第一篇：打造标杆矿井
打造标杆矿井、实现精细化管理
标杆矿井精细化管理要求：
1、党员干部“三勤于”：“勤于学习，勤于实践，勤于思考与创新”
2、党员干部“三心系”：“心系安全，心系群众，心系何庄”
3、党员干部“增强六力”：“增强学习力，增强执行力，增强创新力，增强战斗力，增强凝聚力，增强辐射力”
4、员工增强四种意识：“增强责任意识，增强精细化意识，增强创新意识，增强忧患意识”，5、提高六种能力：
提高超前思维能力；提高班组长以上管理人员执行力；提高培训能力；提高协调沟通能力；提高创先争优能力；提高归纳总结能力。
6、领导团队四好：
政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。
一、什么是标杆管理？
标杆管理的概念：不断寻找和研究同行业一流的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通
过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
造就一支在发展进程中经得起困难和风险考验，在“三个文明”建设中率先垂范，勇挑重担，发挥先锋模范作用的党员队伍。培养一支善于学习，刻苦钻研，技能过硬，埋头苦干，乐于奉献，勇于创新的高素质的干部队伍。努力改变矿井新，人员新，队伍新，环境新的特点，为实现矿各项奋斗目标、完成各项工作任务，打造标杆示范矿井奠定坚实的基础。
2、标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。开展创一流同业对标就是将标杆管理的思想和方法系统地引入国家电网公司各级组织中的日常管理工作中。通过现状分析，对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业先进企业的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，通过最佳
实践的总结和推广，提升业务管理水平和工作效率。
标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特
色。
二、标杆管理的三种方法
标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。
１、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩
优公司成功的战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战
略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
２、操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通
过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化
和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
３、国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新
性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。
情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进
入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。
情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。
三、标杆管理的五阶段流程模型：
1、决定向标杆学习什么
流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资
金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。
2、组成标杆学习团队
虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具，以
确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。
３、选定标杆学习伙伴
流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。这个阶段
也包括选定产业及组织最佳作业典范。
４、搜集及分析资讯
这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。接下
来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。
５、采取改革行动
影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去。
第二篇：打造精品矿井
以高质量发展打造精品矿井
——郑煤集团芦沟煤矿创建精品矿井工作掠影
总书记强调指出：实现高质量发展，是保持经济社会持续健康发展的必然要求，是适应我国社会主要矛盾变化和全面建设社会主义现代化国家的必然要求。煤炭行业通过提高煤炭生产效率、管理效率、资源配置效率，加快推动经济发展效率变革势在必行。
郑煤集团芦沟煤矿以高质量发展打造精品矿井，是践行习近平新时代中国特色社会主义思想和新发展理念，推动企业高质量发展的根本体现。
找准矿井高质量发展的“定盘星”
