组织承诺研究综述

第一篇：组织承诺研究综述

组织承诺研究综述：基于前因变量和后果变量的角度

摘要：组织承诺作为影响员工工作绩效进而影响组织绩效的一个因素，其前因变量是进一步研究的基础。企业要发现并利用组织承诺的前因变量，从而发展员工的组织承诺，以便更好的提高公司绩效。

关键词：组织承诺，前因变量，组织承诺是组织行为学研究中一个重要的领域，近年来作为影响员工工作绩效的一个因素被广泛研究。目前国内外研究者对组织承诺的研究主要集中在以下几个方面：组织承诺的界定、结构、前因变量与结果变量、形成过程与测量工具等（谢智红，2009）。

本文主要是在现有研究的大量文献中总结组织承诺的前因变量，为今后将组织承诺作为中介变量等的研究提供基础。

一 组织承诺的含义

组织承诺这个主题早在20世纪60-70年代就开始受到社会科学和管理学领域的研究者广泛的关注。最早提出组织承诺的是Becker（1960，他认为员工对组织的投入越多，就越不愿意离开组织，因为一旦离开，就会损失各种福利。而Porter, Steers, Mowday 和Boulian(1976)的研究认为，组织承诺绝非是经济上的原因，而是员工对组织的一种感情依赖，也就是个人对特定组织的认同和参与的相对程度（Mowday, Steers, Porter1979）。Cook&Wall(1980)认为组织承诺由认同、投入和对组织的忠诚三个部分构成。国内学者刘小平和王重鸣（2004）对不同文化下企业员工组织承诺概念进行了调查研究，提出组织承诺是指员工对自己所在企业在思想上、感情上和心理上的认同和投入，愿意承担作为企业的一员所涉及的各种责任和义务。简单地说，组织承诺就是指个人对组织的参与、忠诚和认同，而且是一个多维概念，包括情感承诺、规范承诺和联系承诺三个维度（Meyer & Allen,1984）。这些界定实质上表明组织承诺是员工对所在组织的特定态度与行为表现的有机结合（谢智红，2009）。

二 组织承诺的前因变量和后果变量

通过对国内外文献的研读分析发现，关于组织承诺的研究很多都是探讨其前因变量和后果变量，以及在此基础上讨论其作为某两个变量的中介变量。

1.组织承诺的前因变量

由于组织承诺的多维度性，影响组织承诺的因素有很多，大致可以分为三大类，即个人因素、工作因素和组织因素。个人因素包括性别、年龄、学历、婚姻状况等。工作因素包括工作

挑战性、工作自主性、工作技能、角色模糊等。组织因素包括组织支持感、组织政策公平感、组织信任感、组织氛围、组织文化等（谢智红，2009）。当员工进入组织后，经历心理契约的缔造过程，对组织产生的情感、组织制度、工作环境、人际氛围、领导方式、薪酬体系等都被认为是组织承诺的前因变量（张博然，2009）。

工作满意度和组织承诺一样，在近几年人力资源管理、组织行为学、心理学等领域的热点话题，而关于组织承诺与工作满意度之间关系的研究成果认为员工的工作满意度与组织承诺有密切的关系，并呈正相关（Yousef, 2002;Kuokkanen Leino, 2003;Rayton, 2006）。工作满意度通过中介变量组织信任对组织承诺产生间接影响（凌玲，申鹏2009）。相当多的研究表明，在不同的组合和文化中，变革型领导风格与员工组织承诺成正相关关系（Avolio et al., 2004;

