技术管理人才的能力与培养（范文模版）

第一篇：技术管理人才的能力与培养（范文模版）

技术管理人才的能力与培养

【一位资深集团公司级人力资源副总】

可以分两类，技术型的管理人员，他们能力项的特长是技术影响力，这里需要增加

他们的人际敏感力；

另一类是管理型的技术人员，他们的能力项特长是比较综合，沟通界面比较好，需

要增加的是他们前瞻性及变革能力，以提升他们的权威影响力。

【某大型产品开发团队领导】

强沟通协调能力，业务理解能力，团队管理和人员培养能力。

如何培养的话，业务理解方面主要是从工作出发，多跳出自己的框框，从产品业务

角度思考问题，通过经验来不断积累提升。

其他的都是基本素质，这个首先是一个管理型人才本身就应该具备这种素质，才有潜力往这方面发展，另外，除了有基本的素质，还得多做一个有心人了，多思考总

结。

【某技术项目经理】

技术管理型人才必备：技术&管理。

技术：必须是个通才，当前不是通才，也需要努力成为通才。

管理：传统管理素质，针对技术人员特点（大多比较内向，比较偏激自己观点等等）的管理才能。

【某后台高级开发工程师】

眼界要宽，忌讳太追求纯技术：）

敢于执行，执着且耐得住寂寞 ：）

而且要把握好方向，如果只凭一股劲的闭门造车就完完儿了

【一位工作内容属于任务密集型的技术工程师经理】

1、能以发展的眼光看未来，不是以单纯技术角度

2、不要让技术这个词局限自己的判断

3、管理是以人对人交互，技术是人对机器的交互所以要调整整体思路

对于培养

1、如何大局的了解、判断事务

2、人际交往的处理

3、对问题考虑的多方面性

4、感性、理性处理问题的结合【某海量后台服务开发项目经理】

技术管理型人才的枢纽特点：

工作场景必然是：下管技术人才，上通管理人才。

所以我认为他是一个枢纽。应该懂得如何跟技术人才打交道，说他们的语言，比如

说话逻辑化、数字化，别打哈哈。

然后还得对上汇报，比如跟经理，就必须懂得说规划性，全景意识要强、要整体思

考东西。

有些东西别钻牛角，懂得轻重缓急，不像搞技术的，一个字母敲错就运行不了，管理上来说，可以变通的很多，有时候一个需求做不了，只要跟用户沟通好就可以了。

技术管理型人才的 技术索引 特点：

工作场景是：技术人才一般都有专攻，而方案一般是个综合体。

这就要求 技术管理型人才掌握尽可能多的技术面，不一定很精通，一定要广，而且

要东西技术的属性和特性，并有整合能力。

在项目中有效利用各方技术牛人的专才，达成目标，有必要时，指点他们的学习方

向，朝公司更需要的技能面发展。

其实，一个好的技术管理人才，能正式发挥每个技术牛人的实际功效，是非常有用的。

呵呵，其实还有一个我觉得很重要的，技术牛人都是各自特性鲜明的，有些甚至

有棱有角，所以技术管理人才必须懂得 管理心理学，以及说服能力。

比如场景：有一个特性本来用技术A很容易实现，但是作为技术牛人，他们思维不是实现，而是如何实现，估计会采用难度更有挑战的B。这个时候就要技术管理人

才发现他的强项了。

让项目总体成本和进度有保证，不是爆棚式的发挥就可以的。

比如原子能的利用，控制不好，将成灾难。

【某后台高级开发工程师和数据库专家】

1)技术型管理人才是什么

首先是在技术牛人当中，管理是强项。在管理人才当中技术是强项。等于没说。

2)技术型管理人才的陷进

假设是孙悟空做领导，首先要解决如下的几个问题：

a)不以打鬼怪的数量数量细节来考量自己，需要更高层次的愿景。对待下属紧箍咒

只是表象，一起成佛才是愿景。打造团队才是重点。

b)善于沟通，即使知道眼前的美女是白骨精，do了，也要同步到位。沟通是一项必不可少的技能。就是某人太牛了，人家是防火，这家伙是“算命”的，把隐患解决掉了。沟通不畅会导致问题，事情虽然是对的，但会导致误解，别人不知道是怎么