为确保矿井更高质量、更好效益发展，芦沟矿党政班子立足实际，通过深入调研，确立了矿井高质量发展的“12345”战略。即围绕一个中心。以“安全发展”为中心，持续保持高压态势抓安全，认真落实安全生产主体责任，以扎实的安全基础工作为企业提供考的安全基础保障；聚焦“两条主线”。创建精品矿井，创新企业党建，通过推进安全管理、优化生产组织、精准经营管理、创新党建品牌、特色文化建设等，实现企业高质量发展；实施“三项工程”。积极稳妥实施岗薪制构建工程、管理流程设计工程、员工素质提升工程，建立健全精细化管理体制机制，提升全员整体素质，助力企业高质量发展；推行“四项建设”。稳步推行企业文化建设、六型班组建设、考核体系建设、智能化初级阶段建设。以文化建设为引领，通过开展争创“六型”班组活动，提升班组安全管理水平，开展考核体系建设，着力从干部绩效考核、文明科室考核、执行力建设考核等方面，实现从源头治理到过程管控的有效过渡。落实“五项任务”。积极落实岩巷掘进机械化、皮带运输集中控制、企业微信协同办公平台、绩效考核智能化管理平台、材料消耗班组考核五项任务，实现矿井生产集约化、机械化、智能化，不断提升矿井生产效率和效益，实现企业改革发展高质量。
筑牢矿井高质量发展的“压舱石” 围绕安全，严抓细管，实现安全发展高质量。该矿属煤与瓦斯突出和水文地质条件极复杂矿井，建设有主副立井、32深部立井和东风井、32风井；井下两个生产采区，一个开拓采区，运输环节多、范围大、战线长，自然灾害严重，安全管理难度极大。实施潜在风险识别，严格落实隐患排查治理和风险分级管控“双控机制”确保矿井高质量发展，必须牢固树立安全发展新理念，切实把“生命至上、安全第一”的思想落到实处，牢固树立安全才能发展、发展必须安全的思想，真正把安全工作摆在第一位,用第一的决心、第一的力度、第一的措施,一心一意、一如既往、一以贯之地抓紧、抓细、抓实、抓好，全面落实好各级安全生产责任制，建立健全上下联动、职责清晰、管控有效的安全责任体系；全面加强“人、机、环、管”安全基础工作，在重大风险管控方面下功夫，努力提高矿井防灾抗灾减灾能力，切实杜绝各类事故的发生，实现矿井长治久安。一是开展争创“六型班组、金牌班组长”活动，从区队最小单元着手，筑牢安全基石；二是设置重大灾害治理结构工资，运用经济杠杆，调动主体专业技术人员工作积极性，从管理层面防控重大安全事故；三是建立区队安全重点监控制度，调动区队主动防范安全事故积极性，实现安全管理重心下沉，有效防范零打碎敲事故发生。
实现矿井高质量发展，必须解决三量不平衡矛盾。一是科学、合理安排矿井采掘生产布局；利用21采区回收煤柱的有利时机，对井下生产布局进行调整，通过三到四年的时间，确保矿井实现“三量平衡”；严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》及相关规定的要求，加快31采区开发，建立与之匹配的生产系统，实现采区提前投产。二是扎实推进“通风可靠，抽采达标，监控有效，管理到位”瓦斯综合治理体系的建设；坚持“先抽后采、监测监控，以风定产”的瓦斯治理方针，全面提升矿井瓦斯治理水平，有效防范和遏制瓦斯事故，保持矿井抽、掘、采有序平衡发展。三是努力提升设备管理水平。促使运输设备逐步向“机械化、自动化、智能化”转变，促进生产效率提高，减少非伤亡事故影响，确保工作面稳产高产。四是科学调整分配机制稳定抽掘采施工队伍。理顺抽掘采工资分配关系，使工资向井下苦脏累险岗位倾斜，让岗位苦、风险大、条件差的区队和岗位得到相匹配的工资待遇，力争做到“责、权、利”均衡，使一线职工招得来、留得住、干得好，为实现矿井可持续发展提供人才保障。
以较小的投入实现较高的产出，是企业的基本要求。实现高质量发展，就要在经营管理中精打细算，切实降低成本，实现效益最大化。一是强化全面预算，科学合理制定经营成本指标，形成“矿--职能部门--区队--班组”的指标分解体系，建立“个人保班组，班组保区队，区队保科室、科室保全矿”的自下而上、各负其责的责任控制体系。二是推行以成本控制为中心的《生产经营指标与工资挂钩考核办法》，构建科学的薪酬管理和经营考核体系。根据各科队业务分工不同，分别设置不同的挂钩指标与挂钩比例，实行浮动工资制，将各科队的生产经营指标完成情况不仅与单位总工资挂钩，还与科队长、支部书记的工资挂钩，严格考核，按月兑现；通过经济杠杆调动生产积极性达到控制成本的目的。三是强化预算计划的刚性执行；明确计划的“强制性、科学性、严肃性”，严控超预算和预算外支出，科学合理制定各类计划预算方案，合理控制资金计划，严格控制各类工程造价，降低成本，使计划、预算成为指导和控制生产经营的有效手段。四是严把材料投入关；本着“能自己干的工程不外委，能复用的设备不购新”的原则，对井上下的各类设备实行资源共享，在全矿范围内统一调剂，优先使用修理完好的设备。设备坚持能“自制的一律自制加工，能自修的决不外委修理”原则。五是进一步优化岗位设置；科学编制劳动用工方案，实行一专多能、一人多岗的用工制度，做到岗位精简，人员精干。加强工值考核，提高用工效率，降低用工成本。对矿内零星工程引入内部承包机制，变发工资为挣工资，变派活干为找活干，推行无人值守岗位，设备集中开停，减少人力投入。六是狠抓源头关，加强对工作面的煤质监管。强化地质预测预报，合理避开地质构造带对煤质的影响；优化放煤工艺，确保煤质均匀、稳定，提高原煤质量；进一步明确煤质主体部门责任，严格执行联质计产政策，坚持把煤质与部门、区队的工资挂钩，调动各级抓煤质的积极性。七是强化材料、配件的回收复用、修旧利废指标考核；严格交旧领新，加大回收复用、修旧利废力度；严格执行《小仓库管理规定》，坚持月检查、月评比，合理调剂使用，减少库存，降低投入。