Chen,2002;Bycio, Hackett & Allen, 1995）。Podsakoff, Tudor, Grover and Huber,在1984年提出，权变性奖励对组织承诺有积极影响。魏峰和李秀娟在2008年在大量研究的基础上提出了积极建设型领导与下属组织承诺正相关，消极建设型领导与下属组织承诺负相关，而领导下属交换对积极建设型领导、消极建设型领导与下属组织承诺的关系产生中介作用。还有大量的研究证明，感觉自己被授权的员工更有可能向其所在的组织报以更高的承诺（Avolio et al., 2004;Liden, Wayne & Sparrowe, 2000;Kirkman & Rosen, 1999;Spreizer, 1995;Thomas et al.,1990）。根据国内外已有的研究成果，结合我国国有企业的实际情况文本选择了3个变量作为组织承诺的前因变量：制度约束、上级行为、企业发展前景（叶任荪，王玉芹，林泽炎，2005）。

2.组织承诺的后果变量

张博然（2009）认为，在组织承诺产生的结果方面，在态度上，影响员工的工作积极性；在行为上，影响员工的缺勤率、离职率和怠工行为等；在结果上，影响员工的绩效水平。目前，大量国内外现有研究认为组织承诺能够提高员工的工作绩效进而提高组织绩效。Yui-Tim Wong等（2002）研究发现，情感承诺与工作绩效、个人角色行为和工作满意度相关。另外，大量研究也表明员工具有较高的组织承诺与员工退缩行为负相关。如Konovsky & Cropanzano(1991)的研究发现，组织承诺与离职意向和实际离职行为存在负相关。叶任荪，王玉芹，林泽炎（2005）指出员工具有较高的组织承诺能够降低员工离职率。Cheng等（2003）在中国文化背景下研究了组织承诺对满意感和工作转换一项有显著的影响。另外，目前大量组织公民行为的研究成果都认为组织承诺对组织公民行为有显著影响。William, Anderson, Shore, Wayne, 苏方国和赵曙明的研究结果均认为组织承诺对组织公民行为有预测作用。

三 结论

本文从组织承诺的前因变量和后果变量的角度探讨了组织承诺的研究成果，一方面是为了学习前人总结的经验；另一方面是为了由此出发继续探索组织承诺在当今企业发展中的重要作

用，一来完善理论，二来将理论更好的应用于实践。在未来的研究中，可以继续探讨组织承诺在跨文化过程中对企业发展产生的影响，为目前国内外企业并购之后的员工管理、企业跨国跨文化发展之路提供理论基础。

参考文献：

[1] Becker, H.Notes on the concept of commitment J.American journal of Sociology 1960 66:32-42 转自TayyabS.& TariqN.Development of an indigenous organizational commitment questionnaire J.Pakistan Journal of Psychological Research 2001 16:31-47.[2]Mathews,B.P.& Shepherd J.L.Dimensionality of Cook and Wall's 1980 British Organizational Commitment scale [J].Journal of Occupational and Organizational Psychology 2002 75:369–375.[3]Mowday, R.T.Porter, I.M., & Steers, R.M.Employee-organization linkages:The psychology of commitment, absenteeism, andturnover [J].NY:AcademicPress,1982:27.[4]Cook,J.&Wall,T.New work attitude measures of trust,organizational commitment and personal need non-fulfillment[J].Journal of Occupational Psychology,1980, 53:39-52.

第二篇：组织承诺的案例分析

14工商管理B班郑秀贵

14031255 组织承诺案例分析

组织承诺也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺是用于反映员工与组织之间的心理契约。一个企业的组织承诺对于其发展有着重要的意义。例如优秀的绩效、低离职率和低缺勤率，这就是组织承诺与所期望的结果之间存在正相关关系。

在我们生活中，也会有自己所感受到的一个组织承诺的重要性。我记得去年去海底捞吃火锅，被他们的服务所惊呆了，服务员的态度非常好，好像店里的每个服务员都把海底捞当成是自己家开的店一样，拼命地在工作。我很好奇，是什么动力让他们的员工这么努力工作的，回来之后查了一些信息，原来海底捞是有一种很好的组织承诺。