回事。

假设是猪八戒做领导，首先要解决下面的问题：

c)领导要有担当，不能出了问题就退缩，去选择自己的高老庄（貌似回到工作岗位）d)对待比自己技术过硬的人，要善于使用，而不是嫉妒。通过各种手段让师傅念紧

箍咒。

假设是沙增，切记

e)培养自己的大局观，劳累的人，不等于正确地把握方向。

结论：

1)和唐僧专业出身的管理者相比，技术人员首先要打破自己的以自我为中心。

2)不要害怕沟通，任何人都能成功。

3)春不是叫出来的，是真刀真枪干出来的，从实践中提升

第二篇：批量培养技术人才与管理人才

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52012年6月15-16日，在风景秀丽的青岛栈桥景区，举办了制造型企业人才管理高峰论坛，著名精益运营管理专家、人才精益复制管理理论奠基人姜上泉导师进行了为期两天的《人才精益复制模式》(亦称“人才快速培养技术”)的培训演讲。

可口可乐、青岛啤酒、陕汽集团、宇通集团、力诺集团、新华制药、华仁制药、临工集团、京博集团等近100家大型企业的总经理、人力资源部负责人、企业大学负责人参加了这次论坛。

会议第一天上午，姜上泉导师分享了人才的价值观与人才的人品如何培养，人才的价值观与人才的人品如何培养一直是个国际级难题，姜上泉导师综合多年的研究与实践，运用“人才核心价值观培养四步骤法、企业核心价值观落地的五种表现形式、企业核心价值观打造六个一工程、敬业团队建立的12级阶梯、员工忠诚力塑造八步法”等具体可操作的工具，快速培养出与企业价值观保持一致的人才，并培养出具有优良敬业精神与忠诚度的优秀人才。

会议第一天下午，姜上泉导师分享了中国企业传统人才培养方法的误区与解决方法，并详细诠释了如何将精益JIT的思想与工具融入人才的能力培养，加快人才能力培养的速度。

会议第一天晚上，针对当今企业界人才培养普遍存在的一些疑难问题，姜上泉导师回答了众多学员的提问，并介绍了丰田技能道场(技术型人才培养的成功案例)、麦当劳岗位训练(操作型人才培养的成功案例)、GE与HP高级管理人才的培养方案。

会议第二天，针对当今企业人才流失率高的问题，姜上泉导师详细分享了企业如何批量复制人才，通过运用“企业标准化管理体系打造六步法、S-OJT训练体系、人才精益复制六定法、学习地图”等工具，实施人才的批量培养。其中，“批量培养人才的本质是复制，复制就要标准化”、“标准化系统是人才复制的输入，训练系统是人才复制的输出”、“培训是让你知道，训练是让你做到”等脍炙人口的经典语录使与会学员倍感受益。

2012年6月15-16日，在風景秀麗的青島棧橋景區，舉辦瞭制造型企業人才管理高峰論壇，著名精益運營管理專傢、人才精益復制管理理論奠基人薑上泉導師進行瞭為期兩天的《人才精益復制模式》(亦稱“人才快速培養技術”)的培訓演講。

可口可樂、青島啤酒、陜汽集團、宇通集團、力諾集團、新華制藥、華仁制藥、臨工集團、京博集團等近100傢大型企業的總經理、人力資源部負責人、企業大學負責人參加瞭這次論壇。

會議第一天上午，薑上泉導師分享瞭人才的價值觀與人才的人品如何培養，人才的價值觀與人才的人品如何培養一直是個國際級難題，薑上泉導師綜合多年的研究與實踐，運用“人才核心價值觀培養四步驟法、企業核心價值觀落地的五種表現形式、企業核心價值觀打造六個一工程、敬業團隊建立的12級階梯、員工忠誠力塑造八步法”等具體可操作的工具，快速培養出與企業價值觀保持一致的人才，並培養出具有優良敬業精神與忠誠度的優秀人才。

會議第一天下午，薑上泉導師分享瞭中國企業傳統人才培養方法的誤區與解決方法，並詳細詮釋瞭如何將精益JIT的思想與工具融入人才的能力培養，加快人才能力培養的速度。

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5會議第一天晚上，針對當今企業界人才培養普遍存在的一些疑難問題，薑上泉導師回答瞭眾多學員的提問，並介紹瞭豐田技能道場(技術型人才培養的成功案例)、麥當勞崗位訓練(操作型人才培養的成功案例)、GE與HP高級管理人才的培養方案。

會議第二天，針對當今企業人才流失率高的問題，薑上泉導師詳細分享瞭企業如何批量復制人才，通過運用“企業標準化管理體系打造六步法、S-OJT訓練體系、人才精益復制六定法、學習地圖”等工具，實施人才的批量培養。其中，“批量培養人才的本質是復制，復制就要標準化”、“標準化系統是人才復制的輸入，訓練系統是人才復制的輸出”、“培訓是讓你知道，訓練是讓你做到”等膾炙人口的經典語錄使與會學員倍感受益。

