，也可以在同一页面内跳转，具有不同的形式。如主题的列表、选项菜单、相关条目的列表等等。

全局导航在网站的每页中保持一致。尽量的减少全局导航标志，以便于访问者进行选择。同时使用网站图标，作为访问者返回网站首页的连接，使他们无论在哪个页面上，都可以迅速返回首页。

四、网站模板设计

主要从三个方面着手：制作网站的布局网格、设计网站的框架、设计网站的页面模型。

第四篇：企业战略管理分析——以乐视网为例

企业战略管理分析 —以乐视网为例

摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。

关键词：乐视公司 战略 网络视频

一、引言

据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。

二、网络视频行业现状分析

（一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛

2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。

2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局

当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。

3.短视频、直播视频平台愈发火热

以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。

（二）行业内竞争对手分布

各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示： 根据Analysys易观产业数据库发布的《中国网络视频广告市场季度监测报告2016年第4季度》数据显示，2016年第四季度中国在线视频广告市场收入份额中，爱奇艺占21.4%，腾讯视频占21.2%，优酷土豆占20.4%，分别位居市场前三名。可以看出，乐视网居于第四位，凭借的是七大生态系统的推出，使得乐视的市场价值大幅度增加，各方的关注度得到提升，广告商对其更加青睐。

2016网络视频厂商综合实力对比如下图所示：乐视网被评为最具创新性的视频网站，综合实力在优酷土豆、爱奇艺、腾讯之后

三、乐视网现状分析

（一）乐视网当前的整体战略

1.打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态

2016年11月3日，在北京乐视大厦举行了“无生态不营销——乐视2016资源推介会”，乐视围绕“用视频服务生活”为核心战略，以“乐迷生活需求”为内容布局拓展，凭借乐视强大的生态渠道，以内容收集用户。这是从生产、到平台式集纳、到CDN传输再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

a.平台：乐视网具有全球行业领先的云视频平台，2016年年底在全球范围内的CDN节点总数在已经超过200个，已经全面覆盖全国，并且在世界各国建立节点。乐视云平台具有同行业最大的带宽储备规模，总量超过2Tb/s，远远领先于同行业平均水平大概35%。

b.内容： 乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。

c.终端：由letvUI、乐视盒子和超级电视共同构成的乐视生态终端环节。d.应用：乐视打造的乐视TV Store是国内首个面向开发者开放的智能电视应用开放平台。

2.打造三位一体的“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式

（1）乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。主要体现在：

a.筛选优质版权。b.打造多元内容。

乐视网具有中国最全影视库，最全体育赛事库，垄断了自2014年到2018年近一半的高尔夫赛事独家资源

c.创造商业价值。（2）平台增值

平台升值的重要组成部分是平台植入的应用。而平台植入就源于乐视网当前的超级电视+乐视盒子的终端战略和占领互联网多屏时代的超级战略。

（3）用户培育

乐视庞大的用户群主要是依赖于乐视强大的视频资源库，不卡顿的播放过程，多个终端的播放平台。

四、乐视网内部分析

（一）乐视网价值链的优势

乐视网的优势在于出色的企业管理能力，独到的创新能力，资本运作能力，战略并购能力，品牌价值和公司良好的企业文化。

1.企业管理能力

企业管理能力不光是取决于管理层，还直接体现为人、财、信息等的管理。而对乐视网的内控和管理由以下几个点构成：

a.控制环境： 公司通过建立股东大会、董事会、监事会以及经理层，并建立了独立董事制度，形成了法人治理的基本框架。还建立了迎合本公司业务规模和经营管理需要的组织结构，并实现在资产、业务、人员、机构和财务的五独立。人力资源方面，公司建立了一系列的人力资源政策。

b.会计系统：公司按照相关法律制准则定了适合公司的会计制度和财务管理制度，时刻督促财务人员遵守，从内部杜绝财务风险的发生。

c.风险评估过程：公司在内部控制的实际执行过程中对各个环节可能出现的各种风险进行了有效的识别、计量和评估。

d.信息系统与沟通：

公司建立了涉及信息沟通以及反馈的制度流程，专门的人员管理信息以及重要文件，实施职位不相容制度，保证了业务信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活动：