1：和谐的员工关系构建主要有两块基石，一个是平等，另一个就是尊重，打造平等、相互尊重的工作氛围，让员工找到了归属感，这体现的是一种感情承诺。2：深度的员工关怀建设。海底捞的离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？通过访谈，我们知道这是由海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。海底捞是有专门的相关规定的：“必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻双方都在海底捞工作的，还必须考虑配备一个单独房间”。而且，据了解海底捞还为每套员工宿舍装上了可以上网的电脑，目的是减少员工外出上网可能带来的风险。给优秀员工寄“养老保险”，让优秀员工的孩子上学，设立医疗基金。这些都是一种持续承诺，为海底捞发展打下了美好前景。3：海底捞也会对员工的工作进行绩效考核，组织对员工贯彻“顾客第一”原则，让员工时刻有一种观念和规范，这是一种良好的规范承诺。

对于组织承诺，我自己也是亲身感受到，记得高三毕业的暑假，我到一个小工厂工作，当时需要回校填志愿，然而我向老板请了几天假，老板答应了。在我填志愿回来后，老板也是很关心我的情况，在工作也是很肯定我的能力，这让我对组织产生了一种归属感，这让我日后更加认真地完成自己的工作，这也是组织承诺的一种体现。

第三篇：组织承诺 职业承诺与人才流失管理

组织承诺 职业承诺与人才流失管理

一、人才流失的重新认识

1.人才流失管理的目的是“企业能力”的保留

人才流失是当今企业面临的普遍问题，国企、外企和民营企业都不同程度地存在着这个问题，但相对而言，国有企业和民营企业的人才流失情况更加突出。事实上，某企业在人才流出的同时，也在引进了从其他企业流出的人才。这表明，企业在采取措施留住人才的同时，还应建立良好的机制吸引人才加盟，人才流失管理的实质是“人才流动”的动态管理，旨在建立“引进”与“流出”之间的动态平衡，以保证有足够的“企业能力”实现企业的战略目标。

2.企业应认识到流失人才的积极作用

几乎所有的关于人才流失的讨论都涉及其对企业运作的消极影响，但忽视了流出去的人对企业的积极作用。部分出去的员工可能对原来所就职的企业有很深的感情，由于其他原因离开公司，这部分员工会在行业内正面宣传原工作单位的价值观与企业理念，从而提高了企业的品牌知名度与美誉度，他们“流而不失”，是企业重要的社会资源，有些流出去的员工又流

回原企业，继续成为企业的核心力量。

3.人才流失原因的复杂性一些市场调查(特别是网上调查)表明，导致人才流失的第一大原因是薪酬。基于这个结果，企业往往把提高薪酬作为人才吸引与保留的主要手段。然而，人才流失原因的是非常复杂的。研究表明，管理层的流动与基层员工流动的原因不同，中低层与高层管理人员流动的原因不同：除了薪酬，更高的职位、工作的挑战性、职业生涯的规划、公司的人文环境以及企业的价值观都对员工流失产生影响，不同类型员工的流失是不同因素

综合作用的结果。

二、组织承诺、职业承诺的涵义及对人才流失管理的启发

组织承诺指组织成员对该组织的承诺。自Becker 1960年提出关于组织承诺的“单边投入理论”以来，学者们从不同的角度对组织承诺的涵义进行了重新界定。Mowday等人(1979)、Porter和Buchanan(1979)从员工对组织的感情角度定义组织承诺，认为组织承诺是员工对组织的一种感情依赖，以及员工对组织的肯定性的内在倾向。Wiener(1980)用认同过程理论解释组织承诺，认为组织承诺是由于内化的行为规范的压力而使员工的行为符合组织的目标和利益要求。目前被大多数人所接受的关于组织承诺涵义的阐述是Allen和Meyer在1990