稳妥推进，创新驱动，实现改革发展高质量。创新是第一动力。面对新时代经济变革的多变环境，面对来自国家和行业层面的安全监控升级等复杂局面和挑战，芦沟煤矿必须找准定位，创新观念，通过创新能力的集聚，推动矿井高质量发展。一是激发科技创新活力；重点围绕综采放顶煤工艺智能化转变、智能监测、防突技术攻关、底板注浆加固、软岩控制、运输系统集中控制等领域，重点培育以技术专家、技能人才为核心的技术团队，建立大师创新工作室，充分发挥“煤窑工匠”先锋带头作用，调动技术人员科技创新工作积极性。紧紧围绕生产一线解决原创研发、技术引进、小改小革中遇到的实际问题。二是开展重点科技攻关项目；紧紧依托集团公司强大的技术背景，发挥好大师创新工作室的优势，积极为安全高效开采提供理论支撑、技术支撑、设计支撑和示范支撑，不断提高智能化开采新技术、新装备的研发水平；三是继续深入开展全员创新；围绕安全生产、稳产高效、节支降耗、提高效率等方面，继续深入开展“五小”创新创效、小改小革活动，不断完善激励和转化机制，激发职工的创新才智和创造热情，进一步减轻劳动强度，减少人力投入，提高生产效率。四要持续推进岗薪制改革。认真落实集团公司选人用人管理办法，建立健全管理人员民主推荐、公开选聘、竞争上岗等制度，不断规范选人用人程序，形成管理人员能上能下的良性机制。深化用工制度改革，整顿劳动组织，优化人力资源配置，全面打通管理、技术、技能三条通道，拓宽职工成长进步空间，实现人的全面发展。深化岗薪制改革，在实践中不断完善制度，建立合理的薪酬分配制度，个人收入和风险大小、技术含量和绩效贡献、个人业绩与岗位创效硬挂钩，使主体专业技术人员的“责、权、利”趋于平衡，增强关键岗位和核心人才薪酬竞争力。
理念引导，文化引领，实现职工素质高质量。人才资源是第一资源，也是实现高质量发展中最为活跃、最为积极的因素。芦沟煤矿职工大部分是以矿井老职工为主，还有一部分是从其他单位抽调过来，近年来通过各种形式的培训学习，职工技能素质得到了一定的提升，但职工的综合素质、对企业的归属感、高技能人才的短缺成为制约企业高质量发展的瓶颈。为此，一方面充分利用集团公司机构改革减人分流和兄弟矿井资源枯竭关井闭坑契机，从集团积极引进高素质、高技能人才；另一方面进一步加大对职工的培训教育，充分调动各类人才的积极性和创造性，集广大职工的智慧和力量，实现高质量发展。一是要扎实开展好职工技能培训工作，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，狠抓培训质量、培训内容、考核奖惩等环节，真正把提高职工安全素质作为夯实安全基础、预防安全事故的根本举措，通过培训真正塑造想安全、会安全、能安全的本质安全型职工，切实提升安全生产管理水平。二是以文化引领促进干部职工综合素质提升。积极倡导“守规矩，明礼仪，懂感恩”企业文化理念。严守规矩就是全体干部职工要始终把规矩和纪律挺在前面，加强法律法规和制度学习，促进安全生产秩序规范运行。明礼仪就是让职工在工作和生活中讲究文明习惯，崇尚道德风尚；广泛开展礼仪知识讲座等活动，教育引导全体干部职工要自觉养成明礼仪、知是非的良好习惯，用自己的一言一行展示良好的企业形象。懂感恩就是广大干部职工要把感恩祖国、感恩企业等思想植根于内心深处，大力倡导“企业兴衰、责任在我”理念，始终把企业当成自己的家，把企业的事当自家的事来做，进一步培植感恩文化，通过开展“上标准岗、干标准活”宣讲活动、技术比武活动、创建“大师工作室”活动等，使以“感恩奉献”为核心的文化理念深入人心，为建设高素质干部职工队伍提供文化保障。三是加强质量管理体系建设，通过梳理工作流程、完善工作职责、规范行为标准、健全制度规范等措施，实现层级清晰、职责明确、管理到位、高效运转，逐步形成芦沟矿制度文化，为建设高素质干部职工队伍提供制度保障。
以党的建设高质量推动企业改革发展高质量
我们要切实把全面从严治党主体责任扛稳抓牢做实，把管党治党着力点聚焦到提高党的建设高质量上来，以永远在路上的执着把全面从严治党向基层延伸。一是加强党的政治建设。始终把政治建设作为党的根本性建设，把坚持党中央权威和集中统一领导作为政治建设的首要任务，牢固树立“四个意识”，严守政治纪律和政治规矩，坚持“四个服从”，落实“五个必须”，杜绝“七个有之”，确保政令畅通、令行禁止。特别是在企业改革发展过程中，要正确对待企业面临新情况、新问题，正确处理个人与组织、局部利益与整体利益的关系，自觉讲政治、顾大局，确保企业各项改革措施有效落地。二是加强党内政治生活。坚持把严肃党内政治生活作为政治建设的基本途径，严格执行《关于新形势下党内政治生活的若干准则》，不断增强党内政治生活的政治性、时代性、原则性、战斗性，维护风清气正的良好政治生态。要恪守民主集中制原则，坚持集体决策制度，完善“三重一大”决策机制。充分运用批评和自我批评武器，开展积极健康的思想斗争，在自我剖析和相互提醒中发现问题、明确方向、增进团结。三是加强党建阵地建设。依照一次规划、分期建设的原则，对标先进单位党建工作活动阵地标准，建立与芦沟煤矿发展规模相匹配的党建工作活动阵地，利用现有场地和设施设备，分步骤建成“党员活动室”、“大师工作室”；开通企业微信公众号，定期推送企业党建活动开展情况；搭建党建网络共享平台，强化党性教育培训手段；逐步形成党建阵地基本规模。四是加强基层支部建设。要持续加强基层党支部标准化建设，着力把基层党支部建成宣传党的主张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群众、推动改革发展的坚强战斗堡垒。要进一步加强基层党组织书记队伍建设，明确基层党支部书记选用标准和任职资格条件，实行基层党支部书记专业技术职务资格证和任职资格证“双证”上岗制度。积极开展党员“戴党徽、亮身份”、党员帮扶系列活动，让党员平常看得出来、关键时候站得出来；在全矿党员中开展“党员身边无违章，党员身边无事故”竞赛活动，使党员成为抓好安全的典型带动着。五是加强党员干部责任监督。严格落实全面从严治党主体责任，健全一级抓一级、层层抓落实的责任体系，做到敢抓敢管、真抓真管、长管长严，推动管党治党从宽松软走向严紧硬。深化监督执纪，聚焦选人用人、执行民主集中制、遵守政治纪律、廉洁纪律等重点，强化干部监督工作。运用好监督执纪“四种形态”层层设置防线，重点在用好第一种形态上下功夫，抓早抓小、防微杜渐。六是培养高素质的党务工作队伍。党务工作机构和人员要纳入企业管理机构和人员编制，确保党务工作人员与经营管理人员同级同酬。制定中长期党务干部队伍发展规划，建立和完善党务干部选拔使用和考核评价机制，努力建设一支数量充足、结构合理、素质优良的党务干部队伍。