第三篇：培养国际化视野管理人才

扩展视野 培养国际化管理人才

（一）集团公司国际化发展认识

“走出去”时不我待，是集团公司势在必行的重要出路。集团公司的“市场、资源、国际化”战略发展，在海外建立了澳大利亚支撑基地、加拿大拓展基地，国际化战略架构初步形成。“人力资源是第一资源”，契合集团公司发展，培养国际化管理人才，是一项紧迫、艰巨的工作。

（二）国际化管理人才培养项目开发

成立由集团公司主要领导任组长的“国际化管理人才培养领导小组”，以安技中心为基地，通过外引内培、委托、合作等方式，建设国际化管理人才培养平台。并成立项目研究策划、课程开发、项目实施、项目评价等小组。

1.国际化管理人才培训项目主要能力素养（1）外语英语能力

分口语、听力、阅读以及综合英语进行系统学习，以托福、托业真题及模拟、实用交际应用英语、新概念英语第四册、21世纪英文报刊等为学习手段，每周六天高强度课时安排学习，辅以外籍教师进行跨文化交流，提高英语总体应用能力、听力，突破口语表达心理障碍，能够较为自由流利的表达思想观点，英语文化环境有了较好的适应性。

从专业英语，英语词汇扩充等角度，加强英语学习的专

业深度。

（2）国际化视野开阔及海外工作的综合素质 研读集团公司“兖矿集团2015—2025发展战略”，学习兖矿集团海外发展历程，今后的发展战略和保障措施，HSE风险、法律合同风险、海外项目采办管理与后勤支持、国际项目财税金融知识等。

结合典型案例，系统专业学习FDIC条款的具体应用及要点。系统专业理论和务实实践经验相结合，全面迅速树立起国际化的理念，深入了解国际能源形势，深刻理解我国能源发展战略，树立起国际思维，掌握国际合作知识的总体框架

（3）项目全过程管理理念和能力

项目管理是一个重点内容，对项目管理的全过程进行了理论讲解和案例分析，全面了解项目管理在海外能源开发运作中的重要性，从项目选择、论证、组织架构、关键路线选择、进度、质量、成本过程控制等全要素进行细致学习，能够有效推动工作开展。

（4）团队精神

每个人都有其特质，有值得学习和尊重的地方。学会如何处理分歧，如何化解矛盾，如何共同一致达成目标，提升凝聚力。针对团队建设和阳光心态深入研学和案例分析，提高团队执行力。

2.国际化管理人才培训项目主要课程

1．听力、阅读、商务英语、口语交流、综合英语、托福、托业考试模拟

2．兖矿集团传统文化、海外发展情况介绍 3．普法教育

4．国际合作主要合同简介及FIDIC 5．海外经营财税与金融基本知识 6．海外作业HSE风险及其防范 7．海外经营法律风险防范

8．项目管理知识体系及管理案例模拟 9．团队建设

10．海外项目采办管理与后勤支持 11．海外项目人力资源管理 12．国际项目财税

13．谈判技巧训练与谈判模拟 14．文化强企与兖矿精神

15．海外项目全过程管理（海外项目进度与工程变更）16．装备制造技术发展 17．沟通技巧训练 阳光心态 18．海外旅行个人安全风险 19．国外风俗介绍

20．涉外礼仪及跨文化管理案例分析

21．反恐知识培训

第四篇：培养后备管理人才方案

培养后备管理人才方案（讨论稿）

培养、选拔、储备大批优秀后备管理人才，既是集团的要求，也是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策，是企业面临的一项紧迫任务。因此，公司自创立之初，就必须建立和健全后备管理人才的选拔、培养、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量。

一、选拔后备管理人才的原则和依据[文秘

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选拔后备管理人才的原则：革命化、年轻化、知识化、专业化；

选拔后备管理人才的依据：德、能、勤、绩。

挑选时要注意掌握：①有强烈的事业心和高度的责任感，有开创新局面的胆识和才干。②思想意识健康，作风正派，联系群众。③眼界宽阔，思想解放，有综合分析能力，勤奋好学，知识面较广，有创见，有干劲，并有较强的组织领导能力，工作成绩突出。④具有大专以上文化程度。