年提出的三维结构模式，即组织承诺有三种形式：感情承诺、继续承诺和规范承诺，这个模

式已被很多实证研究结果所验证。

在三维结构模式中，感情承诺是员工对组织的一种肯定性的心理倾向，它表现为员工对组织价值观的认同以及自愿为组织做出贡献的心理。感情承诺高的员工对组织非常忠诚且工作积极努力，他们以成为组织的一员感到自豪，努力工作不是为了得到物资利益的满足，而是处于对组织的认同和感情。继续承诺指员工担心离开组织会失去一些有价值的东西(如高工资、组织内的人际关系与资历等)而不得不留在组织中，它多与个人的物资利益直接挂钩，带有明显的交易色彩。规范承诺指员工对组织的责任感和对工作、组织尽自己应尽的责任与义务。实证研究显示，继续承诺与员工离职有一定程度的相关性，但感情承诺与工作变换及工作变换意向相关性最显著，影响感情承诺的因素从强到弱依次为：工作特征、领导与成员的关系、角色特征、组织结构特征、个体特征。总之组织承诺越高，员工离职意愿越低。

职业承诺指个人出于对某个职业的喜爱与认同而愿意从事该职业并甘愿付出时间与精力的程度，它与个体特征密切相关。与组织承诺相比较，职业承诺则超越了组织的边界，职业承诺高的员工认为组织为其提供的职业发展路径比单一的加薪更有价值，员工对职业的忠诚高于对某个企业的忠诚。研究表明，组织承诺与职业承诺是相互关联的，两者表现出较高的正相关。因此，员工的去留是由组织承诺与职业承诺共同作用的结果。组织承诺与职业承诺的涵义对企业如何管理人才流失的启发是：

1、管理人才流失的关键是提高员工的组织承诺与职业承诺。

2、鲜明的企业文化、价值观和经营理念是强化组织承诺的基础。

3、个体特征在组织承诺与职业承诺中都扮演着重要的角色，企业在人才流失的管理上要考虑员工与企业的匹配。下文将以组织承诺与职业承诺为基础探讨企业如何管理人才流失问题。

三、基于组织承诺与职业承诺提升人才流失管理策略

1.建立人才动态管理系统

人才流动不可避免，为了保证实现其战略目标所需的人力资源，企业需要建立人才的动态管理系统，系统由“合适”人才的引进、人才的职业发展与流出人才联系三部分构成。出于对感情承诺与人才流失强正相关的考虑，企业对人才的管理应从人才引进着手，企业可以运用人力资源测评手段对应聘人员的素质进行全面测试，不仅要考察他们从事某岗位的能力，更重要的是要测评出他们是否认同企业的核心价值观和经营理念，员工工作能力可以通过培训获得，但要改变他们对企业的价值观的态度是非常困难的，所谓“合适”人才，首先是要对企业价值观认可的人，其次是个体自身的特质与能力要与组织的需求相匹配。由于员工对职业的忠诚度高于对某个组织的忠诚度，组织对员工职业发展的支持非常重要，因此人才引进后，企业还要考虑他们的职业发展。具体而言，企业应以人力资源测评与员工的兴趣爱好为

基础，为每个员工制定职业生涯规划，并以此为依据为员工提供配套的人力资源开发与培训项目，提高他们的职业发展能力。如果员工由于各种原因离开公司，公司应把他们当成公司重要的社会资本并保持与他们的联系，使他们做到“流而不失”。“合适”人才的引进、人才的职业发展与流出人才联系三方面相互作用，共同组成了企业人才动态管理系统。