第三篇：标杆矿井汇报材料最终版范文
赵固一矿开展标杆矿井汇报材料
尊敬的各位领导、专家：
大家上午好，感谢各位领导莅临我矿验收标杆矿井，在此，我代表赵固一矿全体干部员工对各位领导的到来，表示热烈欢迎！
下面，我把赵固一矿开展标杆矿井的进展及取得的成果向各位领导作一简要汇报：
一、加强领导，周密部署，大力开展标杆矿井创建工作 按照集团公司要求，我矿对标杆矿井创建活动进行了全面部署，明确了工作思路和工作目标，并于2010年3月8日以焦煤赵办字（2010）31号《关于开展“学习永煤集团、创建标杆矿井”活动的决定》下发至各单位。在定目标、定任务、定时间、定人员的基础上，将创建目标分解到机关科室、基层区队，细化到每个班组，做到了分工明确，责任到人。利用报纸、电视、宣传栏等媒体大力宣传标杆矿井创建活动的目的和意义，使每一名干部员工知标准、明职责，贯彻落实到具体行动中，有力地推进了标杆矿井创建活动，提升了企业管理水平。
二、健全考核体系，完善考核制度，争创标杆矿井。为加快标杆矿井创建，强化基层安全管理，按照集团公司《关于开展“学习永煤集团、创建标杆矿井”活动的通知》文件考核实施细则，先后建立和完善了五个考核体系，并结
合矿井自身建设，开展了一系列创建标杆矿井标准化活动。
（一）完善考核体系，扎实开展各项安全考核，确保矿井安全发展。
今年以来，在开展“双基”建设基础上，我矿先后下发了一系列考核文件，如《赵固一矿安全管理奖罚规定》、《赵固一矿安全处罚实施细则》、《关于2010年赵固一矿安全质量标准化工作安排的决定》、《关于实施安全伙伴关系的通知》、《关于实施赵固一矿2010年安全目标内部市场化管理的通知》等文件，完善了安全考核管理体系。
按照集团公司要求，今年我们重新修订和完善了“双基”考核细则，下发了焦煤赵办字(2010)38号《关于印发<赵固一矿安全质量结构工资和“双基”建设考核办法>的通知》，明确了“双基”建设工作责任，对各单位“双基”建设实行领导包保，建立健全了“双基”建设工作的领导机制。每月组织专门人员，对照区队、科室“双基”考核细则和考核办法，结合现场安全管理情况，对全矿“双基”建设工作进行严格考核，并根据考核结果兑现奖罚，全矿很快实现了由被动应付向主动工作的转变。今年1到7月份，“双基”考核得到了集团公司肯定，矿井“双基”平均得分为92.64分。
为切实搞好安全质量标准化工作，我们按照“抓系统，系统抓”的管理模式，从标准、目标、责任、措施、考核等环节入手，完善了安全质量标准化工作体系，制订了《关于2010年赵固一矿安全质量标准化工作安排的决定》等文件，并结合现场实际，不断进行补充和完善。同时明确了分管副矿长为本专业的第一责任人，并对照标准逐条逐项进行自查自纠，对查出与质量标准不符的，制定措施，落实人员，全限期整改。我们对各级安全管理人员实行了绩效考核，本着严格考核，重奖重罚的原则，实行月度和季度安全质量标准化风险抵押金制度，并根据考核结果兑现风险抵押金，形成了一级抓一级、层层抓落实的安全目标责任保证体系。其次，积极开展“精品头面”、“亮点项目”、“样板工程”、“文明线路”达标竞赛活动。先后对井下东、西翼轨道运输大巷和各采煤工作面，进行了高标准升级改造。在入井长廊、井口、井底车场、运输大巷、采掘面安装了200多幅安全质量标准化方面的牌板，在候罐室安装了50余块灯箱宣传牌板。井下机电硐室放置盆景花卉，使井下工作环境和整体面貌焕然一新。对主要运输大巷和采区运输巷道内的风水管、电缆、水沟、轨道等所有设施进行了高标准、严要求的升级。1～8月份，全矿重新吊挂电缆5500多米，风水管15000余米，整修水沟2900多米，台阶400多米，轨道5400多米。在集团公司历次检查中，综采工作面、综掘工作面均被评为优良巷道和精品工程。
今年以来，在标杆矿井创建过程中，我矿认真组织，统筹安排，在确保工程质量及安全的前提下，实现了煤巷掘进进尺626m、综采工作面月度单产25.1万吨的好成绩，刷新了煤化集团单进、单产历史记录，为标杆矿井创建夯实了基础。
（二）加大安全培训力度，规范员工操作行为 我矿一贯坚持“人是最不安全的，员工的无知、干部的无心是最大的安全隐患”的原则，以“三个创新”和“一线工作法”统领各项工作，以“43312”安全培训模式为载体，完善考核激励办法，加大学习培训力度，用员工素质的提高夯实安全基础
1、开展安全宣教坚持“四进”
为了将上级安全精神在第一时间贯彻到员工当中去，我们除了利用传统的读文件的传达方式外，不断利用新载体，创新宣教方式，开展了“进区队、进班组、进班车、进现场”的“四进”安全宣教活动，及时将安全文件精神及正、反方面案例以员工喜闻乐见的形式传达到员工当中去，力争使员工入耳、入脑、入心。截止到8月份共开展演讲38次，共有2320人次受到安全教育。
2、抽查“两述法”坚持“三不确定”
为进一步巩固“两述法”成果，有效的防范因操作失误造成的安全事故。在考核上，我们一改过去每季度在“台上”比武的方式，走进现场进行实操，并且做到了不确定时间、不确定地点、不确定人员。
由于采取了三不确定的现场“真比武”措施，员工学习“两述法”的积极性得到了有效的调动，区队在安全管理方面也尝到了甜头，使“两述法”从台上的表演真正走进了员工的生产岗位。员工完成了最初的被动接受、死记硬背到现在的积极主动、灵活运用。现在各区队根据工种特点，从实际出发、从实用出发，在补充完善内容和形式的基础上，不断推陈出新。使“两述法”更加贴近生产，更加易于操作，呈现出众多“亮点”。今年1-8月份，28个工种1506人参加了“两述法”比赛，共发放奖金48000元。
3、开展全员培训坚持“三挂钩”