二、后备管理人才的年龄结构

后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右。

三、后备管理人才的选拔方式

1、组织推荐、职工推荐、个人自荐；

2、对外公开招聘；

3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔；部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔；

4、选拔方法，可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考察等多种形式。

四、后备管理人才的培养、选拔办法：

1、公司、分公司都应根据实际需要，制定后备管理人才培养计划，统一安排实施；

2、培训后备管理人才可采取以下方法：

①到外部先进企业挂职锻炼（见习）；

②先担任拟任职务的助理，经考察合格后再提拔；

③脱产学习专业管理知识；

④专题培养：公司交给后备管理人才一些重要课题，要求他们下去调查研究，并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题。每个后备人才在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。根据每个同志的不同情况，给他们规定必读的书目，并写出心得、体会或论文。

3、在管理人才的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘；

4、各管理人才在任用前实行公示制，广泛客观听取群众意见；

5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制，每年对以上人员全面考核一次。考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现。考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，帮助他们明确进一步努力的方向。

今后提拔管理人员，除特殊情况外，都应从后备名单中挑选。

二00六年四月十二日

第五篇：项目管理人才的培养与职业化建设

项目管理人才的培养与职业化建设 论文写作发表一步到位,速度快!作者：佚名

论文来源：本站原创

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更新时间：6/28/2007

随着经济全球化的不断深入，综合国力的竞争愈演愈烈，人才资源在综合国力的竞争中越来越具有决定性的意义。中国建筑企业要想在广阔的国际承包市场上取得大的发展，除了必须拥有雄厚的资金实力、过硬的企业管理和较好的企业品牌外，其项目管理人才水平的高低也成为发展的关键和制约的瓶颈，而项目管理人才水平的高低取决于项目管理人才职业化建设的程度。

山东建工集团是房屋建筑施工总承包特级企业集团。从一个年营业额不足亿元的小型建筑施工企业发展成为年营业额50亿元，总资产超过45亿元，集工程总承包、房地产开发、建筑科研、建筑设计、设备安装、建筑装饰、建筑构配件生产、建筑机械租赁、建筑材料和设备供销、工程技术咨询、建筑劳务、物业管理、医疗服务及三产于一体的多元化大型企业集团，根本原因在于企业始终坚持创新发展项目管理的主线，以项目管理推动企业全方位创新发展。

一、正确认识项目管理人才培养与职业化建设的重要意义

目前，项目管理人才状况不能适应建筑业发展的需要。一是现有项目经理实际人数与建设项目增长需求有较大差距；二是审核通过的建造师人员状况与项目管理工作岗位的实际人员需求有较大差距；三是项目管理人才资质偏低、年龄偏大、学历较低、知识老化，高层次、复合型的项目管理人才短缺，不适应工程总承包和国际化发展的需要。山东建工集团拥有各类资质项目经理700余人，其中一级项目经理174人，国际杰出项目经理、全国优秀项目经理30余人。尽管如此，项目管理人才的紧缺和缺乏职业化建设依然是提升企业管理水平的瓶颈和制约企业跨越式发展的关键因素。

二、以工作实践历练项目管理人才，为项目经理职业化建设奠定基础

为充分发挥项目管理人才尤其是项目经理在项目管理中的核心作用，使工程项目实现社会效益和经济效益的最大化，山东建工集团十几年来全面推行了项目经理目标责任制，突出项目管理目标的过程控制与管理，保证全面实现既定管理目标。

坚持正确的项目管理责任目标承包原则。做到兼顾国家、企业和项目经理部三者利益；项目经理责权利相统一；坚持以项目经理为核心，项目班子集体承包的原则。

坚持科学的项目管理责任目标承包方式。按总分包工程项目、自营工程项目、专业工程承包项目设置了三种承包模式，科学设定承包内容。如对总分包工程项目，要求项目经理部承包项目进度、质量、安全、资金回收、上交分包管理费及税金、工程结算报量、分包结算、债权债务清理、队伍管理、民工工资支付等，实行从开工到竣工交付的全过程承包责任制。

坚持合理赋予项目经理责、权、利原则。参照项目管理规范，规定项目经理的职责和权力以及集团授权的特殊职责和权力。对项目管理人员实行三种工资支付方式：项目薪酬制、基本工资加奖励（奖励分配，项目经理得40%～50%，其余分配给其他班子成员）、包干工资制（即项目增人不增工资，减人不减工资）。究竟采用何种支付方式，由工程项目所在单位同项目经理协商决定，并在《责任书》中明确。