2.制定并实施科学合理的人力资源管理政策

与上述人才管理动态管理系统相配套，人力资源管理政策(如绩效考核、晋升政策、培训政策、薪酬和福利政策等)的制定与实施也应以组织承诺与职业承诺的提高为导向。为此，企业绩效考核必须体现公平、公开和公正的原则，职务晋升要以员工的绩效考核为基础，同时也要结合员工的职业生涯发展方案。在培训方面，企业应充分考虑员工的职业发展需求，为员工提供技术与管理等方面的培训计划与方案。本文认为，员工对某种职业或某个企业表现出“忠诚”的背后是“价值或利益的实现”。离开了价值的实现，忠诚随之消失，员工会转向能给他们带来价值或利益的其他企业或职业。价值或利益包括物质和非物质的内容，物资利益体现在企业提供给员工的薪酬和福利，是继续承诺的最直接的表现。值得注意的是，薪酬和福利政策对感情承诺也有很大影响，某企业所提供的薪酬和福利水平在行业中所处的位置以及与竞争对手相比较的结果，折射出企业对员工工作业绩的认可程度，会影响员工对企业价值观的理解与认识。非物资内容主要指企业能提供员工的职业发展空间，以管理人员为例，它表现为企业给他们多大范围的授权，调配企业资源的数量与范围是衡量管理人员自我实现的重要标志。企业人力资源管理政策的制定与实施应充分考虑员工物资与非物资的双重需求，帮助员工实现自我，从而提高员工的组织承诺与职业承诺，形成企业与员工利益共同

体，以减少优秀员工的流失。

3.加强企业文化建设与推广，建立企业磁铁效应

企业文化反映了企业的核心价值观和经营理念，优秀的企业文化不仅有助于激发员工的工作激情，使员工为实现企业战略目标而努力工作，还能加速组织同化的过程，很难想象一个没有企业精神和厚实文化底蕴的企业能在激烈的竞争中持续发展。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟，同时也充当着优秀员工保留的强有力工具，员工对企业感情承诺的高低取决与对企业文化的认可程度。世界上广受尊重的大公司为了获得实现战略目标所需的人才优势，无不注重企业文化的建设。以惠普公司为例，该公司以客户满意、员工如意、股东受益为出发点，形成一整套指导员工工作的是非标准和行为准则，并使之成为全体员工共事的价值观，共同打造以人为本、互助合作、竞争双赢的团队精神，使惠普文化成为企业持续发展的坚强动力，成为惠普公司实现在多变的环境中持续发展的重要保证。在经济全球化的背景下，优秀企业文化的建设应从对人与知识的尊重着手，为人才提供优良的工作环境，同时提倡创新精神，推出企业追求卓越的宗旨和理念，并在企业内外进行大力宣传与推广。优秀企业文化的建设与推广将企业打造成一块磁铁，将优秀人才聚集在它的周围。

参考文献：

1.饶文靖、视，点新闻：《如何看待人才“流失”》，《人民日报》，2004年1月30日第五版。

2.Mowday R T，Steers R M & Porter L M(1979)，The Measurement of Organizational

Commitment.Joumal of Vocational Behavior.Vol 14：224-247.3.Allen N J & Meyer J P(1990)，The Measurement and Antecedents of affective，Continuace and Normative Commitment to the Organization.Journal of Occupational

Psychology.Vol 63：1-18.

第四篇：施工组织计划及服务承诺

施工组织计划及服务承诺

主要内容应包括：

1、谈判供应商完整的工程质量管理体系；

2、对本次投标项目具体的施工组织（施工方案、施工工艺、施工管理、进度计划、文明施工及环境保护措施、安全管理措施、工程质量承诺等）。

工程合同工期总日历天数：_90天。

三、工程概述：湛江市高级技工学校围墙总长448.17米，高1.8米，Ф16方钢栏杆，栏杆油防锈漆一遍，油醇酸磁漆二遍；每隔4米采用 C25成孔灌注混凝土桩，捣制C25混凝土柱，露出地面基础梁及柱四周贴黄色文化石，约2187.59元/米。

湛江市建筑工程集团公司

第五篇：组织研究——苹果公司（定稿）

组织社会学之

——苹果王国是如何成就的引言：

1，苹果股份有限公司，是电子科技技术产品中的龙头老大，已经以其巨大的实力成就了一个苹果王国。而这必定有其完备的组织形式为基础，所以本论文以此为基点，对苹果股份公司的组织形式做出探讨。