公司对销售及收款、采购及付款相关方面都作了制度规定，并且纳入公司的内控制度。

员工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬与考核细则》、《员工福利管理制度》等制度。

筹资与投资，公司制定的《财务管理制度》对筹资与投资所涉及的各个流程进行了明确的规定。

财务管理，公司制定了《财产管理制度》。研究开发，乐视建立了《技术体系管理制度》，有领先于行业的技术研发部门，业内顶尖的研发团队。

2.创新能力

乐视网的创新能力主要包括，版权营销的创新，用户收费模式的创新，终端应用产品的创新，构建完整产业链的创新。

3.资本运作

凭借乐视CEO贾跃亭出色的领导能力，依靠着2009年10月中国创业板正式启动的契机，乐视作为A股唯一一家上市的网络视频公司高调上市，向市场证明了其资本上强大的运作能力和强大的野心。上市之后，乐视借助资本的力量开始飞速发展，2010年，搭建基于传媒产业的乐视生态圈，2011年收购花儿促使乐视从收购版权一跃成为拥有自己独立制作版权电视剧的公司，并且随后2014年瞄准体育版权，尝试搭建自身体育产业，2016年建立乐视生态圈。因此，从长远来看，保持超级电视规模的不断增长是乐视当前最重要的任务，落实乐视的诸多业务设想。

4.战略并购

在2013年，乐视高价收购了花儿影视。收购之后，花儿将为乐视公司持续提供优质版权内容，完善乐视版权营销的产业链，增加乐视和花儿影视双方的品牌价值并且使合并后的公司品牌效应圈更大，更加促使用户对乐视的依赖性和在网站的浏览时间的加长，承担起乐视网在未来几年内继续做网络视频行业中规模和技术都领先的影视库版权营销的宏图，用以提升用户体验舒适度和忠诚度。本次收购将对公司继续大规模采购影视剧版权起到支撑作用，乐视的版权资本得到了更好的支撑，进一步巩固乐视网行业领先影视剧版权库的优势及在同行业视频网站中长视频龙头的竞争地位。

5.品牌价值

乐视网是中国第一专业长视频网站，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2017年1月，2016中国上市公司市值500强公布，乐视网排名第109。6.企业文化

乐视网拥有不断创新的产品服务和贴切的用户服务，进而产生了自己独有的企业文化。

a.产品文化：乐视网一直坚持技术领先是在行业中脱颖而出的关键。b.业务层面：乐视网员工信仰的企业文化就是在否定中找寻不足，在颠覆中一步步上升。

c.培养价值观：贾跃亭组建了乐视核心团队，包括梁军、齐飞、张昭、刘弘等人，并从结构调整和激励机制上做了措施。乐视将自己公司的400名核心业务人员全部纳入公司的股权激励计划。

乐视网正是由于这些企业文化，才在网络视频行业内保持技术领先、创新领先。

（二）乐视网目前的劣势

1.主要的项目建设需要庞大的现金流支持 2.现有的能力与战略不匹配 从战略角度来说，贾跃亭给生态这个词下了一个错误的定义，他眼中的的“生态”就像是企业的一个蓝图，而不是一个可以落到实处的战略规划。众所周知，生态并不是单纯靠着规划就可以的，它是依靠自然的生长。乐视目前最有优势的领域是视频，但是根据目前网络视频市场形势来看，前三甲分别是优酷土豆、爱奇艺和腾讯，也就是说，乐视在这个领域都没有做到第一，就开始布局七大生态，企图形成强大的乐视生态圈，这就有点贪图太快了。再把乐视这七大生态剖开来看，无论是手机还是汽车还是其他，这几个市场格局已经趋近于成熟，竞争惨烈度相比于网络视频业是有过之而无不及，而乐视是眼中依赖资本驱动的企业，这对它同时发展七大生态可能是致命的打击。从资本运作层面来看，乐视是在用所谓的强大的乐视生态圈去抬高股价，然后套现部分股份，再用这部分资金去运转其他的行业。其次从组织层面来说，乐视的组织能力和他的生态规划蓝图是严重不匹配的。

五、乐视网未来的战略定位

（一）SWOT分析

综合以上所有的分析，乐视网的竞争优势在于强大的管理团队，独特的创新能力，长远的资本运作能力和战略并购能力，还有良好的品牌价值和企业文化。竞争劣势在于公司没有庞大的现金流支持其建设。公司的机遇在于中国现今的网络发展速度非常快，网络视频行业整合大势开始，而怎样保持企业引以为傲的创新能力始终处于行业领先位置是公司现金的重大研究方向。公司的版权分销只能作为阶段性策略，已经不适合作为长期的发展战略。