坚持严格的项目经理资格审查制度。山东建工集团所有项目经理均需参加集团总公司统一组织的项目经理业务培训和上岗资格考试、考核。参加项目经理业务培训和上岗资格考试、考核的人员，打破年龄、学历、资历、资格等界限，考试、考核合格人员经子公司推荐和集团项目管理系统认可，均可参加集 团组织的山东建工项目经理资格认定，经“项目经理资格审核委员会”审核同意后，发放山东建工项目经理“上岗资格证书”，准予上岗。项目经理等级资格证不能代替“上岗资格证书”。重点工程项目经理一律采取集团内公开竞争上岗、择优选拔任用的原则。

坚持对项目管理人员实行效能配置。根据项目承包模式合理配备项目人员，并严控超员，防止造成新的人浮于事的现象发生。如对自营项目经理部，不仅要配备专职技术负责人，即主任工程师、质量员、安全员、技术员，还要配备专职预算员、材料员、经济核算员、材料会计。项目经理部要设置单位工程成本核算台账和相应的各类料具、机械租赁、人工等明细台账。

坚持对项目管理责任目标进行规范设置考核。项目管理责任目标一般设置13项，即工期、质量、安全、资金回收及上交资金、现场管理、队伍管理、工程结算报量、上交分包管理费及税金、分包结算及分包工程款支付、民工工资支付、债权债务清理、责任成本降低率、与建设单位及其他相关单位的关系协调等，同时对每一项管理目标进行细化，明确月度考核奖罚和最终兑现。为保证项目管理最终目标的实现，实行月度考核管理控制制度，不仅增强了可操作性，也调动了项目管理人员的积极性。

三、项目经理职业化建设的途径和注意事项

2003年，国务院颁发文件规定，在实行建造师执业资格制度后，取消项目经理资质行政核准。政府取消项目经理资质行政审批后，项目经理资质如何管理？项目经理是企业经营管理人才，必须实行专业化、职业化、市场化和社会化管理。项目经理的培养和选聘重在市场和投资人认可。项目经理职业化建设应围绕市场和投资人的认可做文章，需要国家行政主管部门、行业协会、企业三方齐抓共管，建立全方位、立体化的项目经理职业化建设体系，完善项目经 理职业化建设的相关机制和制度，使新形势下的项目经理职业化步入发展新阶段。

项目经理职业化建设除了认真执行国家、行业协会的政策措施外，还应注重以下几个方面：

夯实项目经理选拔基础。中国加入WTO 后，企业急需一批具有国际化水准的项目管理人才。这就需要充分挖掘企业潜能，从复合型人才的定位出发，加大经营管理人员的项目管理知识培训和继续教育，提升现有经营管理人员的整体素质，注重项目管理人员的知识更新，增大项目管理人员的招收比重，建立项目经理人才数据库，确保项目管理人员总量和质量同步提升，为项目经理选拔任用提供坚实的资源基础。

实施项目管理多元化培训。企业人力资源管理部门在做好项目管理人员职业生涯规划的基础上，要强化项目管理的多元化培训。培训方式要多样，采取集中与分散相结合、脱产与业余相结合、自培与外培相结合等形式；培训内容要多元，既要就经济管理的基础知识和项目管理的业务知识组织培训，也要就培训工程技术、造价等施工管理的专业知识组织培训，还要组织学习政治理论等；培训对象要多元，打破项目管理人才框框的桎梏，对企业的管理人员普遍进行项目管理综合知识培训，在抓好经营、安全、技术、质量、材料等系统管理人员培训的基础上，培训对象要延伸至财务人员及其它经济管理人员。

强化项目经理责任制落实。建立以项目经理责任制为核项目管理人才的培养与职业化建设

论文写作发表一步到位,速度快!作者：佚名

论文来源：本站原创

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更新时间：6/28/2007 心的项目管理责任保证体系。一是以此为核心，完善责权利相统一的项目管理责任体系；二是完善和规范企业项目风险控制体 系；三是健全并完善项目成本管理体系；四是规范和完善施工管理组织体系；五是建立并完善企业项目文化建设体系；六是完善企业项目责任目标管理体系。

突出项目经理职业化培训。项目经理职业化建设要突出强调项目经理的理念转变和创新。企业要从政策上进行引导，以绩效考核评价为主线，推动项目经理由资质管理向职业化方向发展。要注重项目经理素质的提高，加强国际项目管理知识的教育。项目经理要在企业授权范围内实施经营和管理，接受企业的考核与监督