2，本学期经过学习组织社会学，受益匪浅，并特别关注课堂上社会组织与经济学的关系。为更多的补充社会学知识，于图书馆参阅《组织社会学十讲》，《组织社会学》等书，更希望能将不仅以社会组织的思维也以经济的思维对苹果企业的组织形式做出探讨。

论文摘要：人们对苹果产品的追捧有一方面是建立在组织内部声誉制度之上的，还是相对比较理性的。苹果公司的成功与其独特的外部组织环境分不开，更离不开适合苹果企业发展的经营与管理战略，以及其组织形式。苹果要进行相应的改革，以实现组织的可持续性发展。

关键词：声誉制度外部环境领导乔布斯组织的可持续发展

一：苹果企业发展状况

苹果公司，原称苹果电脑公司，由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日创立，其总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺。核心业务是电子科技产品。在高科技企业中以创新而闻名。苹果公司在发展过程中经历了创业阶段，惨怛经营阶段，后乔布斯阶段，现在由蒂姆.库克接任。

并且，据有关资料显示，2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。截止到6月25日，苹果现金及有价证券达到762亿美元，8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司，成为一个不折不扣的苹果王国。

其实，对于无数追求时尚的年轻人来说，iphone不再仅仅是一部手机，ipad也不再仅仅是一台平板电脑，苹果的产品意味着潮流，意味着时尚，意味着一种潮流时尚的生活。人们对它的痴迷已经达到了狂热的态度。就拿今年的Iphone 4s来说，首发当日，很多“果粉”在商店彻夜排队，最终很多商店当天供不应求。

因为苹果产品代表的是品牌，象征的是地位。

而这些现象用组织社会学的来说，可以用声誉制度的角度来解释

二：组织内部声誉制度

首先，据笔者看来，大多数人对苹果产品的狂热追捧与中国的“导师崇拜”是有些相似的。因为他们的这种行为都建立在社会承认的基础之上，是为广泛的社会群体所接受的。而社会学家对于声誉的解释则是声誉是社会承认逻辑的产物，如果行为，产品或者制度是在理性自然的基础上得到承认，他们的合法性就越强，他们越容易得到社会承认，就越可能的到更高的声誉。

所以笔者认为，大多数人对于苹果产品的追捧则是建立在这种组织内部声誉制度基础之上的，是经过比较理性的思考的。在整个的商家与消费这的组织中，声誉等于信息，地位等

于信息。但在市场上，信息并不是完备的，鉴别信息真伪的标准也不一定是准确的，所以消费者是属于被动的一方。在这种情况下，消费者依靠的只有是为大众所承认的信息。声誉与威望则是他们信任的，认为是合理的，或者是值得称颂的，更是他们所依赖的。

所以，苹果公司最成功的地方就在于，它经过这几十年的发展，苹果的产品已经形成了一个品牌，在人们心中建立了一个不可撼动的地位，已经得到了众多消费者的敬意与承认。

由上分析原因：一个企业组织的成功离不开它的外部环境。对于苹果公司来说，苹果不仅适应了它所在的环境，更是以其强大的力量改变了这个环境，甚至整个世界。

三：组织外部环境

曾经有人这样说：乔布斯可以改变整个世界，但却改变不了中国。笔者认为这句话是有一定道理的，苹果企业的成功与其外部环境是离不开的。首先就一般环境而言，苹果企业的选择从一开始就是正确的，它把发展方向定在具有无限潜力的高端电子科技产品上，整个社会与科技的发展潮流。这一点，我不作过多的论述。因为真正关键的因素在于其不同的工作环境。组织社会上解释工作环境体现在四个方面：政府，顾客，竞争者，供应者。下面我们将一一论述