我矿牢固树立“增加人不如培训人”的培训理念，将培训作为最高汇报投资。全力做好员工的岗前、岗中和转岗培训工作，并通过安全培训与“双基”考核、区队管理人员收入、员工个人收入“三挂钩”的政策，逐步走出了一条制度化、经常化、程序化、规范化、实效化的培训工作良性发展之路，员工队伍整体安全素质不断得到提高，夯实了矿井安全发展的基石。
截止2010年7月底，特种作业培训共10期16个工种合计221人；特种作业复训共24期21个工种合计378人；举办矿级技术比武3期，区队级技术比武8期，共385人参加。举办了两期安全知识竞赛，共2132人参加；共有1025人参加了抽考。总计发放奖金131200元，罚款17200元。
4、开展中层培训坚持“每月一考”
“每月一考”。我矿加大中层干部的培训力度，要求中层干部必须做到知责任、知岗位、知表率。对培训内容坚持每月考试一次。考试的重点是上级及矿下发的安全文件、“双基”知识、安全理念、内部市场化等方面的内容，监考主要由保卫、培训科科员、政工科科员、区队员工代表等组成，让员工、科员监考区队长和科长，是我们采取的提升中层管理人员素质的重要手段。就是要通过这种措施，给区队长、科长施加压力，彻底解决棚架问题。“下级考核上级”的良好氛围已经形成并被接受。
5、开展安全检查坚持“两项行动”
我们深入贯彻落实领导干部值班带班制度，坚持不能带班的领导不能当领导、答案永远在现场理念，倡导“一线工作法”。狠抓各级管理人员的值班、带班工作，具体表现为实施“零点行动”和“四盲行动”。
“零点行动”。我矿每月组织3次以上不定期“零点行动”，要求相关科室人员在夜班2:00以后入井检查领导跟班情况和“三违、三松”情况，对检查出的问题，于当天晚上7：00在矿长办公会上直接通报处理结果，在副井口大屏幕上滚动播出，在行政办公楼大厅宣传板上张贴。不但提高了处理效果，而且对井下现场的动态管理起到很大的促进作用。
“四盲行动”。根据生产情况，确定出管理人员下井少 的时间即“盲时”，管理人员很少能到达的区域即“盲点”，在盲点内进行违章作业的即“盲动”，不定期组织管理人员在“盲时”到达“盲点”检查“盲动”，减少了安全管理的“盲区”，为矿井安全生产奠定了良好基础。
（三）加强企业文化建设，开展企业文明创建 在企业经济效益不断提高，文明创建不断升级的同时，我们本着“和谐共赢”的原则，强力推进企业民主建设进程，加大生活福利设施投入，努力打造和谐文明矿区。
1、加强班子建设，促进经济发展
矿领导班子开展以学习实践科学发展观活动为载体，坚持民主集中制原则，以提高领导班子和领导干部素质、改进工作作风、突出重点工作为目标，以解决群众关心的热点、难点问题为重点，切实有效地开展了创建活动，不断加强领导班子建设，增强班子凝聚力、战斗力和创新力。完善重大决策的规则和程序，促进了决策科学化、民主化。规范了集体领导和个人分工负责制度，坚持重大决策、干部任免、重大项目安排、大额度资金使用的集体研究制度。领导班子建设的加强，为搞好安全生产提供了坚强的政治保证。
截止到目前，我矿先后组织了各单位副科级以上的管理人员参加了内部市场化、“双基”、企业理念、质量标准化的应知应会考试，对成绩优异奖励1000元，对达不到规定要求的管理人员处罚1000元，并在井口信息站大屏进行公示，以此来提高管理人员学习的积极性，为我矿打造学习型企业营造了良好的氛围。
2、加大“两堂一舍”改造力度，为员工创造和谐舒适的生活环境
我矿投入大量资金对“两堂一舍”进行改造，食堂保证了24小时供餐。对员工澡堂进行全面标准化改造和装修，配备了空调，并推进标准化管理。改善了员工住宿环境，为员工创造了良好的休息环境，使员工有充沛的精力投入到安全生产中，有力地促进了企业和谐稳定发展。
3、塑造特色企业文化，树立矿井新形象
为了给员工创造一个优美的生活环境，我矿投资230万元新购置了4辆宇通通勤班车，把班车建成了学习企业文化的阵地，将矿内新闻滚动在班车里播出；对厂区面貌进行整体改造，兴建了员工阅览室、活动室、员工运动场等，绿化、美化和亮化整个矿区，不仅为全矿员工家属休闲、娱乐营造了一个优美的环境，而且为矿山增添了一道亮丽的风景。为了全面提高员工素质，规范个人行为，树立良好的企业形象，我们印发了《赵固一矿安全文化手册》、《赵固一矿企业文化手册》、《员工统一着装规定》、成立文明纠察队，24小时巡逻，促使员工养成良好的行为规范。
三、安全管理创新
（一）光感应自动风门
为改善无压平衡风门现场应用效果，在西二轨道巷安装了自动风门，风门选自手动开关和光感应开关两种开启方式。自投入使用后，有效的提高了西二轨道的运输效率，节省了物料运输中的部分人力，减免了人工开始过程可能出现的不安全隐患，为轨道运输提供了强有力的安全保障。
（二）工作面电缆拖移装置
综采工作面设备较多、型号较大，采用移动列车集中供电，供电电缆直径较大、数量较多，随着工作面的回采推进，供电电缆需不断向前拖移，在回采速度较快时几乎每班都需要拉移电缆，传统的电缆拖移装置是在工作面推进一定距离后，用导链一次性拉移电缆。为克服传统电缆拖移装置拉移阻力大、电缆拖地的问题，采用大滑道、大滑轮，减小电缆拖移的阻力，实现了在工作面推进时电缆的及时拉移；用网片将电缆与悬吊装置固定的结构，避免了以往电缆捆扎困乱的问题，实现电缆合理有序布置，悬挂装置的及时前移，使电缆滑道具备了存储电缆的功能，避免了频繁拉移电缆。
（三）一线工作法（3+6工作法）
为响应国务院关于企业领导与工人同上同下的现场跟班带班制度和省委书记卢展工同志提出的“三具两基一抓手”要求，我矿结合自身实际情况，总结出来了一线工作管理法，即：矿长在一线带班、队长在一线指挥、工作在一线落实、问题在一线解决、经验在一线总结、作风在一线转变。
通过开展“一线工作法”以来，增强了广大领导干部的抓安全的责任意识，提高了现场的隐患整改率，进一步转变了广大干部员工的工作作风，为我矿倾力打造中原第一大矿提供了坚强的软件支持。