（二）乐视网未来的长期战略

乐视网的总体长期战略下面由这四项展开叙述：

1.依靠乐视不断完善的产业链布局，打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，坚持三位一体的“合法版权+用户培育+终端广告”的商业模式，依靠“硬件收入+应用分成+内容收入+终端广告”的收入模式。下面由五个小点展开叙述：

（1）吸收更为优质的影视资源，打造内容多元化的格局。

（2）加大云视频平台和CDN节点建设得到更优质的用户播放体验。乐视网在规模和技术方面在网络视频行业都处于领先位置，致力于打造业界领先的云视频平台。乐视应当明白，技术领先始终是用户获得流畅的视频观看体验、完美的使用体验的保证。

（3）降低移动端宽带成本

乐视网在PC端的两倍是移动端的宽带成本1/2，这一情况会随着全终端P2P技术的上线而得到改善。

（4）引领多终端市场方向

乐视要想引领互联网的多屏时代，那么其互联网的大屏终端必须跟上发展创新的步伐，凭借先发制人的优势，通过乐视盒子和超级电视迅速占领互联网大屏TV市场。通过一云多屏，重点是发展智能手机移动端。其次是通过加强与电信运营商的合作，努力培育更多手机用户，创造手机应用手机成熟商业模式。

（5）督促技术开发部门加大平台的开发，深化合作，通过互联网应用来实现对平台增值的要求。并且，乐视的超级电视作为乐视一个超大的推广平台，乐视必须加大利用力度。

2.加快公司与其他公司的战略并购。

乐视网超级战略的第一步是收购花儿影视，从实质上讲降低了版权支出，使乐视网实现从购买精品内容到生产精品内容的飞跃。网络视频行业内的土豆与优酷的合并，爱奇艺和PPS被百度的收购都为乐视网在行业内实施战略并购提供了好的榜样，为乐视网带来更好的发展前景。

除了在本行业内进行战略并购，乐视网还计划在未来收购网游公司。3.扩展融资渠道

网络视频行业的通病是版权成本和宽带成本逐渐增加，而制约的这个问题是乐视没有资金流注入，所以乐视应该寻求多样化的渠道去融资。

4.扩大“乐视”这个品牌的知名度

采用积极的营销战略来提高品牌知名度。从以下四个方面来展开叙述：（1）品牌聚焦：乐视网丰富的影视库有助于其实现版权营销，致力于综艺、体育、影视等各个方面发展，有助于用“乐视”这个品牌去打开市场。

（2）娱乐促销，以最专业的的制作能力和最强的明星阵容实现深度娱乐促销，与各大电视台合作，联合制作综艺节目、影视剧演员专题，以明星效应来推动品牌发展，比如优酷在独播首播电视剧的每集开头有个演员独白，这就有效的利用了明星的粉丝效应。

（3）多屏合一：依靠“平台+内容+终端+应用”的全产业链布局，坚持三位一体的商业模式，实现各个端口合一的全面覆盖，全面赶超业内其他的公司。

（4）定制视频：乐视网作为专业的广告视频制作商，结合基于音视频集成营销中心的运作模式，帮助广告主实现全方位传播，以求吸引更多的广告商。

（三）乐视网未来的竞争战略

将乐视网的未来竞争战略主要概括为以下四个点：

1.打造自己独特的一体化产业链布局，实现各个阶段全面覆盖 网络视频行业不是单个产品的竞争，而是整条产业链的竞争模式。乐视凭借并购花儿影视，成功的建立了自己的影视生产源头，加以视频APP，终端的超级电视，这就是一个优质的网络视频全产业链。实际上就是这种布局的形成不光是让乐视的价值上升一个档次，更是对整个行业产生了巨大的冲击。

2.让移动端成为媒介，乐视盒子和超级电视为终端，促使乐视成为该行业的领头羊，引领行业向互联网多屏时代发展。

3.实现多途径的盈利 4.探索跨行业合作

乐视如果与国内的的社交软件合作，将会大大增加APP的浏览量，进而提高对广告商的吸引力。除此之外，乐视也可以在电商领域开辟市场，据悉，乐视已经与电商行业的京东、淘宝天猫、苏宁易购、一号店等公司洽谈了合作事宜，试图通过一系列的视频创新和服务，促使各个视频的价值得到最大限度的提升。