苹果企业面对着特殊的工作环境，首先它基本上是处于一个高度竞争，高度自由化的市场，企业的发展拥有更多的自主权，不会受到政府更多的控制。并且，美国的社会是多民族的，文化更是多元化的，拥有很深厚的的创新氛围，这一点苹果企业前总裁乔布斯更是将创新奉为至高无上的理念，甚至坚持近乎偏执的创新理念，以给苹果不断注入新的源泉。同时，竞争者也是一个组织者所要面临的的一部分。最有力的事实莫过与2011年10月份的苹果公司控诉三星侵犯电容式多点触控技术的专利权，要求三星在澳大利亚的禁售。苹果致力于维护其专利，这给了它更多的竞争优势。最后，苹果坚持产品的人性化设计，它将人的需求放在第一位，自然而然的，顾客也将其放在第一位。

当然，拥有良好的环境给了得天独厚的优势，同样英明的决策与管理机制又将苹果公司推向另外一个高度。

四：决策与管理机制

提到决策与管理，就不得不提到一个人，乔布斯。乔布斯是最初的苹果公司的创立者，却在一次由于内部冲突中被赶出苹果。十年之后，当苹果面临巨大危机时，乔布斯又受命于危难之间，并最终带领苹果公司进入一个新的巅峰。

首先，就乔布斯的公司组织整体管理方式而言，他遵循弹性控制的原则，即通过社会或者组织认可的观念或者意识形态，对组织成员实行的一种非强制力的控制。他一直追求完美，追求创新，并将这两种元素渗透到整个苹果公司的企业文化里面。

其次，在对产品的要求上，乔布斯偏执创新，他将旧式战略真正贯彻于数字世界之中，采用高度聚焦的产品战略，严格的控制过程，突破时的创新和持续的市场营销。而且这种创新不仅仅体现在对硬件和系统的机制要求上，连外观设计也要精益求精。

对于在人才方面，乔布斯更是一个理性的的领导，一个具有权威性的领导。他费最有价值的时间做最重要的事。他花费大量时间去找寻最优秀的人才，并组成最优秀的创新团队。并且注重与创新队员之间的沟通，给他们充分的自由，而事实证明，他们的创新团队是值得的。

但是，无论苹果企业现在时多么得成功，它总会遇到一些问题。就当乔布斯宣布辞职的消息传出后，苹果股价约下跌高达7%。虽然第二天有所反弹，但是不可否认的是，苹果企业也确实面临着一些问题，需要进行相应的改革。

五：组织的局限性与可持续发展

组织在建立后，就应保持相对的稳定性，又必须适时的改善，以适应自身的发展。因为当环境条件发生变化时，现存的制度就会无力以昂贵的代价来换取组织内部的变革以适应新的环境。这使组织内部出现危机，并且，当组织在社会结构中的地位越重要，这种阻碍作用更为明显。

苹果企业现在也遇到这种状况，并且苹果高层也意识到这个问题。如产品目前还不够开放，市场份额不多，以及面临更加激烈的竞争环境。

但是，组织的发展是通过一定的主观努力，是可以达到可持续性的。为提高整个企业组织的效率，降低成本，在微观上可以选择暂时的效率损失和低层次上的组织的自生自灭，以换取宏观上组织可持续发展的增强。

所以，苹果可以采取适当的降低价格，降低控制欲，提高授权税等方式以确保整个苹果企业组织的可持续发展。

六，结语

总之，苹果公司取得的成就是令世人瞩目的，它只是一个高科技公司，但当我们将其一层层的解剖来看，里面聚集着错综复杂的关系，但却是合理的，合法的，有效率的，有组织的。而正是这些不可或缺的元素为苹果王国的成功奠定了坚实的基础！

主要参考文献：刘祖云等著：《组织社会学》中国审计出版社 2002年第一次版 周雪光著：《组织社会学十讲》社会科学文献出版社2003年12月版

王咏刚：《乔布斯传：神一样的的传奇》上海财经大学出版社2011年8月版