四、安全目标管理内部市场化
根据“抓系统、系统抓”的模式我矿将区队管理、技术人员安全管理中的事故、“三违”、隐患、基层安全管理活动四大类安全商品进行量化。对每一类商品进行分值定价，即以分值定出每个商品的价格，形成安全商品价格体系。对科室管理、技术人员业务保安中的各项安全工作直接进行定价，形成业务保安商品价格体系。
当业务范围内发生事故、隐患、“三违”时，或未按规定进行基层安全管理活动时，从100分中减去相应扣分。依据剩余的分数乘以相应的分值，对管理、技术人员进行安全目标内部市场化交易。安全商品单价＝额定个人资金÷100分×相应商品分值。
通过开展安全目标内部市场化，更好的完善了矿井“五自”管理和“系统抓、抓系统”的管理体系，提高了管理人员参与安全生产的积极性，通过安全责任主体逐级向下转移，最终确保矿井的安全发展。
站在新起点，谋求新跨越。赵固一矿正在以标杆矿井创建为契机，强力推进矿井质量标准化和“双基”建设，努力
使矿井安全管理水平再上一新台阶。广大干部员工正在以只争朝夕的紧迫感，时不我待的使命感，舍我其谁的责任感，奋力拼搏，积极进取，为实现矿井的跨越发展和集团公司“71280”及焦煤集团“双15”目标而不懈努力。
第四篇：标杆网点打造心得体会
标杆网点打造心得体会
为期5天5夜的标杆网点打造活动结束了，作为**支行的一员我经历了**支行从开始到最后达标的五天五夜，能跟团队的伙伴们一起努力，一起进步，到最后一起通过测评，一起享受成功的喜悦确实令人感慨万千。这次培训中令我印象最深的有以下几点：
一，团队的力量是无穷的。一个团队的形成是要经过磨练的，这个过程中，折射出来的就是牺牲和配合。一个团队中，必然有人在默默地牺牲，但这份付出全体队员都看在眼中，记在心里。个体的成功不是团队的成功，只有全体顺利通过才是真正的胜利，所以我们必须集思广益，用最有效率、最恰当的方式，让最后一位同事也通过测评，为了这个目标，每个人都付出了自己的努力。最后一晚总结大会上，陈迪老师宣布**支行顺利通过时，在那一刻，大家终于品尝到了胜利的喜悦。同时我们也深刻意识到，我们的成功自始至终都是我们所有队员共同努力的结果。我们是一个整体，只有相互信赖、互相支持，做好自己应该做好的每一步，才能将我们的集体打造成一个富有战斗力、执行力的团队。
二，有付出才会有收获。也许有人会说付出不一定会有收获，但我认为，如果没有真的付出就不会有新收获，就如同舍得一样，没有舍哪来的得呢？
记得开晨会的前一天，我们**支行所有员工拖着疲惫的身体开车赶回**进行晨会演练，一直排练到12点，期间大家都挺直腰板，积极配合，从没有人抱怨，大家相互支持，相互信任。我参加其中一个主题活动环节，为了能把这个环节搞好，突出亮点，我在网上搜索相关文章，再结合自身特点，等把材料整理好已经是凌晨，而当晨会顺利通过验收时的喜悦传来时，全身的疲惫就已经跑到九霄云外去了，仿佛有了还能再战500年的感觉。是啊！人需要进步，需要目标，需要不断地总结和反思，更重要的是要付出实实在在的努力。
当然，短期的培训已经结束了，但优质文明服务却从未停止过，作为一名客户经理，我在认真学习和应用了陈迪老师教授的客户经理服务流程之后，有以下感触：一: “以客户为中心”，是一切服务工作的本质要求，更是银行服务的宗旨。做好银行服务工作、取得客户的信任，良好的职业操守和过硬的专业素质是基础；细心、耐心、热心也是关键。我们经常提出要“用心服务”，讲的就是我们要贴近客户的思想，正确地理解客户的需求，客户没想到的我们要提前想到，用真心实意换取客户长期的理解和信任。更多的时候，要多换位思考，多站在客户的角度想问题，想客户所想，急客户所急。二：要主动出击，做好营销工作。作为一名客户经理，贷款以及其他产品的营销非常重要，所以要主动出击，而不能被动、机械地应付客户，在工作之余要多深入群众，多拜访客户，了解不同客户的需求与生产经营状况。不同客户的需求心理不同，要深度挖掘、动态跟踪。为客户服务除了及时、准确、到位之外，还要能激发客户需求，在办理业务过程中“见缝插针”，推销其他产品，全方位满足客户各种需求。市场是千变万化的，客户的需求也千差万别，我们在按照总行制定的流程做服务的同时，也要靠每一位员工去创造，只要我们农商行每一位员工把服务“深入人心”，不断开拓进取，一定能实现打造百年老店的宏伟目标。
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第五篇：打造精品的标杆管理20130315
打造精品的标杆管理
分类： 来源：《企业管理》 作者： 日期：2011-5-19 我要评论
文：平顶山天安煤业股份有限公司一矿
平顶山天安煤业股份有限公司一矿（简称平煤一矿）是新中国成立后我国自行设计兴建的第一座大型煤矿。作为已开采51年的国有大矿，随着多次产量跨越式发展和开采年限的增加，矿井优势资源在不断减少，各种深层次矛盾日益显现，安全生产形势日益严峻。在管理上，机构职能重叠，范围交叉，管理责权不清、流程复杂，协调成本高而管理效率低。面对这一形势，平煤一矿的决策者经过认真调研分析，一致认为，必须彻底更新观念，提高认识，运用人本管理、系统管理、标杆管理等措施，结合企业特点，主动拉高标杆，创新以安全质量标准化精细管理为基础，以提升人员素质、行为流程、操作标准和工程质量为载体，以层次化管理、精细化考核、本质安全化操作为手段，分步构建实施覆盖煤矿生产经营管理全流程的标杆管理体系。
树人员素质标杆，创新人本管理
1、选树理念实践群，打造员工素质标杆
平煤一矿将质量标准化工作视为煤矿的“基础工程”、是“生命工程”、是“效益工程”，“只有不到位的管理，没有抓不好的”、“的管理零距离”、“安全零隐患”等新理念。通过解析理念，分别找出模范实践理念的典型人物，选树为标杆，将抽象的理念用真实的、熟悉的人来诠释，用职工身边的人教育、激励职工，通过典型的实例引导、启迪员工。平煤一矿大力推行自主安全管理，打造本质安全人、安全岗。本质安全人就是想安全、能安全、会安全的人。首先在职工观念上树立“一切事故都是可防可控”新理念，把“人人都是安全员、处处都是安全岗”安全精细管理理念强化宣灌，使安全理念成为全体员工的自觉组织和行