六、结语

对于乐视网来说，乐视网应该基于“平台+内容+终端+应用”的全产业链战略布局平台，坚持“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式和“硬件+内容+应用+广告”的盈利模式，同时凭借本身的优势和业内已经形成的竞争格局加快在业内外的战略并购，还要考虑自身的劣势弥补资金缺口。要实现乐视规划的整体战略，乐视必须从始至终的坚持内容差异化的理念，以此为战略核心区展开七大生态系统的发展，从而引导整个行业的发展方向。

当前进入2017年，基于李克强总理的1+互联网理念，乐视必须明白多屏时代已经进入发展的白热化阶段。对于贾跃亭而言，要想乐视在全新的互联网时代开创新的机会，成为行业的翘楚，其团队的战略眼光还需更加长远，不是单纯的求一短暂的战术而已。

参考文献：

[1] 王熠恒.企业战略管理研究——以乐视网为例[J].当代会计, 2015(9):17-19.[2]（美国）迈克尔·波特（Michael E.Porter）、陈小悦译，《迈克尔·波特竞争三部曲：竞争战略+竞争优势（套装共2册）》，华夏出版社，2008/5/1 [3] 郑钦月.乐视网产业链垂直整合战略管理及财务效应研究[D].北京交通大学, 2016.[4刘恒.基于改进平衡计分卡对企业并购绩效评价研究——以乐视网并购花儿影视为例[D].安徽财经大学, 2016.

第五篇：社会调查报告-以山西财经大学研究生管理为例

关于硕士研究生管理制度的社会调研报告

——以山西财经大学硕士研究生管理手册为例

【摘要】随着我国研究生教育的不断发展和扩招，研究生队伍也在不断扩大，因此对于普通高等学校而言如何通过有效的制度设计来管理研究生的培养则成为了关键。但事实上，身为研究生的我们，身在其中则难免会看到问题的所在。在此通过对山西财经大学研究生管理条例的调查分析，来分析我国目前研究生培养的弊端，并对此提出合理建议，应该更加重视“人文主义”，更加强调促进和发挥研究生的自主性管理以及科研能力的培养。

【关键词】研究生管理；制度；自主性；以人为本；科研

自从高等教育事业发展以来，研究生教育也获得的快速发展。但随着研究生队伍的不断壮大，研究生教育的质量问题不断受到社会的质疑和唏嘘，人们认为现在的研究生教育虽然在计算机科技和信息量等方面有了飞跃但是研究生的学术性以及科研性则在不断退后，其各方面能力也在遭到社会的诟病。然而这无疑与高校对研究生实行的管理制度有着密切的关系。在什么样的制度中则自然会塑造出什么样的“人才”。由于身在其中，针对目前研究生学术性科研能力的下降以及自由散漫的做学问态度，笔者以山西财经大学为例，对山西财经大学的研究生管理手册予以分析，从而从制度层面予以矫正。

调查目的：以山西财经大学为例，从研究生管理制度的层面分析目前管理存在的弊端并予以合理建议。

调查内容：山西财经大学研究生管理制度

一、调查对象的基本情况

山西财经大学在研究生教育管理上主要出台了《山西财经大学研究生教育管理体制实施意见》《山西财经大学学术型研究生培养管理办法（试行）》《山西财经大学研究生考试管理办法（试行）》《山西财经大学研究生与导师双向选择办法》《山西财经大学关于硕士研究生提前毕业的规定》《山西财经大学普通全日制研究生博士学位和硕士学位授予办法》《山西财经大学硕士学位论文答辩工作细则》《山西财经大学研究生教育创新项目实施办法》《山西财经大学研究生普通奖学金管理规定（试行）》《山西财经大学研究生综合测评办法》《山西财经大学学生日常行为管理规定》《山西财经大学学生申诉处理办法》，还有其他一些有关校园基础设施使用等的管理规定，这里不一一赘述。但是单就研究生培养以及相应的管理方面，笔者主要对以上的规定进行了阅读，认为学校的这些规定基本覆盖了研究生学习生活的方方面面，比较全面也比较细致，能够大概为研究生管理以及人才培养提供一套框架。但是在其具体实施性方面还有待提高，这可以从这些年来研究生培养管理的过程以及结果得到答案。因此，针对山西财经大学有关研究生管理的这些规章制度，从整体上基本都涉及了研究生培养的各方面，但是在一些细节问题或者具体问题的设置上却有一定的漏洞，或者说还有待改进。