导向，用“家庭幸福、亲人放心”的安全激励引导员工想安全。
平煤一矿采取重点工种和特殊工作员工脱产培训，作业区队搞好业余培训，推行“每日
一题、每周一课，每月一考”等学习制度，丰富员工安全作业知识、操作经验和熟练技能。
2、推行首席员工制，创新激励机制
平煤一矿首推“首席员工制”，进一步激活各类员工创新力。从实施人才强企和科技兴矿战略着手，成立人才建设领导小组，研究制定了《平煤一矿关于加强专业技术及管理人才队伍建设的实施意见》和《特聘首席员工管理办法》，建立人才引进、分类管理、评价聘用、考核激励等管理制度，推行以贡献大小为依据的奖励制、专业技术管理津贴制、首席员工特聘制、技术工作等级制、高层次急需紧缺人才特殊激励五种激励措施，选树管理、操作、技术方面优秀员工为首席管理者、首席技师、首席工程师，动态考核，充分调动了广大科技人员科研攻关、技术创新的主动性和积极性。
3、建立素质培训基地，构建技术革新平台
平煤一矿先后投资1600多万元，建成国家三级煤矿安全培训基地，配备现代的电子信息化教学教室和综采综掘、机电运输等专业操作实习基地，并建有专门“职工学习室”和“科技阅览室”，选派47名知识面广、业务精通，实践经验丰富的专业优秀教师，专门从事职工岗位技能培训，确保教堂培训质量。建立《科研项目管理制度》和《科技创新成果评选奖励制度》、《科技人员交流合作制度》等一系列行之有效的科研管理激励机制，科研投入占销售收入的3.5%。
平煤一矿每季度征集一次合理化建议和科技创新成果，评选群众性“五小”创新成果，并及时表彰奖励，两年来员工提供合理化建议8400多条，被采纳1120条，创新“五小”成果128项，有效解决矿井生产经营过程中的一系列技术难题，通过素质基地和科技创新平台的有效运用，克服制约矿井安全生产的瓶颈。
2007年，全矿共完成矿级科技成果132项，集团公司级以上科技成果14项，4个重大项目研究成果。全矿科技人员共撰写科技论文53篇；完成省、市级以上现代管理成果3项；科技和管理创新成果的应用与推广，年平均增效4000多万元。
树行为管理标杆，规范现场流程管理
1、推行准军事化管理，规范操作行为
平煤一矿以服从和执行为基点，制订并实施《准军事化管理条例》，推行准军事化管理。对全矿员工进行脱产军训，像军人服从“命令”一样，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行。通过日考核、周讲评，员工养成了上标准岗，干标准活，整理、清洁、素养、准时、标准化、安全的行为规范。
全员推行手指口述、岗位系统描述安全操作法，打造本质安全岗。本质安全岗就是岗位
无隐患，操作无失误，管理无缺陷的岗位。制定下发了《关于推行手指口述工作的安排意见》，职能部门每月对现场检查考核，奖优罚劣，确保效果。
2、实施全过程标杆式走动管理
平煤一矿大力推行“严管干部”和“走动管理”精细管理理念，在干部管理中实行《干部绩效考核实施》和《干部下井带班制度》，并量化安全管理、生产管理、经营管理、质量控制等标准制度体系，建立完善以岗位责任制为核心的安监制度，包括劳动纪律、行为规范、现场监管等20项现场流程标杆管理内容，从工序、措施规范的严格执行，全面规范班组职工行为，使每道工序、每个环节都符合质量标准化本质要求，做到事事处处有人把关，台台件件达标，工作执行有标准，任务落实有考核，考核结果有奖罚；制定规范的“质量保证手册”和“程序控制”文件，实行“矿级领导包保头面”的层次管理，逐级负责；“区科干部”专业交叉、区域承包，“生产区队”走动管理、巡回检查等管理模式，使安全生产不留死角、不留空档。
3、实施现场督察，规范监督检查行为
平煤一矿为保证各项制度有效执行，制定和实施干部《无为问责，有错追究》的责任追究制度，不打招呼进行现场督察，查处不作为行为，严格执行“五个到位”（安全措施到位、现场管理到位、干部带班到位、监督检查到位、责任追究到位）。
树精品质量达标标杆，建精品工程
1、精细达标标准，实现静态达标
平煤一矿推行层次化管理，引入“全员安全风险低押机制”，把全员的安全生产责任串在一起，建立健全“矿、区（科）、队、班组”四个层次的本质安全管理体系，明确各级安全管理责任和权力。明确矿长、书记的决策指导责任；分管领导的组织实施和直接指标责任；科队长的安排、检查、落实责任；业务部门的业务保安责任；跟班队干和安全员的现场监护责任；班组长的现场指标和安全第一责任；现场操作工人的个体防范、自主保安、互联保责任；安监部门的监督考核责任。将安全质量结构工资量化到各管理层、执行层和操作层的每一个环节、每一个岗位、每一个工种，构建全方位立体化的责任保障网络，井下区队长每月安全抵押金单项达2000元，作业工的抵押金每月为1000元，发生违章及事故，从抵押金中扣除相应数额，形成员工利益与安全质量共同体。
平煤一矿精品工作面由矿级初评，集团公司认定，超过标准的上调出煤或标准进尺合格比率的10%，并在此基础上，由各单位向矿自主申报精品示范面，由矿检查验收授牌，达到示范面标准的区队可获得2-10万元的奖励。采用旬检、动态抽查和月底总评相结合进行考
核，规定全月工资总额的20%作为质量达标工资参与工资分配。
2、精准流程管理，实现动态达标
平煤一矿精细管理的大流程就是按生产工序排列，将精品工程创建分为掘进施工、工作面安装、工作面回撤三大流程，要求每一道流程都必须一步到位不返工，流程之间逐级实行“三保承诺”（保工期、保质量、保赔付），无论哪道流程何时发现质量问题，都要逆向逐级追溯到责任区队、班组及职工。
平煤一矿大力推行“工程质量终身负责制”，严把采掘头面工程移交质量关口，源头杜绝安全隐患。
每旬由质量办牵头，组织安检及各业务部门进行工程质量验收，现场评分，现场签字，月底按照“334”（上、中、下旬得分所占）标准总评奖罚。同时不定期组织人员深入到规划达标点，动态监督施工单位的工程质量，排查安全质量隐患，对于重大安全隐患上矿早调会、矿安办会通报，及时给予平衡解决。
3、完善保障机制，确保常态达标
一是建立完善激励约束机制。平煤一矿提高安全质量工资在结构工资中的比重，安全、质量工资金各占总工资的20%，安全行为养成占10%。对于按规划建成质量标准化精品示范采掘头面，足额发放质量工资的同时，并对单位奖励20000元，对所在单位队长、支部书记每人奖励2000元，对区长、总支书记、业务科室科长、战线副总每人奖励500元；反之，对不按时达标或不能动态保持的，按照标准扣单位一定比例的质量工资，再对单位、队长、支部书记等相应罚款。
二是建立完善“互检机制”，严把工序质量和工程质量验收。每月月底由质量办牵头组织同专业的“三大员”开展“互检、互查、互学”活动，按照“不照顾、不迁就、不讲客观原因、不搞下不为例”四不原则，推行安全联保“网络式”管理，推行质量终身负责制。
三是建立全方位隐患排查机制。平煤一矿实行“6+1”小分队（六条线+党员安全岗）夜班巡查制度，对查出重大隐患赋予小分队“停头”、“停面”权、对区队班子诫免权。实行领导干部星期
六、星期天48小时“双值班”制度。执行基层区队“党政工三职”凌晨巡岗制度，实行班前、班中、班后汇报。
四是健全技术和资金投入保障机制。引入价值工程，对开拓设计实行“论证”，对技术参数的提供和确定实行“签字制”和“追究制”，保证设计论证流程规范，符合实际，经济可靠。随着生产条件变差，逐步加大质量标准化投入。
树经营效益标杆，精益成本管控
1、推行目标成本全面预算管理
平煤一矿按照“集中管理，统一核算，分层控制”的内控原则，“以销定，以产定耗，以购定资”贯穿于全面预算管理体系，根据预算责任目标，对预算责任主体的成本、费用进行源头控制；强化现金流动监控，规范预算分析，及时纠正偏差；结合经营实际，严格审批程序，审慎预算调整，形成全面、系统的立体预算模式和分析控制体系。
2、分类细化实施内部市场化运作
平煤一矿出台《内部市场化运作方案及规范》，建立成本、费用及利润三大责任中心，实施“三级管理核算”，即矿对三大中心的核算管理为一级核算，对各生产经营单位的核算管理为二级核算，对班组、车间直至个人的核算管理为三级核算；辅以内部精益管理系统，日清月结到区队、班组和个人。
3、完善内部调控机制，整合价值管理流程
平煤一矿组织专人梳理、归纳、规范各项管理流程，明确以矿长为总负责，副矿长、三总师分工协作的生产管理流程、技术管理流程，细化配套的人力资源管理流程、计划管理流程、质量管理、财务资金管理流程、项目工程管理流程、安全监督管理流程、经营管理等流程；完善资金、财务、资产管理、人力资源管理、经营管理等各项内控制度；修订出台全员安全生产风险抵押、区域化联责管理、干部经营绩效薪酬考核、井下物流配送等操作办法。
4、强化现场经营管理，优化资源系统配置
煤矿矿经营的重点在现场管理。生产现场实施区域化管理，责任到人，对回收困难的地段实施盯岗作业，根据现场情况，及时和施工单位进行沟通，采取得力措施，搞好超前管理工作，减少物资丢失，减少浪费。抓好品种煤生产销售工作。在确保路用煤正常发运的同时，积极生产销售煤泥、块煤等，实现提质增收和产销平衡，煤质管理在集团公司质量标准化检查中名列前茅。实施“井下物流配送”，有效降低了库存，减少了物资中转和跑、冒、滴、漏，使吨煤消耗一直在集团公司保持较低水平。
5、考核经营绩效，实施精确信息管理
2006年，平煤一矿与高校合作开发煤矿精益管理信息系统，整合各方面信息资源，以信息流带动人流、物流、资金流。通过实施编码管理，开发一矿内部市场核算软件，使整个核算过程和成本管理逐步实现网络化控制。
树精细管理标杆，打造组织激励体系
平煤一矿围绕对各类人员标杆管理过程和成效的考核，打造组织激励体系，确保标杆管理实施的制度化、规范化、程序化，提升标杆管理的执行力。
1、“五好一体化”标杆考核班子
考核内容包括“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”型领导班子建设，队伍建设、工作机制创新规范、发展业绩和群众反映。考核的范围为全矿88个总支、支部。其中11个总支与所属单位进行挂钩考核；考核的方法坚持“月自检、季考核、年总评”的原则，实行区队自检和矿、区（队）、班组三级考核的办法。
2、“效能”标杆考核机关
考核机关采取部门员工自评和分管领导审核相结合，量化考核和民主评议相结合，月度考核和累计考核相结合的办法。每月评出三个优秀部门、三个最差部门，依据考核结果，部门全部人员的资金分别上浮或下降50%；累计六次被评为最差的，取消部门和工作人员参加各类先进的评选资格。
3、“业绩”标杆考核经营者
考核经营负责人采取资产经营目标责任制，分类奖励。包括目标奖励制、自主经营制、台阶奖励制等。
4、“巡查”标杆考核基层管理者
在基层矿井和生产一线，积极实施“走动式管理”，基层干部逐级走动巡查。当班考核，当日公布。
5、“效果”标杆考核操作者
按照4E标准，推行自主管理。在落实操作任务过程中，推行A、B、C三卡管理法。A卡由员工根据当班作业情况，对照6项20要素行为规范自评打分，然后由班组长审定得分。B卡由班组长负责记载整个班组的工作情况与班组成员的考核情况；C卡由区队（科室）当日或当月的全部工作情况。
平煤一矿实施的以建设精品矿井为目标的标杆管理，实现了执行、监督、考核三者有机统一和闭合循环，将质量标准化由井下向进上延伸，由生产向生产延伸，由工程质量向工作质量延伸，实现了“人、机、环境” 和谐的“本质安全型、资源节约型、管理效益型、科技创新型、和谐发展型”精品矿井建设目标。
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