二、存在的问题剖析

综观山西财经大学有关研究生管理的一系列规定，从当下研究生教育的实情出发，其存在着一定的问题，比如学生的自主性没有得到充分的发挥和引导，学校规章制度的设定还是从学校领导的层面出发，而没有将制度所涉及的对象主体化，人文化等等。具体有以下几点：

1.学术型硕士研究生的培养管理缺乏学生的自主性，培养方案的编制与修订缺乏现实需要性。

在《山西财经大学学术型硕士研究生培养管理办法（试行）》的第二章培养方案中列出培养方案是按照学位培养的二级学科编制，应随着经济、社会的发展和知识的更新等进行相应的修订。然而，却未能进行详尽的说明或补充说明，以至于新的培养计划迟迟不能被应用，从而使得其缺乏现实需要性。比如，据财政学硕士研究生培养方案的主要负责人称新的培养计划早已出炉，但就是没有将其运用在我们研一的培养上。另外，培养计划忽略了学生个人需求，在填制时，基本都是有模板可循，也必须按照模板来走，这无疑不利于学生个人的自我发展和自由发展。比如有的学生想修一个与目前自己专业有相关性的第二学位，却没有这方面的任何规定。这无疑是制度的漏洞。相应的中南大学在这一点上就做得不错，学校给在校研究生提供了修第二学位的机会，这样就使得学生毕业后多了一把打开就业之门的钥匙。

2.在硕士研究生与导师的关系设定上还不够明确，以至于使得二者的有效资源没能相互利用起来，从而无从带动学生的科研水平以及学术思考的提升。

在导师与研究生关系的层面上，笔者所调查过的硕士研究生认为导师很无所谓，学习与否，学多学少都和导师没有关系。然而事实是导师应该在学生的学术修养以及科研能力上是要予以引导的。在笔者所调查的60%以上的硕士研究生认为导师基本不和自己交流，关系甚至不如有的任课老师亲近。也就是说在现行的管理制度上，硕士研究生和导师的交流沟通十分有限，导师的指明灯作用没有得以发挥，同时，学生自己也迷失方向，在研究生学习过程中感到迷茫。

3.在加强硕士研究生的学术修养以及提高其科研能力的培养上有所欠缺，或者说在这一

方面缺乏实际操作性和细节把握。

翻阅了《山西财经大学研究生教育创新项目实施办法》，里面涉及到了研究生教育创新项目的内容、资助对象及条件、申报及审批程序、项目的管理、结项界定等方面做出了相关规定。但是其规定都较为复杂，要经由一定的复杂程序，而这无疑是在消耗创新的火花，因此程序的繁杂是不利于思想火花的蔓延的。

三、合理建议

1.在制度设计及修改完善的过程中，更多的考虑学生的实际利益，更多的考虑社会对该专业人才的需求。这样才能使学生的再深造能有更为实际的意义，才能使得学校的办学同社会经济的发展相适应。具体表现为为学生创造自主学习的机会比如第二学位的选修，尽量避免类似于中国特色社会主义理论等政治思想色彩浓烈的课时教学，因为学术的发展不能被拘束在这些思想中，且学生在这些课程上往往存在厌恶和反感的情绪，开设这些课程的课时越长对于学生而言就是浪费更多的时间。

2.加快建设导师队伍，突破本校老师毕业回炉的现象，尽量引进新鲜的知识体系。在硕士研究生的学习成长过程中，其实导师资源是应该被充分利用起来的，导师的指引是否充分关系到学生的学术成长良好与否。因此，一方面要加强导师的本身建设，以带动学生的学术修养的提高，另一方面更是为研究生培养的长远管理带来了良好的掌舵人。

3.加强研究生学院与各专业学院的交流沟通，做到真正的合作。在《山西财经大学研究生教育管理体制实施意见》中有谈到一些基本原则，其中第一条就是说统分结合原则。然而在现实教学及工作中，这一原则却没有得到相应的贯彻和落实。研究生的什么方面该谁管怎么管经常出现不明确的问题。比如有关研究生的教学及日常管理则常常受到忽略，因为研究生群体数量少容易被数量多的本科生事务所掩盖，各专业学院更多的注意力被放在了本科生教育管理上。